薪酬管理制度精品(七篇)

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篇(1)

第一章 總 則

第一條 按照公司經(jīng)營(yíng)理念和管理模式，為建立與市場(chǎng)接軌的薪酬體系，能夠達(dá)到激發(fā)員工積極性，形成留住人才和吸引人才機(jī)制，遵照國(guó)家有關(guān)勞動(dòng)人事管理政策和公司其他有關(guān)規(guī)章制度，特制定本方案；

第二條 本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動(dòng)合同的所有員工；

第三條 結(jié)合公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理特點(diǎn)，建立起公司合規(guī)的工資分配制度

第二章 制定原則

第四條 薪酬分配的應(yīng)遵循競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、公平性和經(jīng)濟(jì)性的原則，按照各盡所能，按勞分配；

第五條 薪酬體系依據(jù)崗位性質(zhì)和工作特點(diǎn)，公司對(duì)不同類別的崗位人員實(shí)行不同的工資系統(tǒng)，構(gòu)成公司的薪酬體系，包括年薪制，結(jié)構(gòu)工資制，工資特區(qū)及臨時(shí)性員工工資制。

第三章 年薪制

第六條 本制度適用于以下人員：1、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理； 2、副總經(jīng)理；3、董事會(huì)約定的其它人員。

第七條 年薪制采用模式為：年薪 = 基薪 + 績(jī)效年薪（經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×提成比例）

1、基薪按月預(yù)發(fā)（年基薪額的1/12）或根據(jù)合同約定兌現(xiàn)；

2、績(jī)效年薪，在公司財(cái)務(wù)年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告經(jīng)審計(jì)后核算。

第八條 實(shí)行年薪制的員工，需支付風(fēng)險(xiǎn)抵押金，若經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不良，則用抵押金沖抵；

第九條 年薪制考核指標(biāo)還可以與資產(chǎn)增值幅度、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)保、安全等指標(biāo)掛鉤，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；

第十條 年薪制須由董事會(huì)專門做出實(shí)施細(xì)則

第四章 結(jié)構(gòu)工資制

第十一條 適用范圍除實(shí)行年薪制、工資特區(qū)及非正式員工工資制外的員工。

第十二條 工資模式

工資總額=基礎(chǔ)工資+工齡工資+績(jī)效工資+津貼+其它

一、基礎(chǔ)工資=基本工資+崗位工資

（一）基本工資參照當(dāng)?shù)芈毠て骄钏剑钯M(fèi)用價(jià)格指數(shù)和各類政策性補(bǔ)貼而確定，在工資總額中占（35%-45%）

（二）崗位工資 根據(jù)職務(wù)高低，崗位的繁簡(jiǎn)輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務(wù)高低、學(xué)歷技能高低、崗位責(zé)任大小、能力強(qiáng)弱、貢獻(xiàn)多少、經(jīng)驗(yàn)豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時(shí)間長(zhǎng)短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個(gè)級(jí)別的等級(jí)序列，具體級(jí)別見員工工資標(biāo)準(zhǔn)表，在工資總額中占（30%-40%）

二 工齡工資

1、按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(zhǎng)短確定，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期、穩(wěn)定地為企業(yè)服務(wù)；

2、工齡工資根據(jù)工齡長(zhǎng)短，分段制定標(biāo)準(zhǔn)；

三 績(jī)效工資

1、除按照年薪制度考核的高層管理人員外，公司根據(jù)各部門工作任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、員工職責(zé)履行狀況、工作績(jī)效考核結(jié)果確定

2、績(jī)效考評(píng)由人事部統(tǒng)一進(jìn)行，與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，銷售額、工程質(zhì)量、工作貢獻(xiàn)等因素相聯(lián)系；

3、績(jī)效工資在工資總額中占15%-20%左右；

四 津貼

1、包括有交通津貼、伙食補(bǔ)貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼等

2、各類津貼見公司相關(guān)制度規(guī)定；

第十三條 關(guān)于崗位工資

一 崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的確定、變更

1、公司崗位工資標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)；

2、公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況變化，可以變更崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；

二 員工崗位工資的核定

1、員工根據(jù)聘用的崗位和級(jí)別，核定崗位工資級(jí)別，經(jīng)過一年的考核，再作調(diào)整；

2、根據(jù)崗位變更原則，晉升增薪，降級(jí)減薪，工資變更從崗位變更后的1個(gè)月起調(diào)整；

第十四條 關(guān)于績(jī)效工資

一 由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責(zé)履行情況記錄；

二 人事部根據(jù)匯總資料，測(cè)算考核出各部門員工定量，定性的工作績(jī)效，確定每個(gè)員工的績(jī)效工資金額

三 考核結(jié)果經(jīng)公司管理層審批后發(fā)放

第十五條 員工1年內(nèi)實(shí)際出勤不滿半年的，不計(jì)當(dāng)年工齡，不計(jì)發(fā)當(dāng)年工齡工資；

第五章 非正式員工工資制

第十六條 非正式員工包括沒有正式簽訂勞動(dòng)合同的試用期員工、臨時(shí)用工、離退休返聘人員；

第十七條 非正式員工實(shí)行簡(jiǎn)單等級(jí)工資制，試用期員工工資為所應(yīng)聘崗位基本工資與崗位工資之和的80%計(jì)算；

第十八條 除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定；

第十九條 非正式員工不參加績(jī)效考核，相應(yīng)不支付績(jī)效工資；

第二十條 非正式員工的各種補(bǔ)貼、津貼一并在月工資中支付；

第六章 附則

第二十一條 公司每月支薪日為25日

篇(2)

 

關(guān)健詞:外在薪酬　內(nèi)在薪酬　績(jī)效

一、問題的提出

    薪酬在我國(guó)通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國(guó)目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎(jiǎng)金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國(guó)企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎(jiǎng)勵(lì)和各種機(jī)會(huì)。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

    現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對(duì)企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個(gè)百分點(diǎn);國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎(jiǎng)金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長(zhǎng)期激勵(lì)和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%?？梢?，我國(guó)薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

    科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一。科學(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力，研究我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

    常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵(lì)之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對(duì)激勵(lì)人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對(duì)此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠(chéng)和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級(jí)寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評(píng)估和定價(jià)過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國(guó)企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用。

    內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對(duì)員工的激勵(lì)作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識(shí)到人力資本投資對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對(duì)前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

    由于上述原因，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

    (二)對(duì)資本認(rèn)識(shí)不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略高度。

    21世紀(jì)，知識(shí)已成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要?jiǎng)右颍鳛橹R(shí)主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對(duì)象往往是少數(shù)中高級(jí)管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國(guó)多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動(dòng)地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級(jí)化階段。

    由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵(lì)不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

    按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性，來解決企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營(yíng)的高度，問題將會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵(lì)人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)，也會(huì)最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來體現(xiàn)。

    真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵(lì)，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。

篇(3)

[關(guān)鍵詞]薪酬管理　薪酬結(jié)構(gòu)　平衡計(jì)分卡

一、案例公司背景介紹

德國(guó)某獵頭公司（下文以Z公司表示）2007年進(jìn)入中國(guó)，主要業(yè)務(wù)是中國(guó)及東南亞地區(qū)的高管尋訪，為歐洲公司的亞洲機(jī)構(gòu)搜尋高級(jí)行政管理人員，如部門總監(jiān)，總經(jīng)理，首席執(zhí)行官等。公司人員組織架構(gòu)較為簡(jiǎn)單，按照職能制管理，分為業(yè)務(wù)板塊和行政板塊，具體分總經(jīng)理，財(cái)務(wù)人事，業(yè)務(wù)拓展，助理顧問和調(diào)研員?？偨?jīng)理和業(yè)務(wù)拓展都是德國(guó)人，薪酬體系按照德國(guó)總部制度。以下分析評(píng)價(jià)中國(guó)員工的薪酬管理制度，主要是助理顧問和調(diào)研員的薪酬體系。公司4名助理顧問，1名調(diào)研員，本科以上學(xué)歷，助理顧問工作年限為3至6年，調(diào)研員1年工作年限，平均年齡28歲。

一個(gè)完整的的獵頭項(xiàng)目分成十大步驟：委托意向、職位分析、簽訂合同、搜尋人才、甄選人才、舉薦人才、客戶面試、人員聘用、試用保證、跟蹤服務(wù)。通過這十大步驟才能確保用人單位和人才雙方滿意，和項(xiàng)目的順利完成。助理顧問和調(diào)研員主要是從職位分析開始到搜尋甄選，推薦和跟蹤服務(wù)。助理顧問和調(diào)研員團(tuán)隊(duì)是整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵和核心。在項(xiàng)目收費(fèi)上，最低收費(fèi)為8萬元/職位。Z公司均為獨(dú)家，在簽訂委托意向時(shí)收取總費(fèi)用的30%為預(yù)付費(fèi)；成功安排客戶面試后收取第二筆費(fèi)用，一般是總費(fèi)用的30%；候選人和客戶簽訂聘用意向后，收取最后一筆費(fèi)用。Z公司不根據(jù)候選人的年薪百分比收取服務(wù)費(fèi)，在簽訂委托意向時(shí)，根據(jù)職位的難易程度和候選人市場(chǎng)年薪，確定服務(wù)費(fèi)用。

二、現(xiàn)行的薪酬制度

項(xiàng)目執(zhí)行主力團(tuán)隊(duì)——助理顧問和調(diào)研員，薪酬有四部分，分別是基本工資，項(xiàng)目獎(jiǎng)金，業(yè)績(jī)提成和生活補(bǔ)貼。調(diào)研員的基本工資為4000-6000/月，助理顧問的基本工資6000-10000/月。項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目收費(fèi)的不同分四檔，業(yè)績(jī)提成根據(jù)公司總體業(yè)績(jī)目標(biāo)，平均分配給4個(gè)助理顧問。以2011年為例，公司總體業(yè)績(jī)目標(biāo)700萬。每個(gè)助理顧問的業(yè)績(jī)目標(biāo)為155萬，截止12月31日完成60%方可拿業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，全額為2萬/人/年，按照業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成率取得業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。155萬的業(yè)績(jī)目標(biāo)是項(xiàng)目除去預(yù)付費(fèi)后的第二第三筆累加。生活補(bǔ)貼為1000元/月。生活補(bǔ)貼公司全體員工適用。調(diào)研員沒有業(yè)績(jī)指標(biāo)，也沒有業(yè)績(jī)提。

基本工資范圍和項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度從2009年公司重新組建團(tuán)隊(duì)后開始實(shí)行，業(yè)績(jī)提成制度是從2011年1月1日開始實(shí)行。2009年到2010年，因公司處在初始階段，沒有業(yè)績(jī)提成制度。生活補(bǔ)貼2010年1月1日之前為800元，之后為1000元。

三、分析評(píng)價(jià)

（1）固定薪酬與變動(dòng)薪酬

Z公司因行業(yè)和服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，對(duì)助理顧問和調(diào)研員以固定薪酬+變動(dòng)薪酬為薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)性為導(dǎo)向。根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)水平，Z公司對(duì)于助理顧問和調(diào)研員的基本工資是處行業(yè)中上水平。大多數(shù)獵頭公司是采取低底薪+高提成。項(xiàng)目獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)提成的總額是處于行業(yè)較低水平。目前采用低彈性、高穩(wěn)定性的薪酬模式，以固定薪酬為主的薪酬支付結(jié)構(gòu)，薪酬激勵(lì)性差。

（2）長(zhǎng)期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激勵(lì)和即時(shí)激勵(lì)的薪酬結(jié)構(gòu)，無長(zhǎng)期激勵(lì)例如利潤(rùn)分享，合伙人制等方面的舉措。

（3）集權(quán)

員工的薪酬數(shù)額定價(jià)由總經(jīng)理一人決定。在基本工資的決定上，沒有相關(guān)的等級(jí)制度，只是一個(gè)范圍，這樣缺乏了薪酬的內(nèi)部公平性原則。

（4）缺乏激勵(lì)性

Z公司90%的項(xiàng)目服務(wù)費(fèi)是25萬以上甚至100萬。項(xiàng)目獎(jiǎng)金級(jí)別，凡是25萬的項(xiàng)目一律給予2500。一方面，服務(wù)費(fèi)的高低是根據(jù)項(xiàng)目操作的難易程度來定價(jià)，收費(fèi)26萬的和120萬的項(xiàng)目在難易程度和所用時(shí)間差別很大，然后給予同樣的項(xiàng)目獎(jiǎng)金，缺乏公平性。另一方面，項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度沒有及時(shí)根據(jù)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)整，對(duì)員工缺乏激勵(lì)性。

四、績(jī)效和薪酬

Z公司從績(jī)效和薪酬的掛鉤僅限于以完成項(xiàng)目為結(jié)果導(dǎo)向。做為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)于工作過程的管理和控制?？?jī)效考核太過單一，薪酬和績(jī)效管理沒有很好的結(jié)合。對(duì)于Z公司的情況，可以考慮采用平衡計(jì)分卡方式對(duì)于績(jī)效進(jìn)行管理，財(cái)務(wù)角度（項(xiàng)目收入，項(xiàng)目毛利及毛利率，項(xiàng)目回款率）；客戶角度（客戶滿意度，人才滿意度，客戶開發(fā)率，客戶保留率）內(nèi)部流程角度（項(xiàng)目進(jìn)度完成率，人才庫(kù)數(shù)量增長(zhǎng)率，人才搜尋渠道增長(zhǎng)率，流程優(yōu)化建議次數(shù)）；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員滿意度，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力的提高，解決方案建議次數(shù)），對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)給予權(quán)重。平衡計(jì)分卡與浮動(dòng)薪酬相聯(lián)系可以激勵(lì)員工把重點(diǎn)放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)上，促進(jìn)員工把主要精力放在平衡計(jì)分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，推動(dòng)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)施①。

注解:

篇(4)

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報(bào)酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動(dòng)而獲得的各種形式的回報(bào)。報(bào)酬可分為內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬兩大部分。

內(nèi)在報(bào)酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報(bào)酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時(shí)間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動(dòng)的多元化。

外在的報(bào)酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財(cái)務(wù)性報(bào)酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財(cái)務(wù)性報(bào)酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動(dòng)聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時(shí)間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實(shí)物，是廣義薪酬中的外在報(bào)酬部分，也可稱為貨幣性報(bào)酬或經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任大小、以及工作強(qiáng)度

為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎(jiǎng)勵(lì)薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而支付的薪資。其作用在于鼓勵(lì)員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對(duì)公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充的若干項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動(dòng)者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準(zhǔn)是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動(dòng)者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費(fèi)之外，還要能提供保障勞動(dòng)者為下一次的勞動(dòng)提供所花費(fèi)的“維護(hù)”成本的支出。

3、激勵(lì)功能。激勵(lì)功能是指勞動(dòng)者提供了超過工作標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)所獲得的補(bǔ)償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡(jiǎn)單意義上的體力勞動(dòng)，也包括復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，如技術(shù)創(chuàng)新勞動(dòng)、管理創(chuàng)新勞動(dòng)等。

二、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險(xiǎn)公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光

保險(xiǎn)公司的營(yíng)銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時(shí)期會(huì)制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時(shí)由于不同時(shí)期薪酬管理體系的設(shè)計(jì)人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散或都強(qiáng)調(diào)同一導(dǎo)向，使各項(xiàng)制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險(xiǎn)公司不能取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力。如底薪+提成制，多數(shù)中國(guó)保險(xiǎn)公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險(xiǎn)公司根據(jù)銷售指標(biāo)的達(dá)成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營(yíng)銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險(xiǎn)公司銷售業(yè)績(jī)的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險(xiǎn)公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，但該保險(xiǎn)公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績(jī)的營(yíng)銷人員。保險(xiǎn)公司往往著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這易于導(dǎo)致營(yíng)銷人員的短視行為，可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場(chǎng)的開拓。每個(gè)保險(xiǎn)公司都希望利潤(rùn)最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)保險(xiǎn)公司整體業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷人員的個(gè)人業(yè)績(jī)考核與激勵(lì)，這必將會(huì)影響到營(yíng)銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會(huì)使?fàn)I銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達(dá)到良好的激勵(lì)效果

薪酬的激勵(lì)力度取決于薪酬與績(jī)效的匹配程度以及營(yíng)銷人員個(gè)人利益與保險(xiǎn)公司利益的結(jié)合程度。目前我國(guó)大多數(shù)保險(xiǎn)公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵(lì)功能，尤其是長(zhǎng)期激勵(lì)作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績(jī)即保費(fèi)收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對(duì)于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對(duì)抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟(jì)需求銷售人員也會(huì)盡力爭(zhēng)取更多的保費(fèi)、更好的業(yè)績(jī)，但這在銷售人員看似乎只是個(gè)人的事，公司對(duì)己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵(lì)。銷售人員對(duì)公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險(xiǎn)公司失去活力而影響保險(xiǎn)公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報(bào)酬，不注重非物質(zhì)報(bào)酬

薪酬系統(tǒng)作為保險(xiǎn)公司激勵(lì)系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵(lì)制度來補(bǔ)充，特別是非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段，如建立起包括保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的給付，以及較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔(dān)較大責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元豐富化等等。目前很多保險(xiǎn)公司尚未真正認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)報(bào)酬的重要性，對(duì)非物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)手段也較為忽略，從而造成營(yíng)銷員的浪費(fèi)和保險(xiǎn)公司的損失。

三、保險(xiǎn)營(yíng)銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營(yíng)銷員的福利制度

1、實(shí)行等級(jí)福利待遇

長(zhǎng)期以來，福利平均主義盛行，福利與營(yíng)銷員的業(yè)績(jī)沒有太大聯(lián)系，對(duì)營(yíng)銷員起不到多少激勵(lì)作用。完善營(yíng)銷員等級(jí)福利待遇制度，設(shè)立營(yíng)銷員等級(jí)，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營(yíng)銷員的等級(jí)不同分為不同的福利等級(jí)，不同等級(jí)的人員享有不同的福利待遇。

2、實(shí)行保險(xiǎn)公司福利形式的多樣化

有的保險(xiǎn)公司沒有考慮到營(yíng)銷員的個(gè)性化需求，福利物品與營(yíng)銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營(yíng)銷員的需要，營(yíng)銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實(shí)行讓營(yíng)銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營(yíng)銷員要什么，保險(xiǎn)公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營(yíng)銷員有不同的福利金額，營(yíng)銷員在自身等級(jí)所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營(yíng)銷員參與福利的設(shè)計(jì)

包廂公司讓營(yíng)銷員參與到自身的福利設(shè)計(jì)中來，以通信福利為例，營(yíng)銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。[論-文-網(wǎng)LunWenNet]

（二）建立有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系

經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱EVA）是從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了保險(xiǎn)公司創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少?；居?jì)算公式是：

EVA=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對(duì)保險(xiǎn)公司追加投資的總和。如果管理者能有效運(yùn)用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報(bào)給投資者用來投資其他保險(xiǎn)公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵(lì)管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負(fù)責(zé)。

EVA的獎(jiǎng)金額度是通過公式每年重新計(jì)算的，根據(jù)EVA的計(jì)算公式，當(dāng)EVA為零時(shí)，保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報(bào)；當(dāng)EVA大于零時(shí)，超出零的部分為營(yíng)銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報(bào)，保險(xiǎn)公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營(yíng)銷員作為獎(jiǎng)金，則超額愈多，營(yíng)銷員所獲得的獎(jiǎng)金就愈多；營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金完全來自于營(yíng)銷員所創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)股東而言是沒有成本的。當(dāng)EVA小于零，即保險(xiǎn)公司由于歷史問題計(jì)算出來的EVA為負(fù)值時(shí)，由于營(yíng)銷員的努力，使負(fù)值的絕對(duì)值變小，則營(yíng)銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

保險(xiǎn)營(yíng)銷員經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)體系建立的具體措施有：首先明確每個(gè)保險(xiǎn)營(yíng)銷員所要承擔(dān)的公司資本成本，只有當(dāng)他們明確自己所負(fù)擔(dān)的資本成本時(shí)，才會(huì)知道自己所獲獎(jiǎng)金的基數(shù)。其次，當(dāng)EVA值大于零時(shí)，確定保險(xiǎn)營(yíng)銷員的獎(jiǎng)金比例，營(yíng)銷員的銷售額越大，獎(jiǎng)金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎(jiǎng)金都一次付給營(yíng)銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎(jiǎng)金庫(kù)，用以保存部分超額獎(jiǎng)金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時(shí)，這些獎(jiǎng)金才付給營(yíng)銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消，獎(jiǎng)金庫(kù)使?fàn)I銷員承擔(dān)獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，能鼓勵(lì)他們做有利于保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期發(fā)展的營(yíng)銷策略，并謹(jǐn)慎地權(quán)衡收益與風(fēng)險(xiǎn)，從而有效地避免了營(yíng)銷員的短期行為，保證了業(yè)績(jī)的可持續(xù)性。

（三）健全保險(xiǎn)公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險(xiǎn)公司的管理制度具有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營(yíng)銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準(zhǔn)則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強(qiáng)考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營(yíng)銷員提高個(gè)人技能、素質(zhì)，從而改善營(yíng)銷員個(gè)人和公司的整體績(jī)效，而不是為難誰(shuí)，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對(duì)考核寄予的不切實(shí)際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標(biāo)及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在考核體系中的體現(xiàn)。

篇(5)

關(guān)鍵詞：企業(yè)，薪酬管理體制，工資制度，利潤(rùn)，優(yōu)點(diǎn)

企業(yè)薪酬管理體制是企業(yè)人力資源管理的重要方面，良好的企業(yè)和良好的薪酬管理體制是分不開的，企業(yè)活力的大小，在于企業(yè)薪酬管理體制是否合理，是否有利于調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，是否增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，技術(shù)創(chuàng)新能力。這是企業(yè)在轉(zhuǎn)軌變型重組改制過程中無法回避但又迫切需要取得突破的重大課題。隨著現(xiàn)如今各企業(yè)改制工作的深入進(jìn)行，企業(yè)薪酬管理體制的改革更是首當(dāng)其沖。20世紀(jì)90年代以來企業(yè)一直實(shí)行的是以崗位技能工資制為主體的薪酬管理體制，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)逐步被新的薪酬管理體制崗位績(jī)效工資制所取代。

1崗位技能工資制的起源和弊端

1．1崗位技能工資制的由來

崗位技能工資制，是1993年根據(jù)國(guó)家要求在廢除等級(jí)工資制后，以勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等基本勞動(dòng)要素評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位工資、技能工資為主要內(nèi)容建立的工資制度，是在當(dāng)時(shí)情況下應(yīng)運(yùn)而生的工資制度。由于此種工資制度是建立在崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)之上，崗位測(cè)評(píng)是以勞動(dòng)者在不同勞動(dòng)崗位的勞動(dòng)為評(píng)價(jià)內(nèi)容，綜合運(yùn)用勞動(dòng)管理、勞動(dòng)生理、勞動(dòng)衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測(cè)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)技術(shù)方面的知識(shí)和技術(shù)，通過勞動(dòng)者的勞動(dòng)狀況諸因素的定量測(cè)定和評(píng)定，把勞動(dòng)者在生產(chǎn)崗位上所付出的智力、體力及勞動(dòng)環(huán)境的影響抽象化、定量化，來反映勞動(dòng)者的勞動(dòng)負(fù)荷量和不同崗位之間的勞動(dòng)差別，充分突出了工資中崗位與技能這兩個(gè)結(jié)構(gòu)單元的特點(diǎn)，更有利于貫徹按勞分配，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工努力學(xué)業(yè)務(wù)、提高業(yè)務(wù)能力的積極性。然而隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和企業(yè)改革的不斷深入，崗位技能工資制在實(shí)際運(yùn)行中己產(chǎn)生和暴露出不少的問題，缺陷越來越明顯，在一定程度上弱化了企業(yè)的內(nèi)部分配機(jī)制，因此需要對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改革。

1．2現(xiàn)行崗位技能工資制存在的主要問題

1)工資單元?jiǎng)澐诌^細(xì)，平衡有余，彈性不足。2)工資結(jié)構(gòu)中“活”的部分比重小，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。3)崗位工資標(biāo)準(zhǔn)過低，級(jí)差小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)。4)技能工資未能與員工實(shí)際技術(shù)等級(jí)掛鉤。5)企業(yè)工資變成了補(bǔ)貼性工資。6)工資總額沒有與企業(yè)的用工總量掛鉤。7)工資分配沒有與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格接軌。

2崗位績(jī)效工資制是企業(yè)薪酬制度改革必然的發(fā)展趨勢(shì)

1)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。2)是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。3)是企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的需要。4)是企業(yè)貫徹按勞分配原則的需要。

3崗位績(jī)效工資制的定義和優(yōu)點(diǎn)

3．1崗位績(jī)效工資制的內(nèi)涵

崗位績(jī)效工資制是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以員工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2崗位績(jī)效工資制的優(yōu)點(diǎn)

1)從制度上破除了技能工資的潛能性，直觀科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能。2)減少了平均分配的項(xiàng)目，簡(jiǎn)化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能。3)引入市場(chǎng)機(jī)制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用。4)把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成利益共同體。

3．3崗位績(jī)效工資制的管理辦法

崗位績(jī)效工資制的實(shí)現(xiàn)并不是一蹴而就的，企業(yè)應(yīng)在實(shí)踐中運(yùn)用多種手段，制訂各種相應(yīng)的制度配合進(jìn)行。

1)科學(xué)分析評(píng)價(jià)企業(yè)工作崗位。崗位分析和評(píng)價(jià)是崗位工資體系的核心。通過分析可以科學(xué)地區(qū)別崗位之間的勞動(dòng)差別，合理確定崗位工資，理順不同崗位之間的工資分配關(guān)系?？茖W(xué)分配薪酬，首先要獲得員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求，在此基礎(chǔ)上確定該崗位在企業(yè)中的價(jià)值。

2)建立公正的績(jī)效考核體系。崗位評(píng)估解決的是職位的相對(duì)價(jià)值，對(duì)崗不對(duì)人，而考核解決的是員工業(yè)績(jī)，對(duì)人不對(duì)崗。沒有一個(gè)科學(xué)、公正的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)，工資的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。所以要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項(xiàng)考核指標(biāo)應(yīng)該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業(yè)績(jī)?cè)诳己松霞畜w現(xiàn)，依據(jù)業(yè)績(jī)來提升工資，用事實(shí)說話。

3)推行崗位職務(wù)聘任制。根據(jù)市場(chǎng)變化和工作需要，按照精簡(jiǎn)高效的原則定編、定崗、設(shè)置崗位。各類人員都要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，職稱、學(xué)歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽訂上崗合同，明確崗位職責(zé)和上崗相應(yīng)待遇。加強(qiáng)崗位工資的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)行定期考核，堅(jiān)持崗變薪變，易崗易薪，崗位工資隨職工崗位的變動(dòng)而調(diào)整。同時(shí)建立規(guī)范的培訓(xùn)、考核、使用、待遇相結(jié)合的機(jī)制，以促使職工鉆研科學(xué)技術(shù)，提高業(yè)務(wù)技能水平。

4企業(yè)實(shí)行崗位績(jī)效工資制需注意的問題和對(duì)策

4．1存在的問題

1)沒有具體的崗位分析。許多企業(yè)從來沒有進(jìn)行過崗位分析，崗位責(zé)任文件中的內(nèi)容都是原模原樣的照搬其他企業(yè)的崗位職責(zé)內(nèi)容，有些可能會(huì)進(jìn)行一些修改，但這種修改大多是基于管理者的主觀意愿進(jìn)行的調(diào)整。這樣草率的做法肯定不會(huì)得出符合企業(yè)實(shí)際情況的崗位職責(zé)。

2)崗位分析沒有更新。有些企業(yè)在實(shí)行崗位績(jī)效工資制初期做過崗位分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進(jìn)行崗位分析，修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實(shí)際工作不相符合。崗位職責(zé)當(dāng)然不會(huì)發(fā)揮它的作用。

3)缺乏認(rèn)真的工作態(tài)度。有些企業(yè)在進(jìn)行崗位分析時(shí)，起初可能充滿了熱情，但由于工作繁瑣，業(yè)務(wù)量大，漸漸的對(duì)崗位分析失去了認(rèn)真的態(tài)度。這樣就使崗位分析變得形式化了，并沒有真實(shí)地反映出崗位內(nèi)容的信息，得出了不符合實(shí)際的崗位描述和崗位資格要求。

4)缺乏一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。崗位分析并不是一件簡(jiǎn)單的事務(wù)性職務(wù)，它要求崗位分析人員有一定的專業(yè)素質(zhì)和專業(yè)背景并不是光靠工作熱情就能做好。目前，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述的質(zhì)量都不是很高。

5)缺乏對(duì)崗位資格要求的使用。崗位職責(zé)只包含了崗位描述中的內(nèi)容。崗位分析中的另一個(gè)重要內(nèi)容職務(wù)資格要求并沒有得到體現(xiàn)，更別說進(jìn)行利用了。如果職位中的人員并不具備崗位的任職資格，那么，再精確的崗位職責(zé)，再好的管理制度也沒有什么意義。

4．2具體的對(duì)策

1)認(rèn)真進(jìn)行崗位分析。沒有進(jìn)行崗位分析的企業(yè)，應(yīng)該認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行崗位分析，得到真正對(duì)企業(yè)有用的信息和成果文件。崗位分析的方法選擇和步驟一定要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。崗位分析人員也要對(duì)崗位分析進(jìn)行更加深刻的理解，使崗位分析的成果真正對(duì)企業(yè)有用。

2)及時(shí)地修改。當(dāng)企業(yè)涉及到崗位相關(guān)信息發(fā)生變化時(shí)，要進(jìn)行相關(guān)的崗位分析，對(duì)發(fā)生變化的內(nèi)容進(jìn)行重新修改。使崗位職責(zé)能夠隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的人力資源管理需求，并使崗位責(zé)任制能夠認(rèn)真地貫徹下去。最好能建立一個(gè)崗位職責(zé)審核制度，每一個(gè)季度或每半年，對(duì)所有正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。

篇(6)

 

關(guān)鍵詞:鐵路　薪酬　管理　制度

1鐵路站段現(xiàn)行薪酬制度的主要問題

1.1薪酬管理制度與站段管理結(jié)構(gòu)不對(duì)稱

近年來，鐵路一直全面實(shí)行工資指導(dǎo)線制度，實(shí)行彈性調(diào)控，并允許一定范圍的上下浮動(dòng)，發(fā)揮了工效掛鉤的激勵(lì)作用，促進(jìn)了鐵路發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了扭虧增盈，提高了經(jīng)濟(jì)效益。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，市場(chǎng)要求鐵路局、站段對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)應(yīng)該更加快捷、準(zhǔn)確、迅速。這就要求鐵路薪酬制度適應(yīng)市場(chǎng)決定機(jī)制、擁有更大的自主分配權(quán)。使鐵路站段的薪酬制度與站段的管理結(jié)構(gòu)符合，才能有利于鐵路站段對(duì)市場(chǎng)的變化做出快速的反應(yīng)。同時(shí)可避免站段管理人員的短.視行為，例如:可能會(huì)放棄或忽視一些對(duì)于鐵路長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著決定險(xiǎn)影響的工作，新市場(chǎng)的開拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革等。而保持現(xiàn)在的業(yè)績(jī)循序漸進(jìn)、亦步亦趨，否則完成的指標(biāo)非常好，則明年的指標(biāo)自然會(huì)水漲船高，這就意味著給自己壓力加大，導(dǎo)致今后的工作困難重重。

1.2技能工資與職工實(shí)際的技術(shù)等級(jí)脫節(jié)

    目前的職工技能工資不是通過嚴(yán)格的考工考績(jī)確定的，是由原等級(jí)工資制的標(biāo)準(zhǔn)工資轉(zhuǎn)化來的。職工的技能工資不隨技能水平的提高而增加，更多是隨政策的變化而增加工資。技能工資水平與職工的技能水平脫節(jié)，其高低主要取決職工工齡的長(zhǎng)短。這樣不能充分發(fā)揮技能工資應(yīng)有的功能，不利于調(diào)動(dòng)職工努力學(xué)習(xí)技術(shù)，鉆研業(yè)務(wù)。名目繁多的獎(jiǎng)金成了平均主義的翻版，弱化了技能工資的主導(dǎo)作用，造成工資與能力、貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度低的局面。

1.3崗位工資的運(yùn)行機(jī)制不完善

    盡管各鐵路局近年來幾次調(diào)整了崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，但由于對(duì)崗位缺乏嚴(yán)格分析，導(dǎo)致崗位工資難以反映出崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜程度和勞動(dòng)責(zé)任大小。特別是近年來大量新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使勞動(dòng)條件、崗位要求等要素發(fā)生了很大的變化。但反映崗位勞動(dòng)差別的崗位工資檔別卻末及時(shí)調(diào)整，不利于關(guān)鍵崗位人才穩(wěn)定，并失去了崗位工資真正內(nèi)涵。其次是崗位工資檔別全路統(tǒng)一，不能反映各地區(qū)勞動(dòng)條件、生產(chǎn)力水平和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的差異。

    對(duì)鐵路運(yùn)輸這樣一個(gè)國(guó)有特大型企業(yè)，全面放開工資制度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，條件并不十分成熟，但針對(duì)不同地區(qū)的生產(chǎn)、管理、技術(shù)、營(yíng)銷等方面的關(guān)鍵人才和企業(yè)最重要的技術(shù)人才，可以局部推行與市場(chǎng)接軌的崗位工資制度，以留住核心員工和骨干人員。

1.4薪酬水平較低

    從全國(guó)看，鐵路職工的工資總體水平不算低，在某些地區(qū)甚至為高工資。但目前較多的工資項(xiàng)目形成事實(shí)上的平均主義，造成鐵路職工工資水平差距甚少，能力、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等難于反映在工資水平上，即技術(shù)含量高的崗位收入低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，一般簡(jiǎn)單崗位的收入高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，使鐵路一方面在人才市場(chǎng)上缺乏竟?fàn)幜?，人才流失?yán)重、威脅到鐵路的發(fā)展后勁;另一方面在減員分流中困難重重，難以達(dá)到優(yōu)化職工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高職工總體素質(zhì)的目的。

2優(yōu)化鐵路站段薪酬制度的設(shè)想

    鐵路要充分發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略作用，從而提升鐵路站段的競(jìng)爭(zhēng)能力和對(duì)其激勵(lì)作用，首先取決于薪酬戰(zhàn)略的有效設(shè)計(jì)(獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的薪酬設(shè)計(jì)模式見圖l。鐵路管理分為3個(gè)層次，與之對(duì)應(yīng)的薪酬管理體系也應(yīng)調(diào)整為3個(gè)層次:鐵道部執(zhí)行政府職能;鐵路集團(tuán)公司、鐵路局內(nèi)部分配的主體為董事會(huì);鐵路站段擁有一定的分配權(quán)力，參與分配，決定其員工分配方式。這樣既體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，又符合我國(guó)國(guó)有企業(yè)分配制度改革的目標(biāo)模式。必須掌握鐵道部的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各鐵路集團(tuán)公司、鐵路局各自的角色和相應(yīng)的職責(zé)、任務(wù)，然后確定各站段的職責(zé)。同時(shí)，理順?biāo)鼈兏髯悦媾R的社會(huì)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、預(yù)測(cè)可能不斷變化的商業(yè)環(huán)境，依據(jù)這些不斷變化的環(huán)境制定與之相適應(yīng)的站段薪酬管理制度、薪酬體系，才能更有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的工作效率，規(guī)范員工的工作行為，提升員工的工作業(yè)績(jī)，從而獲得與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.1完善站段薪酬管理制度

    鐵道部對(duì)鐵路局實(shí)行工效掛鉤辦法，鐵路局向站段落實(shí)工效掛鉤辦法，這是有效發(fā)揮工效掛鉤作用、建立科學(xué)的工資分配激勵(lì)和約束機(jī)制、搞好企業(yè)內(nèi)部分配制度的關(guān)鍵。面對(duì)市場(chǎng)日益變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和改制后的鐵路管理模式，鐵道部應(yīng)組織鐵路局進(jìn)行掛鉤辦法的總結(jié)、交流和比選，探索和制訂站段較為規(guī)范的工效掛鉤指導(dǎo)模式，指導(dǎo)企業(yè)建立科學(xué)、合理的工效掛鉤辦法，不斷完善企業(yè)工效掛鉤體系，優(yōu)化各級(jí)工效掛鉤辦法。明確管理層次權(quán)限，并確定工資總額計(jì)劃、工資增量來源、業(yè)績(jī)考核等配套政策。爭(zhēng)取實(shí)行充分體現(xiàn)鐵路行業(yè)特點(diǎn)的分配政策，擴(kuò)大工資來源主渠道。堅(jiān)持按勞分配和按生產(chǎn)要素參與分配相結(jié)合的多種分配方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)、站段自主分配、職工民主參與、國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)的收入分配制度，使鐵路企業(yè)更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，使鐵路整體生產(chǎn)力水平有一個(gè)較大的提高。同時(shí)，加大對(duì)經(jīng)營(yíng)者按生產(chǎn)要素參與分配的力度，推進(jìn)以站段為主，一站(段)多制的內(nèi)部分配改革，即針對(duì)不同部門、班組的崗位特點(diǎn)、技能要求和貢獻(xiàn)大小制定與其相適應(yīng)的薪酬管理制度。同時(shí)，結(jié)合其他激勵(lì)措施，如帶薪休假、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升計(jì)劃、出國(guó)考察等。

2.2重新分析站段崗位

    隨著科技的發(fā)展，特別是新技術(shù)、新設(shè)備的采用，使原來各崗位的勞動(dòng)條件、勞動(dòng)密度、崗位要求等要素發(fā)生了的變化，有必要對(duì)現(xiàn)行站段的崗位進(jìn)行重新分析，明確各崗位的職責(zé)、要求和權(quán)限等。根據(jù)各崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、復(fù)雜程度等因素科學(xué)分析站段各崗位對(duì)技能的要求。界定每個(gè)崗位作業(yè)量、作業(yè)難度、責(zé)任大小、能力強(qiáng)弱等不同，制訂出反映崗位差別的崗位工資。使作用于各崗位的勞動(dòng)能反映出對(duì)勞動(dòng)者技能的要求、勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的大小，并通過績(jī)效考評(píng)和工資等級(jí)等方法量化他們的貢獻(xiàn)。

篇(7)

論文摘要：隨著我國(guó)事業(yè)單位收入分配制度改革的不斷深入和高校管理體制改革的不斷深化，正確認(rèn)識(shí)現(xiàn)有薪酬管理及激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，穩(wěn)定高校教職工隊(duì)伍以及吸引外來優(yōu)秀人才，提高高校的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為一個(gè)極其重要而又艱難的課題。本文通過介紹高校薪酬管理體系的發(fā)展歷程，對(duì)高校崗位績(jī)效薪酬制度實(shí)施中的有關(guān)問題進(jìn)行了分析，對(duì)完善我國(guó)高校薪酬體系進(jìn)行了探討，提出了一些可行性的建議和設(shè)想。

合理的績(jī)效工資分配制度，將使收人分配向?qū)W校中優(yōu)秀拔尖人才、教學(xué)科研和管理骨干傾斜，通過改革真正實(shí)現(xiàn)以崗定薪、按勞分配、多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的分配原則，調(diào)動(dòng)高校教師的工作積極性。

1績(jī)效薪酬制度

績(jī)效薪酬制度實(shí)質(zhì)上是一種以相對(duì)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的非強(qiáng)制性合約，換言之是一種錦標(biāo)賽合約(tournament--type contract)。在這種合約下，組織承諾根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)支付相應(yīng)的工資報(bào)酬，即業(yè)績(jī)?cè)礁攉@得的報(bào)酬越高。錦標(biāo)賽合約通過薪酬和業(yè)績(jī)掛鉤，目標(biāo)是激勵(lì)員工做出敬業(yè)選擇、提高業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校、教師雙方的效益最大化。在“優(yōu)勞優(yōu)酬、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬”的分配思想指導(dǎo)下，高校更多地通過績(jī)效考核的優(yōu)劣來調(diào)節(jié)教師收人，旨在更大程度上發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能，激發(fā)教師的工作潛力。“據(jù)調(diào)查，許多高校的校內(nèi)崗位津貼在個(gè)人貨幣薪酬中的平均比例均達(dá)到50%以上，有的甚至超過7000，扣除校內(nèi)崗位津貼和地方補(bǔ)貼在個(gè)人貨幣薪酬中的比例后，國(guó)家工資所占比例僅為25%左右”，該比例的國(guó)家工資被視為“最低生活保障線”。

2高校薪酬體系的發(fā)展歷程

建國(guó)以來，我國(guó)高校薪酬體系隨著國(guó)家工資分配制度的制定和實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下五個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段(1949-v1955年):多種分配制度并存。建國(guó)初期，國(guó)家實(shí)行的是供給制、薪金制和工資制等工資制度混合分配的形式，“工資分”作為津貼或工資標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)物為計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，還不能實(shí)行直接以貨幣為支付手段的工資制度，直到1955年才逐步取消了其它工資分配形式，確立工資制。

第二個(gè)階段(1955-}-1985年):職務(wù)等級(jí)工資制。取消“工資分”，實(shí)行直接貨幣工資標(biāo)準(zhǔn)，把行政管理人員分為30個(gè)等級(jí)，技術(shù)人員分為18個(gè)等級(jí)并采取“一職數(shù)級(jí)，上下交叉”的職務(wù)等級(jí)工資制。職務(wù)等級(jí)工資制將全國(guó)劃分為n個(gè)工資區(qū)，并按行業(yè)特點(diǎn)制定了數(shù)十種工資標(biāo)準(zhǔn)和若干不同的等級(jí)。

第三個(gè)階段(1985-1993年):以職務(wù)工資為主的結(jié)構(gòu)工資制。在這個(gè)階段，機(jī)關(guān)事業(yè)單位的工資制度和企業(yè)的工資制度分開，企業(yè)不再參照機(jī)關(guān)事業(yè)單位的工資制度執(zhí)行，機(jī)關(guān)事業(yè)單位按照職務(wù)、責(zé)任、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)四大基本要素，形成了以基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、工齡工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資為基本內(nèi)容的結(jié)構(gòu)工資制，基本能夠做到行政管理人 員和各類專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行同一的工資標(biāo)準(zhǔn)。

第四個(gè)階段(1993^-2006年):以專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)工資制為主的多種工資制度。在這個(gè)階段，事業(yè)單位第一次與機(jī)關(guān)工資制度相分離，初步建立了分類管理的工資管理體制和基本框架，建立了正常增資機(jī)制，使晉升職務(wù)不再是增加工資的唯一途徑。機(jī)關(guān)公務(wù)員執(zhí)行職級(jí)工資制，高校作為事業(yè)單位執(zhí)行等級(jí)工資制，其中，教學(xué)、科研等專業(yè)技術(shù)人員執(zhí)行專業(yè)技術(shù)職務(wù)工資制，管理人員執(zhí)行職員工資制，技術(shù)工人執(zhí)行技術(shù)等級(jí)工資制。在工資結(jié)構(gòu)上，將高校工作人員的基本工資分為固定工資和活工資兩部分，并對(duì)艱苦行業(yè)給予一定的政策傾斜。

第五個(gè)階段(2006年至今):崗位績(jī)效工資制度。2006年事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革建立了崗位績(jī)效工資制度，實(shí)行工資分類管理，完善工資正常調(diào)整機(jī)制和高層次人才及單位主要領(lǐng)導(dǎo)的分配激勵(lì)約束機(jī)制，健全收人分配宏觀調(diào)控機(jī)制。

高校將相應(yīng)地執(zhí)行崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)部分，崗位工資堅(jiān)持以崗定薪、崗變薪變的原則，加大向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的傾斜力度;薪級(jí)工資堅(jiān)持在年度考核合格的基礎(chǔ)上，主要根據(jù)職務(wù)、任職年限和工齡等因素來確定;績(jī)效工資堅(jiān)持國(guó)家總量調(diào)控的原則，按照規(guī)范的程序和要求，自主分配，可以進(jìn)一步增強(qiáng)高校的活力;津貼補(bǔ)貼由國(guó)家統(tǒng)一制定政策，建立動(dòng)態(tài)的管理機(jī)制。

不管是哪個(gè)階段，高校教職工的薪酬都納入到了國(guó)家宏觀計(jì)劃和宏觀調(diào)整的薪酬管理體系中。同時(shí)，隨著事業(yè)單位工資分配制度的每次改革，高等院校教職工的薪酬體系保持了良好的可持續(xù)性發(fā)展，使高校在“科教興國(guó)”戰(zhàn)略中的地位明顯提高，教職工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性不斷高漲，有效地推動(dòng)了高等教育事業(yè)的蓬勃發(fā)展。

3高校崗位績(jī)效薪酬制度存在的問題

2006年國(guó)家進(jìn)行了新一輪事業(yè)單位工作人員收人分配制度改革，建立了崗位績(jī)效工資制度， 實(shí)行工資分類管理，完善工資正常調(diào)整機(jī)制和高 層次人才及單位主要領(lǐng)導(dǎo)的分配激勵(lì)約束機(jī)制， 健全收入分配宏觀調(diào)控機(jī)制。現(xiàn)行的我國(guó)高校教 師薪酬制度是以績(jī)效作為主導(dǎo)的，它體現(xiàn)的是一種基于績(jī)效的薪酬制度?？?jī)效薪酬制度“根據(jù)工作任務(wù)和工作實(shí)績(jī)分配教師薪酬，將工作績(jī)效以及對(duì)工作績(jī)效的評(píng)估與薪酬建立起制度性關(guān)聯(lián)。它旨在區(qū)分工作的平庸與卓越，激勵(lì)教師追求卓越的工作成果。它實(shí)際是一種合約式薪酬體制(Contract Salary System)，也是一種在美國(guó)等西方國(guó)家教育界比較典型的薪酬制度?！钡诳?jī)效薪酬流行于高校的同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)注意到它的不足之處及其對(duì)高校的負(fù)面影響。

績(jī)效薪酬制度運(yùn)用于高校時(shí)，首先面臨的是操作層面的技術(shù)性難題?！皠趧?dòng)價(jià)值的評(píng)價(jià)是一個(gè)非常困難的問題，否則人類歷史上圍繞物質(zhì)成果分配而起的社會(huì)革命也就不會(huì)一次又一次地爆發(fā)了?！笨?jī)效薪酬的基本原則是按勞付酬，然而教師的勞動(dòng)結(jié)果是很難被量化和被測(cè)量的，如研究結(jié)果的學(xué)術(shù)價(jià)值不能用字?jǐn)?shù)或篇數(shù)來衡量;學(xué)生的發(fā)展水平也不能用聽了多少節(jié)課來計(jì)算;學(xué)科知識(shí)體系和人類文化的進(jìn)步，更不可能是靠論文和項(xiàng)目數(shù)字累加出來的。教師勞動(dòng)的這一特點(diǎn)加大了績(jī)效考核的難度。

其次，績(jī)效薪酬可能導(dǎo)致教師行為的不確定性。一個(gè)人對(duì)收人的預(yù)期是他對(duì)行為做出選擇的依據(jù)，穩(wěn)定的收人預(yù)期是導(dǎo)致穩(wěn)定行為的前提。但現(xiàn)有薪酬制度是一種不穩(wěn)定的津貼性收人制度?！笆紫龋瑢W(xué)校能用于工資性收人分配的財(cái)力不穩(wěn)定;其次，即使在學(xué)校每年投入總量一樣的情況下，由于每年學(xué)校教學(xué)總量和科研總量是有差異的，所以，教師即使保持每年同樣的教學(xué)或科研工作量，實(shí)際收人仍然可能不同。學(xué)校在工資性收入中的投人越大，定量考核越普遍，教師收人預(yù)期的不穩(wěn)定性越明顯。這種收人制度必然導(dǎo)致教師對(duì)自己收人預(yù)期的不確定性，從而影響教師持續(xù)穩(wěn)定的教學(xué)科研行為，甚至導(dǎo)致教師行為的短期化。”

最后，績(jī)效薪酬效率至上的價(jià)值觀，“容易導(dǎo)致教學(xué)、科研和服務(wù)的急功近利，而無視高校應(yīng)對(duì)學(xué)生和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益發(fā)揮作用并做出貢獻(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向，從而也會(huì)導(dǎo)致高校組織對(duì)社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和培養(yǎng)高深人才功能的漠視?！?/p>

4對(duì)完善我國(guó)高校薪酬體系的思考

為進(jìn)一步完善高校薪酬體系，更好地發(fā)揮應(yīng)有的作用，促進(jìn)高校的迅速發(fā)展，應(yīng)該立足于我國(guó)高校薪酬體系的發(fā)展歷程，汲取在實(shí)施過程中的教訓(xùn)，借鑒國(guó)外高校成熟的經(jīng)驗(yàn)和方法，完善我國(guó)高校薪酬體系。

(1)提高教師薪酬水平，使教師收人處于國(guó)民收人的中上水平。西方國(guó)家高校教職工的薪酬水平是在完全市場(chǎng)化條件下形成的，高校想在市場(chǎng)中贏得人才，必須正視市場(chǎng)需求。以西方國(guó)家高校教職工薪酬水平作為前瞻，是比較切實(shí)際的。西方國(guó)家高校教職工薪酬處于社會(huì)中上水平，在新加坡、香港、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)，高校教師的工資已處于社會(huì)高水平。而我國(guó)高校教職工的薪酬水平遠(yuǎn)不到中上水平。只有提高教師薪酬水平，才能留住高校中有能力的教師，減少流失率。

(2)完善考核評(píng)價(jià)體系，健全以崗位和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度?？?jī)效考評(píng)制度有兩個(gè)基本功能:一是科學(xué)合理地計(jì)量員工的勞動(dòng)成果，使之成為“按勞分配及按生產(chǎn)要素分配”的依據(jù);二是評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給不同的人員以便于員工的全面成長(zhǎng)和便于管理，凸顯“以人為本”的管理思想。

(3)掌控好收人差距。高校教師的績(jī)效工資分配模式應(yīng)以公平、公正為設(shè)計(jì)前提，業(yè)績(jī)考核和現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)為分配基礎(chǔ)，獎(jiǎng)勵(lì)為調(diào)節(jié)手段;突出激勵(lì)功能，激勵(lì)、保障和調(diào)節(jié)三大功能相互協(xié)調(diào);努力建立教師校內(nèi)收人穩(wěn)步增長(zhǎng)的保障機(jī)制，使“搞活、規(guī)范、可操作”成為高校績(jī)效工資改革的關(guān)鍵。

(4)落實(shí)全員聘任制和崗位管理制度。全員聘任制是崗位管理的基礎(chǔ)，崗位管理是崗位工資實(shí)施的前提。全員聘任制在高校推行多年，但是并沒有徹底落實(shí)。崗位管理作為破除身份管理的重大對(duì)策，其順利推行直接影響到本次改革優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。在這個(gè)過程中，高校教師需要轉(zhuǎn)變觀念，人力資源管理部門同樣需要轉(zhuǎn)變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動(dòng)地將原來的身份序列直接落實(shí)在崗位工資上。