分包管理方法精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇分包管理方法范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)分包、精細化、管理

隨著勞務(wù)承包模式在中國大地的生根發(fā)芽，建筑行業(yè)的競爭也與日俱增，在這種環(huán)境下怎樣讓我們的施工企業(yè)實現(xiàn)提高自己的競爭實力，在優(yōu)勢管理的帶動下實現(xiàn)更大的利潤空間，在軟、硬實力競爭中處于不敗之地，這需要我們每一位施工人員的辛勤努力和思考。勞務(wù)分包模式帶給我們的不僅僅是把企業(yè)的包袱拋出去，更值得我們?nèi)ニ伎嫉氖窃鯓硬拍軌蜃屛覀兊钠髽I(yè)更加有效的轉(zhuǎn)變管理模式，借助勞務(wù)分包模式實現(xiàn)施工單位先進的管理經(jīng)驗及技術(shù)的推行以及承載。通過我們在施工管理過程的不斷實踐與總結(jié)，初步形成了一些在勞務(wù)分包管理模式下實行精細化管理的思想與方法，僅供大家參考，希望對我們的施工管理工作有一定的幫助。

1、現(xiàn)場技術(shù)交底與紙板技術(shù)交底相結(jié)合

在現(xiàn)有的勞務(wù)分包管理模式下，工人的流動性增大，對于新進場的工人，一般對公司的要求以及管理模式都不盡清楚。尤其技術(shù)方面標(biāo)準(zhǔn)要求，更是不清楚，只是跟著自己個人的想法或者班組長不詳細以及不太清楚的要求標(biāo)準(zhǔn)來工作，這就容易造成工人想怎干就怎樣干，沒有約束力。而在實際的施工過程中，紙板的技術(shù)交底也往往流于形式，造成施工過程中有交底，卻沒有一個工人真正的按照項目部的要求來施工，所以這就要求我們施工單位的技術(shù)人員不能只像“趙括”那樣的紙上談兵，而是理論與實踐的切實結(jié)合，在紙板技術(shù)交底的基礎(chǔ)上進行現(xiàn)場的技術(shù)交底，并通過獎罰制度進而實現(xiàn)對工程質(zhì)量的有效控制。

2、樣板引入、數(shù)據(jù)上墻以及“兔子腿、婆婆嘴”工作方法的運用

樣板引入制度在施工管理過程中不失為一個好的管理方法，但是必須以有效的技術(shù)交底為前提，首先告訴工人怎樣做才能符合標(biāo)準(zhǔn)要求，然后通過樣板再觀察整個施工隊伍是否能夠在這樣的要求下把工程質(zhì)量做好，達到公司以及項目的質(zhì)量要求。在甄選出符合要求施工隊伍之后，能否有效的把這樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、要求有效的貫徹下去，這就要求現(xiàn)場的施工管理人員在施工的過程中不斷的反復(fù)督促以及不斷反復(fù)的巡視，這也許就是施工前輩們在施工過程中總結(jié)出的“兔子腿、婆婆嘴”的工作作風(fēng)以及工作方法。要說樣板引入制度是施工質(zhì)量控制的事前控制，那么數(shù)據(jù)上墻制度就是對施工質(zhì)量控制的事后控制，而我們在施工過程中的“兔子腿、婆婆嘴”就是施工管理的事中控制。通過數(shù)據(jù)上墻制度的落實不僅僅是對前期工作的一個事后評價以及整改，更重要的是為下道工序施工提供了基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)，并為后期的質(zhì)量整改工作提供了依據(jù)。以上三種工作方法，在施工過程中是相輔相成的，我們應(yīng)該充分認識其中的聯(lián)系，在施工過程中，讓他們發(fā)揮更大的精細管理效力，為企業(yè)打造質(zhì)量品牌、樹立公司形象奠定堅實的基礎(chǔ)。

3、制定分包管理人員以及班組的考核制度并對口落實

為了能夠解決施工企業(yè)在勞務(wù)分包管理模式下存在的“隔著衣服，撓癢癢”的被動的工作局面，雖然在現(xiàn)有施工過程中許多施工企業(yè)早已經(jīng)意識到了這個問題，在勞務(wù)分包合同中也明確指出對工作不予以配合的人員享有“更換” 的權(quán)利，但是即使這樣也往往會因為這樣或那樣的原因致使此條款執(zhí)行起來流于形式，那么怎樣才能把項目部管理人員和勞務(wù)分包的管理人員有效的融合到一起，我覺得在確?！案鼡Q權(quán)利”的前提下，應(yīng)長期穩(wěn)定公司管理人員以及勞務(wù)分包管理人員（留用、培養(yǎng)一批好的施工班組長），即使不能夠如此，我們的管理必須將對勞務(wù)分包的管理納入其中，并在承包價格中留有考核其管理成效的份額（在簽訂分包合同之前，把項目部對其管理人員的考核納入到合同總價中，并占有一些獨立的份額，通過項目部對勞務(wù)分包管理人員的考核，最終確定這部分管理費用的支付。）要想把項目部的要求徹底的貫徹下去，就必須對勞務(wù)分包的管理人員進行對口的管理以及層層的考核（事事責(zé)任到人）。把責(zé)任落實到人，制定詳細內(nèi)部操作標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行獎罰制度，考核到班組，實行班組與勞務(wù)分包對口管理人員的整體考核測評，但是要以獎勵為主。

4、確定重點控制目標(biāo)

項目部以及公司的有關(guān)的部門共同認真做好合同分析，把握好與甲方以及勞務(wù)施工方的合同，把其中的重點內(nèi)容以及控制重點在合同分析中要得到充分的體現(xiàn)。并把合同分析中的任務(wù)逐一分解到各個相關(guān)的部門，通過周工作計劃以及月工作計劃等方式對合同執(zhí)行中的問題以及任務(wù)目標(biāo)不斷的去分解直至解決，最終達到項目的高效精細化的管理。

做好各個分項工程的重點控制的目標(biāo)的策劃工作，在全面熟悉圖紙以及規(guī)范的基礎(chǔ)之上，并把其中的重要工程做法以及要求做好技術(shù)交底并形成文字，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)讓有關(guān)的技術(shù)人員以及管理人員全面的熟悉掌握，做到人人心中有數(shù)。

5、確定層層結(jié)算制度，實現(xiàn)層層心中有數(shù)。

對于勞務(wù)分包管理方以及班組也需要我們在施工的過程中不斷的給予指導(dǎo)、糾偏。對于屢次不能達到項目要求勞務(wù)分包管理人員以及班組或者工人給予處罰或者淘汰，要讓他們時時感覺到怎樣做才能拿到更多獎勵，怎樣做會使自己的勞動成果受損，所以要制定層層結(jié)算的方法，告知他們近期有效的勞動成果。對于做的不好的我們進行指導(dǎo)、糾正，對于做的好的也要抓典型，給我們的工人樹立榜樣。

6、培養(yǎng)自己的班組

培養(yǎng)幾個固定的長期與公司合作的班組對于公司的發(fā)展至關(guān)重要，這不僅為公司打硬仗提供了最基本的保障，而且也會增強我們的公司的軟實力。對于自己的班組首先我們應(yīng)該保證他們?nèi)甑氖┕と蝿?wù)以及工資，解決他們的后顧之憂。其次就是要實行班組內(nèi)部的淘汰制度，保持班組的優(yōu)良，這樣才能更加有效的保證以及提高他們的收入。再次培養(yǎng)、留用一批好的施工班組長，打造技術(shù)過硬、團結(jié)穩(wěn)定、配合默契的班組。最后通過完善福利制度吸引、留住更多的優(yōu)秀工人。

7、組建、培養(yǎng)成熟穩(wěn)定的項目部

組建、培養(yǎng)一個經(jīng)過一個甚至幾個工地磨合成熟的、精明能干的項目部對實現(xiàn)精細化的管理至關(guān)重要。首先人員要老中青的結(jié)合，實現(xiàn)各個管理方面的有效溝通或配合。其次保持項目部核心管理人員的穩(wěn)定，并將其利益以及個人價值的實現(xiàn)緊緊的聯(lián)系在一起，與此同時還要同公司的發(fā)展以及利益緊緊的聯(lián)系在一起，也就是說首先實現(xiàn)個人與項目部、個人與公司的捆綁式發(fā)展，這也是我們的企業(yè)管理者“舍得”的哲學(xué)追求，讓我們的員工能夠共享公司企業(yè)的發(fā)展成果，進而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

8、發(fā)揮企業(yè)文化的效力，實現(xiàn)施工企業(yè)目標(biāo)的管理。

一個積極向上的項目文化對實現(xiàn)項目目標(biāo)至關(guān)重要。良好的項目文化不僅僅取決于項目經(jīng)理在內(nèi)的主要管理人員的精神追求以及氣質(zhì)，這往往還與公司的企業(yè)文化、企業(yè)政策以及競爭平臺的公平程度有很大的關(guān)系。在施工管理過程中，制度化與人性化應(yīng)該齊頭并進，既讓我們的員工以及工人在自己公司、企業(yè)感到有安全感和歸屬感，也要讓他們自覺自愿在公司提供平臺上遵守各項規(guī)章制度。在這種優(yōu)勢企業(yè)管理環(huán)境下推行項目管理過程的目標(biāo)控制，首先要制定一個大家心里預(yù)期的目標(biāo)，并把它分解到各個時期中（通過我們的有效評估制定一個合理的階段性工作目標(biāo)），然后通過項目部的管理人員的精誠合作，共同努力，使得既能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，而且也能夠得到一定的認可以及物質(zhì)獎勵，進而實現(xiàn)企業(yè)文化與我們的目標(biāo)控制的有效結(jié)合，有效的發(fā)揮施工企業(yè)文化在施工管理過程中的軟實力。

篇(2)

關(guān)鍵詞：四川石化煉化一體化工程 EPC總承包 管理

Abstract: In our country, building, petrochemical, water and electricity industries such as petroleum have adopted the EPC general contract mode. Through the implementation, in the management of the use of international advanced management mode and method, obtained certain result. But our country engineering general contract firms, normally by the design unit rebuilds and be become, and foreign first-class engineering general contract firms, in the organization, personnel quality, management method and management level has a certain gap, therefore, based on the Sichuan Shi Huayi ene extension project as an example, on the EPC general contract a study of the management.

Key words: Sichuan petrochemical ethylene changes extend project to always contract management; EPC;

中圖分類號：TU2 文獻標(biāo)識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

1. 四川石化煉化一體化工程項目概況

中國石油四川石化煉化一體化項目是我國西南地區(qū)第一個特大型石油化工項目，項目總投資380億元，建設(shè)規(guī)模為1000萬噸/年煉油和80萬噸/年乙烯生產(chǎn)能力，是中國石油深入落實科學(xué)發(fā)展觀，加快實施資源、市場和國際化戰(zhàn)略，優(yōu)化西南地區(qū)油氣資源配置，推進煉化業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要舉措。工程于 2009 年 4 月開工建設(shè)，計劃 2013 年建成。

2.對該項目 EPC 總承包管理提出建議

2.1優(yōu)選 EPC 工程總承包商

EPC 工程總承包商是建設(shè)工程的主體，EPC 工程總承包商的工程建設(shè)管理水平將直接影響到工程各項目標(biāo)的實現(xiàn)，因此優(yōu)選EPC工程總承包商是工程目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。業(yè)主應(yīng)從資格預(yù)審、技術(shù)標(biāo)評標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評標(biāo)三階段進行綜合評價，選擇出有能力勝任本工程、可靠的、優(yōu)秀的 EPC 總承包商。

2.2嚴格合同文本審核

在進行招投標(biāo)時，承包商修改招標(biāo)書的合同條件的機會較小， 但可以在投標(biāo)書中針對一些關(guān)鍵問題提出澄清或者要求刪除。在 EPC 總承包合同中， 承包商的風(fēng)險貫穿合同的每個條款和每份附件。因此在審核合同正文條款和有關(guān)附件時，應(yīng)該從頭到尾仔細審核，盡量不要遺漏任何一個潛在的風(fēng)險。

2.3充分發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)作用

2.3.1限額設(shè)計

限額設(shè)計是按照已批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時設(shè)計各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按照分解的投資限額控制各專業(yè)設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不突破，達到控制工程投資的目的。

2.3.2設(shè)計、采購、施工有機結(jié)合

EPC 總承包商應(yīng)充分發(fā)揮項目設(shè)計、采購、施工的整體協(xié)調(diào)優(yōu)勢，在項目設(shè)計初期，要充分考慮到設(shè)計對采購和施工的影響，優(yōu)先安排完成訂貨周期長、制約施工的關(guān)鍵設(shè)計控制點工作。根據(jù)項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃編制設(shè)計進度計劃，設(shè)計節(jié)點應(yīng)滿足項目總體計劃要求。完成一部分分項工程設(shè)計圖紙，按照管理要求履行審批程序后，交付采購和工程實施，以縮短工程建設(shè)周期。在項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃中體現(xiàn)設(shè)計、采購和施工的合理搭接，實現(xiàn)深度交叉。設(shè)計人員編制訂貨技術(shù)規(guī)格書后，參加訂貨技術(shù)評審。合理搭接有利于設(shè)計提前接觸采購，及時處理供貨商和設(shè)計之間的問題，加快設(shè)計進度；通過技術(shù)評審為選材方案做進一步優(yōu)化降低投資創(chuàng)造條件，減少設(shè)計失誤，加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。與業(yè)主設(shè)計管理的溝通主要是通過召開定期的協(xié)調(diào)設(shè)計會和信函往來的形式，確保設(shè)計文件的審批質(zhì)量與速度；同時加強與采購等的聯(lián)系，保證信息的及時溝通與反饋，并提交訂貨資料，優(yōu)化選材方案，降低工程費用。

2.3.3注重設(shè)計審查工作

EPC 承包商是對工程進行全過程控制，必須高度重視設(shè)計資料的審查工作，把設(shè)計失誤造成的“錯、漏、碰、缺”等設(shè)計問題消滅在工程開工之前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且可以減少材料浪費，節(jié)省工程費用。設(shè)計資料審查不僅要對設(shè)計技術(shù)可行性審查，還要對其材料選用的經(jīng)濟性和施工的合理性進行審查。在向業(yè)主遞交設(shè)計資料前，EPC 承包商要完成與設(shè)計人員的溝通工作，結(jié)合采購信息，統(tǒng)一設(shè)備選型和材料選用意見。

2.4加強分包單位管理

2.4.1建立和完善分包管理體系

總承包單位應(yīng)建立和完善分包管理的組織體系，公司由一名副總經(jīng)理負責(zé)分包管理，設(shè)立一個分包管理的主控部門和項目部對分包實施具體管理。要根據(jù)國家法律、法規(guī)、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部分包管理規(guī)章制度，包括《分包單位資質(zhì)管理辦法》、《分包工程招投標(biāo)管理辦法》、《分包合同管理辦法》、《分包單位工程預(yù)付款管理規(guī)定》等規(guī)章制度。落實分包管理職責(zé)，責(zé)任到人。

2.4.2建立總包分包一體化管理機制

通過總承包單位的分包管理組織體系的有效運行，把分包單位納入總包單位的管理體系之中，形成對分包單位實施一體化管理的機制。分包單位在從事分包工程期間，必須執(zhí)行總承包單位的質(zhì)量管理制度、安全生產(chǎn)制度以及技術(shù)規(guī)范、操作規(guī)程等有關(guān)規(guī)章制度。總承包單位要通過生產(chǎn)調(diào)度會、工作例會等形式充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)職能，做好項目過程中的組織協(xié)調(diào)工作，及時協(xié)調(diào)解決質(zhì)量、安全、進度和投資控制方面存在的問題。

2.4.3做好分包工程的過程控制

一是做好施工方案的管理和控制。分包單位應(yīng)按分包工程的內(nèi)容，編制《施工組織設(shè)計》和《專項施工方案》，提交總承包單位審核，經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主批準(zhǔn)后實施?？偘鼏挝桓櫃z查分包單位是否按照審批后的《施工組織設(shè)計》和《專項施工方案》實施，這也是作為分包工程款結(jié)算的依據(jù)，具有法律效應(yīng)。二是做好分包工程技術(shù)交底工作。在分包工程每道工序施工前由總包單位的項目技術(shù)負責(zé)人，對分包單位進行專項技術(shù)交底；技術(shù)交底的重點是施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，以及施工工藝、技術(shù)要求、操作規(guī)程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使分包單位的每個參建人員都清楚所施工工序的各項內(nèi)容。三是加強質(zhì)量管理和控制。對施工過程中的關(guān)鍵工序和特殊過程，項目部要實施跟蹤檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。對施工過程中出現(xiàn)的不合格項，及時編制整改方案，制定整改措施進行整改，確保質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)。四是加強施工現(xiàn)場環(huán)境、職業(yè)健康安全管理和控制。重點從兩方面進行控制：重大危險源和重要環(huán)境因素的控制，按照法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、《專項施工方案》的要求，落實HSE管理措施，防止和減少各類事故發(fā)生，確保安全生產(chǎn)；應(yīng)急預(yù)案的響應(yīng)，根據(jù)《應(yīng)急預(yù)案》要求，落實具體措施；當(dāng)遭遇不可抗力或發(fā)生意外事件時，能夠從容應(yīng)對，防止事態(tài)的擴大，確保施工過程安全生產(chǎn)。

參考文獻：

[1] 盧有杰.現(xiàn)代項目管理學(xué)[M]. 北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2004.

篇(3)

關(guān)鍵詞：工程；分包隊；評價；管理機制

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼：A

1專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1.1專業(yè)管理的理念

通過制定和落實分包管理制度，嚴格開展分包隊伍資信準(zhǔn)入評價、過程能力評價和動態(tài)綜合評價的“三級全過程動態(tài)評價管理機制”，建立核心分包隊伍，規(guī)范和加強電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包全過程管理。一是通過嚴格的審查和依法選用，重點在關(guān)鍵管理人員的能力評價，同時開展施工關(guān)鍵作業(yè)人員的能力評價，嚴把施工分包隊伍的準(zhǔn)入關(guān)；二是開展每月和竣工過程能力評價，加強分包隊伍的施工過程管理；三是通過分包隊伍動態(tài)綜合評價機制，逐步形成優(yōu)秀分包隊伍名冊，建設(shè)核心分包隊伍，建立與核心分包隊伍長效合作機制，對項目建設(shè)工作形成可靠支撐。

1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.2.1專業(yè)管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設(shè)管理的電網(wǎng)建設(shè)工程項目、小型基建等工程項目的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

1.2.2專業(yè)管理的目標(biāo)

“選好隊伍、管好隊伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實選用優(yōu)質(zhì)施工分包隊伍，切實加強施工分包隊伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊伍長效機制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業(yè)管理的主要做法

2.1建立分包隊伍管理標(biāo)準(zhǔn)

按照《國家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包隊伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結(jié)合本局電網(wǎng)建設(shè)實際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號），明確工程參建各方的管理職責(zé)，對分包性質(zhì)、管理內(nèi)容、管理要求和工作流程作出相應(yīng)詳細規(guī)定。

2.2成立分包隊伍領(lǐng)導(dǎo)小組并明確職責(zé)

2.2.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由電業(yè)局黨政主要負責(zé)人任組長，領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負責(zé)本單位施工分包隊伍資信評價的審核工作；審批所實施項目的施工分包方式及方案；審批被邀請施工分包隊伍名單；審查施工分包評審報告并決定施工分包隊伍；決定施工分包工作中的其它重大事項。

2.2.2領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、運維檢修部、營銷部、辦公室、監(jiān)察審計部部門負責(zé)人。

2.2.3基建部負責(zé)轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負責(zé)審核轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程的施工企業(yè)上報的分包隊伍資質(zhì)和準(zhǔn)入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊伍名冊并動態(tài)調(diào)整；負責(zé)全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊伍資信相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報送；負責(zé)貫徹落實電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督業(yè)主項目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊伍準(zhǔn)入資信評價

2.3.1施工分包隊伍公司資質(zhì)評價

對分包隊伍的“五證”、施工經(jīng)歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓(xùn)情況等開展資信評價。主要包括以下內(nèi)容：

a.營業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；

c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；

d.分包隊伍施工簡歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；

e.確保安全、質(zhì)量的施工技人員術(shù)素質(zhì)（包括項目負責(zé)人、技術(shù)負責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；

f.施工管理機構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質(zhì)量的機械、工器具、計量器具、安全防護設(shè)施、用具的配備；

h.安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

2.3.2施工分包隊伍關(guān)鍵人員資質(zhì)能力評價

a.項目經(jīng)理（負責(zé)人）必須具有分包隊伍法人授權(quán)委托書并有影像資料；

b.項目經(jīng)理（負責(zé)人）和施工五大員（資料員、施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員）要具備相應(yīng)技術(shù)技能資格證，有參加優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的施工經(jīng)驗；

c.項目負責(zé)人和“五大員”與分包隊伍有勞動合同關(guān)系，且有企業(yè)社保證明；

d.項目負責(zé)人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴格執(zhí)行變更審查程序；

e.對項目負責(zé)人和“五大員”進行面試，組織對其進行安規(guī)、施工技術(shù)、施工方案的編制能力等綜合考試，評價其實際施工管理能力；

f.對項目負責(zé)人管理的優(yōu)質(zhì)工程項目進行實地考察；

g.施工分包隊伍關(guān)鍵作業(yè)人員（工班長、工作負責(zé)人、監(jiān)護人員和特種人員）的施工能力評價。組織開展勞務(wù)分包隊伍作業(yè)人員入場安全教育和考試，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊伍作業(yè)人員安全施工常識、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報送等方面的培訓(xùn)，所有分包隊伍作業(yè)人員經(jīng)考試合格后方可進場作業(yè)，其教育培訓(xùn)記錄由專人歸檔保存；

h.施工機械、工器具、計量器具、安全防護設(shè)施、用具的配備是否與投標(biāo)文件所附相應(yīng)檢驗合格證明相符。

2.3.3準(zhǔn)入評價周期

每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊伍的準(zhǔn)入評價。評價合格的納入年度合格分包隊伍庫，上年度全過程綜合評價合格的分包隊伍直接進入年度合格分包隊伍庫。年度合格分包隊伍庫經(jīng)電業(yè)局施工分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊伍過程能力評價管理

2.4.1過程評價內(nèi)容

a.月度評價：

每月由建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部對分包隊伍施工過程中的安全、質(zhì)量、進度、費用等進行過程能力評價，形成相應(yīng)評價資料。

b.工程竣工評價：

在每個工程竣工后一月內(nèi)，建管單位組織施工項目部、監(jiān)理項目部、業(yè)主項目部分別對分包隊伍進行包括安全、質(zhì)量、進度、費用、文明施工等能力動態(tài)評價。

c.過程能力綜合評價：

根據(jù)月度和竣工評價的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的過程能力評價綜合得分。過程能力綜合評價資料報電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評價綜合得分=月度評價平均分×50%+竣工評價評價×50%

過程能力綜合評價得分納入分包合同管理，評價結(jié)果與工程結(jié)算掛鉤，凡評價結(jié)果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎勵，凡評價結(jié)果為“差”的隊伍扣減一定比例（1-5%）的工程結(jié)算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關(guān)鍵人員押證施工

分包隊伍委派在工程項目的“五大員”的相應(yīng)技術(shù)技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進出場時間，要求所有工程現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個人照片、身份證號碼、血型、工種等基本信息和保險信息等內(nèi)容，現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊伍對當(dāng)日進場作業(yè)人員進行身份核查。

建立變電站現(xiàn)場分包隊伍作業(yè)人員考勤制度、按照國網(wǎng)公司要求對變電站工程現(xiàn)場實行封閉式管理，在施工區(qū)域進出口安裝打卡機，對每天進場作業(yè)的所有分包隊伍作業(yè)人員進行打卡考勤管理。對現(xiàn)場勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對施工項目部進行考核，對監(jiān)理項目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強施工現(xiàn)場安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對違章人員進行考核，將處罰情況報建管單位實行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會和安全質(zhì)量分析會上進行通報。

d.開展夜校培訓(xùn)班，提高分包隊伍施工能力

針對個別分包隊伍自身培訓(xùn)效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項目部開展夜校培訓(xùn)班，或在雨天開展培訓(xùn)，開展安全施工常識、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、下階段標(biāo)準(zhǔn)工藝、事故應(yīng)急處置、信息報送和現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學(xué)習(xí)，少用文字多用圖片開展培訓(xùn)，提高現(xiàn)場作業(yè)人員技術(shù)水平。

e.開展分包隊伍標(biāo)準(zhǔn)工藝考核

開展分包隊伍作業(yè)人員“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核取證工作，重點提高分包隊伍作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用意識及技能水平，并實行持證上崗制度?！皹?biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場操作培訓(xùn)考核，采用理論結(jié)合實際的評估方法，對分包隊伍作業(yè)人員，側(cè)重實際操作技能及作業(yè)內(nèi)容“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用效果，確保分包隊伍對“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用的掌握，確保分包隊伍施工質(zhì)量。

2.5施工分包隊伍全過程綜合評價

2.5.1綜合評價方法

根據(jù)準(zhǔn)入資信和過程能力的評價情況，按照以下公式得出分包隊伍的綜合評價得分。

綜合評價得分=準(zhǔn)入資信評價×50%+過程能力評價×50%

評價采用100分制，綜合評價得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業(yè)局每年公布一次分包隊伍評價結(jié)果，并將分包隊伍的評價結(jié)論情況納入分包隊伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊伍動態(tài)評價

分包隊伍有以下行為，直接進入“不合格”隊伍名單。

a.綜合評價結(jié)果為“差”的分包隊伍；

b.施工過程中發(fā)生嚴重違章行為及以上不安全事件；

c.發(fā)生有責(zé)任的重大質(zhì)量事故、嚴重拖延工期行為或費用欺騙行為；

d.分包隊伍準(zhǔn)入申請時提供的資料存在重大偏差，采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊伍將分包作業(yè)轉(zhuǎn)包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務(wù)糾紛的；

g.分包隊伍經(jīng)營管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。

電業(yè)局對“不合格”隊伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應(yīng)的各種保證金，追究由此造成的經(jīng)濟損失；并在一定期限內(nèi)（至少1年）對其參加投標(biāo)或分包工程予以限制，情節(jié)嚴重的報上級部門，并按有關(guān)協(xié)議規(guī)定給予相應(yīng)處罰。

2.5.3優(yōu)秀隊伍動態(tài)評價

對施工能力強、履約情況好、合作誠信度高且年度綜合評價為“優(yōu)良”等級的分包隊伍，可免予下年度合格分包隊伍資信審查，并形成本局“核心分包隊伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊伍

建立與核心分包隊伍長效合作機制，主要有以下措施：

a.核心分包隊伍的基本條件：在年度合格分包隊伍名冊中評價得分90分及以上的隊伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績、財務(wù)狀況以及合作誠信度較好的施工分包隊伍做為核心分包隊伍，進行在冊管理、動態(tài)考核；

b.凡是被評選為國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項目管理流動紅旗的工程的施工分包隊伍（滿足核心分包隊伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊伍庫；

c.程選擇分包隊伍時優(yōu)先選擇核心分包隊伍，在招標(biāo)邀請書或競爭性談判中明確選擇分包隊伍時對核心分包隊伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵條件并強化管理，凡分包隊伍年度綜合評價得分前三名的和獲得國家魯班獎、國網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項目管理流動紅旗的隊伍，在工程結(jié)算中給予適當(dāng)?shù)莫剟睿?/p>

e.加強核心分包隊伍同等培訓(xùn)，將核心分包隊伍納入本企業(yè)基建隊伍同等教育、培訓(xùn)，提高其施工技能和項目管理能力。

2.6施工分包隊伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項目部向業(yè)主、監(jiān)理項目部提出擬分包工程項目計劃申請，明確分包范圍、分包性質(zhì)、擬分包工程總價；監(jiān)理承包商或其派出機構(gòu)監(jiān)理項目部審核擬分包工程計劃，重點審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設(shè)管理單位或業(yè)主項目部審批施工分包計劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊伍和合格分包隊伍中進行推薦，按照規(guī)定采取比選、競爭性談判、詢價等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊伍名冊、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報監(jiān)理項目部審核；由監(jiān)理項目部提出審核意見，報業(yè)主項目部批準(zhǔn)、備案后，施工單位向確定的施工分包隊伍發(fā)出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊伍簽訂分包合同（應(yīng)符合《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》），安全協(xié)議（應(yīng)符合《國家電網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包安全協(xié)議范本》），并報監(jiān)理、業(yè)主項目部備案。

2.3確保流程正常運行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、監(jiān)察審計部等部門的分包管理職責(zé)，負責(zé)貫徹落實電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制

2.4.1建設(shè)管理單位對監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進行考核。

2.4.2施工單位對分包隊伍按照合同條款進行考核。

2.4.3建管對監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對分包隊伍均應(yīng)按照合同簽訂時的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進行經(jīng)濟處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評估與改進

3.1專業(yè)管理的評估方法

3.1.1工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準(zhǔn)入資信評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準(zhǔn)入評價。

3.1.2工程項目分包安全管理評價按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評價檢查表，對施工項目部分包安全管理情況進行準(zhǔn)入評價。

3.2專業(yè)管理存在的問題

3.2.1分包隊伍工藝標(biāo)準(zhǔn)水平比較低，施工質(zhì)量還達不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質(zhì)量管理尚需要加強。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊伍的過程能力評價指標(biāo)準(zhǔn)確性不高，每月評價堅持不夠好，需加強對分包隊伍資信評價體系的應(yīng)用。

3.2.3對分包隊伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。

3.2.4分包隊伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動性較大，給及時準(zhǔn)確掌握分包隊伍人員動態(tài)和對分包隊伍人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。

3.3今后的改進方向或?qū)Σ?/p>

3.3.1建立常態(tài)機制，對日常評價資料的種類、格式進行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實現(xiàn)對分包隊伍的動態(tài)評價，進一步實現(xiàn)對分包隊伍資信評價體系的應(yīng)用。

3.3.2加強對分包隊伍及人員的資質(zhì)業(yè)績審查，嚴格對分包單位五證、安全施工業(yè)績、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內(nèi)容進行考察、考試和檢查。

3.3.3進一步完善核心分包隊伍的激勵機制，建立與質(zhì)量業(yè)績好、信譽度高的核心分包隊伍的長效合作機制，對電網(wǎng)建設(shè)項目形成強有力的支撐。

參考文獻

[1]朱樹英.工程分包如何應(yīng)用“286”[N].建筑時報，2002.

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關(guān)鍵詞：市政工程項目；勞務(wù)分包管理；方法

中圖分類號：TU99 文獻標(biāo)識碼：A

目前，工程分包市場化程度和分包方管理水平相對較高，易于管理；而勞務(wù)分包因市場化程度和分包方水平偏低，專業(yè)化程度不高，加之市政工程施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，不可預(yù)見情況時有發(fā)生，受到這些客觀因素的影響，導(dǎo)致勞務(wù)分包管理難度較大。但如果管理方法和措施得當(dāng)，就可以降低施工成本，以最少的消耗獲得最大的收益。基于以上原因，不論是開源還是節(jié)流，其核心問題都要加強對勞務(wù)分包方的有效管理，勞務(wù)分包管理是一項復(fù)雜性、系統(tǒng)性、全員性的綜合型管理工作。

如何做好工程項目的勞務(wù)分包管理，要在分包招標(biāo)、合同簽訂、中間計量、完工結(jié)算4個階段分別做好以下幾方面的事情：

一、分包招標(biāo)階段：從源頭做起，招標(biāo)清單要根據(jù)施工難易程度合理編制，符合工程實際和市場規(guī)則

1.招標(biāo)清單的項目劃分要合理，便于安排施工任務(wù)，避免分包方之間責(zé)任不清、互相扯皮的現(xiàn)象發(fā)生。例如：人行道板鋪裝項目，C15砼墊層和花崗巖板鋪裝兩個分項工程，盡量安排同一個分包方施工，這樣更方便管理；否則，因墊層質(zhì)量影響鋪裝質(zhì)量或產(chǎn)生降效，分不清到底是誰的責(zé)任，無疑會增加管理難度和施工成本。

2.分包清單項目列項要全面，盡量結(jié)合施工特點和現(xiàn)場實際涵蓋施工工藝所包含的全部工序，避免丟項落項現(xiàn)象發(fā)生，減少變更簽證項目的發(fā)生，以便更好地控制合同價款。

3.分包項目工作內(nèi)容描述要清晰、詳細，便于過程控制

避免分包方的偷工和項目部重復(fù)安排用工。例如：

①路緣石安裝項目包含工作內(nèi)容

清槽、掛線、砂漿臥底、后背灰、安砌、勾縫、后料臺、砂漿倒運、成品保護、因冬雨季降效費等相關(guān)費用。項目中已含砂漿倒運，所以實際施工分包方就不能另簽此部分的計時工。

②人工配合攤鋪水穩(wěn)基層項目包含的工作內(nèi)容

人工攤鋪、人工清理、路緣石部位開槽、收邊、找平、清底運輸、井處挖水穩(wěn)、清井、水穩(wěn)接茬處理、養(yǎng)護、井邊夯實，機械碾壓等項目。分包項目中已包井邊清水穩(wěn)及接茬處理，實際施工中項目部就不能再另安排機械清理或重復(fù)簽訂用工。屬于分包范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，就應(yīng)該責(zé)無旁貸的由分包方自己來完成。

4.勞務(wù)分包單價要與分包內(nèi)容相匹配，做到準(zhǔn)確合理

在保證工程質(zhì)量的前提下，干什么活給什么錢。這項工作需要項目管理者在綜合考慮工程實際情況、借鑒以往工程經(jīng)數(shù)據(jù)、市場調(diào)查、同期類似工程數(shù)據(jù)等相關(guān)資料后，綜合分包單價需根據(jù)分包內(nèi)容的變化進行增減，通過核算、對比分析后做出相應(yīng)調(diào)整和完善，為勞務(wù)分包報價提供詳實可行的依據(jù)。

二、合同簽訂階段：加強合同管理，確保合同履行

1.招標(biāo)完成后起草勞務(wù)分包合同時，要注意對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、文明施工、成品保護、安全防護、勞務(wù)派遣、勞保用品、分包單價組成說明、變更增項調(diào)整、計量結(jié)算、付款方式、甲乙方責(zé)任義務(wù)、違約責(zé)任等特別是由勞務(wù)分包方完成的各項管理責(zé)任要在合同條款中加以明確。

2.合同交底工作要真正落到實處，其目的是讓項目部所有管理人員都清晰分包項目的范圍、劃分、內(nèi)容描述、質(zhì)量、工期要求、相關(guān)違約責(zé)任，管理者按照合同約定的分包方的職責(zé)與自己的崗位職責(zé)對號入座，清晰管理過程中應(yīng)該履行哪些職責(zé)，同時也讓分包方明確他們的管理責(zé)任。

三、中間計量階段：做好分包管理的過程控制

1.項目部管理人員按照各自的崗位職責(zé)做好過程中的各項管理工作，嚴格按照合同約定分別對分包方進行驗收，完成月分包驗收工作，為分包方月計量提供有效依據(jù)，如有違規(guī)則要對其進行處罰。

2.針對目前市政行業(yè)分包方市場現(xiàn)狀

①市場化程度較低，分包方選擇范圍受限。

②分包方管理水平參差不齊，普遍屬于較低的水平。

③勞務(wù)人員綜合素質(zhì)不高，老齡化程度較高。

項目部管理人員應(yīng)本著雙贏的原則與勞務(wù)隊伍跟蹤溝通、對勞務(wù)分包隊伍實行更為人性化的管理，形成和諧的勞動關(guān)系，幫助、培育分包方，使其盡快提升管理水平，符合項目管理要求。將“合作、服務(wù)”理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“雇傭”觀念。協(xié)商安排各施工工序，合理安排進度，避免無序管理，使各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工，搞好施工協(xié)調(diào)。成本管理不能僅限于降低生產(chǎn)成本，而忽略隱性成本所帶來的巨大收益。

3.把好工程技術(shù)、質(zhì)量關(guān)

質(zhì)量管理是施工單位和勞務(wù)分包方共同的職責(zé)，分包隊伍進場后項目部人員應(yīng)結(jié)合本工程的特點、施工方案和作業(yè)指導(dǎo)書提前做好技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，強化相關(guān)施工方法和控制點的指導(dǎo)工作，必要時可以采用樣板工程和樣板工藝工序進行指導(dǎo)，在具體操作過程中進行跟蹤檢查控制，把不合格工序控制在成品完成之前。

4.抓好安全管理

作為施工單位，安全問題一直是重中之重，直接涉及企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。施工單位應(yīng)從入場教育、過程檢查、物資供應(yīng)等方面提高項目管理水平，確保安全生產(chǎn)。同時根據(jù)備案和考核結(jié)果，對上年度合作中出現(xiàn)不良行為或安全、質(zhì)量滑坡的勞務(wù)分包隊伍進行降級或者除名處理。在工程實施過程中，對表現(xiàn)出色，嚴格執(zhí)行企業(yè)管理規(guī)定的隊伍予以肯定和獎勵。只有這樣，我們的工作才能見成效，經(jīng)濟效益才能有保證，企業(yè)信譽才能有提高，施工人員的權(quán)利和生命安全才會得到切實保障。

5.抓好成本管理

成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。在施工過程中項目部要認真做好成本記錄，根據(jù)工序核定出所對應(yīng)的人、材、機的相應(yīng)含量及價格，同時按工序收集整理形成管理制度，施工結(jié)束后根據(jù)不同工程特點統(tǒng)一匯編成冊，并逐年修訂。為成本的測算、企業(yè)（公司）定額的編制提供切實可行的依據(jù)。

6.計時工和合同外變更增項的確認工作，要做到日清月結(jié)。避免合同范圍內(nèi)和交叉班組間的重復(fù)簽認。

四、完工結(jié)算階段：做好考核評價工作，不斷激勵分包方

對分包方進行總體考核評價，記錄業(yè)績、年審評定，優(yōu)勝劣汰。目的是增加分包方的管理意識和責(zé)任意識，培育他們逐步跟上項目的管理步伐。優(yōu)選分包隊伍可以從源頭上提高項目管理水平、降低工程成本。首先，項目在招標(biāo)時，應(yīng)優(yōu)先選擇公司長期合作的、信譽好、積極主動配合項目部工作的專業(yè)勞務(wù)施工隊；其次，若部分專業(yè)分包隊伍與公司無長期合作關(guān)系，項目在選擇時應(yīng)優(yōu)先擬定在其他項目部中合作過的專業(yè)勞務(wù)施工隊伍，這樣對其施工的項目質(zhì)量、價格等方面參考價值較高；再次，項目在每個分部分項工程招標(biāo)時，均選擇不少于3個專業(yè)勞務(wù)施工隊進行投標(biāo)競爭。這樣在其報價、質(zhì)量、施工能力和經(jīng)驗、自身管理能力等方面的選擇性更廣泛，對項目部日后的管理也更有利，降低了素質(zhì)較差的勞務(wù)隊伍低價中標(biāo)給項目帶來的不良影響。

結(jié)語

在微利競爭時期，企業(yè)要生存與發(fā)展，唯一的出路是加強管理，加快項目管理模式由生產(chǎn)型向管理型的轉(zhuǎn)變，把管理責(zé)任有效地轉(zhuǎn)嫁給分包方，發(fā)揮勞務(wù)資源的潛能，控制成本支出，借助于外部社會資源來提高企業(yè)的競爭力，規(guī)模和效益，將會成為施工企業(yè)提高核心競爭力的趨勢。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】工程項目；管理；分包控制

引言：工程項目管理是指工程建設(shè)者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對工程建設(shè)進行全過程和全方位的管理。它在工程建設(shè)中發(fā)揮的作用越來越大。在很多情況下，工程項目管理質(zhì)量的好壞決定著一個項目完成的質(zhì)量的高低。因此，如何提高工程項目管理質(zhì)量，成為一個急需解決的問題，本文將重點對工程項目管理和工程分包控制進行研究。

1.工程項目管理概述

1.1工程項目管理和工程分包控制的相關(guān)概念

項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。它以建筑物或構(gòu)筑物為目標(biāo)產(chǎn)出物，需要支付一定的費用、按照一定的程序、在一定的時間內(nèi)完成，并應(yīng)符合質(zhì)量要求，工程建設(shè)項目承包管理系統(tǒng)專門為大型工程建設(shè)項目管理量身定做。它在工程項目中發(fā)揮著巨大的作用，通過豐富的工具與方法有機整合并提供貫穿建設(shè)行業(yè)工程管理全過程所需的決策信息，實時監(jiān)控工程項目執(zhí)行過程中的問題，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中式管理，減少不必要管理環(huán)節(jié)。工程項目的生命周期是一個有機成長過程，項目各階段有明顯界限，又相互有機銜接，不可間斷，這就決定了項目管理是對項目生命周期全過程的管理。

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動?？v觀近幾年工程事故多數(shù)由工程分包管理不規(guī)范、制度執(zhí)行不到位造成。一旦工程項目分包管理發(fā)生事故，監(jiān)理單位也受之牽連。輕則監(jiān)理人員受到處罰，免職，重則總監(jiān)理工程師。與此同時，近幾年來頒布的政策法規(guī)也促使專業(yè)化的承包體系不斷完善。作為總承包單位，如何選擇分包單位并進行有效的管理，尤為重要。

2.我國項目管理和工程分包控制發(fā)展現(xiàn)狀和存在的不足

十幾年的實踐，產(chǎn)生了一大批工程項目成功管理的典型，并帶動了全面性工程項目管理活動的開展，形成了科學(xué)管理與生產(chǎn)實踐相輔相成的良好局面。但是，我國的項目管理還存在著一些問題。這些問題應(yīng)該引起大家的高度重視，否則會阻礙工程項目的發(fā)展。在項目整體承包控制制度上，國家僅僅制定了《工程承包公司暫行辦法》，長時間以來，沒有其他的項目整體承包規(guī)章制度。這種制度上的不健全將極大的阻礙工程項目的發(fā)展。而且，在一些管理制度上也存在著一些問題，傳統(tǒng)的工程管理往往不重視管理策劃，以致在綜合性大型項目的管理中經(jīng)常會出現(xiàn)組織重疊、指責(zé)分工不明、計劃制定針對性不強、工作內(nèi)容不具體、信息不通暢、工程進度拖延等問題。因此，作為相關(guān)負責(zé)人，在加強對分包單位的控制管理的同時還應(yīng)要求和指導(dǎo)分包單位不斷加強自身管理，分包單位的施工活動應(yīng)該按照分包合同要求處于業(yè)主及總承包單位的管理之下，并應(yīng)樹立企業(yè)良好的社會形象，做好文明施工工作。

3.施工項目進度控制的措施

施工項目進度控制采取的主要措施有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。組織措施是指落實各層次的進度控制的人員、具體任務(wù)和工作責(zé)任，建立進度控制的組織系統(tǒng)，按照施工項目的結(jié)構(gòu)、進展的階段或合同結(jié)構(gòu)等進行項目分解，確定其進度目標(biāo)，建立控制目標(biāo)體系，確定進度控制工作制度，對影響進度的因素分析和預(yù)測。技術(shù)措施主要是采取加快施工進度的技術(shù)方法。合同措施是指對協(xié)作單位簽定施工合同的合同工期與有關(guān)進度計劃目標(biāo)相協(xié)調(diào)。經(jīng)濟措施是指實現(xiàn)進度計劃的資金保證措施。信息管理措施是指不斷地收集施工實際進度的有關(guān)資料進行整理統(tǒng)計與計劃進度比較，定期地向指定單位報表提供比較報告。

4.工程質(zhì)量與安全文明管理的措施

質(zhì)量管理方面關(guān)鍵是做好過程驗收：1）材料進場驗收，工程使用的主要材料、半成品、設(shè)備進場是，項目必須檢查是否具有相關(guān)的出廠合格證及檢驗證明等資料；2）對工程中涉及結(jié)構(gòu)安全的材料及試塊，必須按國家、地方政府有關(guān)部門規(guī)定，實行見證取樣和送檢，主要包括：用于重要結(jié)構(gòu)砼及砂漿試塊；用于承重結(jié)構(gòu)鋼筋及連接接頭試件；用于承重結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)及砼小型砌塊、防水材料及外墻保溫材料。3）對過程工序的驗收：主要包括日常巡查及后續(xù)難以檢查的重點部位，此部分要安排人員進行旁站，并做好記錄。

現(xiàn)場安全文明施工管理方面。包括：1）監(jiān)督施工單位按照施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施和專項施工方案組織施工，及時制止違規(guī)施工作業(yè)；2）定期巡視檢查施工過程中的危險性較大工程作業(yè)情況；3）核查施工現(xiàn)場施工起重機械、整體提升腳手架、模板等自升式架設(shè)設(shè)施和安全設(shè)施的驗收手續(xù)；4）檢查施工現(xiàn)場各種安全標(biāo)志和安全防護措施是否符合強制性標(biāo)準(zhǔn)要求，并檢查安全生產(chǎn)費用的使用情況；5）督促施工單位進行安全自查工作，并對施工單位自查情況進行抽查，參加建設(shè)單位組織的安全生產(chǎn)專項檢查。

所以一個優(yōu)秀的項目管理一定是在確保工程進度的同時兼顧工程質(zhì)量與現(xiàn)場安全文明。

5.分包管理風(fēng)險對策

在具體施工過程中我們應(yīng)該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學(xué)習(xí)，強化工程施工分包的法律風(fēng)險意識。施工企業(yè)應(yīng)該全面推行依法決策、依法管理等制度。施工企業(yè)應(yīng)該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關(guān)的《合同法》《建筑法》《招投標(biāo)法》《勞動合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，不斷的強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理及經(jīng)營管理者以及財務(wù)人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過法律知識、風(fēng)險意識的學(xué)習(xí)達到更好的管理企業(yè)。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質(zhì)，各種證件齊全，在業(yè)界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復(fù)印件。在分包商進入施工現(xiàn)場的相關(guān)手續(xù)，由分包商自行到工程所在地的相關(guān)部門辦理相關(guān)的手續(xù)。在確定分包商進入時，我們要簽定正規(guī)的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關(guān)的法律責(zé)任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現(xiàn)場指導(dǎo)施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產(chǎn)品很次。在財務(wù)方面，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，每個月的帳目進行一次徹底的盤查。對于分包商我們應(yīng)該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當(dāng)實際施工與施工圖紙不符時，應(yīng)該提出變更申請，經(jīng)工程項目負責(zé)人、工程管理部負責(zé)人、項目不主管領(lǐng)導(dǎo)審批后才能進行修改后的施工。

6.結(jié)束語

加強對建筑工程中的項目控制管理和分包管理， 是建筑企業(yè)自我完善， 提高自身競爭力的客觀要求， 也是當(dāng)今社會發(fā)展的必然趨勢。我國的許多工程都處于高速發(fā)展水平，只有加強各方面的監(jiān)督和管理，才能保證工程的健康、順利發(fā)展。作為相關(guān)的負責(zé)人員，要提高工作熱情，多學(xué)習(xí)發(fā)達國家的相關(guān)經(jīng)驗，多進行交流，為我國的工程建設(shè)做出自己的貢獻。

參考文獻

篇(6)

2020年度，本人立足本職，盡職盡責(zé)，各項分管和負責(zé)工作開展較好，經(jīng)營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風(fēng)廉政建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，嚴格要求自己，廉潔從業(yè)、從政，既促進了自身的發(fā)展，同時也促進了項目的發(fā)展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規(guī)范自己的言行，樹立強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，密切聯(lián)系員工，不斷提高自己的能力?，F(xiàn)對本人2020年度工作總結(jié)如下：

一、以管理創(chuàng)效為依托，強化規(guī)章制度建設(shè)

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執(zhí)行建造合同準(zhǔn)則及細則，建立建造合同管理的動態(tài)機制，完善建造合同準(zhǔn)則執(zhí)行的責(zé)任追究制度，推行全面風(fēng)險管理，優(yōu)化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結(jié)合管理創(chuàng)效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經(jīng)營風(fēng)險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經(jīng)營風(fēng)險。

一是要提高項目部對業(yè)主的合同管理、結(jié)算管理、調(diào)概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調(diào)概和調(diào)差等方面的工作，及時辦理工程進度款結(jié)算、認真做好工程變更的取證、調(diào)概、索賠和結(jié)算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結(jié)合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經(jīng)營結(jié)果的問題應(yīng)及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規(guī)模、對項目最終經(jīng)營結(jié)果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風(fēng)險意識，建立合同風(fēng)險監(jiān)控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應(yīng)納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風(fēng)險評價工作，包括施工方案的討論確定、經(jīng)濟技術(shù)對比分析、施工作業(yè)面質(zhì)量、安全交底、施工生產(chǎn)的組織規(guī)劃、施工隊伍的資源準(zhǔn)備、施工過程中可預(yù)見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環(huán)節(jié)、層層落實，消除由于準(zhǔn)備或估計不足帶來的過程風(fēng)險，從而加強成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

三是項目部要優(yōu)化配置社會資源、統(tǒng)籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產(chǎn)。

四是要認真分析、專人負責(zé)、制定方案、采取措施，及時清理已發(fā)生、未能及時辦理結(jié)算的項目，要重點清理已完工未結(jié)算、已發(fā)生工程變更未理賠、已發(fā)生工程成本增加未補償?shù)捻椖俊?/p>

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環(huán)節(jié)層層落實責(zé)任風(fēng)險，從施工進度、質(zhì)量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風(fēng)險，分析造成風(fēng)險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風(fēng)險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結(jié)算管理力度，規(guī)范單元工程驗收的現(xiàn)場管理、完工工程量簽證資料、完工結(jié)算清理等環(huán)節(jié)的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續(xù)生產(chǎn)。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經(jīng)驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結(jié)、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業(yè)主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據(jù)單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據(jù)項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變?yōu)橛欣麊蝺r。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節(jié)超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態(tài)，加大了節(jié)約減少了浪費。

4、開展經(jīng)濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經(jīng)濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準(zhǔn)確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了依據(jù)，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經(jīng)濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優(yōu)化社會資源配置，確保工程質(zhì)量、安全和進度目標(biāo)，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準(zhǔn)入制度、違約清退制度，建立分包商現(xiàn)場負責(zé)人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據(jù)股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標(biāo)管理規(guī)定，規(guī)范分包工程招標(biāo)制度，選擇信譽好、能力強、業(yè)績優(yōu)的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創(chuàng)新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規(guī)劃，建立、培育一批優(yōu)秀的分包商資源，構(gòu)建更長遠、更牢靠和更高層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執(zhí)行，加強對分包隊伍的資源、技術(shù)管理力量的考察和監(jiān)督，通過對施工進度、質(zhì)量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產(chǎn)效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現(xiàn)場管控能力和協(xié)調(diào)服務(wù)意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養(yǎng)信譽良好、實力強的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

7、項目部引用的勞務(wù)

項目部引用的勞務(wù)由與項目部簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議的具有勞務(wù)輸出資質(zhì)的勞務(wù)輸出公司派遣，勞務(wù)派遣工的工資執(zhí)行不定時工作制，由勞務(wù)派遣公司委托項目部按月發(fā)放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務(wù)人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業(yè)持證上崗的教育培訓(xùn)和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農(nóng)民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關(guān)證件，強化勞務(wù)人員日常管理。

8、確保農(nóng)民工工資發(fā)放到位率

為確保農(nóng)民工工資及時發(fā)放，避免因拖欠工資發(fā)生勞務(wù)糾紛，項目部在分包協(xié)議中約定了監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放的條款，并按協(xié)作隊伍結(jié)算產(chǎn)值的1.5%扣留了農(nóng)民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協(xié)議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關(guān)的管理辦法并安排項目部財務(wù)部、合同部、綜合辦的工作人員到現(xiàn)場監(jiān)督各架子隊農(nóng)民工的工資是否足額發(fā)放每一個農(nóng)民工兄弟手中及調(diào)查等工作。

9、規(guī)范建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，使其運行規(guī)范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關(guān)于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組，并將財務(wù)部設(shè)立為執(zhí)行辦公室，同時明確了各職能部門的職責(zé)。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據(jù)建造合同準(zhǔn)則實施及細則的要求，建立財務(wù)預(yù)算和報告制度。二是完善項目部預(yù)算、定期組織成本分析，對合同預(yù)計總收入和合同預(yù)計總成本的預(yù)測進行動態(tài)管理與調(diào)整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預(yù)計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產(chǎn)生的人為利潤等違規(guī)行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學(xué)習(xí)，拓展領(lǐng)域，提高專業(yè)技能和自身素質(zhì)

經(jīng)營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經(jīng)濟師的我更要做到縱觀大局、統(tǒng)籌兼顧，每一項工作都要高標(biāo)準(zhǔn)嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領(lǐng)分管部門內(nèi)職員在保證按時完成工作任務(wù)同時，還要求他們積極學(xué)習(xí)新知識，刻苦鉆研，努力提高業(yè)務(wù)水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質(zhì)量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標(biāo)段有關(guān)經(jīng)營管理、物資管理、信息化建設(shè)等工作都高效高質(zhì)完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務(wù)的體系建設(shè)

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質(zhì)量安全達不到施工要求，且占據(jù)工作面耽誤整個項目部生產(chǎn)經(jīng)營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務(wù)有限公司。通過先予執(zhí)行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產(chǎn)計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風(fēng)險的知識，并通過溝通學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一批了解法律程序，熟悉風(fēng)險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標(biāo)量化考核的方法，并結(jié)合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執(zhí)行前后方區(qū)別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發(fā)生，取得了良好的效果。

篇(7)

李杰聰

( 佛山順德供電局, 廣東佛山,528300)

摘要：本文分析了電力工程項目的風(fēng)險因素、風(fēng)險 管理方法，并從投資風(fēng)險、總承包風(fēng)險和 責(zé)任風(fēng)險角度探討了風(fēng)險管理的主要措 施。

關(guān)鍵詞：電力工程項目 ；風(fēng)險 管理

Risk management of electric power engineering

Li Jiecong

(Foshan Shunde Power Supply Bureau of Guangdong Power Grid，F(xiàn)oshan 528300,China)

Abstract ：This paper analyzes the risk factors, power engineering project risk management method,and from

the investment risk,contract risk and liability risk angle discusses main measures of risk management.

Keywords ：power engineering project;risk management

電力是支撐國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)。我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)

展帶動了電力工程建設(shè)的良好發(fā)展，然而電力工程建設(shè)投資規(guī)模

較大、功能結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，因而在工程項目建設(shè)中存在著較多的

風(fēng)險。有風(fēng)險并不可怕，關(guān)鍵是要對風(fēng)險進行有效管理。我國于上

世紀(jì)80 年代引入風(fēng)險管理后，在投資、金融、科研等領(lǐng)域已獲廣

泛應(yīng)用，但在電力工程領(lǐng)域除了三峽工程項目獲得較成功應(yīng)用以

外，一般項目應(yīng)用還不夠深入。因此，本文對電力工程項目風(fēng)險管

理進行了分析，并對投資風(fēng)險、總承包風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險方面的風(fēng)險

管理進行了論述。

1 電力工程風(fēng)險管理簡析

1.1 電力工程風(fēng)險因素和風(fēng)險類型

電力工程中的主要風(fēng)險因素有工程質(zhì)量、施工安全、工期進

度和項目管理。這些因素都可能產(chǎn)生實際的風(fēng)險，如工程質(zhì)量出

現(xiàn)問題，因返工整修而延誤了工期，就會增加施工費用；施工安

全出現(xiàn)問題，就可能延長工期，也會產(chǎn)生經(jīng)濟損失；工期進度不

能預(yù)期實現(xiàn)，則需要投入更多的資金，項目運行收益時間也將被

拖延；項目管理運轉(zhuǎn)不暢，不僅影響工程建設(shè)，還將導(dǎo)致資金損

失。

電力工程風(fēng)險類型與項目管理模式有很大的關(guān)系，如我國實

行的工程監(jiān)理制，由于實際操作中監(jiān)理責(zé)任、權(quán)限、利益分配不合

理、不完善，實際上業(yè)主和投資方要承受更大的風(fēng)險；而采用總

承包模式項目風(fēng)險可能更多的由總承包商負擔(dān)?；谶@種情況，

本文將風(fēng)險類型分為投資風(fēng)險、總承包風(fēng)險和責(zé)任風(fēng)險幾個部

分。投資風(fēng)險主要闡述作為業(yè)主和投資方所面臨的風(fēng)險，總承包

風(fēng)險重點分析總承包商需要面對的風(fēng)險，責(zé)任風(fēng)險分別討論項目

管理中如何處理質(zhì)量、安全、成本、工期等法律規(guī)定的責(zé)任風(fēng)險。

1.2 電力工程風(fēng)險管理一般程序與方法

1.2.1 風(fēng)險規(guī)劃

風(fēng)險規(guī)劃是指打算實施電力工程風(fēng)險管理所作的計劃，也就

是選擇風(fēng)險管理方法、確定風(fēng)險判斷依據(jù)等過程。風(fēng)險規(guī)劃是風(fēng)

險管理的基礎(chǔ)和行動綱領(lǐng)，它的依據(jù)主要是項目人員的風(fēng)險管理

經(jīng)驗、授權(quán)情況和外部環(huán)境狀況等，內(nèi)容包括風(fēng)險管理的目標(biāo)、范

圍、風(fēng)險源、風(fēng)險事件、風(fēng)險分析等。

1.2.2 風(fēng)險識別

風(fēng)險識別即確定已面臨的和潛在的風(fēng)險的過程。風(fēng)險識別要

認識有哪些風(fēng)險，這些風(fēng)險從哪來，其基本特性是什么，有什么影

響等。風(fēng)險識別不是一次可以完成的，要在項目實施的整個過程

中始終進行。風(fēng)險識別一般包括資料收集、評估風(fēng)險、識別風(fēng)險三

個步驟。風(fēng)險識別的方法很多，常采用頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、情

景分析法、系統(tǒng)分解法等。

1.2.3 風(fēng)險分析

風(fēng)險分析就是根據(jù)風(fēng)險列表評估各種風(fēng)險對項目影響的程

度和大小。風(fēng)險分析有定性和定量兩種方法。定性分析更多依賴

于主觀經(jīng)驗和判斷，如主觀評分法。定量分析則是將風(fēng)險量化以

后進行分析，如蒙特卡羅模擬法、層次分析法、模糊風(fēng)險評判法

等。

1.2.4 風(fēng)險應(yīng)對

風(fēng)險應(yīng)對是針對項目目標(biāo)，制定降低項目風(fēng)險、提高安全機

會的策略和手段的過程。風(fēng)險應(yīng)對要根據(jù)風(fēng)險級別制定相應(yīng)的

措施，如風(fēng)險級別超過了可接受的限度，可以不執(zhí)行項目；而風(fēng)

險級別在可接受范圍內(nèi)，那就要根據(jù)級別大小（低、中、高等）采取

不同應(yīng)對的措施。常用的應(yīng)對措施有規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、減輕風(fēng)

險、接受風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、應(yīng)急策略等。

1.2.5 風(fēng)險控制

風(fēng)險控制就是實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)督剩

余風(fēng)險、識別新風(fēng)險以及評估消減風(fēng)險有效性的過程。風(fēng)險控制

所采用的主要方法有核對表法、定期評估法、凈值分析法、附加風(fēng)

險應(yīng)對計劃、獨立風(fēng)險分析法等。

2 電力工程投資風(fēng)險管理

2.1 關(guān)于電力工程投資風(fēng)險

電力行業(yè)總體看好，電網(wǎng)建設(shè)也是目前電力建設(shè)的主要方

向。由于電力工程項目投資大、見效慢、項目管理不完善，投資風(fēng)

險也在增加，而且投資決策階段是項目開始和風(fēng)險控制的起點，

風(fēng)險管理的重要性不言而喻。下面分析其風(fēng)險管理的要點。

2.2 投資風(fēng)險特點

在準(zhǔn)備投資電力工程項目時，面對的風(fēng)險是多種多樣的，主

要風(fēng)險有：（1）國際經(jīng)濟形勢變化風(fēng)險、國內(nèi)經(jīng)濟政策變化風(fēng)險、

國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重大調(diào)險；（2）項目規(guī)劃風(fēng)險、環(huán)境影響評價

風(fēng)險、供電方案論證風(fēng)險、技術(shù)參數(shù)選擇風(fēng)險；（3）征地風(fēng)險、拆

遷風(fēng)險、融資風(fēng)險、利率變化風(fēng)險、項目核準(zhǔn)碰到障礙風(fēng)險；（4）

設(shè)計風(fēng)險，如設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計進度風(fēng)險；（5）招投標(biāo)與合同風(fēng)

險，如選錯中標(biāo)人、合同不嚴謹?shù)?；?）項目實施風(fēng)險，如材料設(shè)

備采購風(fēng)險、施工質(zhì)量進度安全風(fēng)險；（7）成本失控風(fēng)險，如項目

管理不善造成成本失控；（8）運營風(fēng)險，如設(shè)備運行維護風(fēng)險、管

理技術(shù)人員流失風(fēng)險等。

2.3 投資風(fēng)險識別方法

電力工程項目投資風(fēng)險識別常采用現(xiàn)場調(diào)查法、列表檢查

法、頭腦風(fēng)爆法、WBS 工作分解結(jié)構(gòu)法等。

2.4 風(fēng)險管理策略

通過分析電力工程項目各種風(fēng)險的影響程度、大小，采取適

當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。例如可以將層次分析法與模糊綜合評價法結(jié)合，

以層次分析法處理指標(biāo)權(quán)重，再建立模糊數(shù)學(xué)模型，就可以對投

資風(fēng)險進行分析了。某項目投資風(fēng)險包括工程建設(shè)風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)

險、財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營管理風(fēng)險四項，采用層次分析法與模糊綜合

評價法計算二級指標(biāo)投資風(fēng)險為73.62，其分值介于70 ～ 85。按

風(fēng)險高低排列，高風(fēng)險（85 ≤ A ≤ 100，A 為保險分值，下同）、較

高風(fēng)險（70 ≤ A ＜ 85）、一般風(fēng)險（55 ≤ A ＜ 70）、較低風(fēng)險（30 ≤ A

＜ 55）、低風(fēng)險（0 ≤ A ＜ 30），該風(fēng)險偏高，但仍可投資。

3 電力工程總承包風(fēng)險管理

3.1 總承包模式特點

總承包模式是指對電力工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、

試運行全過程或某些階段采取承包的方式。其模式包括EPC（設(shè)

計+ 采購+ 施工）、DB（設(shè)計+ 施工）、EP（設(shè)計+ 采購）、交鑰匙

總承包等模式。它的特點是全生命周期管理、合同復(fù)雜、報價困

難；風(fēng)險很大，但潛在效益也大。

3.2 總承包風(fēng)險分析

總承包模式不同于傳統(tǒng)工程項目模式，后者只參與項目階

段管理，前者需參與電力工程項目整個階段的管理，所以風(fēng)險要

大得多。其風(fēng)險包括：（1）合同風(fēng)險，由于要考慮多個階段及各階

段之間的銜接，還涉及總包合同與專業(yè)分包合同，條款容易疏漏、

不完善；（2）設(shè)計風(fēng)險，包含了設(shè)計成本風(fēng)險、設(shè)計進度風(fēng)險、設(shè)

計質(zhì)量風(fēng)險、設(shè)計失誤；（3）采購風(fēng)險，包括采購成本風(fēng)險、采購

質(zhì)量風(fēng)險、采購進度風(fēng)險及其他采購風(fēng)險；（4）分包風(fēng)險，包括限

定專業(yè)分包商、專業(yè)分包商進度質(zhì)量安全等問題；（5）施工風(fēng)險，

包括施工中斷或停工風(fēng)險、施工安全風(fēng)險及其他難以預(yù)料的風(fēng)險

等；（6）試運行、驗收、移交風(fēng)險，可能遇到各種障礙，導(dǎo)致運行不

順，難以驗收、移交；（7）質(zhì)量風(fēng)險，包括設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險、采購質(zhì)量

風(fēng)險、施工質(zhì)量風(fēng)險；（8）財務(wù)風(fēng)險，由于總承包建設(shè)周期較長、

工作任務(wù)較重，不可預(yù)見因素較多，可能發(fā)生財務(wù)風(fēng)險，如資金不

到位、物價上揚、分包商違約、項目管理不善等。

3.3 總承包風(fēng)險管理

總承包模式對總承包商而言，風(fēng)險數(shù)量多、面廣，如若風(fēng)險管

理不善，則要承擔(dān)很大的風(fēng)險。下面重點闡述合同/ 分包風(fēng)險、設(shè)

計/ 采購風(fēng)險及試運行、驗收、移交風(fēng)險管理。

3.3.1 合同/ 分包風(fēng)險管理

總承包商應(yīng)建立專門的合同管理機構(gòu)，專責(zé)合同談判、資格

審查、合同編制等程序控制。合同應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的文本格式，如

FIDIC 合同。針對合同內(nèi)容組織分析論證。加強合同談判管理。對

分包合同應(yīng)重視對分包人的資格審查，約束其再次分包行為，建

立分包管理臺帳，并實行動態(tài)管理，嚴控分包質(zhì)量、進度等。

3.3.2 設(shè)計/ 采購風(fēng)險管理

總承包商應(yīng)建立項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序和編制設(shè)計計劃，利用價

值工程原理優(yōu)化設(shè)計?？刂撇少忥L(fēng)險可以利用關(guān)鍵路徑法、捆綁

訂貨、與重要供貨商聯(lián)合等形式保障采購的及時性和控制費用。

3.3.3 試運行、驗收、移交風(fēng)險管理

應(yīng)成立試運行統(tǒng)一指揮管理機構(gòu)，負責(zé)編制設(shè)備啟動調(diào)試大

綱，組織人員培訓(xùn)，制定安全措施，嚴格執(zhí)行“兩票三制”。驗收、移

交階段成立項目驗收委員會，按照相關(guān)規(guī)定備齊所有竣工資料，

依照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行測試，委派專人與業(yè)主談判等。

4 電力工程責(zé)任風(fēng)險管理

4.1 質(zhì)量風(fēng)險管理

質(zhì)量風(fēng)險管理是在項目全生命周期內(nèi)，在項目質(zhì)量管理中引

入風(fēng)險管理機制，通過識別、分析和控制質(zhì)量風(fēng)險，以保證項目工

程質(zhì)量。措施包括實行全面質(zhì)量管理、建立質(zhì)量保證體系、根據(jù)質(zhì)

量風(fēng)險大小設(shè)置關(guān)鍵質(zhì)量控制點（WHS）、利用風(fēng)險矩陣進行質(zhì)量

管理等。

4.2 安全風(fēng)險管理

電力工程項目施工多存在高空、野外、人口密集區(qū)域作業(yè)，流

動性大、危險性高，出現(xiàn)安全事故的機率較高，而相應(yīng)承擔(dān)的安全

責(zé)任很大，所以應(yīng)重視安全風(fēng)險管理的作用。首先，識別工程安全

風(fēng)險的范圍、性質(zhì)；然后排查所有潛在風(fēng)險；再分析危險源的承

受度和風(fēng)險等級；對施工風(fēng)險進行控制，如預(yù)防、防護、應(yīng)急等措

施。在項目管理中建立安全生產(chǎn)保障體系，加強施工人員安全培

訓(xùn)，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。轉(zhuǎn)移安全風(fēng)險，重視工程投保。

4.3 成本風(fēng)險管理

為避免成本失控，應(yīng)加強成本風(fēng)險管理。成本管理應(yīng)以項目

全壽命周期目標(biāo)進行管理，降低資產(chǎn)壽命周期總成本。重視項目

前期的技術(shù)經(jīng)濟分析。推廣典型設(shè)計并優(yōu)化設(shè)計方案。加強合同

管理，降低合同成本風(fēng)險?？刂品职芾砺┒?，建立分包管理臺

帳。還應(yīng)建立成本控制責(zé)任制，加強財務(wù)管理，以降低財務(wù)管理風(fēng)

險。

4.4 進度風(fēng)險管理

電力工程項目施工較為復(fù)雜、受干擾因素較多，存在著進度

風(fēng)險。進度風(fēng)險來源主要有施工環(huán)境風(fēng)險、施工技術(shù)風(fēng)險和資金

風(fēng)險。通過全面辨識進度風(fēng)險因素，形成有價值的風(fēng)險目錄或清

單。進度風(fēng)險控制措施有完善合同中的進度約束，加強進度計劃，

實施監(jiān)控及項目協(xié)調(diào)與溝通，采用動態(tài)控制方法等。

5 結(jié)語

風(fēng)險因素存在于電力工程項目的方方面面和整個過程，良好

的風(fēng)險管理可以保證項目建設(shè)健康、有序地進行，節(jié)約工期，避免

不必要的損失，有效降低成本隨著更多專業(yè)人員對風(fēng)險管理研究