降低成本措施精品(七篇)

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篇(1)

【關(guān)鍵詞】降低成本；措施

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著國家投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全國建筑市場競爭愈演愈烈，全行業(yè)進(jìn)入了微利時代。因此，要想立足于建筑行業(yè)，關(guān)鍵在于如何把成本降低到最滿意的程度。我認(rèn)為，降低工程成本關(guān)鍵在于事前計劃、事中控制、事后分析。

事前計劃準(zhǔn)備

在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，選定先進(jìn)的施工方案，選好合理的材料商和供應(yīng)商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。

制定先進(jìn)可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施

施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)器、工具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就不同，所需機(jī)器、工具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮。可以同時制定幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟(jì)的一個。同時擬定經(jīng)濟(jì)可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。為保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)并取得預(yù)期效果，工程技術(shù)人員、材料員、現(xiàn)場管理人員應(yīng)明確分工。形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。

2、組織簽訂合理的分包合同與材料合同

分包合同與材料合同的簽訂應(yīng)通過公開招標(biāo)投標(biāo)的方式選擇合格的分包商和材料供應(yīng)商，并確定合同價格、質(zhì)量要求及工期等主要內(nèi)容。招標(biāo)投標(biāo)工作應(yīng)本著公開公正的原則進(jìn)行，由公司經(jīng)理組織經(jīng)營、工程、材料、財務(wù)及項目經(jīng)理等有關(guān)人員，組建招標(biāo)小組，首先對分包商和材料供應(yīng)商的資格進(jìn)行審核合格后，再進(jìn)行發(fā)標(biāo)；按照規(guī)定的招標(biāo)程序和和評標(biāo)方式選擇最合理分包商和材料供應(yīng)商，最終以合理的價格、優(yōu)良的質(zhì)量、適當(dāng)?shù)墓て诘群贤瑑?nèi)容為依據(jù)，由公司經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。評標(biāo)工作由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組全體成員參加，不搞一人說了算，并且必須有層層審批手續(xù)。同時，還應(yīng)建立的檔案，以選擇最合理的分包商和材料商，從而達(dá)到控制支出的目的。

3、做好項目成本計劃

成本計劃是項目實(shí)施之前所做的成本管理準(zhǔn)備活動，是項目管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標(biāo)成本。公司應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進(jìn)度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點(diǎn)和目標(biāo)利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目經(jīng)理部人員和施工人員無論在工程進(jìn)行到何種進(jìn)度，都能事前清楚知道自己的目標(biāo)成本，以便采取相應(yīng)手段控制成本。

事中實(shí)施控制

在項目施工過程中，按照所選的技術(shù)方案，嚴(yán)格按照成本計劃進(jìn)行實(shí)施和控制，包括對生產(chǎn)資料費(fèi)的控制，人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費(fèi)用控制等內(nèi)容。

降級材料成本

（1）推行三級收料及限額領(lǐng)料

在工程建設(shè)過程中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達(dá)70%左右，而且有較大的節(jié)約潛力，往往在其它成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補(bǔ)。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧氣、乙炔氣、鋸、砂輪片等。對施工主要材料實(shí)行限額發(fā)料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔(dān)，從施工作業(yè)隊的結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了損失浪費(fèi)。

推行限額發(fā)料，首先要合理確定應(yīng)發(fā)數(shù)量，這種數(shù)量的確定可以是以國家或地區(qū)定額管理部門測定的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，也可以是施工作業(yè)對與項目定額員共同測算并經(jīng)雙方確認(rèn)的數(shù)據(jù)，總之，要經(jīng)過雙方的確認(rèn)。其次，是要推行三級收料，三級收料是限額發(fā)料的一個重要環(huán)節(jié)，是施工作業(yè)隊對項目部采購材料的數(shù)量給予確認(rèn)的過程。所謂三級收料，就是由收料員清點(diǎn)數(shù)量，記錄簽字，其次是材料部門的收料員清點(diǎn)數(shù)量，驗(yàn)收登記，再由施工作業(yè)隊清點(diǎn)并確認(rèn)。如發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或過剩時，由材料部門解決。應(yīng)發(fā)數(shù)量及實(shí)發(fā)數(shù)量確定后，待施工作業(yè)隊施工完畢，對其實(shí)際使用數(shù)量再次確認(rèn)后，即可實(shí)行獎罰兌現(xiàn)。

通過限額發(fā)料、三級收料的辦法不僅可以控制收發(fā)料中的“缺斤少兩”的現(xiàn)象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）、組織材料合理進(jìn)出場

一個項目往往需要上百種材料，所以合理安排材料進(jìn)出場的時間特別重要。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計劃，并確定好材料的進(jìn)出場時間。因?yàn)槿绻M(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用，需要重新訂貨而增加成本；若材料進(jìn)場太晚，不但影響進(jìn)度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。其次應(yīng)把好材料領(lǐng)用關(guān)和投料關(guān)，降低材料損耗率。材料的損耗由于品種、數(shù)量、鋪設(shè)的位置不同，其損耗也不一樣。為了降低損耗，項目經(jīng)理應(yīng)組織工程師和造價工程師，根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況與分包商確定一個合理損耗率由其包干使用，超額扣工程款。這樣讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。

節(jié)約現(xiàn)場管理費(fèi)

施工項目現(xiàn)場管理費(fèi)包括臨時設(shè)施費(fèi)和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)兩項內(nèi)容，此兩項費(fèi)用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產(chǎn)期長，少則幾個月，多則一、兩年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)字。一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟(jì)適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)的管理，應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實(shí)施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進(jìn)行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進(jìn)；三是建立QC小組，促進(jìn)管理水平不斷提高，減少管理費(fèi)用支出。

事后分析總結(jié)

事后分析是下一個循環(huán)周期事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎(chǔ)上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補(bǔ)充，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。

1、根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責(zé)任部室、相關(guān)部室、責(zé)任人員、相關(guān)人員及施工作業(yè)隊進(jìn)行考核?？己说闹攸c(diǎn)是完成工作量、材料、人工費(fèi)及機(jī)械使用費(fèi)四大指標(biāo)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

及時進(jìn)行竣工總成本結(jié)算

工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應(yīng)組織有關(guān)人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機(jī)械，辭退不再需要的人員，支付應(yīng)付的費(fèi)用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費(fèi)在內(nèi)的各種費(fèi)用。同時由于參加施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失。因此，應(yīng)根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結(jié)算，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目的成本管理工作，總結(jié)其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進(jìn)行獎懲。

篇(2)

關(guān)鍵詞：項目成本 ；材料費(fèi) ；措施

中圖分類號： TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

成本控制是所有公司所面臨的一個重要課題。在當(dāng)今建筑市場競爭日益激烈的情況下，在工程項目中，一般的利潤能在 30% 就算高值了。那么在實(shí)際的過程中，如何降低建筑工程施工的材料成本，如何提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，就成為大多數(shù)企業(yè)研究的重要課題。從一方面來講，如果一味的追求用最好的材料，就會讓預(yù)算額大幅度的增加，從而增添企業(yè)的負(fù)擔(dān) ；另一方面，如果一味的降低成本，又有難以保證企業(yè)施工質(zhì)量的嫌疑。這一矛盾在大多數(shù)企業(yè)中都存在，因此也是亟待解決的。下面就來分別談?wù)勂髽I(yè)在建筑施工工程中應(yīng)該如何降低材料成本。

1 項目成本管理程序網(wǎng)絡(luò)

成本的管理程序網(wǎng)絡(luò)分為前中后三個部分。前主要包括預(yù)算的部分，中主要包括施工的部分，后則為實(shí)際的成本。為了在整個工程施工中節(jié)約材料，我們一定要對成本管理的三個部分分別進(jìn)行管理，這樣才能有效的降低材料成本。首先，在施工預(yù)算部分。我們要對施工情況作詳細(xì)的調(diào)研，然后通過實(shí)際情況做出相應(yīng)的施工結(jié)構(gòu)圖（。在此，一定要注重施工圖的正確性，避免不必要的浪費(fèi)。）在編制預(yù)算的過程中，要嚴(yán)格的按施工結(jié)構(gòu)圖來操作，初步估算出工程費(fèi)用。接著，在施工過程中。施工方要嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，避免由于疏忽造成工程返工從而浪費(fèi)材料。并且，在施工過程中，要與設(shè)計人員保持聯(lián)系，看根據(jù)實(shí)際的情況，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整結(jié)構(gòu)，以減少工程用料。在工程料的采買上也要嚴(yán)格遵循招投標(biāo)制度，以免出現(xiàn)損公肥私的現(xiàn)象。最后，在工程驗(yàn)收階段，要嚴(yán)格按照原有預(yù)算和結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行核對，即使出現(xiàn)超支，也能馬上知道問題出在什么地方，以便于同樣的問題不會重復(fù)發(fā)生。

2 加強(qiáng)施工管理，提高施工組織水平

隨著科技的不斷進(jìn)步和發(fā)展，建筑業(yè)也正開始一場新的技術(shù)革命。所以，我們在正確的選擇施工方案，合理的布置施工現(xiàn)場后，應(yīng)不斷的引進(jìn)先進(jìn)的施工方法和施工工藝，不斷提高施工的現(xiàn)代化水平。這樣看，表面上可能是超出企業(yè)的預(yù)算，但從長遠(yuǎn)來講，有利于企業(yè)在市場競爭中勝出。國外企業(yè)對現(xiàn)代化設(shè)備的采用意識要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，首先，由于我們受封建傳統(tǒng)意識和人多力量大問題的影響，許多企業(yè)認(rèn)為，花幾百萬去買個設(shè)備還不如多雇傭幾個工人，到時同樣可以完成工程。而國外則不然，有長期的人員勞動力缺乏，國外企業(yè)則更注重機(jī)械的使用。另一方面從施工效果來講，機(jī)械的施工效果肯定是人力無法比擬的。而當(dāng)前，市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的今天，現(xiàn)代化設(shè)備和施工手段的采用將會極大的增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

制定好一個完善的經(jīng)濟(jì)成本控制體系，切實(shí)抓好工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，將成本管理體系具體落實(shí)到施工項目的各個環(huán)節(jié)中對施工成本的控制有著舉足輕重的作用。工程管理人員可以從建筑工程施工的特點(diǎn)，施工方案的選擇等方面減少工程施工成本的投入。

3 加強(qiáng)技術(shù)管理，提高工程質(zhì)量

研究并推廣新技術(shù)、新工藝、新機(jī)械及其他技術(shù)革新措施，制訂并貫徹降低成本的技術(shù)措施，提高經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)施工過程的技術(shù)質(zhì)量檢查力度，提高工程質(zhì)量，避免返工損失。另外，工人的熟練程度和經(jīng)驗(yàn)也是值得考慮的。許多長時間從事建筑的工人師傅們都具有比較可取的實(shí)地經(jīng)驗(yàn)，如果經(jīng)考察可取，則可大膽使用，這樣，將大大增加施工的進(jìn)度。在許多施工方中，工人的來源大多為農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移，這樣，工人的質(zhì)量也就可想而知，所以，在管理工程中，就需要大量的招收工程技術(shù)人員，并鼓勵農(nóng)民工通過自我提升的方式來提高自己的水平。在施工的閑暇時期，要組織工人們學(xué)習(xí)新的技術(shù)，新工藝，培養(yǎng)更多的掌握新機(jī)械設(shè)備的人才，以便減少資源的浪費(fèi)。

4 加強(qiáng)勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)率

工人是工程項目過程中不可缺少的一環(huán)，而工人的穩(wěn)定和積極性使靠合理的工資和獎勵制度來實(shí)現(xiàn)的，所以在日常管理中我們要注重工人們學(xué)術(shù)水平和操作熟練程度的培養(yǎng)，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，提高工作效率，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例，以便于真正的節(jié)約成本，提高效益。另外，在工人工作過程中，要善于獎勵那些應(yīng)用實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)改革創(chuàng)新的工人，提升他們的待遇，使工人們有一種公司為我，我為公司的強(qiáng)有力的競爭意識。

5 加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理，提高機(jī)械使用率

建筑工程項目施工過程中，要運(yùn)用到多種類型的成本較高的機(jī)械設(shè)備。建筑企業(yè)一方面應(yīng)該加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備費(fèi)用投入的管理，通過嚴(yán)格的控制和管理機(jī)械設(shè)備的使用，減少機(jī)械設(shè)備的更新和維修次數(shù)。另一方面，建筑公司要按照合理的比例對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行承包。在公司機(jī)械設(shè)備配備充足的情況下，可以通過租賃制的方式，實(shí)現(xiàn)機(jī)械的使用價值。另外，在使用過程中，企業(yè)要嚴(yán)格按照操作規(guī)范進(jìn)行操作，并定期維修保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備，保證機(jī)械設(shè)備的利用率。

機(jī)械設(shè)備是施工方的有力助手，沒有了機(jī)械，一切將困難開展，而機(jī)械設(shè)備的真確使用、保養(yǎng)和維修，則是企業(yè)又一個重要的任務(wù)。在施工過程中，我們要不斷的降低成本，對機(jī)械設(shè)備的使用也是要經(jīng)常注意的。許多情況下，我們都會看到工地里一片狼藉，而設(shè)備更是陳舊不堪，經(jīng)常是正在施工機(jī)器就壞了，其結(jié)構(gòu)嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度。所以，在日常管理中，我們一定要注意機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)，不能用時想起，不用則棄之不理。這樣才能有效的延長機(jī)械的使用壽命，從而更大限度的降低成本。

6 加強(qiáng)材料管理，節(jié)約材料費(fèi)用

改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用，合理存放現(xiàn)場材料，有計劃、有組織地分批進(jìn)場，避免和減少二次搬運(yùn)，嚴(yán)格材料進(jìn)場驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度，制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。建筑材料的管理主要可以分為如下內(nèi)容。首先，編制預(yù)算，即處理好施工過程中所需要的生產(chǎn)任務(wù)和設(shè)備及各種物資。其次，加強(qiáng)預(yù)算定額控制，防止不必要的浪費(fèi)和資源消耗。最后，建立材料驗(yàn)收、倉儲管理等核算制度。推行節(jié)約與綜合利用等制度，以方便企業(yè)在施工過程中減少消耗。

7 加強(qiáng)費(fèi)用管理，節(jié)約施工管理費(fèi)

受科層制的影響，各個部門都有人滿為患的現(xiàn)象。在企業(yè)中，科層組織從高層到低層構(gòu)成一個權(quán)力序列，最高權(quán)力來自企業(yè)的資本所有權(quán)，以下權(quán)力逐漸由上級委托?？茖拥淖罱K決策權(quán)，集中于權(quán)力的頂層。系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)力自上而下逐級遞減，高層控制低層。在管理科層制度的指導(dǎo)下，許多企業(yè)到造成了前臺工人減少，后臺領(lǐng)導(dǎo)偏多的現(xiàn)象，這樣不僅耗費(fèi)了大量的企業(yè)開支，同時也不利于激勵基層工人的積極性。所以，精減管理機(jī)構(gòu)，減少管理層次，壓縮非生產(chǎn)人員，實(shí)行定額管理，制訂費(fèi)用分項、分部門的定額指標(biāo)，有計劃地控制各項費(fèi)用開支也是企業(yè)要考慮的一個重要問題?？傊?，成本控制是企業(yè)全體人員應(yīng)盡的義務(wù)和責(zé)任，要想實(shí)現(xiàn)這一任務(wù)和目標(biāo)，企業(yè)就要從預(yù)算、施工、總結(jié)三個過程中加強(qiáng)管理，在材料來源上加強(qiáng)管理，在施工技術(shù)上加強(qiáng)管理，在工人激勵上下功夫，不斷的提升自己的技術(shù)空間和現(xiàn)代化水平，這樣才能使企業(yè)在建筑業(yè)這樣的市場競爭的大潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 單麗暉 . 現(xiàn)代企業(yè)成本管理的問題及對策 . 中國民營科技與經(jīng)濟(jì) ,2007 年版 , 第 9 頁

[2] 萬壽義 . 現(xiàn)代企業(yè)成本管理的研究 . 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 ,2007年

篇(3)

將降低成本作為成本管理的目標(biāo)本身并沒有錯誤，但成本管理目標(biāo)不只是降低成本。從戰(zhàn)略角度，將成本管理目標(biāo)過分集中于成本降低方面不能夠滿足管理理論和管理實(shí)務(wù)發(fā)展的實(shí)際。確定成本管理目標(biāo)，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認(rèn)識成本問題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實(shí)施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。成本與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本的變動有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。這如同會計中的配比原則，單純地考察收入或成本沒有實(shí)際意義，重要的是將收入與成本配比起來考察利潤。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮其對收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來進(jìn)行考察。

成本與各因素之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，使得判斷成本的標(biāo)準(zhǔn)由于考慮問題的角度和觀察問題的視角不同而有所不同。條件不同，觀察問題的角度不同，成本管理的日標(biāo)就有所不同。概括起來，成本管理過程中的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個問題：

1、降低成本

在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)：第一，是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內(nèi)容。第二，是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方一面。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當(dāng)成本降低到這些條件許可的極限時，進(jìn)一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個最低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)實(shí)際消耗接近這一標(biāo)準(zhǔn)時，進(jìn)一步的努力也難以使材料成本進(jìn)一步降低。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進(jìn)一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如通過采用新的技術(shù)設(shè)各、新的工藝過程、新的產(chǎn)品設(shè)計、新的材料等，使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善，為成本的進(jìn)一步降低提供新的前提，使原來難以降低的成本在新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低。

2、通過成本管理增加企業(yè)的利潤

降低成本司以增加企業(yè)的利潤，但在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過增加成本以獲取其他的競爭利益。當(dāng)成本變動與其他相關(guān)因素的變動相互關(guān)聯(lián)時，如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間做出權(quán)衡取舍，是成本管理無法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。成本的變動往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴(kuò)大市場份額等對成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤。

3、配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢

篇(4)

關(guān)鍵詞戰(zhàn)略；成本；成本管理；成本控制

戰(zhàn)略成本管理的理論和方法正在發(fā)展探討過程之中，其基本理論問題還有待進(jìn)一步研究。本文試圖從企業(yè)競爭戰(zhàn)略角度對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本涵義、基本目標(biāo)、基本思想和方法措施體系作些探討。

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

戰(zhàn)略是對全局的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導(dǎo)全局的計劃和策略。戰(zhàn)略一經(jīng)確定，將在相當(dāng)長的時期內(nèi)對未來整體格局的發(fā)展演變起指導(dǎo)作用。在管理理論中，由于對戰(zhàn)略解釋的側(cè)重點(diǎn)不同，企業(yè)戰(zhàn)略理論可以歸納為競爭戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。競爭戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，代表人物是哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（michaele.porter），其所著《競爭戰(zhàn)略》（1980年）和《競爭優(yōu)勢》（1985年）兩書已成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。書中所提出的通用競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略已經(jīng)成為競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典理論。資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計劃資源的配置，以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一觀點(diǎn)的核心是資源配置。目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略的主題是確定和實(shí)施企業(yè)的長期目的和目標(biāo)，認(rèn)為戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計劃所構(gòu)成的一種模式。按照戰(zhàn)略的本義來判斷，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的上述三類觀點(diǎn)只是這些觀點(diǎn)分別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略的不同側(cè)重點(diǎn)，相互之間并無本質(zhì)的差別。在激烈競爭環(huán)境條件下，能否取得競爭優(yōu)勢關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，取得競爭優(yōu)勢是影響企業(yè)全局發(fā)展的最核心的問題，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)自然是確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)競爭的強(qiáng)度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競爭均勢已經(jīng)形成，競爭者相互都無法擊敗競爭對手時，勵精圖治，積蓄力量，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。在此之時，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)向根據(jù)外部環(huán)境的變化合理配置企業(yè)資源，謀求企業(yè)資源的有效利用方面。確定和實(shí)施企業(yè)的長期目的和目標(biāo)離不開對競爭發(fā)展態(tài)勢的判斷和對企業(yè)資源配置的考慮，目標(biāo)戰(zhàn)略理論只是抽象掉競爭重點(diǎn)或資源利用重點(diǎn)等具體情形而對企業(yè)戰(zhàn)略所作的抽象。它們的共同特質(zhì)是都沒有脫離戰(zhàn)略的一般涵義。正因如此，在管理領(lǐng)域，一般將戰(zhàn)略理解為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的方法，一個單位所應(yīng)用的戰(zhàn)略是為使該單位的技能和資源與在外部環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的機(jī)會相適應(yīng)所作的謀劃。

戰(zhàn)略成本管理包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。前者是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側(cè)面，后者是在前者的基礎(chǔ)上為了提高成本管理的有效性而對成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。

競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)戰(zhàn)略中的成本問題作了有效的說明。按照波特的理論，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略三種。在波特的三個基本戰(zhàn)略中，有一個半戰(zhàn)略是以成本領(lǐng)先為基礎(chǔ)的。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場競爭參與者中成本最低者，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是以成本戰(zhàn)略作為企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細(xì)分市場的成本行為中挖掘差異，尋求其目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，而差異聚集戰(zhàn)略則是開發(fā)細(xì)分市場上客戶的特殊需要，追求其目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略中的成本聚集戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種低成本戰(zhàn)略，針對廣設(shè)目標(biāo)的競爭對手在細(xì)分市場上滿足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競爭措施。如果一個企業(yè)能夠在其目標(biāo)市場上獲得持久的成本領(lǐng)先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略的企業(yè)也不排斥成本戰(zhàn)略的重要性。差異化式戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨(dú)樹一幟，以便增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力。實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要支付額外的成本，這種成本有時很昂貴。要想獲取有別于競爭對手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價。判斷差異化戰(zhàn)略成敗的標(biāo)志之一是實(shí)現(xiàn)差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過降低不影響產(chǎn)品性能的成本，力圖保持與競爭對手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。這一原理可以同樣適用于實(shí)施差異聚集戰(zhàn)略的企業(yè)。

從競爭戰(zhàn)略理論分析可以得出的基本結(jié)論是，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過程中需要考慮的重點(diǎn)問題。如何利用成本戰(zhàn)略為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是成本管理的重要內(nèi)容，構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。

與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的另一問題是實(shí)施成本控制的戰(zhàn)略。成本控制戰(zhàn)略以成本管理過程為軸心展開，強(qiáng)調(diào)的是成本控制措施的構(gòu)造與選擇。價值鏈分析、作業(yè)成本管理、成本規(guī)劃與設(shè)計等具有長期成本降低措施成份，帶有對成本管理的具體戰(zhàn)略進(jìn)行選擇的傾向。這個層面是成本管理的戰(zhàn)略旨在構(gòu)造一個基礎(chǔ)寬廣的、具有長期性持續(xù)效應(yīng)的降低成本的措施體系，以期在此基礎(chǔ)上，通過一系列成本管理方法的應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供保障?，F(xiàn)代成本管理不僅要有取得成本優(yōu)勢的明確的戰(zhàn)略思想，還需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略措施。

二、戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)規(guī)范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標(biāo)，特別是成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，還不是一個明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對成本管理目標(biāo)的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現(xiàn)為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標(biāo)并沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本。這種觀點(diǎn)將成本管理過程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過程。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，將實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以既定條件為前提的，除此之外，還應(yīng)該通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經(jīng)提出，降低成本的根本途徑是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。日本學(xué)者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點(diǎn)的思路，他認(rèn)為，企業(yè)存在兩種成本結(jié)構(gòu)的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；（2）已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過“技術(shù)選擇”來降低成本；對于已經(jīng)達(dá)到成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)則無能為力，因而還必須借助于知識創(chuàng)造或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，應(yīng)根據(jù)需要伴隨著成本降低的技術(shù)。一般而言，這種觀點(diǎn)對成本管理的功能做了較為廣義的理解。

篇(5)

摘 要 成本是指為了達(dá)到特定目的失去或放棄的資源。而成本管理，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本管理主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本管理過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。本文主要從成本分類、成本降低的原則和方法方面進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞 成本 企業(yè) 降低

成本是指為了達(dá)到特定目的失去或放棄的資源。而成本管理，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本管理主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本管理過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。在一個企業(yè)的發(fā)展中，成本管理水平的高低是起直接作用的，它決定著企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱，在企業(yè)財務(wù)管理中處于極其重要的地位。

一、成本的分類

1.成本按經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分為：外購材料、外購動力、工資、折舊費(fèi)、稅金等類別；這種分類也叫費(fèi)用要素分類，可以用來分析企業(yè)耗費(fèi)的結(jié)構(gòu)與水平。這點(diǎn)在我們企業(yè)成本核算的輔助核算中都已經(jīng)有所體現(xiàn)。

2.成本按經(jīng)濟(jì)用途分為：直接材料、直接人工、燃料和動力、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等分類；這種分類有利于成本的計劃、控制和考核。

3.成本按轉(zhuǎn)為費(fèi)用的方式分為：產(chǎn)品成本和期間成本。

4.成本按計入成本對象的方式分為：直接成本和間接成本。

以上成本的分類，可以幫助企業(yè)從不同角度分析產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)與比例，對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，同時能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑。

二、成本降低

1.成本降低的定義

成本降低是指為不斷降低成本而做出的努力。競爭對手的不斷改進(jìn)和提高，促使每個企業(yè)要為提高業(yè)績而不斷降低成本，進(jìn)行不斷的努力。在這里需要指出的是質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本降低是質(zhì)量控制下的成本降低。

2.成本降低的原則

（1）以顧客為中心。顧客就是上帝，顧客需要什么時間交貨、有什么質(zhì)量要求、成本要多高等，企業(yè)要做到快、好、便宜。其中質(zhì)量是重中之重。

（2）成本降低應(yīng)體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程、全方位。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開發(fā)、設(shè)計、營銷、配送、售后服務(wù)等成本；降低成本不僅指降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本，還包括管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用的降低。所以成本降低是全過程、全方位的不能顧此失彼。

（3）成本降低主要是降低單位成本。由于總成本的增減與生能力利用率大小有關(guān)，所以我們所指的成本降低是指降低產(chǎn)品的單位成本。

（4）成本降低要靠自身的力量降低成本。企業(yè)成本降低主要是在技術(shù)、流程等方面挖掘潛力，而不能依賴稅收減少等方面降低成本。

（5）降低成本要持之以恒。降低成本不是頭腦發(fā)熱，一時而為之，應(yīng)該是企業(yè)管理中的主題，要堅持不懈。成本本降低是永無止境，是永無終點(diǎn)的；成本降低應(yīng)該跑在企業(yè)最前頭，必須跑得最快，沒有進(jìn)步就等于退步。

3.成本降低的途徑

科學(xué)地組織實(shí)施成本管理，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本降低的主要途徑是：

（1）開發(fā)新產(chǎn)品或者改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、功能創(chuàng)新，與其他同類產(chǎn)品形成差異，這種方法提高了產(chǎn)品的功能成本比率。

（2）通過改善制造技術(shù)降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)技術(shù)改造和提高工人操作技術(shù)的熟練程度。這種方法可以降低直接材料、直接人工、電等。提高工人操作技術(shù)的熟練程度，可以提高工作效率，提高機(jī)器設(shè)備的使用壽命，延長機(jī)器設(shè)備的使用年限，減少維修費(fèi)用，降低廢品率，從而達(dá)到降低成本的作用。

（3）采用先進(jìn)的設(shè)備和材料。先進(jìn)的設(shè)備和材料，可以提高產(chǎn)品的合格率，并且提高產(chǎn)品的性能。從而降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

（4）作業(yè)成本法，它著眼于成本動因，依照資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。作業(yè)分為兩類：一類是增加價值的作業(yè)，一類是不增加價值的作業(yè)。主要是從管理的角度去探索成本降低的潛力，通過重組生產(chǎn)流程等，避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達(dá)到降低成本的目的。在成本管理水平不斷提高的情況下，逐步尋求從根本上避免不必要成本的發(fā)生。

（5）不留死角，消除一切浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)遵循經(jīng)濟(jì)原則、因地制宜原則、全員參加原則、領(lǐng)導(dǎo)推動原則來降低成本；主要靠全體員工的共同努力，要求全體員工發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神，全體員工自覺的進(jìn)行自主管理，注重操作細(xì)節(jié)，消除一切無效勞動和浪費(fèi)。

篇(6)

關(guān)鍵詞：海洋石油工程 降低成本 措施

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）10（a）-0107-01

隨著中國石油行業(yè)的不斷發(fā)展，我國本著走出去的原則向海外開辟市場，海洋石油工程的發(fā)展成為必然趨勢。眾所周知，各種項目管理模式都有其優(yōu)勢和弊端，必須根據(jù)海洋石油工程項目的特點(diǎn)，選取合適的項目管理模式，才能獲得良好的收益、達(dá)到良好的管理效果。成本管理是影響海洋石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要因素，如何在確保項目質(zhì)量的前提下降低成本支出是海洋石油工程管理工作的重點(diǎn)。

1 分析我國海洋石油工程項目管理的情況

現(xiàn)階段，我國的海洋石油工程管理多為參照借鑒國外的管理模式和做法，以滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。由于受到多重因素影響，與成熟的管理團(tuán)隊相比，我國的海洋石油工程項目管理還不夠?qū)I(yè)、有差距。我國的項目管理處在亟待提升的狀態(tài)，某些企業(yè)一味引進(jìn)國外的管理模式，沒有從本國的國情及實(shí)際情況入手，如此再好的管理模式也發(fā)揮不了應(yīng)有的效應(yīng)。隨著我國社會的不斷發(fā)展和進(jìn)步，某些企業(yè)開始進(jìn)行海洋石油工程管理新模式的探索。由于海洋石油工程項目具有高技術(shù)、高風(fēng)險等特點(diǎn)，因此在工程項目管理上也面臨著更大的挑戰(zhàn)，海洋石油工程項目管理的好壞在一定程度上影響著該工程的成本支出，決定著這項工程是否可以節(jié)約成本資源，能否在發(fā)揮最佳效益的狀態(tài)下順利完工。

2 海洋石油工程項目成本管理的目的和作用

在確保海洋石油工程建設(shè)項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用全體員工，對項目實(shí)施的各個環(huán)節(jié)、各個階段進(jìn)行合理、規(guī)范的管理，確保運(yùn)用最小的資金耗費(fèi)獲取最佳的工程效益，這是工程建設(shè)項目進(jìn)行成本管理的目標(biāo)。成本管理是投資方進(jìn)行管理的重要組成部分，科學(xué)、合理的成本管理模式，不僅可以提升產(chǎn)出、減少支出，也可以改善企業(yè)的管理辦法，有效提升投資方管理能力和水平。由于項目管理存在一定的不確定性因素，投資方在項目管理上就要對工程的成本加以預(yù)算、控制，便于工程實(shí)施的時候及時發(fā)現(xiàn)偏差，快速提出解決辦法，保障項目成本可以回歸正軌。

3 有效降低海洋石油工程項目成本的措施

3.1 創(chuàng)建科學(xué)制度，加大設(shè)計單位對成本負(fù)責(zé)的辦法

依據(jù)石油建造項目中標(biāo)的合同要求，公司可以對投標(biāo)報價加以調(diào)整，制作出項目的合理預(yù)算。在這個預(yù)算執(zhí)行的過程中，項目經(jīng)理對其執(zhí)行情況負(fù)主要責(zé)任，項目經(jīng)理進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)是設(shè)計單位。設(shè)計單位必須對成本預(yù)算中的材料費(fèi)用負(fù)責(zé)，在確保建造質(zhì)量的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮設(shè)計單位的龍頭作用，采用費(fèi)用限額制度，靈活進(jìn)行費(fèi)用的管理。

3.2 合理控制項目消耗費(fèi)用，有效降低成本

海洋石油建造項目的各種費(fèi)用不包括鋼材，其它材料大約占據(jù)制造成本的25%左右，合理的掌控各項費(fèi)用支出情況可以有效降低成本。可以制定不同費(fèi)用的指標(biāo)，科學(xué)對建造項目進(jìn)行預(yù)算，為降低費(fèi)用打下牢固的基礎(chǔ)。此外也可以通過如下措施控制、降低成本（1）加強(qiáng)對設(shè)備類的采購管理，在采購方式上首選招標(biāo)，引入競爭機(jī)制，合理控制或減少單一來源采辦，通過招標(biāo)，拓寬選擇范圍，充分發(fā)揮競爭性在效益效率方面的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⒓谢少?，進(jìn)而降低成本。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行批復(fù)的采購策略與采購計劃，從采購的源頭對質(zhì)量、性能、價格進(jìn)行把關(guān)，確保質(zhì)優(yōu)價廉。但有時由于計劃性不強(qiáng)，單個采辦包規(guī)模不夠大，對市場吸引力不強(qiáng)，導(dǎo)致不能提高競爭議價能力，因此要杜絕臨時性采購和無計劃采購行為。

（3）在產(chǎn)量目標(biāo)的驅(qū)動下，海洋石油工程建設(shè)項目的數(shù)量呈逐年增長態(tài)勢，建設(shè)速度也越來越快，這樣就對資源整合，挖潛增效提出了新的要求。對于共性采辦項目，如易耗料服務(wù)類合同，可以采用招標(biāo)方式進(jìn)行等質(zhì)比價，以最低價作為談判標(biāo)準(zhǔn)與其它價高各投標(biāo)單位一并簽訂等價年度協(xié)議，獲得統(tǒng)一的價格體系，這樣不但可以滿足相繼開工或同期開工的各項目在各階段對于易耗服務(wù)的建造需求，同時也能降低成本提高議價能力，又能減少不必要的重復(fù)性工作，進(jìn)一步的提高工作效率，可謂一舉三得。

3.3 提升勞動生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本

人工成本在建造項目成本之中占據(jù)重要的比例。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，勞動生產(chǎn)效率也得到了有效提升。一個建造項目的施工方案在很大程度上左右著生產(chǎn)效率能否得到提高。一個優(yōu)秀的施工方案可以確保生產(chǎn)流程穩(wěn)步有序，從而科學(xué)配置人力、物力，確保投入的資源達(dá)到最大的利用狀態(tài)。海洋石油工程項目組要對施工方案進(jìn)行優(yōu)化，對施工的工序進(jìn)行合理安排，確保達(dá)到最佳狀態(tài)?？梢灾贫顧C(jī)制，提升工程技術(shù)人員和工人的主動性，提升勞動效率。勞動效率的提升，不僅可以有效減少電力、水等一系列消耗品的支出，而且也降低了人工費(fèi)、折舊費(fèi)等固定成本的支出。

3.4 做好會計核算，降低返修幾率

質(zhì)量和成本是相互協(xié)調(diào)的因素，只有確保技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相互結(jié)合，才能很好的降低生產(chǎn)成本的支出。質(zhì)量成本的增多會導(dǎo)致生產(chǎn)成本不斷加大，如果質(zhì)量成本投入不足，質(zhì)量降低又會出現(xiàn)返工的情況，在一定程度上也增加了生產(chǎn)成本，造成不必要的損失。相關(guān)部門必須做好質(zhì)量成本的核算工作，確保質(zhì)量控制和成本管理達(dá)到最佳的狀態(tài)。在合理的范圍內(nèi)加大質(zhì)量投入，可以提升質(zhì)量、降低成本損耗。質(zhì)量的提升，可以有效的提高生產(chǎn)效率，也在一定程度上減少因返工造成成本增加的情況。在進(jìn)行工程項目施工的時候，必須嚴(yán)格按照有關(guān)的質(zhì)量控制體系進(jìn)行生產(chǎn)，把好質(zhì)量關(guān)。

4 結(jié)語

綜上所述，海洋石油項目想要降低成本必須從設(shè)計工作入手，控制好實(shí)施階段各項費(fèi)用的支出情況，加強(qiáng)質(zhì)量控制，避免出現(xiàn)返修的情況。海洋石油企業(yè)必須調(diào)動全體人員的積極性，確保把降低成本的策略落到實(shí)處，有效提升生產(chǎn)效率。

參考文獻(xiàn)

篇(7)

【關(guān)鍵詞】水利施工；成本管理；技術(shù)措施；制度保障；經(jīng)濟(jì)效益；企業(yè)競爭力；管理措施

0 引言

在目前的客觀條件下，如果還是停留在一般號召式的成本管理模式上，那么企業(yè)就有可能會由于實(shí)際成本的居高不下，在經(jīng)濟(jì)上陷于十分被動的局面，甚至可能會由于經(jīng)濟(jì)問題的困擾而造成項目施工的無法運(yùn)轉(zhuǎn)，而項目施工運(yùn)轉(zhuǎn)成效又直接涉及影響企業(yè)在市場上的信譽(yù)和生存。所以，現(xiàn)在迫切地需要實(shí)實(shí)在在地面對和解決有關(guān)成本控制的一系列問題。

1 施工前的成本管理

1.1 施工項目成本計劃的編制

（1）項目經(jīng)理部編制施工項目成本計劃，規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)項目經(jīng)理成本承包目標(biāo)的實(shí)施方案，并確定施工項目的成本控制目標(biāo)和降低成本控制目標(biāo)。

（2）按分部和單元工程對施工項目的成本控制目標(biāo)和降低成本目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各分部和單元工程的目標(biāo)成本。

（3）按分部分項工程的目標(biāo)成本實(shí)行施工項目內(nèi)部成本承包，確定各承包隊的成本承包責(zé)任。

（4）由項目經(jīng)理部組織各承包隊確定降低成本技術(shù)組織措施并計算其降低成本效果，編制降低成本計劃，與項目經(jīng)理降低成本目標(biāo)進(jìn)行對比，經(jīng)過反復(fù)對降低成本措施進(jìn)行修改而最終確定降低成本計劃。

（5）編制降低成本技術(shù)組織措施計劃表，降低成本計劃表和施工項目成本計劃表。

1.2 降低施工項目成本的技術(shù)組織措施設(shè)計

（1）降低成本的措施要從技術(shù)方面和組織方面進(jìn)行全面設(shè)計。成本的形成與技術(shù)因素和組織因素都有關(guān)系。技術(shù)措施要從施工作業(yè)所涉及的生產(chǎn)要素方面進(jìn)行設(shè)計，以降低生產(chǎn)消耗為宗旨。組織措施要從經(jīng)營管理方面，尤其是施工管理方面進(jìn)行籌劃，以降低固定成本，消滅非生產(chǎn)性損失，提高生產(chǎn)效率和組織管理效果為宗旨。

（2）從費(fèi)用構(gòu)成的要素方面考慮：首先，應(yīng)降低材料費(fèi)用。其次降低機(jī)械使用費(fèi)，主要途徑是設(shè)計出提高機(jī)械利用率和機(jī)械效率，以充分發(fā)揮機(jī)械生產(chǎn)能力的措施。再次，降低人工費(fèi)用，應(yīng)用行為科學(xué)的理論，建立適當(dāng)?shù)姆峙渲贫?、激勵辦法、責(zé)任制，提高生產(chǎn)工人的勞動積極性，提高勞動生產(chǎn)率。

（3）必須重視降低質(zhì)量成本的措施計劃。施工項目質(zhì)量成本包括內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本、質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量鑒定成本。降低質(zhì)量成本的關(guān)鍵是內(nèi)部質(zhì)量損失成本，而其根本途徑是提高工程質(zhì)量，避免返工和修補(bǔ)。

2 施工中的成本管理

（1）項目管理班子職能人員責(zé)任明確，實(shí)行歸口控制。由項目總工抓組織措施落實(shí)，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；由施工員抓技術(shù)措施落實(shí)，以節(jié)約工料，減少機(jī)械停置時間，簽發(fā)并管理承包任務(wù)書，減少非生產(chǎn)用工和無產(chǎn)值用工，管好班組，控制用工；由機(jī)械管理人員控制機(jī)械的利用率、完好率和機(jī)械效率；由材料員抓材料的節(jié)約，做好訂購、采買、驗(yàn)收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作；由質(zhì)檢員控制質(zhì)量成本；由核算人員抓建立成本臺賬，搞好成本核算及成本分析，防止開支差錯、超付和欠收；由核算人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本；造價員除做好預(yù)算工作外，還應(yīng)對設(shè)計變更等經(jīng)濟(jì)問題加強(qiáng)管理，及時辦理增減賬手續(xù)，經(jīng)常進(jìn)行兩算對比，抓工程索賠。

（2）目標(biāo)成本確定后，項目經(jīng)理部對目標(biāo)成本進(jìn)行有效分解，層層落實(shí)，同作業(yè)班組簽訂承包合同，實(shí)行“四保、四包”，并以此作為控制的依據(jù)，嚴(yán)密監(jiān)控各個施工環(huán)節(jié)成本運(yùn)行情況，并隨時作出個別調(diào)整?！八谋！笔怯身椖拷?jīng)理部對作業(yè)班組保證任務(wù)安排的連續(xù)性，料具按時供應(yīng)，技術(shù)指導(dǎo)及時，合同兌現(xiàn)；“四包”是由作業(yè)班組對項目經(jīng)理部包質(zhì)量、包工期、包安全、包成本；然后，工資總額與“四包”指標(biāo)掛鉤；利潤超額完成部分按規(guī)定比例提成。

（3）加強(qiáng)成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證成本計劃的實(shí)現(xiàn)。有成本偏差，分析其產(chǎn)生的原因，然后設(shè)計糾偏措施，制定對策，協(xié)調(diào)成本計劃，對策要列成對策表，落實(shí)執(zhí)行責(zé)任，對責(zé)任的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

（4）認(rèn)真做好圖紙會審工作。在圖紙會審時，項目部一班人充分研究招投標(biāo)文件和圖紙，在確保質(zhì)量的前提下，從如何有利于加快施工進(jìn)度，如何方便施工，如何增加工程收入幾方面考慮，提出了許多修改意見：對一些按定額取費(fèi)明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，爭取建設(shè)單位和設(shè)計單位的認(rèn)可。

（5）優(yōu)化施工方案。施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機(jī)械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實(shí)體的過程，施工方案不同，工期就會不同，投入人員、機(jī)具也會不同，發(fā)生費(fèi)用也會不同，因而尋求最佳的施工方案是成本控制的主要途徑。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，編制出技術(shù)上先進(jìn)、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡地安排各單元工程的進(jìn)度，合理確定施工網(wǎng)絡(luò)，保證工作不閑置、工序作業(yè)不間斷，土建和安裝的各班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。施工選擇最合適項目施工的機(jī)械，在最大可能地滿足施工要求的同時，考慮經(jīng)濟(jì)性；綜合考慮臺班費(fèi)、進(jìn)退場費(fèi)和設(shè)備基礎(chǔ)費(fèi)用，嚴(yán)格控制進(jìn)退場時間；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費(fèi)；同時精心布置現(xiàn)場，避免材料二次搬運(yùn)和水電重復(fù)布線。

（6）確定適宜的質(zhì)量成本。工程所達(dá)到的最佳質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越高越好，而是指工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，同時要符合合同和國家標(biāo)準(zhǔn)的要求。運(yùn)用“價值工程”方法進(jìn)行分析和決策，把質(zhì)量成本控制在某一水平，對一些基本項目和涉及主體竣工驗(yàn)收必保單元工程適當(dāng)提高質(zhì)量要求。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標(biāo)準(zhǔn)要求，又具有經(jīng)濟(jì)性和可操作性。

（7）確定適宜的工期成本。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。一般來說，工期越短，工期成本越小，但當(dāng)工期短至一定限度時，工期成本則會急劇上升。

（8）加強(qiáng)竣工結(jié)算管理。在竣工結(jié)算階段，項目經(jīng)理部組織造價員等技術(shù)人員，查尋結(jié)算的漏項，編制完善的結(jié)算書，與此同時，將合同規(guī)定的“開口”項目，作為增加結(jié)算收入的重要方面。一般來說普通項目受定額的制約，很少有靈活伸縮的余地，而“開口”項目的取費(fèi)則有較大的潛力，對一些定額缺項的項目，可參照相近定額進(jìn)行換算，并發(fā)揮造價員的業(yè)務(wù)技能，盡可能地爭取更大的利益。

3 施工項目成本分析

施工項目成本分析的目的是找出成本升降的原因，總結(jié)項目成本管理經(jīng)驗(yàn)，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施，不斷提高成本管理水平。成本分析既要貫穿于施工的全過程，服務(wù)于成本形成的過程，又要在施工后進(jìn)行一次性分析，對竣工項目進(jìn)行施工項目成本綜合分析、單位工程成本分析以及單元工程費(fèi)用分析，做出成本控制效果的判斷，為以后的成本控制提供經(jīng)驗(yàn)，這就是成本的事后控制。

4 結(jié)束語

總之，項目經(jīng)理部在項目成本管理中除生產(chǎn)成本外，還擴(kuò)展到預(yù)測成本、施工方案成本、質(zhì)量成本、安全成本等成本控制管理流程各個環(huán)節(jié)中，將成本管理的觸角伸展到項目每個領(lǐng)域和過程，形成一套相對完善的、適時適用的目標(biāo)成本管理體系。

【參考文獻(xiàn)】

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