經(jīng)營管理成效精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇經(jīng)營管理成效范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：物業(yè)公司；經(jīng)營管理；業(yè)務(wù)流程；策略

物業(yè)公司經(jīng)營基本業(yè)務(wù)流程設(shè)計以現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念為思想基礎(chǔ)，并在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化設(shè)計和重新調(diào)整，以為業(yè)主和非業(yè)主提供良好的生活環(huán)境。在新形勢下，以一種經(jīng)營管理策略變革和調(diào)整的態(tài)勢，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

一、物業(yè)公司經(jīng)營管理目標和范疇

物業(yè)公司經(jīng)營方面目標以區(qū)域內(nèi)部信息化和市場化為基礎(chǔ)，以業(yè)主需求和生產(chǎn)經(jīng)營管理整合開發(fā)為長遠發(fā)展目標。通過制定出的經(jīng)營管理方法，在傳統(tǒng)經(jīng)營手段的基礎(chǔ)上，對現(xiàn)存問題進行整合改革，以全新的技術(shù)開發(fā)能力和手段，探尋出相應(yīng)的策略路徑。從項目研究理論范疇來講，物業(yè)公司管理房屋的維修與修繕、綠化、衛(wèi)生、治安、車輛交通、公用市政設(shè)施、違章建筑和多種生活服務(wù)等。從其涉及的經(jīng)營管理范疇來講，除了以盈利為目的外，還要盡可能的在有限的資源中，重組出滿足業(yè)主需求的新型管理。物業(yè)公司經(jīng)營管理涉及管理、服務(wù)、樓宇管理、房屋管理、物業(yè)保險、看護、綠化等多方面內(nèi)容。需要從整體服務(wù)理念和管理層次上進行努力，以達到滿足業(yè)主需求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

二、物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新路徑分析

創(chuàng)新原因：原有物業(yè)公司經(jīng)營管理模式，注重對業(yè)務(wù)流程和管理方面的重視，往往忽略了發(fā)展中的問題。在此背景管理之下，缺乏變革策略思想，管理經(jīng)營中往往處于松散局面，無遠期發(fā)展優(yōu)勢。在企業(yè)管理方略中，以初步管理成效實現(xiàn)企業(yè)管理價值，強調(diào)以業(yè)務(wù)流程重組規(guī)劃管理目標，樹立業(yè)務(wù)流程重組管理基本方略，并立足于管理主體，將更有能力在管理層和決策層中實現(xiàn)新的發(fā)展契機。探究路徑如下：

(一)創(chuàng)新管理手段和方法

物業(yè)公司從人員管理角度加強其經(jīng)營管理手段的主要方式就是以優(yōu)化資源配置來整體提升職工素質(zhì)，尤其在流程化、制度化的管理層面，以綜合素質(zhì)的優(yōu)質(zhì)人才作為物業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)后盾。尤其通過績效考核制度，整體實現(xiàn)管理水平的綜合提升。打造企業(yè)品牌形象：物業(yè)公司經(jīng)營管理策略創(chuàng)新機制研究，有賴于通過打造企業(yè)品牌形象，實現(xiàn)全方位、科學(xué)化、立體化和多方面協(xié)調(diào)作用機制管理的全面化，風險化管理分析和評估體系，并最大限度的滿足客戶需求，帶動企業(yè)形象發(fā)展和信譽度提升，整體拓寬市場占有率。

(二)提升企業(yè)服務(wù)理念宗旨

品牌形象的樹立，需要提升企業(yè)服務(wù)質(zhì)量作為基礎(chǔ)后盾展開，并以優(yōu)質(zhì)客戶資源和特色服務(wù)，整體實現(xiàn)經(jīng)濟增長，并在滿足客戶需求基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的全新發(fā)展。作為物業(yè)管理方而言，以文化、業(yè)務(wù)、服務(wù)、餐飲服務(wù)，來實現(xiàn)業(yè)主和自身的雙收，是一項具有拓展前景的策略發(fā)展。

(三)拓寬業(yè)務(wù)渠道及合作發(fā)展

在中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中，借鑒國內(nèi)外先進物業(yè)公司經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗，“取其精華”，并創(chuàng)新自身管理，深層次挖掘和培養(yǎng)優(yōu)秀中層管理人員，并整體縮小與其他企業(yè)的差距。物業(yè)公司為客戶提供購置家具服務(wù)或者餐飲服務(wù)等，為公司業(yè)務(wù)的拓展添磚加瓦。物業(yè)公司經(jīng)營管理策略中，要實現(xiàn)與行業(yè)共榮發(fā)展，可通過強強聯(lián)手和密切合作，在商業(yè)化經(jīng)濟和服務(wù)水平上綜合提升。以完善的管理經(jīng)營宗旨，在購房和整體開發(fā)階段，為業(yè)主提供完善的綠色服務(wù)。尤其在商機把握上，以房產(chǎn)客戶在購入房產(chǎn)后到入住階段為黃金發(fā)展期，并最終實現(xiàn)物業(yè)公司的經(jīng)營創(chuàng)收。物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以前瞻性和領(lǐng)導(dǎo)力的目光，從策略變更到實踐，充分實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益統(tǒng)一，立足精英團隊，共謀發(fā)展理念。作為管理者，挖掘發(fā)展目標和基本出路中的整體性問題，并應(yīng)用管理方式，以硬的技術(shù)和完整的管理制度，獲得企業(yè)經(jīng)營管理技術(shù)重組的勝利果實。在市場化和經(jīng)濟化發(fā)展的今天，物業(yè)公司必須以憂患意識整體實現(xiàn)一體化目標化管理。在經(jīng)營管理體系策略改革中，融合法律、評估、咨詢等相關(guān)業(yè)務(wù)的一體化多元化發(fā)展為契機，尋求新的發(fā)展路徑。

三、結(jié)語

物業(yè)公司的經(jīng)營與管理要以正確理論指導(dǎo)實踐，以實踐鑒別經(jīng)營管理成效。本研究為基于現(xiàn)代服務(wù)意識和服務(wù)理念，提升現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理策略變更問題的路徑策略，通過多渠道的努力，來確保企業(yè)為業(yè)主提供滿意的服務(wù)。在企業(yè)管理和決策為先導(dǎo)的治理環(huán)節(jié)中，落實物業(yè)公司經(jīng)營管理理念和策略方法，以重組化思考，整體確保物業(yè)經(jīng)營管理走向正規(guī)化。

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篇(2)

也是一部金融創(chuàng)新史。改革開放三十年以來，隨著全球經(jīng)濟金融一體化進程的加快，中國的銀行業(yè)呈現(xiàn)出日新月異的發(fā)展態(tài)勢,無論是業(yè)務(wù)功能、產(chǎn)品種類、服務(wù)方式,還是經(jīng)營理念、組織架構(gòu)、管理體制,無一不在創(chuàng)新之中孕育著生機和活力。

從改革開放之初，中國的商業(yè)銀行就開展了一系列管理體制改革與創(chuàng)新，不斷探索適合自身特點的組織管理模式，包括以信息技術(shù)系統(tǒng)升級為主導(dǎo)的業(yè)務(wù)流程整合與流程銀行再造，以提高管理效率和降低管理成本為主導(dǎo)的機構(gòu)扁平化、審計及授信體制垂直化，以面向市場、貼近客戶為主導(dǎo)的高效、集約、專業(yè)的事業(yè)部制改革等?？傮w來看，改革開放的三十年，商業(yè)銀行在經(jīng)營管理體制創(chuàng)新方面實現(xiàn)了重大突破，卓有成效地進行了經(jīng)營管理體制的深層次變革。本文以組織結(jié)構(gòu)改革為例，探討中國商業(yè)銀行在經(jīng)營管理體制變革中的創(chuàng)新與發(fā)展。

中國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的背景和動因

一般而言，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展是根據(jù)地域、產(chǎn)品和客戶這三個維度開展的，其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也是以處理和管理這三者的關(guān)系來進行組織的。從國際先進銀行發(fā)展經(jīng)驗來看，其組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了以地域為中心的組織結(jié)構(gòu)到以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展過程，目前正向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。首先，以區(qū)域為中心最具代表性的就是分支行制，其管理是按照區(qū)域進行的，在每一個地區(qū)有一個最高授權(quán)人，負責該地區(qū)所有業(yè)務(wù)的開展。新興市場國家（包括中國）的大多數(shù)商業(yè)銀行普遍采用了這種組織結(jié)構(gòu)。其次，對于以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu)，則要求商業(yè)銀行按照業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來設(shè)置部門機構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的。商業(yè)銀行通常以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品為導(dǎo)向設(shè)定事業(yè)部和專業(yè)子公司，再依據(jù)專業(yè)化和分工的要求，對專業(yè)子公司實行專業(yè)化橫向管理，并與事業(yè)部制的縱向管理相結(jié)合，構(gòu)筑了矩陣式的管理模式。這種組織結(jié)構(gòu)以花旗集團、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀行的矩陣式管理為典型。第三，以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)，則是按照不同客戶群來設(shè)置部門機構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以按照客戶設(shè)置的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)為主導(dǎo)的，每一個客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都是相對獨立的運作主體，可以存在產(chǎn)品和地區(qū)的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這種組織結(jié)構(gòu)尚未完全成熟，也未被廣泛采用，荷蘭銀行是實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位模式的典型例子。

從中國的商業(yè)銀行發(fā)展來看，自改革開放之初就普遍采用了分支行體制，實行以地區(qū)為中心，以分行為主導(dǎo)的總、分、支三級架構(gòu)。為了適應(yīng)改革發(fā)展的需要，國內(nèi)商業(yè)銀行也不斷推進內(nèi)部體制改革，在組織機構(gòu)的整合方面已逐步進行總行一級法人對全轄機構(gòu)統(tǒng)一管理、引導(dǎo)資金流向、協(xié)調(diào)利益分配的模式轉(zhuǎn)變。但是從長遠來看，這種組織架構(gòu)模式還是難以從全局的角度優(yōu)化資源配置，總行對不同區(qū)域的分支機構(gòu)缺乏集中的風險控制能力和集約化管理能力，使得銀行被按照不同的區(qū)域分割成無數(shù)獨立的利潤中心。由此，在利益多元化和目標多元化的驅(qū)動下，各級分支行具有一定的準法人權(quán)限，這在一定程度上弱化了商業(yè)銀行總行經(jīng)營政策的落實和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，這種分支行制度的主要缺陷還直接體現(xiàn)為：在競爭中難以做到以客戶為中心、區(qū)域和渠道的協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮、總行產(chǎn)品部門對機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理和控制力度較弱、核算利益分割影響產(chǎn)品銷售和服務(wù)能力、風險管理和稽核監(jiān)督的獨立性受到影響等。

在改革和開放不斷深入的背景下，我國商業(yè)銀行都意識到現(xiàn)有的組織體系越來越難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場競爭的需要，管理體制因素已成為銀行全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的掣肘。因此，各家銀行都在積極探索適合自身的經(jīng)營管理體制創(chuàng)新之路，努力構(gòu)建更為靈活的體制和高效的運作模式。可以說，矩陣式的管理模式是我國商業(yè)銀行組織管理的發(fā)展方向，但在實際的改革創(chuàng)新過程中，各商業(yè)銀行均結(jié)合國情和行情，有選擇地實行了漸進式的組織結(jié)構(gòu)改革，取得了較大的成效。

國內(nèi)商業(yè)銀行在組織管理變革中的創(chuàng)新與實踐

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行不斷創(chuàng)新推進體制改革，提高體制運行效率。改革的重點一方面是推進組織架構(gòu)改革和流程再造，致力于建立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化、矩陣式的組織體系；另一方面是建立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的高效運行體制，推行漸進式的組織結(jié)構(gòu)改革與創(chuàng)新。之所以采用漸進式的改革路徑，一方面是由于現(xiàn)有的體制還有一定的生命力，與現(xiàn)有行政體制較為吻合，各分支行積極性還較高。另一方面是由于組織結(jié)構(gòu)改革涉及面大，是對利益格局的重新分配，需要穩(wěn)妥進行，避免管理體制調(diào)整出現(xiàn)過大的震蕩。

從改革以來國內(nèi)商業(yè)銀行的實踐來看，組織管理改革與創(chuàng)新重點包括以下三個方面：

一是科學(xué)界定總分支行之間的關(guān)系，有效實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式轉(zhuǎn)換，強化總行條線的垂直管理能力和集約化管理能力，從過去的以塊為主的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)闂l塊結(jié)合的經(jīng)營管理模式，強調(diào)專業(yè)化和貼近市場?？梢哉f，國內(nèi)商業(yè)銀行改革以來普遍實行的總分支行職能的調(diào)整為其后實施事業(yè)部制創(chuàng)造條件。從改革實踐的效果來看，各商業(yè)銀行均合理界定了總分支行的職能定位，實現(xiàn)了決策集中化和經(jīng)營專業(yè)化的有機統(tǒng)一。經(jīng)過調(diào)整，總行將更多地成為經(jīng)營決策、風險控制與經(jīng)營管理中心，分行逐步成為二級管理與區(qū)域營銷分中心，支行發(fā)展成為產(chǎn)品銷售與客戶服務(wù)中心。

改革總體維持了現(xiàn)行的分支行體制框架，將總分支行職能進行了必要的調(diào)整。在總行層面，主要作為全行業(yè)務(wù)的決策中心、風險控制中心、管理中心、后臺作業(yè)中心和部分專業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營中心，重點是要提升各系統(tǒng)的專業(yè)化管理能力，引入矩陣式管理模式，推進各專業(yè)化的體系建設(shè)，為分行業(yè)務(wù)的開展提供有效的專業(yè)化服務(wù)、管理和指導(dǎo)。在分行層面，主要負責所轄區(qū)域的各業(yè)務(wù)條線營銷和拓展，重點發(fā)揮其在區(qū)域市場統(tǒng)籌營銷管理與協(xié)調(diào)職能，確保全行戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，對各區(qū)域的市場發(fā)展、經(jīng)營成果和經(jīng)營質(zhì)量負責。分行在業(yè)務(wù)經(jīng)營的過程中兼顧地方經(jīng)濟、金融發(fā)展的多樣性，承擔部分管理職能，包括地區(qū)經(jīng)營策略的研究制定、總行授權(quán)下的風險審批、地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)、地區(qū)財務(wù)、人力資源管理中心、區(qū)域戰(zhàn)略客戶的集中營銷等。在支行層面，重點是推進支行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型，加大支行的零售業(yè)務(wù)職能，功能逐步向銷售和服務(wù)轉(zhuǎn)變，促使支行由綜合營銷、交易結(jié)算型向銷售服務(wù)型網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。支行作為市場營銷和客戶服務(wù)的前沿部門，主要負責產(chǎn)品和服務(wù)的營銷、客戶服務(wù)、信息反饋等。逐步實現(xiàn)從“利潤中心”向“銷售終端”轉(zhuǎn)變，成為全行經(jīng)營的基礎(chǔ)和服務(wù)的窗口。在改革實踐過程中，各商業(yè)銀行在對支行業(yè)務(wù)功能的設(shè)置上，明確了與當?shù)刭Y源、市場發(fā)展相適應(yīng)的原則，不在所有地區(qū)采取“大一統(tǒng)”的調(diào)整模式。

二是將業(yè)務(wù)流程橫向切割為前臺、、后臺的功能，明確各自的職責分工，強調(diào)控制與效率，達到互相支撐與制約的作用，并最終以客戶為中心實現(xiàn)各業(yè)務(wù)的流程再造。改革之前，國內(nèi)商業(yè)銀行改革一般是先調(diào)整機構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，這樣的體制使得部門之間職能重疊、責任不清。正是基于這樣的弊病，國內(nèi)商業(yè)銀行均調(diào)整改革思路，將銀行經(jīng)營管理體系的調(diào)整由職能主導(dǎo)向流程主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)以客戶為中心、機構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化的改革目標。

從國內(nèi)商業(yè)銀行的改革創(chuàng)新實踐來看，前臺、、后臺職能的劃分為：前臺與客戶直接接觸，對客戶直接營銷?？苫诳蛻艏毞?，根據(jù)客戶類型和需求，有針對性地提品和服務(wù)，強化前臺的對外銷售能力，最終提高前臺服務(wù)效率和價值。主要按照專業(yè)化、垂直化的原則構(gòu)造，包括了風險管理、授信管理、財務(wù)管理等板塊，對前臺業(yè)務(wù)提供風險預(yù)測和控制、風險資產(chǎn)管理、行業(yè)風險分析與預(yù)測、宏觀經(jīng)濟市場分析與趨勢研究、資金融通、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃與預(yù)算、內(nèi)部資金價格管理等方面的支持和服務(wù)，有利于風險控制。后臺主要有行政管理和技術(shù)信息部門，其中信息技術(shù)保障體系主要集中在總行層面。后臺主要發(fā)揮銀行集約化、低成本、高效益的優(yōu)勢，按照前臺業(yè)務(wù)的特點和需求，采用集約性的組織方式，從而達到商業(yè)銀行規(guī)模效益最大化的特點。

三是以漸進式改革為突破口，在總分行基本框架不變的情況下穩(wěn)步推進事業(yè)部制改革?？梢哉f，事業(yè)部制正成為國際銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。在總分行體制下，分行是主要的利潤考核單位，而事業(yè)部改革之后，事業(yè)部是主要的利潤考核單位。事業(yè)部成為相對獨立的經(jīng)營主體，實施公司化運作，享有獨立人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，并實行責權(quán)利結(jié)合，激勵約束配套，風險收益匹配，實現(xiàn)真正意義上的自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算。作為完整的利潤單位，各事業(yè)部均有利潤和業(yè)務(wù)指標任務(wù)，事業(yè)部之間實行內(nèi)部計價法，既要充分考慮資金價格和公共費用分攤，也要通過管理會計系統(tǒng)核算到產(chǎn)品、客戶和業(yè)務(wù)條線，形成對事業(yè)部的有效考核。從創(chuàng)新實踐來看，國內(nèi)主要商業(yè)銀行均已將事業(yè)部制作為其組織架構(gòu)改革的努力方向，本著貼近市場、風險可控、效率優(yōu)先的原則，在不斷推進技術(shù)手段、轉(zhuǎn)移定價、風險控制、業(yè)績考核等一系列后臺支持系統(tǒng)的同時，在主要業(yè)務(wù)線實施事業(yè)部制改革。整體來看，由于事業(yè)部制改革涉及信息系統(tǒng)、會計核算、后臺管理、績效考評等一系列的深層變革，同時考慮到各大商業(yè)銀行現(xiàn)行的管理水平及地域經(jīng)濟的差異，因而事業(yè)部改革的實現(xiàn)只能是一個穩(wěn)步推進的過程，大多國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的事業(yè)部改革嚴格意義上只是準事業(yè)部制。

從目前的改革情況來看，大多數(shù)國內(nèi)商業(yè)銀行通常選擇產(chǎn)品相對單一、業(yè)務(wù)流程相對獨立、盈利來源清晰的主線或部門進行事業(yè)部制改革或準事業(yè)部改革，如信用卡中心、私人銀行中心、投資銀行中心等。這些事業(yè)部門實行單獨核算，建立相對獨立的管理架構(gòu)和營銷團隊，實行專門的薪酬制度、業(yè)績考核、人員管理制度等。由此，改革中的商業(yè)銀行組織架構(gòu)呈現(xiàn)出不同業(yè)務(wù)線多種經(jīng)營組織管理模式并存的格局，而這種因地制宜的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有效地推動了商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)的開展。

值得提出的是，事業(yè)部改革本身是具備多樣化形式的。國內(nèi)也有商業(yè)銀行的事業(yè)部改革選擇的是對公核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采取的是較為“顛覆性”的改革模式。這類商業(yè)銀行自身具有的優(yōu)勢在于較為靈活的經(jīng)營管理機制、較高的市場化程度、良好的業(yè)務(wù)條線基礎(chǔ)、集中化的管理平臺、以中小企業(yè)和民營企業(yè)為主的客戶結(jié)構(gòu)特征以及業(yè)務(wù)受行政層級體制影響較小等，從而使其在推行事業(yè)部制方面具有先天的優(yōu)勢。正是基于這種優(yōu)勢，該類商業(yè)銀行對現(xiàn)有分散在各分支行的公司業(yè)務(wù)人員按照客戶、產(chǎn)品和行業(yè)三個維度進行重新整合，調(diào)整改革公司金融機構(gòu)，改變以分行為中心的塊塊管理模式，實現(xiàn)專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審，對公司業(yè)務(wù)主要產(chǎn)品線和行業(yè)線實行事業(yè)部管理體制，從而提升市場競爭優(yōu)勢。這種事業(yè)部改革區(qū)別于一般意義上的漸進式改革，是銀行盈利模式和銷售模式的重大改變，是整合全行資源、優(yōu)化經(jīng)營體制的重大制度創(chuàng)新，也是業(yè)務(wù)專業(yè)化、集約化管理的重要實踐。

對國內(nèi)商業(yè)銀行組織管理變革與創(chuàng)新的簡單評價

改革開放三十年來，我國商業(yè)銀行穩(wěn)步推進組織結(jié)構(gòu)變革，積極開展經(jīng)營管理體制創(chuàng)新，取得了較好的成績。實踐證明，各大商業(yè)銀行組織管理改革與創(chuàng)新的功效正在逐漸發(fā)揮作用，對銀行的經(jīng)營管理帶來許多積極的變化：一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和競爭能力，以及全面、垂直、專業(yè)和精細化管理水平明顯提高，逐步改變了過去粗放型、間接式管理和偏重單一管理的狀況，從而對分支行的管理效率和管理幅度加大，管理質(zhì)量和水平明顯提高。另一方面，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理更貼近市場，以客戶為中心逐步建立了系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程和安全、有效、集約、專業(yè)化的運營平臺，專業(yè)能力明顯加強，從而帶來了在管理成本、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、客戶滿意度等方面的巨大改善。

篇(3)

關(guān)鍵詞:加強內(nèi)部控制建設(shè)

我國的內(nèi)部控制體系一般都是以內(nèi)部會計控制的形式來體現(xiàn)的，目前 “以內(nèi)部會計控制為主，兼顧與會計相關(guān)的其他控制”的內(nèi)部控制制度體系已基本形成，并對強化單位內(nèi)部管理，提高管理水平，實現(xiàn)規(guī)范運作發(fā)揮了重要作用。財政部按照分批分步的方式，于2008年頒布實施了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年又制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號――組織架構(gòu)》等18項應(yīng)用指引（簡稱企業(yè)內(nèi)部控制配套指引），進一步規(guī)范了我國企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，對完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，強化企業(yè)內(nèi)容控制，提高會計信息質(zhì)量將起到積極作用。目前我國大部分企業(yè)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀不容樂觀，制約了內(nèi)部控制工作的深入開展，影響內(nèi)控成效的發(fā)揮。

一、我國企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

(一)缺乏良好的內(nèi)部控制環(huán)境

1、對內(nèi)部控制的認識不到位、現(xiàn)代企業(yè)管理理念還未真正建立

在日常經(jīng)營管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的認識和重視程度在某種意義上決定著內(nèi)控制度的執(zhí)行效率和效果。目前我國現(xiàn)代企業(yè)管理制度還不完善，一些上市公司的管理層真正的現(xiàn)代管理理念還未真正建立，對內(nèi)部控制的作用和重要性認識不足，甚至還停留在“內(nèi)部牽制”和“內(nèi)部控制”的初級階段，從而導(dǎo)致重視不夠，直接影響了內(nèi)部控制成效的發(fā)揮。

2、組織結(jié)構(gòu)建設(shè)仍不盡合理

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否否合理直接影響到其經(jīng)營效率及控制效果。在我國上市公司中，有的組織機構(gòu)過于復(fù)雜，加上缺乏有效的溝通機制，導(dǎo)致辦事手續(xù)繁瑣、信息流通傳遞不暢；有的分工不合理、職位不清導(dǎo)致相互推諉扯皮現(xiàn)象，這直接影響了內(nèi)部控制制度有有效執(zhí)行。同時我國部分上市公司中是由國有企業(yè)改制上市的，還未完全建立適合本單位的人力資源流轉(zhuǎn)機制，加上目前勞動力市場約束不力，導(dǎo)致員工的短期行為，不能形成有效的內(nèi)控制度執(zhí)行力量。

(二)風險意識仍依然淡薄

隨著我國改革開放的進一步深入，企業(yè)將參與日益激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，但部分我國上市公司風險意識并沒有提到應(yīng)有的高度，缺乏有效的辨認、分析和管理風險的機制，有的未對市場情況進行充分調(diào)研就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致經(jīng)營風險過高，存在極大隱患。

(三)控制活動措施不當

控制活動是公司管理層為確保其指令能有效貫徹執(zhí)行而制定各種措施和程序，雖然絕大部上市公司都建立健全內(nèi)部控制制度，但仍存在如下不足：一是絕大多數(shù)上市公司在制定內(nèi)部控制制度時主要偏重事后控制，事前、事中控制機制考慮不足；二有的上市公司未能采取切實措施確保內(nèi)控制度的有效執(zhí)行，使內(nèi)部制度失去了應(yīng)有嚴肅性，管理成效未能充分發(fā)揮。

(四)信息溝通機制不健全，影響了管理層的決策

目前我國部分上市公司信息傳遞、反饋機制尚不健全，信息不能進行實時傳遞，導(dǎo)致公司管理層無法及時了解經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題，并及時采取措施予以解決，影響了經(jīng)營管理的規(guī)范化。

(五)財務(wù)人員素質(zhì)有待加強

部分單位財務(wù)人員缺乏應(yīng)有的專業(yè)判斷能力，專業(yè)素質(zhì)不能滿足實施內(nèi)部會計控制的需要，影響了內(nèi)部財務(wù)管理制度的實施；部分財務(wù)人員甚至出于個人利益驅(qū)動，對單位領(lǐng)導(dǎo)及部分業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的違法違紀行為視而不見，對內(nèi)部會計控制中存在的問題，不能提出建議加以完善，導(dǎo)致所提供的會計信息不能真實完整地反映公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，無法滿足財務(wù)報告使用各方的需要，甚至誤導(dǎo)管理層的決策，影響了公司的經(jīng)營和發(fā)展。

(六)內(nèi)部審計監(jiān)督作用發(fā)揮不夠

內(nèi)部審計是控制活動的一部分，又要對內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性進行監(jiān)督，強化內(nèi)部審計工作，能及時發(fā)現(xiàn)實施內(nèi)部控制過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)并提出完善解決措施，有利于進一步促進內(nèi)部控制工作。然而目前我國部分公司對內(nèi)部控制監(jiān)督工作重視不夠，導(dǎo)致內(nèi)部審計地位弱化，此外內(nèi)部審計對內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督在一定程度上還需要通過外部審計實施再監(jiān)督，來驗證其質(zhì)量和效果，然而我國目前對上市公司的內(nèi)部控制并未作強制審計的要求，難以形成有效的監(jiān)督體系。

二、加強內(nèi)部控制建設(shè)的建議

(一)更新觀念，切實改善內(nèi)部控制環(huán)境

1、是要更新觀念、樹立現(xiàn)代化企業(yè)管理理念

管理思想是指導(dǎo)企業(yè)運行的靈魂，是公司管理層的價值觀、經(jīng)營理念以及內(nèi)部控制觀念等的集中體現(xiàn)。公司管理層必須牢固樹立現(xiàn)代管理理念和風險管理意識，并通過制度的形式加大宣傳力度，確保公司全體員工都明確自己對內(nèi)部控制的“責任”，形成“人人知道內(nèi)控，個個參與內(nèi)控”的良好氛圍。

2、要強化監(jiān)督功能

首先進一步完善獨立董事制度，增強董事會的功能，保證董事會在決策、監(jiān)管過程中的獨立地位，充分發(fā)揮董事會的作用，使股東及其他團體的利益能真正得到保護。其次要強化監(jiān)事會的權(quán)力，明確監(jiān)事會失察的法律責任，同時要從制度上保證監(jiān)事會履行職責的資金來源，確保監(jiān)事會責權(quán)利的落實。

3、要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于界定部門的職責和建立合理的溝通渠道。企業(yè)在建立組織機構(gòu)時，應(yīng)對各部門的權(quán)利與責任予以明確，既要防止權(quán)力重疊，又要避免出現(xiàn)權(quán)力真空，使每項業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)機構(gòu)和人員負責；同時要建立部門和員工之間的溝通協(xié)調(diào)機制，促進各部門和員工之間的協(xié)作，為共同完成工作任務(wù)，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標奠定基礎(chǔ)。

(二)強化風險意識，不斷提高風險管理水平

現(xiàn)代社會是一個競爭激烈的社會，每個單位都面臨市場競爭的挑戰(zhàn)和經(jīng)營風險。要有效防范市場經(jīng)濟條件下的各種風險，首先是必須牢固樹立風險意識。真正意識到風險對單位經(jīng)營經(jīng)營活動的影響，才會強化內(nèi)部控制，積極采取措施防范、控制經(jīng)營風險；其次是在經(jīng)營管理活動過程中加強風險管理。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展和環(huán)境變化，企業(yè)資產(chǎn)風險、信息系統(tǒng)風險、兼并重組等風險逐步增大，因此應(yīng)建立健全風險預(yù)測、風險評估、風險控制和風險約束機制，并制定風險回避、風險轉(zhuǎn)移和風險分散等管理策略，以有效防范和控制風險，確保公司健康、持續(xù)發(fā)展。

(三)切實提高財務(wù)人員素質(zhì)

財務(wù)人員素質(zhì)是內(nèi)部控制機制得以順利運行的前提和保證，因此要重視財務(wù)人員的后續(xù)教育工作，采取形式多樣的培訓(xùn)工作全面提長財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，大力培養(yǎng)新時期需要的復(fù)合型人才，由傳統(tǒng)的“核算型”向“管理型”和“經(jīng)營型”會計轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和完善的需要，鼓勵他們積極參與單位內(nèi)部控制制度的建設(shè)和完善工作，以真正貫徹財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用確保制度的有效執(zhí)行，盡量讓制度發(fā)揮出最大的管理成效，為強化公司內(nèi)部管理，實現(xiàn)規(guī)范運作作出應(yīng)用的貢獻。

(四)建立完善的內(nèi)部控制標準體系

為確保財政部的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和企業(yè)內(nèi)部控制配套指引能真正有效實施，充分發(fā)揮內(nèi)部控制工作成效，相關(guān)部門應(yīng)及時組織有關(guān)力量對企業(yè)內(nèi)部控制進行全面深入的研究，建立一套內(nèi)涵與外延統(tǒng)一、范圍廣、可操作性強的內(nèi)部控制標準體系，并準則或提供指南，使企業(yè)管理當局在設(shè)計內(nèi)部控制制度時有章可循，為提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)經(jīng)濟又好又快的發(fā)展提供便利。各單位在制訂內(nèi)部控制體系時應(yīng)充分考慮自身實際，結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標，強化事前預(yù)防、事中和事后控制相結(jié)合，并采取切實措施，確保各項內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)“管理出效益”的目標。

(五)完善信息溝通系統(tǒng)，確保信息暢通

一是要確保信息從上向下的傳遞渠道通暢。公司管理層應(yīng)通過內(nèi)部制度的形式明確全體員工的崗位職責，使每一位員工都清楚了解自己在控制系統(tǒng)中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內(nèi)容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次準確、有序傳遞。

二要完善自下而上的信息反饋機制。在生產(chǎn)一線的員工能了解生產(chǎn)情況，能最先接觸到一些生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。要使這些信息能及時反饋給管理層，就應(yīng)建立一個暢通的信息反饋渠道，確保管理層及時采取有效措施解決生產(chǎn)經(jīng)營中存在問題。

篇(4)

在我國確立走社會主義市場經(jīng)濟之路的今天，改革開放進入攻堅戰(zhàn)，對外開放出現(xiàn)一個新的格局，必然使我們的企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭和嚴峻的挑戰(zhàn)！因而造就一支能征善戰(zhàn)、遠見卓識的企業(yè)家隊伍就勢在必行了，為此、我們借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)家的成功經(jīng)驗，為我所用是非常必要的，有利于我們的企業(yè)積極開拓國際市場，主動參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，以便在市場經(jīng)濟的大潮中得到鍛煉、發(fā)展和提高，迅速增強我們的綜合國力。亞科卡的成功經(jīng)驗，可以歸納出許多條，其中最核心的是：

一、獨特的創(chuàng)新意識：亞科卡之所以能夠成為美國、甚至全球家喻戶曉，有口皆碑的著名企業(yè)家，是因為他在自己的經(jīng)營管理生涯中每時每刻都在刻意追求創(chuàng)新。特別是在實際工作中，善于運用獨特的營銷手段、科學(xué)的管理方法和與眾不同的領(lǐng)導(dǎo)風格去克服種種困難和阻力，卓有成效地打開工作局面，從而實現(xiàn)自己的宏偉目標和遠大理想?？梢哉f創(chuàng)新、開拓和變革就是他的經(jīng)營管理思想，也是他走向成功的關(guān)鍵所在。亞科卡不但經(jīng)常提出新的設(shè)想和方案，而且還能收到預(yù)期的經(jīng)濟效果。如分期付款購買商品就是他首創(chuàng)的，在1956年福特業(yè)績甚差時，亞科卡為了爭奪汽車市場，打開銷路，費盡苦心，終于想出一個“56年五十六元”的促銷辦法，即顧客先付20%的頭期款，余款每月付56美元，連付3年，結(jié)果銷量大升，就這一計劃的實施，為公司擴大了市場占有率，獲得了大量的利潤，受到公司的賞識和重視，他卓越的經(jīng)營管理才華在福特公司開始嶄露頭角。尤其是他非常注重市場調(diào)查、預(yù)測和研究，以獨到的戰(zhàn)略眼光分析市場結(jié)構(gòu)體系和特點，挖掘、抓住青年消費者的潛在市場和心理需求，及時組織一批有才干、有魄力、有膽識、有闖勁的年輕技術(shù)人員，開發(fā)出迎合青年消費心理的、款式時髦、性能優(yōu)良、價格低廉、易于駕駛、富有娛樂性的小轎車——“野馬”。致此、一時間“野馬”風靡歐美，原定頭一年銷售7.5萬輛，而實際銷售41.9萬輛。這種新型車問世的頭兩年，就為福特公司贏得純利潤11億美元！“野馬”，也就因此成了亞科卡的代名詞。

二、卓越的管理才能：亞科卡是當今舉世聞名、大家公認的管理專家和經(jīng)營奇才！他超群的管理才華、卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和非凡的組織能力在個人奮斗生涯中充分顯露和發(fā)揮出來；在福特公司任職期間，為了謀求企業(yè)發(fā)展的高速度、高水平、高效益，亞科卡獨創(chuàng)季度考評法，即每一位主管和其下屬應(yīng)在每季開始時，擬定下一季的生產(chǎn)計劃和發(fā)展目標，并由雙方協(xié)商好后開始實施，待一季度過去后加以考評。這個制度的好處是主管與下屬有較好的溝通，責權(quán)分明，人人無法諉過，亦無法偷懶。運用這個方法（目標管理），能夠督促、檢查和指導(dǎo)工作，以改進工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同時，還可激發(fā)下級的工作熱情，使優(yōu)秀的人才有機會得以施展和發(fā)揮聰明才智，不致于被埋沒，而無能之輩也絕不能濫竽充數(shù)。這一方法他一直沿用下去，收效顯著。亞科卡管理成功的關(guān)鍵在于：敢于創(chuàng)新，勇于開拓，善于授權(quán)，精于激勵，力于求實，真正實現(xiàn)了“人盡其才、才盡其用”的原則。他在福特公司最大的成就是不負眾望地在管理方面做了許多興利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，辦事富有成效，杜絕浮濫費用，為公司開源節(jié)流數(shù)千萬美元。更為重要的是他受命于克萊斯勒公司危難之時，以頑強的毅力、冒險的精神、求實的態(tài)度和科學(xué)的管理，有效地領(lǐng)導(dǎo)和組織大家團結(jié)一致，同心協(xié)力，奮力拼搏，開拓前進。由于他能夠深負重望、受人欽佩，象磁鐵石一般地吸引廣大的員工，使大家積極主動為公司擺脫困境險情出謀劃策，幾經(jīng)拼搏，才使克萊斯勒轉(zhuǎn)危為安、走出困境，真是所謂明白人一當家，形勢即刻大變，亞科卡的卓越管理才能由此可見一斑。

三、頑強的拼搏精神：亞科卡在步入50歲之時，走馬上任到被石油危機沖擊得奄奄一息的克萊斯勒公司，的確是敢于冒險。因為他放棄了在福特公司所得的150萬美元重金的養(yǎng)老費。當時、福特公司董事長享利·福特三世商定給亞科卡150萬美元重金，迫使他離開福特公司，條件是要他返家養(yǎng)老，不準再出山受雇于其它汽車公司，否則、就取消這筆重金，然而、為了自己的事業(yè)和追求，他毅然放棄了這筆重金，于1979年出任瀕臨破產(chǎn)倒閉的克萊斯勒公司的總經(jīng)理。

篇(5)

企業(yè)價值管理又稱為企業(yè)基于價值的管理，是企業(yè)為實現(xiàn)其利潤最大化和價值最大化而進行的一種基于價值的企業(yè)管理方法，主要是指企業(yè)將管理行為引入到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，通過組織的遠景，企業(yè)設(shè)定符合企業(yè)文化的一系列價值信念，并且將這些具體落實到企業(yè)的日常經(jīng)營活動和員工的工作上，對于與企業(yè)價值信念相一致的工作問題，員工可以不必請示而直接執(zhí)行工作或解決問題。而企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型主要是指企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，為實現(xiàn)價值的最大化而調(diào)整企業(yè)的財務(wù)管理模式以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)的財務(wù)管理定位主要有三種：核算型、價值管理型和風險控制型。其中，核算型財務(wù)管理的主要功能是記賬，和企業(yè)經(jīng)營活動分開，屬于事后分析型，不能支持領(lǐng)導(dǎo)決策；價值管理型財務(wù)管理參與經(jīng)營活動并起重要的作用，研究撐開到利潤空間，屬于事前事中分析，支持領(lǐng)導(dǎo)決策；而風險控制型財務(wù)管理主要是分析企業(yè)內(nèi)外風險、制定風險控制預(yù)案、主導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營活動、支持領(lǐng)導(dǎo)決策，并實施價值鏈管理。這三種財務(wù)管理定位有著明顯的區(qū)別，主要在風險理財觀念、信息理財觀念和知識理財觀念上有所不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，選擇合適的財務(wù)管理模式以提升企業(yè)的價值。

二、傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

財務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營活動中的重要內(nèi)容之一，也是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，在企業(yè)的所有管理工作中占據(jù)著舉足輕重的地位。企業(yè)開展財務(wù)管理是為了更好地進行對內(nèi)日常事務(wù)的管理和對外業(yè)務(wù)活動的開展，是為了在保持企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下盡可能地降低企業(yè)經(jīng)營管理風險、企業(yè)經(jīng)營管理成本，進而獲取經(jīng)濟收益。因而，一直以來，各個企業(yè)對于財務(wù)管理給予了高度的重視，并取得了良好的經(jīng)濟成效，但是，從總體上而言，還是存在一些問題，嚴重影響了企業(yè)價值的提升。

（一）觀念落后，對價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識淡薄

財務(wù)管理對于企業(yè)的經(jīng)營管理活動具有十分重要的作用，一直以來，許多企業(yè)都對自身的財務(wù)管理給予了一定程度的關(guān)注，甚至少數(shù)企業(yè)有一套運用成熟的財務(wù)管理體系。但是，從總體上而言，由于長期以來受到計劃經(jīng)濟體制的影響和客觀環(huán)境的制約，大部分企業(yè)對于財務(wù)管理對企業(yè)價值的提升的重要意義還缺乏足夠的認識。有些企業(yè)的財務(wù)從業(yè)人員本身并不是財務(wù)人員出身，沒有接受過財務(wù)知識的學(xué)習和培訓(xùn)，對于財務(wù)的理解主要是以記賬和財務(wù)報銷為主，沒有系統(tǒng)的財務(wù)管理理念和企業(yè)價值管理理念，根本意識不到企業(yè)價值提升和企業(yè)財務(wù)管理模式之間的關(guān)系。而由于長期以來的錯誤經(jīng)營理念，很多企業(yè)相關(guān)決策者認為企業(yè)價值提升和利潤的增加主要是依賴于企業(yè)銷售管理環(huán)節(jié)或企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)管理，忽視財務(wù)管理對于企業(yè)價值的重要性，致使企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)管理模式嚴重阻礙了企業(yè)經(jīng)濟活動和企業(yè)價值的提升。

（二）傳統(tǒng)財務(wù)管理缺乏完善的預(yù)算管理體制

預(yù)算管理是對企業(yè)未來經(jīng)營活動和財務(wù)狀況的預(yù)測和籌劃，有助于企業(yè)最大程度地實現(xiàn)經(jīng)營的目標，需要企業(yè)全體部門的積極參與才能完成。但是，部分企業(yè)的員工認為預(yù)算是財務(wù)部門的職責，在財務(wù)部門進行企業(yè)預(yù)算行為時不配合，妨礙了企業(yè)的預(yù)算管理。更嚴重的是，大部分企業(yè)缺乏完善的預(yù)算管理體制，缺少比較專業(yè)的預(yù)算人員，對于企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理，主要是根據(jù)企業(yè)以往經(jīng)營管理活動的歷史數(shù)據(jù)和指標為依據(jù)進行預(yù)測，在企業(yè)其他部門不配合的情況下，沒有對企業(yè)的未來經(jīng)營活動做出有效的分析和評估，從而使得得出的預(yù)算結(jié)果不能反映實際情況，缺乏客觀性，致使企業(yè)財務(wù)部門在企業(yè)后期經(jīng)營活動中需不斷地調(diào)整財務(wù)預(yù)算，增加了企業(yè)財務(wù)管理活動的難度和成本。

（三）企業(yè)對財務(wù)風險的分析與控制力度不足

財務(wù)風險是由于各種難以預(yù)料和控制的因素而使企業(yè)在發(fā)生財務(wù)經(jīng)營活動時造成的財務(wù)狀況不穩(wěn)定，從而使企業(yè)遭受到損失，甚至有可能使得企業(yè)出現(xiàn)生存困難或破產(chǎn)的情況。但是，由于企業(yè)財務(wù)管理體制的不健全或企業(yè)相關(guān)財務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)不高等原因，使得部分企業(yè)對財務(wù)風險的分析和控制力度不足，企業(yè)的相關(guān)決策者和財務(wù)人員對企業(yè)財務(wù)風險缺少足夠的認識，不能從根本上把握風險的本質(zhì)，對于風險的防范意識和防范能力不高，沒有建立相關(guān)的財務(wù)風險防范應(yīng)急措施，使得企業(yè)在發(fā)生財務(wù)問題時才去了解相關(guān)的情況，研究解決問題的措施，被動地去應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)風險，容易錯過財務(wù)風險的最佳防范時間，造成企業(yè)的經(jīng)濟損失。

（四）財務(wù)信息對企業(yè)相關(guān)決策的支持力度不大

企業(yè)的財務(wù)狀況直接反映了企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，能夠清楚地體現(xiàn)出企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營風險狀況和企業(yè)盈利等重要信息，為企業(yè)未來規(guī)劃提供決策依據(jù)。但是，由于財務(wù)管理手段落后、信息化程度不高等原因?qū)е仑攧?wù)部門提供財務(wù)數(shù)據(jù)不準確、不及時，對于實際資產(chǎn)的數(shù)額把握不準確、獲得真實財務(wù)數(shù)據(jù)困難，財務(wù)管理決策和分析的基礎(chǔ)是財務(wù)信息，信息的真實性和有用性直接影響到管理決策的分析和確定，在錯誤的財務(wù)信息上得出的錯誤分析結(jié)論，難以進行決策或者做出錯誤的決策，嚴重制約了企業(yè)財務(wù)管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要措施

目前，部分企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式并不適合企業(yè)提升自身的價值、增加企業(yè)受益，因此，企業(yè)應(yīng)將企業(yè)價值管理和企業(yè)的財務(wù)管理聯(lián)系在一起，通過轉(zhuǎn)變企業(yè)財務(wù)管理模式來提升企業(yè)的價值，從而促進企業(yè)的長期快速發(fā)展。為加快價值管理環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的質(zhì)量，特提出以下重要措施。

（一）轉(zhuǎn)變觀念、加強培訓(xùn)，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的重要戰(zhàn)略支持，不僅是企業(yè)日常管理活動的重要內(nèi)容和主要工具，也是企業(yè)價值的直接創(chuàng)造動力之一。適當?shù)呢攧?wù)管理不僅可以為企業(yè)經(jīng)營者和決策者提供企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)、降低企業(yè)的經(jīng)營管理成本、增加企業(yè)價值，而且貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個階段，必須給予高度的重視。財務(wù)管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，即以戰(zhàn)略的眼光來建立和規(guī)劃企業(yè)的財務(wù)管理體系，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。合適的財務(wù)管理模式不僅能夠創(chuàng)造企業(yè)價值，而且能夠支持和保持企業(yè)價值，相反地，不適的財務(wù)管理模式將嚴重阻礙企業(yè)價值的提升。因此，企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，加強對企業(yè)相關(guān)決策者和財務(wù)人員乃至整個企業(yè)員工的培訓(xùn)，在整個企業(yè)形成良好的價值管理和財務(wù)轉(zhuǎn)型意識，將財務(wù)管理由核算事務(wù)型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值管理型，樹立以價值提升為目的的企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型理念，從而形成一套完善的企業(yè)財務(wù)管理模式以促進企業(yè)價值的增加。

（二）重視預(yù)算管理，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系

財務(wù)預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的基本控制方法，對于企業(yè)的價值管理具有十分重要的作用，必須給予高度的重視。企業(yè)應(yīng)將自身的預(yù)算管理建立在提升企業(yè)價值的基礎(chǔ)上，通過價值驅(qū)動因素配置企業(yè)的資源，建立基于價值管理的全面預(yù)算管理體系，突出價值創(chuàng)造對于企業(yè)經(jīng)營活動的牽引作用。企業(yè)實行全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置和企業(yè)價值最大化的重要方法，可以根據(jù)企業(yè)做出的預(yù)算，合理地分配企業(yè)的內(nèi)外部資源，并將這些資源進行全面的安排，以市場為導(dǎo)向，全員參與，將價值增加作為目的，將相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理作為核心，對企業(yè)的整個財務(wù)管理過程和經(jīng)營管理活動進行規(guī)劃和監(jiān)督管理，從而促進企業(yè)價值的不斷提升。

（三）提高財務(wù)信息的準確性和使用效率，以主動效益評價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)

企業(yè)管理者和決策者可以通過企業(yè)財務(wù)部門提交的各項財務(wù)報表得知企業(yè)的成長速度和發(fā)展態(tài)勢，同時，結(jié)合國家的相關(guān)政策和行業(yè)的相關(guān)趨勢等情況，預(yù)測出企業(yè)未來的發(fā)展態(tài)勢，以便快速、準確地把握企業(yè)未來的投資方向和發(fā)展方向，對于企業(yè)的長期快速發(fā)展具有十分重要的意義。企業(yè)應(yīng)引進先進的財務(wù)信息管理系統(tǒng)，提高財務(wù)信息的準確性和使用效率，將傳統(tǒng)財務(wù)在企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中的事后分析狀況轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑霸u價，利用現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)其他經(jīng)營管理信息，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營管理活動在財務(wù)報表中的體現(xiàn)，從而使得財務(wù)管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾鲃有б嬖u價為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策支持，最終獲得價值增值。

四、結(jié)束語

篇(6)

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；人事檔案；人力資源；經(jīng)營管理；作用與開發(fā)

人事檔案本身作為重要的資源，在醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理以及相關(guān)人事工作開展的過程中發(fā)揮著重要的作用。做好人事檔案管理工作，對于其作用進行深入的研究和正確的認知，提出具有良好可行性的開發(fā)思路，可以對人事檔案的價值進行最大限度地發(fā)揮。

1醫(yī)院人事檔案的概念分析

醫(yī)院人事檔案主要是指人事管理工作開展過程中，各個科室工作人員自身的基礎(chǔ)資料、政治面貌、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等多方面內(nèi)容，反應(yīng)了醫(yī)院內(nèi)部有關(guān)工作人員，自身的具體成長經(jīng)歷以及工作情況等信息[1]。醫(yī)院人事檔案資料本身具有重要的應(yīng)用意義，是相關(guān)人力資源管理部門進行考核獎懲、職務(wù)評定以及工作評估等工作的重要基礎(chǔ)。隨著當前醫(yī)院內(nèi)部改革工作的開展，人力資源和經(jīng)營管理工作的開展也更加關(guān)注具體崗位人員的全方位管理，對于人事檔案進行科學(xué)的開發(fā)和應(yīng)用，有助于幫助醫(yī)院更好地提升自身的人才利用效果，發(fā)揮人才的最大價值，提升自身的經(jīng)濟效益。

2醫(yī)院人事檔案的作用

第一，提升人力資源配置的合理性。醫(yī)院人事檔案作為一種重要的資源，其可以有效地實現(xiàn)對醫(yī)院人力資源的全面優(yōu)化，對于提升人力資源配置管理水平具有非常重要的意義。人事檔案信息為人力部門提供了重要的人才信息，在人力資源的配置上具有指導(dǎo)的重要作用。對于醫(yī)院本身來說，長久的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才支持與合理的人處理這樣配置。只有充分地對人事檔案進行利用，才能對于醫(yī)務(wù)工作者自身專業(yè)素質(zhì)能力情況進行充分掌握，結(jié)合當前醫(yī)院人力資源工作的特性進行適當?shù)恼{(diào)整，確保人才自身的價值和能力得到最大發(fā)揮，最終達到知人善用、人盡其才的目標。第二，推進人力資源的有效開發(fā)。對于人才的培養(yǎng)來說，人事檔案可以發(fā)揮重要的信息才考作用，為人力資源開發(fā)提供關(guān)鍵的指引工作。人事檔案信息對于人才自身的工作經(jīng)驗、政治表現(xiàn)、培訓(xùn)學(xué)習情況以及技術(shù)能力等進行了充分的體現(xiàn)，為人才的考察提供了客觀的依據(jù)[2]。通過人事檔案，可以對于當前在崗醫(yī)務(wù)人員自身素質(zhì)能力方面的不足進行更好地體現(xiàn)，這樣可以避免由于信息方面認知不夠全面所造成的培訓(xùn)失誤的問題，也避免了優(yōu)秀人才被埋沒，提升了培訓(xùn)工作的科學(xué)性和開展效率。第三，合理的人才評估。對于人事檔案信息來說，其可以為人才評估提供重要的依據(jù)和基礎(chǔ)。在人力資源管理工作中，支撐的評估是重要的一部分內(nèi)容，這關(guān)系到醫(yī)務(wù)工作者自身的待遇提升，同時也是對他們能力的重要評判。在人力資源評估工作開展的過程中，必須要利用人事檔案來進行信息的輔助，結(jié)合醫(yī)務(wù)工作者自身的工作經(jīng)歷、績效等方面，展開更加科學(xué)、合理的評估工作，確保待遇合理化，這對于推進醫(yī)院內(nèi)部工資制度改革來說也是非常關(guān)鍵的。

3如何更好地開發(fā)和利用醫(yī)院人事檔案

第一，更加合理地完成人事檔案信息的全面整合。對于人事檔案管理工作來說，要對于市場發(fā)展動向進行深入的了解，對于人事檔案管理工作進行合理的創(chuàng)新，結(jié)合不斷地完善策略，將人力資源檔案工作的的效能進行最大限度地發(fā)揮。檔案管理部門要對當前人事檔案資料進行全面的整理，結(jié)合人力資源的開發(fā)需求，采取科學(xué)的策略，提升人事檔案的管理成效[3]。醫(yī)院內(nèi)部也要對于檔案信息資源進行統(tǒng)一化的控制，全面依據(jù)人力資源的開發(fā)需求，做好分集管控和統(tǒng)籌管理。只有做好全面整合，優(yōu)化人事檔案管理機制，這樣才能為人事檔案資料價值的實現(xiàn)提供重要的保障。第二，打造符合現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展的人事檔案管理模式。在當前信息化技術(shù)不斷發(fā)展的形勢下，人事檔案管理工作的開展必須要融入更多的現(xiàn)代化管理思路，科學(xué)地對現(xiàn)代化信息技術(shù)進行利用。在信息化人事檔案管理體系構(gòu)建的過程中，要采取科學(xué)的規(guī)劃和架構(gòu)，打造一個更加科學(xué)的人事檔案數(shù)據(jù)庫。利用更加科學(xué)的信息化管理模式開展開人事檔案管理工作，這也可以有效地滿足當前人事檔案管理工作復(fù)雜化的管理需求。在新管理模式構(gòu)建的過程中，要對引入更加開放化的管理思路，對傳統(tǒng)手工管理的模式進行改變，這也也可以實現(xiàn)對檔案信息資源的有效保護與利用。在內(nèi)部要做好檔案資料管理工作的全方位監(jiān)管，并且定期展開考核與評定工作，確保檔案管理工作足夠規(guī)范可靠。在檔案資料的整理收集中，要依據(jù)不同檔案的類型、性質(zhì)進行分類，并依據(jù)形成部門與類別，做好編號整理。第三，對于檔案管理人員的素質(zhì)進行提升。人事檔案管理工作的開展面向醫(yī)務(wù)工作者隊伍進行全面的開展，其工作的執(zhí)行主體是相關(guān)管理的工作人員。因此，檔案管理人員自身的素質(zhì)，也影響了人事檔案管理工作的開展成效，對于其開發(fā)過程也有著直接的影響。檔案管理人員必須自身觀念，主動地對相關(guān)檔案的法律法規(guī)進行學(xué)習，同時積極了解先進的檔案管理理論知識，積極適應(yīng)新設(shè)備和新技術(shù)的應(yīng)用[4-5]。檔案管理人員要具備更加強大的檔案信息收集整理能力，可以在人事檔案管理工作過程中，對關(guān)鍵信息進行提煉，為決策工作的開展提供必要的參考依據(jù)。檔案管理人員也要強化自身的責任意識，在工作中對檔案管理工作提供更加可靠的保障。

4結(jié)論

總而言之，醫(yī)院人事檔案管理工作在開展的過程中，依然面臨著很多我們需要改進的問題。我們要結(jié)合醫(yī)院自身的具體情況，對人事檔案的作用進行充分發(fā)揮，將人事檔案資源的價值進行更好地提升和體現(xiàn)，為醫(yī)院自身發(fā)展提供更加可靠的保障。人事檔案信息的開發(fā)利用價值是毋庸置疑的，我們要明確人事檔案的重要作用，將其作為基礎(chǔ)資源進行利用，不斷地進行開發(fā)，為醫(yī)院的發(fā)展提供更加有效地人力資源保障，提升醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展能力。

作者:張英 單位:重慶市酉陽縣衛(wèi)生計生委愛國衛(wèi)生運動委員會辦公室

參考文獻

[1]唐薇.淺析醫(yī)院人事檔案管理與人力資源開發(fā)[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理.2015(05).

[2]吳國念.發(fā)揮人事檔案在醫(yī)院人力資源和經(jīng)營管理中的價值[J].辦公室業(yè)務(wù).2014(01).

[3]黃永發(fā).基于人力資源開發(fā)的醫(yī)院人事檔案管理創(chuàng)新[J].辦公室業(yè)務(wù).2014(09).

篇(7)

1.1與區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展緊密聯(lián)系

通常而言，合資鐵路在路網(wǎng)中都屬于次要干線或者重要支線，和路網(wǎng)中的大通道不相同，它的建設(shè)往往都是地方政府依據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展所需而提出。國家鐵路部在確定是否要立項合資修建鐵路之前，通常都會思考該鐵路是否能夠促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，是否符合路網(wǎng)布局的合理性，必然要經(jīng)過多方論證之后，才會確定該鐵路是否能夠立項。所以，當?shù)亟?jīng)濟有賴于鐵路修建來帶動其發(fā)展，而鐵路在路網(wǎng)中的地位則決定了其生存、發(fā)展，與當?shù)亟?jīng)濟有著密不可分的關(guān)系。

1.2運營管理的關(guān)聯(lián)性

合資鐵路不可能單獨生存，必然身處于路網(wǎng)之中。我國的合資鐵路在建設(shè)過程中，尤其在運營時，由于要與國鐵接軌、辦理直通運輸?shù)?，不可避免要和國鐵發(fā)生諸多關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，比如工程與人員費用問題等等。另外，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，國鐵和合資鐵路為了促進自身發(fā)展，在運量不夠充足的情況下，往往還會發(fā)生不同程度上的爭運現(xiàn)象。但是合資鐵路從本質(zhì)上來講，必須依賴國鐵的分流，所以在運營管理方面，還是形成了對國鐵的依附性。

1.3復(fù)雜的經(jīng)營管理

合資鐵路是一種創(chuàng)新，它作為我國改革開放的新事物，打破了鐵路建設(shè)管理分離的舊體制，統(tǒng)一負責籌資——建設(shè)——經(jīng)營——還貸全過程。因此，合資鐵路不但要像國鐵一樣服從國家鐵道部的行業(yè)管理，還要高于國鐵的勞動生產(chǎn)率，必須要具備更為科學(xué)合理的管理手段，創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟效益，盡快還清本息，早日實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。如此一來，就大大地提高合資鐵路經(jīng)營管理的難度系數(shù)。另外，因為運價的不盡相同，還提高了合資鐵路清算方式的復(fù)雜度，很大程度上增加了其在經(jīng)營管理上的復(fù)雜度。

2當前我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革的主要問題

2.1經(jīng)營管理機制與企業(yè)化管理要求不相適應(yīng)

合資鐵路經(jīng)營管理機制應(yīng)與企業(yè)化管理要求相適應(yīng)，處理好各種關(guān)系，取得更好的經(jīng)濟效益。目前存在的主要問題是產(chǎn)權(quán)管理體制不完善，資產(chǎn)經(jīng)營和監(jiān)管責任沒有很好地落實。合資鐵路項目的各投資主體雖然委托了出資人代表行使資產(chǎn)管理職責，但并未建立起完善的投資多元化的“責、權(quán)、利”分明的產(chǎn)權(quán)管理制度。大多數(shù)合資鐵路投資的決策權(quán)在原鐵道部，受托管理的責任由原鐵道部指定的出資人代表承擔，運輸經(jīng)營和管理又部分地受集中運輸指揮的限制，產(chǎn)權(quán)管理實際被分割，并且由于對資產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督考核制度不健全，部分地形成企業(yè)對資產(chǎn)管理責任的空泛和弱化。

2.2不完善的激勵機制

在合資鐵路現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制之下，經(jīng)營者不具有對其經(jīng)營成果剩余價值的索取權(quán)，這就意味著，不管鐵路經(jīng)營成果如何都對經(jīng)營者的收入沒有絲毫關(guān)系。如此一來，扼殺了鐵路運輸企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不能形成經(jīng)營者降低成本的激勵，更無法補償新進入鐵路的投資和經(jīng)營主體的資本投入成本。所以當前合資鐵路嚴重缺乏激勵經(jīng)營者工作效率的分配機制，“大鍋飯”仍然嚴重的現(xiàn)象，致使合資鐵路的經(jīng)營水平始終停滯不前。

2.3產(chǎn)權(quán)與投資主體的矛盾

我國的合資鐵路由于缺少投資和利益掛鉤的分享機制，致使投資資金與產(chǎn)權(quán)歸屬，運能分享、利潤分配沒有存在任何的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致合資鐵路只能為社會創(chuàng)造良好效益，但自身卻始終處于虧損狀態(tài)，鐵路投資的股東們更是難以直接獲取相應(yīng)回報，以致于投資者們往往怨聲載道，企業(yè)更是喪失了生機與活力，嚴重缺乏后勁。上述問題的核心就是合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革的不到位，這也是長期以來大多國企改革成效較低的最關(guān)鍵原因所在。為此，合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革必須構(gòu)建合理的多元投資主體，才能豐富融資渠道，解決鐵路在建設(shè)經(jīng)營中資金短缺問題，才能有效地引進市場機制，提高經(jīng)營管理的規(guī)范水平，并切實地維護投資各方的合法權(quán)益。

3我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式探究

3.1合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式之要領(lǐng)探究

我國合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式要領(lǐng)主要有三個要點：

（1）一個核心，即建立健全合資鐵路的企業(yè)法人制度。依照國家相關(guān)規(guī)定，清產(chǎn)核資，清理債權(quán)債務(wù)，界定產(chǎn)權(quán)，評估資產(chǎn)，核定資本金，核定企業(yè)法人財產(chǎn)占用量，辦理國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記。企業(yè)不僅要作為獨立的法人實體，還要作為市場的競爭主體，全面承擔國有資產(chǎn)保值增值的責任，致使其不再與政府機構(gòu)存在任何的行政隸屬關(guān)系。

（2）一個原則，合資鐵路產(chǎn)權(quán)改革模式要始終堅持提高運輸能力，提高運輸效一系列增加中小企業(yè)管理成本等問題，可以采用部門和人員合并的方式。對于較大的公司可以選擇把信用管理部門并入銷售部門或財務(wù)部門。對于較小的公司可以選擇對銷售部門或財政部門原有人員進行信用管理知識的培訓(xùn)，使其身兼二職。以此，用盡量少的開支建設(shè)盡量完全的信用系統(tǒng)。中小企業(yè)融資難，會直接間接影響企業(yè)的信用行為。因此，加強中小企業(yè)融資擔保建設(shè)非常必要。一方面，政府應(yīng)加大財政投入力度，建立健全政府參股的中小企業(yè)融資擔保機構(gòu)。同時，合理運用政府職能，發(fā)揮財政的引導(dǎo)作用，建立“銀保”互動協(xié)作機制，為破解中小企業(yè)融資難的問題創(chuàng)造必要條件。另一方面，政府應(yīng)加大對建設(shè)社會互助型擔保的關(guān)注，鼓勵企業(yè)間互助擔保，從而獲取金融資金支持，實現(xiàn)中小企業(yè)間的雙贏，解決政府扶持擔?？赡軒淼哪承﹩栴}。

3結(jié)論