施工企業(yè)審計論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇施工企業(yè)審計論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

筆者根據其自身的工作實踐及查閱相關資料，現總結出如下幾點關于建筑施工企業(yè)內部審計中存在的問題：

1.審計范圍受到較大的限制

由于施工企業(yè)內部審計人員專業(yè)知識單薄，基本素質普遍低下，勢必會造成施工企業(yè)內部審計的范圍變窄，往往局限于事后的財務收支審計、任期經濟責任審計，滿足于完成每年上級下達的必審項目，而對企業(yè)內控制度的評估、預防以及建設職能等均未涉及到。目前，很多施工企業(yè)的內部審計僅僅局限于財會方面，那么這就造成了很多企業(yè)內部審計屬于財務性質，從而使得內部審計為企業(yè)財務部門的領導管理。

2.建筑施工企業(yè)對內部審計的獨立性及內部審計人員的意識淡薄

目前，建筑施工企業(yè)的管理層對于內部審計工作的認識比較狹窄，對內部審計的作用也不夠明確。對于大部分企業(yè)而言，其設立內部審計部門主要是為了應付上級部門的檢查。此外，還有許多企業(yè)的內部審計直接隸屬于財務部門，這主要是由于內部審計具有的財務性質所決定的。對于很多施工企業(yè)而言，內部審計部門是一個形式化的部門，意即可有可無，其獨立性難以得到有效保證。但是，建筑施工企業(yè)內部審計的獨立性則是企業(yè)進行內部審計的最為關鍵的因素，內部審計沒了獨立性，那么審計報告的真實性必然會遭到質疑。

3.建筑施工企業(yè)內部審計方法落后

就目前施工企業(yè)內部審計發(fā)展來看，其主要基于財務軟件對企業(yè)內部財務狀況進行審核與檢查，某些會涉及到企業(yè)賬本等明細賬目的查詢，但是很少會進入到建筑工程施工活動的第一線去進行調查、走訪、分析，因此很難從深層次的角度探尋建筑工程施工過程中存在的各種經濟問題。審計的內容十分簡單，主要在于弊端的預防方面，而完全忽略了效益的提高。目前建筑施工企業(yè)內部審計的工作重點依然是查錯糾弊，并未發(fā)展到效益審計的水平，對于提高企業(yè)的效益仍未形成高度地意識。目前，建筑施工企業(yè)內部審計機構的工作大多集中于審計業(yè)務方面，對于國家審計機關的監(jiān)督職能缺乏高度地重視。由于施工企業(yè)內部審計監(jiān)督缺乏科學性的認知，加上相關的法律法規(guī)尚未完善，從而導致了國家機關審計部門對建筑施工企業(yè)內部審計機構監(jiān)管力度不到位的情況發(fā)生，進而對建筑施工企業(yè)的審查工作產生較大的障礙。

4.建筑施工企業(yè)內部審計的信息技術建設與時代的發(fā)展不符

近年來，雖然建筑施工企業(yè)將財務工作完全實現了電算化，但是內部審計至今還不存在一種專業(yè)化的審計軟件，審計技術及方法基本上以手工為主。隨著會計信息技術的不斷發(fā)展，數據的輸入、處理以及最后的結果大多以數據文件的形式存儲于磁性介質方面。所以，應該對建筑施工企業(yè)被審計部門或者建筑工程項目會計信息的真實性與合法性進行全面地評估，那么就必須對數據庫文件進行審計。若要達到上述要求，就不需要對建筑施工企業(yè)內部審計進行信息化改進，將信息化技術用于其中。

5.跟蹤審計不到位

建筑施工企業(yè)還存在跟蹤內部審計的力度不足方面的問題。某些建筑工程項目可能在最初的可行性研究階段以及概預算階段的內部審計工作均非常嚴格，但是建筑工程項目一旦實施之后，審計工作人員認為前期內部審計工作非常嚴格，中期內部審計的工作便可以稍稍放松一些，甚至還有人認為取消審計，中期內部審計工作尚且如此，更別說后期內部審計方面的工作了。而某些人正好鉆了這些空子，在內部審計工作薄弱環(huán)節(jié)進行貪污舞弊行為，使得整個建筑工程項目出現很大的問題。

二、完善建筑施工企業(yè)內部審計的具體對策

基于上述關于當前時期下關于建筑施工企業(yè)內部審計過程中存在的問題的分析與闡述，筆者認為應該采取如下幾個方面的具體對策：

1.合理化定位，確保內部審計的獨立性及權威性

建筑施工企業(yè)應該首先成立專業(yè)化的審計團隊，由此團隊履行審查監(jiān)督施工企業(yè)內部控制的實施。建筑施工企業(yè)的管理層及審計團隊要領導審計機構開展審計工作，而審計業(yè)務及其相關審計協調的工作主要由審計團隊所管理。施工企業(yè)的內部審計機構具有施工企業(yè)管理層或者審計委員會直接報告工作的基本權力。所以，在設置企業(yè)內部審計機構的時候，要確保地位比其他職能部門要高，那么這樣就能夠為獨立開展各項審計工作提供一個很好的條件與平臺。

2.創(chuàng)新審計方法及手段，加強內部審計信息化建設

為了能夠更好地使得企業(yè)內部審計發(fā)揮其應有的作用，必須適應建筑施工企業(yè)財務及管理不斷發(fā)展的根本要求，不斷創(chuàng)新內部審計的基本方法。一方面，應該加強先進的審計技術方法的推廣、應用大力推廣以及完善審計抽樣、內控評測以及風險評估等方面的方法。此外，加強企業(yè)內部審計的信息化建設，使得內部審計工作完全信息化、計算機化，采用各種計算機軟件提高審計工作的效率及質量。

3.強化審計人員審計風險意識

對領導負責，對自身負責，對身邊的同事負責，也是對我們施工企業(yè)的發(fā)展負責，內部審計人員對提出的審計結論應有著審慎的態(tài)度，審計意見的表達應在獲取了充分、適當的審計證據的基礎上，提出審計意見和建議，內部審計人員應當保持應有的職業(yè)謹慎，合理運用專業(yè)判斷，確定重要性，評估審計風險。

三、結論

篇(2)

論文關鍵詞：內部控制，代建制模式，政府工程管理企業(yè)

 

隨著市場經濟的迅速發(fā)展，企業(yè)的經營環(huán)境日趨復雜，經營風險也隨之逐步加大，因此控制和防范經營風險成了企業(yè)目標實現的關鍵，內部控制就是企業(yè)控制和防范風險的一道防火墻。在經濟迅速發(fā)展的過程中，代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)經歷了從無到有，并且迅速發(fā)展壯大，同時政府工程項目暴露出許多弊端：像管理人員的專業(yè)水平不高、管理經驗積累不足、管理成本相對較高、政府控制能力相對較弱等，這就很容易造成政府投資工程項目超投資、超標準、超工期等現象，也容易給各方提供牟利的空間。因此越來越多的政府工程管理企業(yè)開始意識到內部控制對優(yōu)化企業(yè)管理、增強企業(yè)競爭實力和防范風險具有至關重要的作用。

一、代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內部控制現狀

經過十幾年的研究與探索，我國政府開始逐步采取“代建制”模式管理學論文，實現了“投資、建設、管理、使用”的適度分離，從而有效控制使用單位無限制的擴大項目建設規(guī)模，提高政府對工程項目的監(jiān)督力度，從而保證工程項目建設和管理的專業(yè)化水平。目前代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內部控制是以內部會計控制為主，兼顧與會計相關的其它控制，存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）政府對工程項目管理企業(yè)內部控制執(zhí)行缺乏強制性措施

我國“代建制”政府工程管理企業(yè)作為政府投資項目管理中一個新出現的且十分重要的角色，得到了政府及建筑業(yè)的關注，許多企業(yè)也抓住這一契機，紛紛通過各種方式開展工程項目管理業(yè)務,但代建制還屬于新型項目管理模式，我國相應法律法規(guī)還不是很健全，企業(yè)內部控制，只能參照建筑施工企業(yè)。我國的建筑施工企業(yè)，只有上市公司在發(fā)生融資行為時，才被強制性披露其內部控制方面的信息，只要不進行融資，則可以不披露或少披露。這樣，就難以達到內部控制報告應有的效果，尤其是在強調管理當局對內部控制的義務和責任、在向投資者或其他財務報告的使用者提供對決策有用的信息等方面是遠遠不夠的。因此，為加強企業(yè)風險管理，應當強制性要求企業(yè)建立并實施內部控制①論文提綱格式。

①李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．

（二）內部審計監(jiān)督機制不完善

一個完整的企業(yè)內部控制制度，應該有內部審計來監(jiān)督執(zhí)行，以便及時發(fā)現問題、糾正偏差、修改并最終完善企業(yè)內部控制。企業(yè)設

立內部審計部門，完善其內部控制組織設置，關鍵是要按照不相容職務相分離的原則，科學劃分企業(yè)內部各部門的職責權限，形成相互制衡的機制。內部審計機構應直接受董事會或下屬的審計委員會領導，以保持其獨立性和權威性。但是目前很多政府工程管理企業(yè)對于審計人員發(fā)現的問題重視不夠，對于審計人員提出的意見和建議不能積極整改，或者雖然上報整改方案，但是沒有真正執(zhí)行，等到再審計檢查時類似的問題還依然存在，而且審計人員也沒有處罰權管理學論文，發(fā)現問題不能及時處罰，這樣影響了審計部門的審計意見和執(zhí)行效果。

（三）內部控制制度不夠健全

政府工程管理企業(yè)的內部控制制度不是沒有制定，而是內部控制的各項規(guī)章制度用來應付上級檢查．裝訂成冊或張貼在墻上，但執(zhí)行中卻很隨意。像有的企業(yè)不相容職務混崗，合同的簽訂、執(zhí)行、付款手續(xù)辦理等全部由一人完成；對項目工程款結算的隨意性較大，有的結算原始單據沒有現場工程師或技術員的簽字或簽字手續(xù)不齊全；有的項目在沒有簽訂供料合同或設備租賃合同，就開始開工生產；有的項目工程合同的內容發(fā)生了變更沒有及時簽訂補充協議；這些環(huán)節(jié)出現的缺陷都反映出內部控制制度的不健全、內部控制的薄弱、監(jiān)管力度不夠。

二、強化代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)內部控制的對策

（一）法律法規(guī)不斷完善

目前，不少地方正在建立各自的政府投資項目代建制管理辦法，如陜西、吉林等省份。各界人士面對代建法律法規(guī)嚴重缺乏的問題，一致呼吁政府有關部門應積極組織力量，重點加強立法調研，盡快研究制訂統(tǒng)一、全面、完善的代建制法規(guī)規(guī)章。相信在不遠的將來，我國將會頒發(fā)國家級的代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規(guī)及相關配套政策，將會對代建制市場的開放、監(jiān)管主體、代建制單位的設立條件和資質審查、代建制的適用范圍和實施程序、代建制管理項目的風險評估與控制、代建制項目的業(yè)績評價等方面作出明確的規(guī)定，為代建制的順利開展提供更好的法律保障②。隨著我國代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規(guī)及相關配套政策的建立，代建制政府項目工程管理企業(yè)的內部控制制度也將逐步完善。

（二）構建政府工程項目管理企業(yè)內部控制體系

政府工程項目管理企業(yè)必須強化對工程建設全過程的監(jiān)控，制定和完善工程項目各項管理制度，明確相關機構和崗位的職責權限，規(guī)范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程及控制措施，保證工程項目的質量和進度。

（1）注重風險控制，加強職能管理

①加強會計核算和資金統(tǒng)一管理

集中會計核算和統(tǒng)一資金管理，加強企業(yè)預算管理和成本控制，

②劉笑峰 《代建制模式下的工程項目管理企業(yè)經營管理對策》 天津大學碩士學位論文2008，21．

建立有效的內部結算支付制度，對各施工項目部的資金由企業(yè)對資金

統(tǒng)一進行結算，按預算下撥，實行統(tǒng)一調度管理，強化企業(yè)的資金調控力度，以便實現資金的統(tǒng)籌安排和有效使用，形成規(guī)模效應。

②加強大型設備和材料采購管理

企業(yè)建立統(tǒng)一的材料采購與管理、租賃使用和更新改造制度，統(tǒng)一調配，加強管理，避免重復購買，提高完好率和使用率管理學論文，加快更新改造資金的回籠；統(tǒng)一大宗材料采購，加強公司內部的統(tǒng)籌安排，降低經營成本③

③加強市場經營和招標投標管理

從符合企業(yè)總體利益的角度來統(tǒng)一調配資源，優(yōu)化選擇，因此企業(yè)必須強化市場經營和招投標管理職能，統(tǒng)一經營決策，集中人力物力，提高企業(yè)核心競爭能力。

④加強人力資源管理

企業(yè)應與主要管理人員、技術人員和關鍵技術工人簽訂勞動合同并在內部有序流動，對暫時無崗人員按待崗制度處理，保持其相對穩(wěn)定性，其他人員可由施工項目部按工程需要臨時聘用；設計合理的薪酬體系和激勵機制，配合項目經營責任制的實施，真正做到績效掛鉤，吸引員工到一線項目部從事管理和技術工作，穩(wěn)定員工隊伍。

（2）建立良好的監(jiān)督檢查機制

企業(yè)應建立對施工項目業(yè)務的監(jiān)督檢查制度，明確監(jiān)督檢查機構

③凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．

或人員的職責權限，定期和不定期地進行檢查④。

①相關崗位及人員的設置情況，重點檢查是否存在施工項目業(yè)務不相容職務混崗的現象。

②授權批準制度的執(zhí)行情況，重點檢要業(yè)務的授權批準手續(xù)是否健全，是否存在越權審批行為。

③業(yè)務流程的遵循情況，重點檢查是否存在跨越流程辦理施工項目相關業(yè)務的現象論文提綱格式。

④責任制的執(zhí)行情況，重點檢查相關責任是否真正落實到個人。

⑤各類款項的支付情況，重點檢查工程款、材料款、設備等的支付是否符合相關法規(guī)、制度和合同的要求；對監(jiān)督檢查過程中發(fā)現的工程項目內部控制中的薄弱環(huán)節(jié)，應當及時采取措施，加以糾正和完善。

（3）完善內部審計制度

內部審計部門應該對內部控制定期進行獨立、有效和全面的評審，并將結果向管理層直接報告，這是政府工程項目管理企業(yè)控制風險的一道防火線。在企業(yè)建立內部控制制度時，內審部門應該參與評審和制度制定的全過程，這樣有利于內審人員全面了解企業(yè)內部控制制度的構成體系，發(fā)現關鍵控制點，準確理解各項內控目的、控制環(huán)境、控制方法、控制程序等。建立完善的內部審計工作制度，包括內審工作任務、權限、人員分工、人員崗位、審計程序、審計檔案管理

等管理學論文，制定相應的評審辦法，制定審計標準，例如審計實施程序的標準、

④朱翠蘭．論企業(yè)內部控制的監(jiān)督．企業(yè)技術開發(fā)，2006，(J)：55-57．

審計報告的標準等。政府工程項目管理企業(yè)通過完善的內審制度的建立，充分發(fā)揮內部審計對內控系統(tǒng)的全面有效審計再監(jiān)督，及時糾正控制的缺陷將顯得十分必要。

2010年4月26日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、國資委、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等部門在北京召開聯合會，隆重了《企業(yè)內部控制配套指引》，標志著中國企業(yè)內部控制規(guī)范體系基本形成?！镀髽I(yè)內部控制配套指引》的，就像盛夏里的一場及時雨，指引上市公司和非上市大中型企業(yè)的發(fā)展方向，提升經營管理水平。代建制模式下的政府工程項目管理企業(yè)屬于新時期的新型企業(yè)，應該參照《企業(yè)內部控制配套指引》擺正業(yè)務發(fā)展與內部控制的關系，嚴格管理，強化控制，對各項管理工作要形成多層次多視角全方位的風險控制體系，只有這樣，才能做好內部控制和風險防范，才能有實力應對日益復雜的競爭環(huán)境，促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．

[2]劉笑峰.代建制模式下的工程項目管理企業(yè)經營管理對策.天津大學碩士學位論文,2008.21．

[3]凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．

[4]朱翠蘭．論企業(yè)內部控制的監(jiān)督．企業(yè)技術開發(fā)，2006，(J)：55-57．

[5]陳關中.內審監(jiān)督——企業(yè)風險防范的第三道防線.財務與會計,2006.12(J):52-53.

[6]劉玉廷.全面提升企業(yè)經營管理水平的重要舉措——《企業(yè)內部控制配套指引》解讀.會計研究,2010.5(J): 3-16.

篇(3)

論文摘 要 現代內部審計的職能已由傳統(tǒng)的監(jiān)督、評價拓展為監(jiān)督、評價與咨詢服務，逐漸由“監(jiān)督導向型”向“服務導向型”轉變，審計的重點由單純的財務收支審計轉向以效益型為主的管理審計。內部審計部門又積極開展了社會責任審計，于是內部審計開始對從經營決策到經營結果和效果的全過程開展審計，最大限度地為企業(yè)提高管理水平，提高經濟效益服務，為促進企業(yè)長期健康、穩(wěn)定地發(fā)展服務。

內部審計是指組織內部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經營活動及內部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現。其職能是由內部審計自身的條件和所處的外部環(huán)境所決定的。就我國目前的環(huán)境和我國內部審計的特點來看，監(jiān)督檢查職能、鑒證評價職能、控制職能、風險預警職能和咨詢服務職能應該是內部審計的主要職能。

一、當前我國建筑施工企業(yè)內部審計存在的問題

1．企業(yè)財務預警機制的作用未能充分發(fā)揮。企業(yè)財務預警固然重要，但還存在一定的局限性和滯后性，有必要建立一套事前預警體系，其核心是內部控制審查與評價，包括合同管理、總分包管理、項目管理、結算管理、資金管理、物資管理等，而企業(yè)集權應是諸多管理中的一條主線。實踐證明，很多大型建筑企業(yè)有關規(guī)章制度得到有效貫徹執(zhí)行，企業(yè)發(fā)展是可持續(xù)的，反之隱藏著風險，違反程度越嚴重，風險就越大；隨著時間的推移，這些企業(yè)就以各種財務數據顯現出來。從深層次看，企業(yè)內部控制狀況折射出領導的經營理念，而經營理念則來自于動機。如果動機與企業(yè)長遠發(fā)展利益相吻合，則從總體上推動著企業(yè)向良性方向發(fā)展。

2．經濟責任審計的確認與咨詢的作用不顯著。經濟責任審計存在的主要問題有：一是國家關于經濟責任審計結果作為對企業(yè)負責人職務任免和獎懲的重要依據的規(guī) 定，缺乏與干部管理程序的對接；二是企業(yè)經濟責任審計目前還是“馬后炮”，以事后監(jiān)督為主，事前監(jiān)督作用不明顯；三是內部審計工作仍未走出財務審計框框，以查錯究弊，欠缺實際指導意義；四是企業(yè)內部審計機構孤軍作戰(zhàn)，遇到的困難和壓力比較大。內部審計相對于外部審計，獨立性較弱。如果被審計單位或被審計項目部采取消極配合、積極防御的措施，將使內部審計工作難以開展。

3．企業(yè)內部審計制度仍然存在一定的局限性。很多建筑企業(yè)內部審計機構屬于兩級組織管理體制，這種體制下的建筑企業(yè)存在的問題有：一是有的下屬單位或工程項目審計信息失真或披露不完整；二是有的下屬單位或工程項目對審計發(fā)現的與經濟運行有重大影響的問題，未及時采取措施，致使損失繼續(xù)擴大；三是很多單位審計人員嚴重不足或素質不能適應工作，影響了內部審計工作的正常開展；四是執(zhí)行內部審計報告制度存在不及時的問題，少數單位與施工項目上報資料不全，個別單位或項目甚至不催就不報。這些對企業(yè)及時掌握經濟運行的真實情況，做出糾偏決策和采取調控措施，以及促進審計發(fā)現問題的整改都是不利的。尤其在建筑企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴張，體制機制和產業(yè)結構發(fā)生重大變革的時期，后果可想而知。

4．審計人員管理意識偏差弱化了內部審計地位。企業(yè)大多存在著重經營輕管理弊端，事后很多工程項目經濟核算問題仍未根本解決。企業(yè)內審人員受專業(yè)限制較大，良好的內部審計活動開展，需要審計人員對工程造價、投標競標、資源配置和整個管理流程有所了解，能夠從各類報表中看出問題，從而參與到企業(yè)管理中來，而這些往往是很多建筑企業(yè)所缺乏的。

二、完善當前我國建筑施工企業(yè)內部審計存在問題的對策

1．風險預測和識別。風險預測和識別是指對企業(yè)所面臨的以及潛在的風險加以判斷、歸類和鑒定，確定企業(yè)正在或將要面臨的風險。內部審計要對企業(yè)所面臨的主要風險進行預測和識別，采用決策分析、可行性分析、因果分析和專家調查法等方法，找出未被識別的風險。

2．對已經存在和將要發(fā)生的風險進行評估。企業(yè)的內部審計人員應用各種管理科學技術，采用定性和定量分析相結合的方式，預測風險的大小，找出主要的風險源，合理的評價風險可能產生的影響，以此為依據，對風險采取相應對策。常用的風險評估方法主要有：調查和專家打分法、風險報酬法及解析方法等。

3．提出改進和防范的措施。風險的防范措施是指企業(yè)為降低已識別出的風險可能造成的損失所采取的措施。內部審計機構可以根據不同的情況，提出避免風險、接受風險、轉移風險還是降低風險的具體措施和建議，以強化企業(yè)的風險管理，降低風險損失，并對有關部門所采取的風險防范措施進行監(jiān)督和檢查。

4．內部審計應積極持續(xù)地支持并參與風險管理過程，對風險管理過程進行管理和協調。在現代企業(yè)制度下，企業(yè)全面建立了風險管理過程，內部審計因此能夠擔負起風險管理的職能。首先，內部審計從評價各部門的內部控制制度人手，在施工生產、物資采購、工程款回籠、財務會計、人力資源管理等各個領域查找管理漏洞，識別并防范風險，做出相關評價。其次，內部審計可以深入到企業(yè)管理的極細微的環(huán)節(jié)上 查找問題，分析其合理性。內部審計人員更多的是以風險發(fā)生的可能性大小為依據，深入到經營管理的各個過程，查找并防范風險。再次，內部審計在部門風險管理中還起著協調作用。不僅各部門有內部風險，而且各管理部門還有共同承擔的綜合風險，內部審計人員作為獨立的第三方，可協調各部門共同管理企業(yè)，以防范錯誤的宏觀決策帶來的風險。

篇(4)

【論文摘要】近年來，公路施工項目的單價越來越低，在保證質量、工期、安全的前提下，必須通過完善成本管理體系來實現對公路工程成本的有效管理與控制。文章分析了公路施工項目成本管理中存在的問題及形成原因，并提出了改善措施。

隨著市場競爭的日益激烈，公路施工項目的單價越來越低，企業(yè)的利潤不斷降低。企業(yè)必須在保證質量、工期、安全的前提下，節(jié)約成本投入，才能創(chuàng)造出滿意的經濟利潤。實際上質量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無一不貫穿于成本管理進而貫穿于施工生產經營活動的全過程，它是施工企業(yè)轉換經營機制和轉變新經濟增長點的出發(fā)點和落腳點，是提高施工企業(yè)經濟效益的必由之路。

一、公路施工項目成本管理的問題及成因分析

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強，傳統(tǒng)計劃經濟管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應多變復雜的環(huán)境要求，經常造成施工項目成本失控而不能達到預期效果。

1、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強

由于過去依靠指令性計劃下達任務的慣性影響，在競爭的市場機制下，仍有一些企業(yè)沒有轉變觀念，上至企業(yè)領導，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務，墊款墊資施工，缺乏市場調查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴重的經濟損失。有的企業(yè)受“質量與成本正相關”的定式思維束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏切實可行的成本管理制度，制度執(zhí)行情況不佳

雖然，現在公路施工企業(yè)的規(guī)模都比較大，制度化建設也取得了較大進展，但對于成本管理的規(guī)章制度并不完善，要么責任分工不明確，造成各部門相互推卸責任；要么獎罰辦法不得力，難以調動項目職工對于成本管理的積極性。有些企業(yè)由于規(guī)章制度不具有可操作性，所以只把它當成應付檢查的工具，沒能起到實際效果。

3、只注重對施工過程的控制，忽視項目成本管理整體規(guī)劃

目前仍有很多施工企業(yè)缺乏整體規(guī)劃的意識，對于成本的發(fā)生和形成過程和階段沒有認真系統(tǒng)地進行研究，沒有追根溯源，從而忽略了對成本的有效控制，尤其是經常會忽略工程項目前期準備、項目策劃以及竣工之后到保修期滿這些階段中成本的發(fā)生，而對其成本費用的發(fā)生自然就不能有效的管理和控制了。

4、成本動因分析不合理，導致解決問題不到位

由于長期以來，公路施工項目在進行成本管理活動時，只重視對直接費用的管理，如對材料費、人工費、機械費等的分析和控制，而對其他成本如工期成本、質量成本、安全成本等等則考慮得很少，更不用說對其原因進行分析而逐步改進了。有很多施工項目在實施成本管理活動的過程中，只看重表面現象，而不去研究和分析其發(fā)生的根源，挖出成本降低的潛在因素，以至于忽略了很多隱性成本的發(fā)生，使施工項目的成本很難真正降下來。

5、缺乏科學有效的成本管理方法，信息技術利用程度不夠

很多施工項目并沒有根據自身特點，而形成一套切實可行的成本管理方法。不僅如此，有很多施工項目仍然沿用一些傳統(tǒng)的、過時的成本管理方法和手段，許多項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工項目成本管理的操作仍然是手工操作為主，計算機的應用沒有廣泛推廣，使得各部門基礎資料的收集、傳遞、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題和原因不能及時分析并采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。

6、項目經理的激勵約束機制不完善，項目承包合同獎懲不兌現

目前在公路施工中普遍實行項目經理負責制，人員、材料采購、分包等都由一個人說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控，公司經濟利益上不來，管理起來非常困難。另外，不少企業(yè)在項目實施前都簽訂了項目成本承包合同，但在工程竣工后并未完全兌現，導致承包合同失去了嚴肅性，助長了一些人利用手中的采購、審批、簽字等權力，為個人牟取灰色收入，這給將來的項目成本管理帶來困難。

二、強化項目成本管理，提高企業(yè)經濟效益的措施和對策

1、提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念

隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。首先，應樹立戰(zhàn)略成本理念，公路施工企業(yè)應站在戰(zhàn)略的高度上去實施成本管理，從戰(zhàn)略角度來認識、分析價值鏈、成本動因問題，在許可的范圍內，制定和實施項目的成本戰(zhàn)略，并在此過程中引導項目走向成本最小化。其次，樹立“以人為本”的成本管理意識，培養(yǎng)全員成本意識，實施全員參與的成本管理；通過項目經理的帶頭作用以及制定和實施一系列的獎勵方法來調動職工成本管理的積極性；通過創(chuàng)造良好的人才成長環(huán)境，建立科學的人才培訓體系來挖掘職工成本管理的潛能。再次，樹立系統(tǒng)化的成本管理理念，將成本管理進行全過程管理，將項目成本管理的重心應由內部轉向外部，由側重生產管理轉向偏重經營決策管理。第四，樹立科技驅動的成本管理理念，科學時代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產、技術工藝、企業(yè)信譽等交融在一起，在改進技術，提高工藝，降低成本消耗的同時，又通過強化成本控制，提高經濟效益來促進科技進步。

2、注重全過程成本管理，加強事先預防與事后管理

從時間上說，全面成本管理就是對影響公路全生命周期成本的全過程進行管理，包括事前管理、事中管理和事后管理。首先，通過加強定額與預算，建立和健全原始記錄與統(tǒng)計工作，建立和健全各項責任制度，認真抓好投標環(huán)節(jié)，不承攬招標價格低于成本的工程，有效控制經營風險。通過加強標后預算，進行成本預測，確定項目成本管理的目標以及選準項目經理，合理確定項目經理部的目標成本并確定施工責任預算，實現項目成本管理的事前管理，從源頭上控制成本。其次，通過嚴把材料關，提高機械設備的利用率，嚴把工程結算關，抓好工期、質量和安全生產，加強合同管理，避免法律風險，加強溝通管理來抓好施工階段的成本管理，努力降低成本。最后，加強事后成本分析與考核、成本總結、成本資料歸檔等工作。在工程保質期內，項目經理部應根據實際工程質量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3、引入科學管理方法，實行作業(yè)成本管理和目標成本管理

作業(yè)成本法是以作業(yè)為核心，確認和計量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。將作業(yè)成本法用運到公路施工項目成本管理中，體現了戰(zhàn)略成本管理的思想，是一種全面管理的方法，系統(tǒng)管理的方法和動態(tài)管理的過程。目標管理是現代科學管理方法之一，將目標管理應用于成本管理是指把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取出來，用它來指導、規(guī)劃和控制成本的發(fā)生和費用的支出，以達到降低成本耗費，提高資本增值的目的。公路施工項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業(yè)內部挖掘潛力，節(jié)約資源，降低消耗和增加效益的目的。

4、與信息技術相結合，提高成本管理的效率

公路施工項目成本管理涉及到成本預測、計劃、控制、合算、分析和考核等一系列科學管理工作，這些工作在復雜多變的環(huán)境下必定需要進行動態(tài)控制，要做到動態(tài)控制，就要保證信息的暢通性。僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數據的計算、收集和整理幾乎是不可能的，進行有效控制也就成為空談，所以必須進行信息化，使各個職能部門之間信息得以相互連接，實現網絡資源高度共享和及時處理，從根本上改變業(yè)務運作時間差產生的信息不對稱的滯后狀況，才能實現動態(tài)、過程項目成本控制管理，進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現。公路施工企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)應依托互聯網，建立基于網絡的、多方協同工作的信息系統(tǒng)應用體系。在企業(yè)的管理總部構建企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業(yè)要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業(yè)構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。

5、建立健全項目的跟蹤監(jiān)控制度，完善項目成本約束機制

根據公路施工企業(yè)的特點，建立健全跟蹤監(jiān)控制度。應由企業(yè)紀檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由企業(yè)負責人帶隊，每兩到3個月檢查審核一次，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度或半年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。在確認沒有問題時，項目經理可繼續(xù)任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。另外，搞好項目管理過程中的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督，建立并落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。

6、建立獎懲制度，完善項目目標管理考核體系

加強對項目考核工作的組織指導，建立以項目經理為主體的目標成本逐級負責制，層層落實，使每人都承擔相應的職責，形成降低成本從我做起的良好氛圍，并嚴格執(zhí)行事先制定的獎懲辦法；在項目竣工時，在項目經理保質保量完成任務，經成本考核與審計檢查，實際利潤比目標利潤高出部分按照一定比例，比如7︰3，將70％作為項目部人員的獎金，由項目經理進行分配，反之，視責任大小，給予行政處分與經濟處罰，必要時追究刑事責任；所有這些獎懲，企業(yè)一定按照事先簽訂的項目成本合同進行兌現，不要讓職工產生信譽危機；應將考核成績納入干部考核檔案，今后項目經理人才的聘用，項目經理擇優(yōu)競爭上崗均要考慮項目目標成本管理方面的實績，努力選派合格的人才擔任項目經理。

公路施工企業(yè)要想在殘酷的競爭環(huán)境中生存，將直接取決于成本管理工作的好壞，特別是工程項目成本管理工作的成敗。公路施工企業(yè)的成本管理是一個全面的、全過程以及全員參與的管理過程，環(huán)環(huán)相扣，不能有疏忽和遺漏。企業(yè)只有按照現代成本管理的理論，建立完善的成本管理體系，才能成功地實現成本管理的目標。

【參考文獻】

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篇(5)

論文摘要：施工企業(yè)在項目管理方面具有涉及的環(huán)節(jié)、資源和不可控因素多、周期長的特點，項目工薪制是一種適合于項目經理模式的薪酬制度，其項目經營層的薪酬設計需要遵循建設部關于推進施工企業(yè)項目管理改革的要求來進行。在此，文章針對施工企業(yè)項目工薪制中項目經營層的薪酬設計，作如下論述。

為了提高施工企業(yè)的項目管理水平，必須以“按勞分配”為原則，建立一個突出效率、強調公平的薪酬分配制度，利用合理、有效的薪酬分配制度激勵員工，穩(wěn)定團隊，吸引人才，以適應施工企業(yè)發(fā)展的要求。因此，探討如何設計施工企業(yè)項目經營層的薪酬，對于充分發(fā)揮薪酬激勵制度的作用，具有積極的意義。

一、項目經營層薪酬設計概述

1.薪酬設計的重要性

隨著我國施工企業(yè)內部管理改革的持續(xù)深入，建筑行業(yè)準入機制的不斷完善，施工企業(yè)施工資質與從業(yè)人員資質的要求不斷提高。在施工企業(yè)以項目法進行項目施工的背景下，具備從業(yè)資格和管理工程項目能力的項目經營層人員是實現施工企業(yè)節(jié)能降耗目標、成本控制目標、工程盈利目標等各項管理目標的重要保證。因而如何吸引能力強、素質高的項目經營層人員，激發(fā)他們的主動性，成為施工企業(yè)必須重視的關鍵問題。

薪酬的合理設計是保證項目經營層工作成效最直接、最有效的方法，因此必須遵循“按勞分配”等薪酬設計原則，使項目經營層薪酬真正體現其工作價值，保證薪酬設計的科學性、合理性、公平性和可行性，以充分激發(fā)項目經營層的工作熱情，吸引人才、合理使用人才、留住人才，最大化發(fā)揮經營管理人才的作用。

2.薪酬設計的若干要素

要科學、合理的做好施工企業(yè)項目工薪制中項目經營層薪酬的設計，必須明確項目工薪制、項目經營層和影響薪酬設計的各項指標等要素：

第一，項目工薪制指的是針對單位工程項目的最終管理成果，為實現工程承包合同的要求，加強項目管理效果，提高項目經濟效益，而設計的薪酬分配制度，即將項目管理人員薪酬與項目最終成果掛鉤的薪酬分配辦法。項目工薪主要分為基本薪酬與效益薪酬兩方面，基本薪酬為以一定標準確定的保證員工生活的基本生活費，效益薪酬是根據項目管理效益確定的獎勵工薪。項目工薪總額需要根據項目降低成本額與工薪比來確定，其中降低成本額工薪比根據計劃降低成本額和計劃工期、項目定編人員、人員平均工資來確定，人員平均工資需要在上年度工資水平的基礎上加以一定的增長幅度。

第二，項目經營層主要指的是項目經理、副經理、總工、黨支部書記，其中項目經理是施工企業(yè)在該項目的委托人，負責項目管理的全面工作，項目副經理、總工、黨支部書記負責協助項目經理實施具體管理工作。

第三，影響薪酬設計的指標主要包括經濟指標與管理指標兩大類，其中經濟指標可以細分為成本控制、上交管理費、施工工期、安全生產、工程竣工決算、工程質量等指標，管理指標可以細分為基礎業(yè)務、綜合考核、黨建精神文明建設、黨風廉政建設以及其它管理經營中的管理指標。

3.薪酬設計目前存在的問題

目前，我國許多施工企業(yè)都以項目法來實施施工管理，在薪酬管理方面選用項目工薪制，將項目經營層收入與項目經濟效益相聯系。項目經營層的薪酬設計通常采用職級工資加上獎金的方式或是年薪制：

前者中的獎金通常以項目部制定的獎勵等級為標準，由于施工企業(yè)對項目經營層薪酬難以進行有效的監(jiān)管，項目經營層薪酬于工作業(yè)績關聯性不強，其薪酬高低依靠項目經營層自律，而工作成績又依靠項目經營層自覺，導致項目經營層薪酬無序、缺少依據，激勵作用十分不理想；后者中的年薪通常以施工企業(yè)制定的薪酬標準為依據，薪酬一般依賴于施工企業(yè)對項目經營層的主觀印象評定，缺乏科學性和公正性，尤其是施工企業(yè)承建的許多工程項目都是跨年度工程，當年無法確定工程最終的經濟效益，如果項目經營層僅顧眼前利益而以犧牲工程項目最終效益為代價完成當年目標，年薪制便無法發(fā)揮其應有的激勵作用，并且由于我國許多施工企業(yè)還沒有足夠完善、嚴謹的考核體系，不少施工企業(yè)考核的實效性不強，也可能使工程項目的效益與項目經營層的績效存在偏差，從而無法實現項目經營層薪酬與項目效益掛鉤的目的。

二、薪酬設計方案

1.薪酬設計原則

薪酬設計不僅要以“按勞分配”為原則，考慮效率與公平，還需要注意以下原則：首先，激勵性原則，薪酬設計必須能夠激勵經營層人員的工作主動性，并具有一定的外部競爭力；其次，合理性原則，薪酬設計可以適當拉開經營層人員與普通員工的薪酬差距，但需要設定上限和下限標準，合理控制差距，以免挫傷員工的工作積極性；最后，適宜性原則，薪酬設計需要結合工程項目實際，根據工程規(guī)模、工期、施工難度等情況設計薪酬，使薪酬與該項目相匹配，確保經營層人員薪酬與其貢獻正相關。

2.項目經營層薪酬分配方案

項目經營層薪酬在基本薪酬、績效薪酬之外，還包括超額利潤收入等帶來的其它薪酬，下文中針對項目經理闡述其薪酬構成，項目副經理、總工、黨支部書記等人員的薪酬與項目經理薪酬存在連帶關系，與項目經理薪酬同時考核、兌現，通常以項目經理薪酬的一定百分比作為各人員的具體薪酬，例如總工、書記基本薪酬以項目經理基本薪酬的85%為控制標準，項目副職基本薪酬以項目經理的80%為控制標準。

項目經理的基本薪酬設計需要考慮工程規(guī)模、管理難度、責任大小、技術含量等因素，通常根據基本薪酬控制數、管理難度調節(jié)系數、職位調節(jié)系數來確定，最后再扣除稅費；績效薪酬設計需要考慮季度績效、年度績效、竣工審計后績效三方面的收入，根據工程項目質量、工期、成本、安全以及綜合考核成果來確定；其它薪酬設計需要考慮超額利潤和施工企業(yè)給項目的經濟獎勵等因素，根據實際情況進行確定。

在薪酬設計中，管理難度調節(jié)系數通常取1.01到1.20之間，具體取值需要由薪酬核定小組確定；職位調節(jié)系數根據職位責任通常取0.80到1.20之間，不過經營層人員整體的職位調節(jié)系數應為1.0，具體取值也需薪酬核定小組確定；工期方面需要先以內部定額工期為根據，再根據合同約定工期進行調整；工程規(guī)模需要考慮施工企業(yè)與同行企業(yè)的管理水平、項目工程量、管理難度等因素來確定。

3.考核制度

考核制度是薪酬激勵機制的關鍵環(huán)節(jié)，施工企業(yè)需要對項目經營層進行全面、細致、嚴格的檢查考核，根據績效考核相關的指標考核經營層的管理成績?？己酥贫刃枰径取⒛甓鹊倪^程考核和竣工審計后的結果考核，二者的比重在7：3到4:6之間，具體比重需要視項目管理重心而定，根據考核分值比重確定績效薪酬設置。

總結：

綜上所述，科學、合理的薪酬設計是保證項目施工順利完成的基礎，是最大化創(chuàng)造項目效益的必要條件。只有切實將薪酬與項目效益掛鉤，加強績效考核，才能有效發(fā)揮項目經營層的管理作用，從而促進施工企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

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論文關鍵詞：建筑施工企業(yè);成本管理;成本控制

引言：2006年年底中國加入WTO過渡期即將結束，國內建筑市場將成為國際市場的一部分，國內建筑企業(yè)在應對本國白熱化競爭的同時，還要面對國際建筑業(yè)集團的競爭壓力。國內建筑業(yè)早已經進入了微利時代如何加強管理、降低成本、提高效益以成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題。

導致我國建筑施工企業(yè)利潤率的原因可以分為兩大部分，一是外部環(huán)境，如建筑市場不規(guī)范，法律法規(guī)好不健全，長期存在向企業(yè)論攤派，暗箱操作招投標，業(yè)主壓價拖欠工程款等，另一個原因是企業(yè)內部的原因，現代企業(yè)制度的建立只落實在企業(yè)名稱的改變上，從某某工程處改為某某建筑有限公司，真可謂忽如一夜春風來，千處萬處變公司。企業(yè)內部機制仍然為老一套，官僚作風嚴重、管理粗放，不重視人才高成本低效益。論文百事通浪費和流失吞噬了企業(yè)的大部分利潤。

由于外部環(huán)境的改變需要政府和企業(yè)的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文將主要從施工企業(yè)內部入手來分析怎樣加強成本控制，提高企業(yè)效益。

1、事前預測分析

1.1知己知彼，一舉中標通過進行市場調研對招標人的法定資格和資信能力進行確認，對招標文件經仔細分析研究，已確定其招標的合理性和內容的和發(fā)性。在確認之后，企業(yè)應該從企業(yè)本身出發(fā)詳細的成本預測分析工作，由企業(yè)的財務人員，工程技術人員等部門密切合作，在符合市場行情的條件下充分考慮施工技術、材料價格、和個各項費用的發(fā)生的基礎上做一份有競爭力的競標書，爭取一舉中標。

1.2有理有據，謹慎簽約工程中標后，施工合同的簽訂必須嚴肅認真。公司必須成立一個有財務技術法律等專業(yè)人員組成的合同評審小組對合同文本進行仔細的研究評價。對合同的工期結算方式工程加寬的支付等內容應填寫明確以防日后發(fā)生爭議無理無據，最終簽訂一份嚴謹完清晰的合同，為今后雙方更好的履行合同奠定基礎。

1.3增強意識，提高全員成本控制意識成本控制不僅僅是項目經理和財務人員的責任。而是全體施工人員的責任。成本控制具有綜合性和群眾性所有的項目管理人員都應該按照自己的業(yè)務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來共同努力才能達到成本控制的目的，用具體的成本控制指標作為其獎懲的依據，在保證質量的前提下節(jié)約成本?？梢栽诠緝炔亢炗喗洕贤眄樄緝炔康慕洕P系，做到各單位之間的相互協調相互制約，則任分工明確權力里利益相配套，總之都要使各參建人員明確自己對成本管理的所負的那份責任，使每個人都抱著對企業(yè)和集體負責的主人翁意識為降低成本精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關。

2、事中控制管理

2.1強抓材料管理和使用在施工全過程中，材料費占施工總成本的60％左右，施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視，加強管理，減少施工過程中不必要的經濟損耗?，F在大部分單位采用的是材料采買權歸職能部門所有，這種方式在很大程度上減輕了項目部的施工壓力和施工負擔，但為了更好的發(fā)揮職能部門的作用，使工程在低成本投入的情況下順利完工，建議在項目部工程承包制中，材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：

1、做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、工長必須反復認真的對工程設計圖紙進行熟悉和分析，根據工程測定材料實際數量，提出材料申請計劃，申請計劃應做到準確無誤。在材料采購前，材料采購部門應對市場價格進行調查。材料采購人員所采購材料的價格不得突破采購部門的調研價格。可以用定期召開例會對公開材料采購情況，對于用量比較大的鋼材、木材、砂石料分別匯報不同廠家的價格和質量，列舉出選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，以增大監(jiān)督力度，提高透明度，保證做到“貨比三家”優(yōu)質低價購料。

2、材料的使用在施工過程中要加強材料量的管理施工現場應：①各分項工程都要控制住材料的使用。物資消耗，特別是鋼材、木材、砂石料嚴格按定額供應，實行限額領料。在材料領取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其引起重視，嚴格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，由項目經理部直接負責。具體施工過程中可以按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由工長、材料員分配大型材料使用數量，工序施工過程中如發(fā)現材料數量不夠，由材料員報請項目經理領料，并說明材料使用數量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經濟責任制掛鉤予以獎懲。②也可在項目經理部實行材料包干使用，節(jié)約有獎、超耗則罰的制度。③及時發(fā)現和解決材料不節(jié)約、出入庫不計量，生產中超額用料和廢品率高等問題。實行特殊材料以舊換新，領取新料由材料使用人或負責人提交領料原因。材料報廢須及時提交報廢原因。以上所提到的提交的各種申請及匯報材料無須大篇幅編寫，簡單說明原因即可，但必須提交，以便有據可循，作為以后獎懲的依據。

2.2機械設備的管理根據工程的需要，科學合理的選用機械設備，充分發(fā)揮機械的效能；施工過程中，合理安排機械使用的施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械費成本；定期做好機械的養(yǎng)護，對不在使用的機械及時報停或清退，提高機械的完好率，為整體進度提供保證；同時，公司可以根據自身的機械設備資源建立內部設備租賃市場改變無償使用的辦法，提高設備的利用率和工程項目應計成本的真實性；另外，對于施工現場暫不需用的機械設備可對外出租可以增加機械的利用率和公司的收入，改變以前自己不用別人也不能用的現象。

2.3加強人工費管理，降低人工消耗在承包隊伍的選擇和管理環(huán)節(jié)上加強控制，努力降低人工費的消耗，這也是降低工程成本的主要措施之一。承包隊伍的選擇是人工管理的首要環(huán)節(jié)，其生產素質的高低與人工單價的高低，影響整個工程質量與成本。故選擇一支具有高性價比的承包隊伍是降低人工成本的第一步。其次是要根據設計圖紙、工程預算、施工組織設計、人工消耗定額和人工市場單位簽訂責任明確的用工合同，在施工過程中，嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現和解決人員安排不合理，派工不恰當，嚴格按照合同進行管理和監(jiān)督控制。同時，還應嚴格控制零星用工數量，把這部分無收入的成本性開支降到最低點。

3、事后控制和反饋：健全竣工結算，保證款項回收

竣工決算是成本管理的最終結果，也是企業(yè)真正實現盈利的關鍵。保證款項回收是企業(yè)為最終應獲得勞動成果，是在低價中標承包的前提下，企業(yè)價值的體現，因此，應做好以下工作：

3.1要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔，以確保工程竣工時技術資料的完整性、可靠性。技術資料是否齊全、將影響工程的竣工決算。在竣工決算階段，項目部將有關決算資料提交預算部門，對中標預算，材料實耗，人工費等進行分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

項目部應由專人將決算書在法定時間內送達甲方，考慮到工程施工期間甲方的合作態(tài)度及與其的融洽程度，可以采用以下方式送達：一是派專人送達，并讓甲方的收發(fā)部門簽收或直接送給有關負責人員簽收。另外可用郵局的特快專遞送達，這樣具有較高的證據效力，以防甲方拖欠款項。

3.2加強應收帳款的管理工程竣工后要及時進行結算，以明確債權、債務關系。項目部要專人負責與開發(fā)商聯系，力爭盡快收回資金，對不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽訂還款計劃的協議，明確還款時間、違約責任等，以增強對債務單位的約束力。若甲方有意拖延款項的歸還，應該爭取公司領導支持，收集施工過程的證據，采取法律訴訟維護公司的經濟利益。

3.3分析總結，反饋考核工程竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部進行結算資料審核，公司財務部門對該工程成本資料進行審核。由公司審計部對該工程的盈虧情況作詳細審查，并做出該工程盈虧額認定內部審計報告，并結合預算和財務部門的分析和相關經濟效益指標對有關人員獎懲，并報公司領導及主管部門領導批準。

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[關鍵詞] : 建筑工程；工程管理；成本控制；

引言

建筑工程項目成本管理是根據企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創(chuàng)造良好經濟效益的目的 。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。

1 建筑工程項目成本管理的概念和特點

建筑工程項目成本控制就是在完成一個工程項目過程中。對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。

1．1．1全員性

建筑業(yè)成本控制與管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位，施工項目成本交給施工項目部管理，企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導、監(jiān)督的責任。同時企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進行不斷地監(jiān)督和完善，利用技術、信息、資源來促使項目施工成本降低。同時，全員性還有另一層含義，工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本，每一個管理崗位的工作都與成本管理相關聯，負有成本責任。也就是說，成本是業(yè)務管理的經濟結果。按會計方式進行的歸集。是全員工作的結果，而不是會計部門的專屬工作。

1．1．2過程性

建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關聯過程。其控制內容包含成本計劃、成本計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理，遵循PDCA循環(huán)，這決定了成本管理的過程性。

1．1．3實時性

沒有反饋就沒有管理。由于在實際工程中會有許多修改和變化，造成項目成本控制模型發(fā)生變化，所以要求成本管理要能夠實時地對施工過程中的各種具體問題作出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集，同時必須實時對信息進行綜合處理和調整后作出響應。因此實時性是成本管理的最重要的特性。

1．1．4一次性

工程項目屬于單件式、一次性投入的特殊產品，由于每一工程的設計圖紙和施工條件都不一樣，各個工程的施工過程和成本形成都將千差萬別，很難用統(tǒng)一的模式來評價和預測工程成本，必須。一事一議”。

1．1．5勞動密集性

施工企業(yè)是典型的勞動密集型產業(yè)，建筑工人的綜合素質普遍較低，人員構成較復雜。帶領這樣一班人馬，要在有限的時間內、保質保量地完成整個工程建設已屬不易，還要確保合理的工程利潤，其難度是可想而知的。

2 建筑工程項目成本管理的基本內容

建筑工程企業(yè)為了爭奪市場和生存空間，應該站在戰(zhàn)略的高度，培育長期競爭優(yōu)勢，而成本控制正是提升企業(yè)競爭力的新工具。建筑工程項目成本是指建筑工程項目從設計到完成期間所需用全部費用之和，包括基礎投資、前期各種費用、項目建設中的貸款利息、管理費及其它各種費用等，具體內容如下：

2．1成本預測與決策。

施工項目成本預測是其成本控制的首要環(huán)節(jié)，是事前控制的環(huán)節(jié)之一。本預測的目的是預見成本的發(fā)展趨勢，為成本管理決策和編制成本計劃提供依據。施工項目成本決策是根據成本預測情況，經過認真分析做出決定，確定成本管理目標。成本決策是先提出幾個成本目標方案，然后再從中選擇理想的成本目標做出決定。

2．2施工項目成本計劃的編制。

成本計劃是實現成本目標的具體安排，是成本管理工作的行動綱領，是根據成本預測、決策結果，并考慮企業(yè)經營需要和經營水平編制的。成本控制必須以成本計劃作標準。

2．3成本計劃實施。

施工階段，依據施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制；即是根據成本計劃所作的具體安排，對實施項目的各項費用實施有效控制，不斷收集實施信息，并與計劃比較，發(fā)現偏差，分析原因，采取措施糾正偏差，從而實現成本目標。

2．4各項費用的成本控制。

對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。以施工項目的職能部門、施工隊和生產班組作為成本控制的對象，成本控制的具體內容是日常發(fā)生的各種費用和損失，這些費用和損失，都發(fā)生在各個部門、施工隊和生產班組。

3 加強項目成本控制管理的措施

3．1強化設計階段成本控制。

項目成本控制管理應從設計開始，因為設計是工程項目付諸實施的龍頭，是工程建設的靈魂，是控制基本建設投資規(guī)模，提高經濟效益的關鍵。設計階段對投資的影響程度達70％--90％。設計階段工作水平的標低，設計質量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也影響到項目建成投產以后經濟效益的高低。施工項目成本計劃是由項目經理組織施工管理人員制定出的計劃，它即是對項目施工成本的預測，同時也是項目成本管理的目標。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在制定第一次成本計劃時，項目管理人員依據初步擬定的施工方案按分部分項落實成本，項目人員根據項目成本的總匯，將工程施工措施性消耗成本分離，把工程施工措施性消耗作為項目成本控制的重點，組織項目技術人員和管理人員對工程施工方案進行優(yōu)化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落實了項目成本計劃后項目管理人員對成本管理目標進行層層分解。

3.2 抓好項目管理層建設。

項目成本管理，是一個系統(tǒng)工程，它涉及到項目部各部室的環(huán)節(jié)，不僅僅是項目經理一個人的事，而是全體員工的共同責任。項目經理集人、財、物、權于一身，其素質的高低直接決定著目管理的成敗。因此要把選準項目經理、建好項目管理層作為強工程項目管理的“龍頭”來建設。同時，注重對員工的教育和宣傳，使企業(yè)上下真正轉變觀念，立集約經營、精耕細作和挖潛增效的理念，營造企業(yè)整體重視，目部全員參與，施工生產全過程控制成本上升的良好氛圍。根據建立成本管理體系的目的和要求，結合成本管理自身的特點，建立成本管理體系。首先，公司層次的組織機構。公司層次的組織機構主要是建立企業(yè)成本管理體系、組織體系的運行，行使管理職能、監(jiān)督職能。負責確定項目施工責任成本，對成本管理過程進行監(jiān)督，負責獎罰兌現的審計工作。其次，項目層次的管理機構。項目層次實際上是通常所講的項目經理部的領導層，一般有項目經理部經理、項目總工程師、項目經濟師等組成。再次，崗位層次的組織機構。崗位層次的組織機構即項目經理部崗位的設置。由項目經理部根據公司人事部門的工程施工管理辦法及工程項目的規(guī)模、特點和實際情況確定。項目經理部崗位人員負責完成各崗位的業(yè)務工作和落實制度規(guī)定的本崗位的成本管理職責和成本降低措施，是成本管理目標能否實現的關鍵所在。

3．3加強項目實施中成本控制。

項目經理部要對項目成本實行全過程的控制，就要依據完善的成本控制計劃對分部分項工程作為項目成本的控制對象。首先，在項目施工過程中，生產管理人員依據成本控制計劃下達施工任務單、各限額領料單。加強項目材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占工程造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，在項目施工過程中，必須加強施工任務單和限額領料單的管理。要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對準確，為成本控制提供真實、可靠的數據。要對施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產生的原因，并采取有效的糾偏措施。要定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況。其次，在項目施工過程中，必須注重質量成本的控制，質童成本包括控制成本與故障成本，控制成本的產生是為了降低內部故障成本，而預防成本與內部故障成本星現負相關的關系，在成本總數一定的情況下，管理者的目標是盡盤以預防成本換取故障成本，這樣雖然成本相同，但企業(yè)的綜合效益相對是較好的。最后，在現場成本控制中，安全操作也是十分重要的，因為安全預防成本的投人雖然并不影響成本控制計劃，但它預防了一定的風險費用。

4 建筑工程成本管理與控制的意義

隨著經濟的飛速發(fā)展，我國建筑市場得到了不斷的擴大，不同建筑企業(yè)之間的市場競爭日益激烈，如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟已經成為每個建筑企業(yè)不得不思考的問題。尤其是自實行企業(yè)自主報價制度以來，項目成本和工程質量一樣也成為一個建筑企業(yè)競爭力的重要表現，因而加強建筑工程項目成本控制和管理，是建筑企業(yè)搶占建筑市場，實現利潤最大化的基礎。近年來，我國越來越重視環(huán)境保護和資源節(jié)約，建設資源節(jié)約型社會和環(huán)境友好型社會已經成為一個重要課題。通過建筑工程項目成本控制管理不但能有效節(jié)約建筑材料，也能有效節(jié)約建筑時施工過程中所消耗的各種能源，因而加強建筑工程項目成本控制與管理是節(jié)約資源、保護環(huán)境的必然選擇。

結束語

總之，進行建筑工程項目成本管理與控制，不僅可以改善經營管理，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產的進行，而且可以提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。建筑施工企業(yè)應加強工程安全、質量管理，控制好施工進度，努力尋找降低工程項目成本的方法和途徑，在競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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