項目管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

現(xiàn)代項目管理模式及理論?，F(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團(tuán)隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認(rèn)為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團(tuán)隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解?，F(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)成熟，逐步進(jìn)入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。

二、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點

傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進(jìn)行很多次，他們進(jìn)行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團(tuán)化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進(jìn)行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐。總體來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進(jìn)行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團(tuán)化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競爭力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團(tuán)化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達(dá)不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進(jìn)行合同管理和風(fēng)險管理。2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

三、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點

現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項目管理會在項目管理的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團(tuán)隊配置上進(jìn)行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進(jìn)行狀況?，F(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟(jì)實力來對企業(yè)的項目管理進(jìn)行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進(jìn)的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟(jì)收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。

四、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析

（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴(kuò)大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進(jìn)行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。

五、結(jié)論

篇(2)

關(guān)鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；項目管理辦公室

中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901

項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？

項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進(jìn)行計劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實現(xiàn)通過項目達(dá)到企業(yè)所期望的目標(biāo)。

作為專業(yè)分工明細(xì)的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質(zhì)量控制、費用控制和進(jìn)度控制相關(guān)的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。

但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質(zhì)東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。

如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認(rèn)真采取和落實的。

1 普及項目管理相關(guān)知識，使其深入員工人心

項目管理是一種全新思想與文化的引進(jìn)，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。

2 加強溝通管理

溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門學(xué)問和藝術(shù)。如何學(xué)會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。

3 嚴(yán)厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)

項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴(yán)重影響項目管理成敗的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴(yán)厲考核。

但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質(zhì)角色，充當(dāng)了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。

4 加強監(jiān)督，重激勵，輕懲罰

人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作，這就必須要引進(jìn)激勵考核，對項目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進(jìn)行獎勵，本人認(rèn)為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵。

5 改革項目管理相關(guān)機構(gòu)，成立項目管理辦公室

項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進(jìn)行，項目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序的維護(hù)工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負(fù)責(zé)項目經(jīng)理的選拔與考核工作。

面對國際化的形勢，必須改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以項目為主導(dǎo)的模式，全員都圍繞項目來運作，加強以項目為核心的團(tuán)隊協(xié)作。

篇(3)

【關(guān)鍵詞】測繪項目，項目管理，對策分析

中圖分類號： P2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、前言

在進(jìn)行測繪項目管理過程中，要充分利用多方面的知識和技能，使用先進(jìn)的工具和方法，在充分利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，同多設(shè)計或者施工能夠滿足工程的需要，能夠達(dá)到客戶需要的測繪效果，如此，方可以實現(xiàn)測繪單位和客戶的雙贏。在測繪行業(yè)競爭日漸激烈的今天，加強對測繪項目的管理，將會是測繪單位在激烈的市場競爭中獲得強大競爭力的主要途徑之一。加強對測繪項目管理的研究，具有十分重要的社會經(jīng)濟(jì)意義。

二、測繪項目管理的方法探討

1.設(shè)備管理

儀器設(shè)備是實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工具，能否使得設(shè)備發(fā)揮應(yīng)有的效力也直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。隨著技術(shù)的更新，新型設(shè)備的購置價格也在不斷攀升，任何因使用不當(dāng)而造成的損壞都會給企業(yè)造成重大損失。而良好的保養(yǎng)和使用習(xí)慣，又會為企業(yè)節(jié)省大筆的設(shè)備更新費用，但想要做好這項工作僅僅依賴某一部門又是無法實現(xiàn)的，因此設(shè)備管理工作無論在企業(yè)管理層面還是在項目運作層面都需要提起高度重視。相信每一個測繪企業(yè)都有自己的設(shè)備倉庫和專業(yè)的技術(shù)支持人員，但設(shè)備管理工作除了要做好設(shè)備的出入庫以及在庫階段的存放、保養(yǎng)之外，設(shè)備管理人員更要走出辦公室，深入到測繪項目現(xiàn)場，為基層的管理和技術(shù)人員提供專業(yè)的服務(wù)和建議。因為設(shè)備的最終使用者往往不具有專業(yè)的保養(yǎng)知識，這就需要企業(yè)設(shè)備管理部門通過提供良好的技術(shù)支持來解決這一矛盾。做為項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，測量隊長應(yīng)使自己的組員深刻認(rèn)識到保護(hù)好測繪儀器并使之時刻處于良好的狀態(tài)的重要性，并根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度制定適宜的儀器管理責(zé)任制，使得每一名技術(shù)人員都能對自己的“工作伙伴”以必要的尊重和愛護(hù)。

2.實施信息化測繪項目成本管理

成本領(lǐng)先原則是測繪單位在市場競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，同時也是所有測繪單位都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，有效的成本控制管理是每個測繪單位都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。在進(jìn)行測繪成本管理過程中，可以推進(jìn)信息化管理戰(zhàn)略。

比如，在行使預(yù)算管理職能時，測繪項目管理人員可以依據(jù)類似工程的測繪成本數(shù)據(jù)，結(jié)合項目特點及項目所在地的、用工單價、機械臺班費等因素，對測繪項目成本做出較合理的成本預(yù)算。因此，實施測繪項目成本管理控制信息化是非常必要的。

（一）在設(shè)計計算機程序之前，企業(yè)要先進(jìn)行設(shè)計說明書的編制，實施單位要先明確系統(tǒng)模型、各模塊的功能及管理流程等等。測繪成本管理系統(tǒng)的意圖及管理的思路都應(yīng)該體現(xiàn)在設(shè)計說明書中。

（二）編制完成后，可以通過專業(yè)的計算機系統(tǒng)設(shè)計單位來完成計算機管理系統(tǒng)的設(shè)計。測繪設(shè)計人員會通過與施工單位的交流和自身對設(shè)計的理解來使系統(tǒng)變的完善。當(dāng)然，其設(shè)計還要經(jīng)過初步設(shè)計階段、模塊程序設(shè)計階段、系統(tǒng)集成階段和系統(tǒng)完成這四個階段。

（三）當(dāng)系統(tǒng)的設(shè)計完成后，實施單位還要按照一定的步驟來進(jìn)行運作。做好運行前的準(zhǔn)備工作，例如管理制度建立、梳理管理流程，對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)等；其次要做項目試運行，施工方可以新建一個項目來完成項目的試運行工作，因為試運行要伴隨著整個項目的實施，也就是說：系統(tǒng)的實施必須在項目一開始就開始進(jìn)行；再次要完成運行的評估、系統(tǒng)的優(yōu)化；最后，系統(tǒng)就可以全面運行了。

3.質(zhì)量管理

測繪項目的實施，應(yīng)堅持先設(shè)計后生產(chǎn)的原則，禁止沒有設(shè)計進(jìn)行生產(chǎn)。在進(jìn)行項目設(shè)計時，應(yīng)充分考慮適用規(guī)范、設(shè)計約定、客戶要求等方面的因素，對各道工序的作業(yè)方法、精度限制進(jìn)行詳細(xì)論述。對于測繪行業(yè)而言，絕大部分企業(yè)都經(jīng)過ISO質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，因此質(zhì)量管理工作也應(yīng)以ISO質(zhì)量管理體系為主線，對生產(chǎn)的整個過程進(jìn)行控制。企業(yè)質(zhì)量管理部門應(yīng)按照“二級檢驗，一級驗收”機制，對測繪產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督。除了嚴(yán)格產(chǎn)品的逐級審核制度外，還應(yīng)加強對產(chǎn)品過程檢驗的管理、指導(dǎo)工作。

測量項目組織也應(yīng)充分重視質(zhì)量控制意識，把完成質(zhì)量目標(biāo)變成團(tuán)隊的自覺行動。依靠整個團(tuán)隊的力量來保證產(chǎn)品質(zhì)量，而不能將質(zhì)量僅僅依賴于項目領(lǐng)導(dǎo)或個別技術(shù)能手。

4.測繪資料管理

在筆者多年的測繪項目管理過程中，發(fā)現(xiàn)很多的測繪單位不會編制測繪項目的竣工資料或者是編制的資料不全面，不規(guī)范，比如測繪資料記錄格式不符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對一些測繪項目的記載中缺乏關(guān)鍵的信息，比如沒有記錄人，沒有檢查人，沒有規(guī)范的進(jìn)行時間日期的記載等，對整個測繪項目的管理都有著很消極的影響，。筆者認(rèn)為，要在遵守《測繪技術(shù)設(shè)計規(guī)定》和《測繪技術(shù)總結(jié)編寫規(guī)定》相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，進(jìn)行測繪資料的管理。

（一）要指定經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的人員負(fù)責(zé)測繪項目資料的管理和對工程檢測資料及質(zhì)保資料逐項跟蹤收集，現(xiàn)場的施工竣工人員還要將當(dāng)天施工項目及各單項的工作內(nèi)容完成后的測繪資料及時做出來，不能堆積到一起，如果等工程驗收時或有專項檢查時再做，這樣就會容易造成資料遺漏或者錯誤。

（二）針對測繪項目測繪過程中的各種原始記錄，建立專項檔案，使資料的整理與工程形象進(jìn)度同步，施工內(nèi)容同步。不會出現(xiàn)項目測繪資料短缺、漏作的情況。項目部有條件的話，要指定專人每個月將各方的資料統(tǒng)一收集，即使有露項缺項的情況，也能及時加以補充，也能及時發(fā)現(xiàn)資料中存在的問題和錯誤，及時得以糾正。

（三）最好能實現(xiàn)計算機軟件管理，在電腦上能及時查找到每一個測繪工程項目的時間，每一份資料的存放位置，要用的時候能立即調(diào)出來。要建立相應(yīng)的全宗卷、卷內(nèi)目錄和備考表，不僅檔案盒內(nèi)有手工版的，在計算機中還有備份的電子版方便查閱。

（四）資料的保管也很重要，現(xiàn)在很多測繪工程項目都有單獨的檔案室，有專職檔案員，我們要有健全的測繪資料保管制度和借閱制度，檔案柜內(nèi)要存放防蟲、防霉等物品，要有放塵、防潮、防高溫的措施。特別是在溫州沿海地區(qū)臺風(fēng)暴雨較多，工地現(xiàn)場很容易積水，因此測繪資料檔案室的位置不可在低洼處，測繪資料要放置在較高的位置。

三、結(jié)語

測繪項目對整個項目的施工都有著十分重要的影響，是一項大型工程設(shè)計施工的基礎(chǔ)性工作，將會直接關(guān)系到項目的進(jìn)度和質(zhì)量。在進(jìn)行測繪項目管理中，要深刻理解項目管理對測繪提出的具體要求，要深刻理解測繪項目管理的實質(zhì)和內(nèi)涵，并在此過程中，不斷采用先進(jìn)測繪技術(shù)，加強對測繪人員，機械設(shè)備的管理，加強對測繪成本的管理，加強對測繪資料的管理，并在監(jiān)理單位等多方面的配合下，實現(xiàn)測繪項目管理的規(guī)范化和制度化。如此可以更好的促進(jìn)測繪行業(yè)的健康快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]丁浩然，測繪企業(yè)項目管理初探[會議論文] 2009 - 全國地理信息產(chǎn)業(yè)峰會

[3]陸向明，數(shù)據(jù)庫技術(shù)在測繪工程項目管理中的應(yīng)用[會議論文] 2009 - 全國測繪科技信息網(wǎng)中南分網(wǎng)第23次學(xué)術(shù)信息交流會

[4]倪，長江口深水航道治理工程測繪項目管理模式的探討[會議論文] 2008 - 中國航海學(xué)會航標(biāo)專業(yè)委員會測繪學(xué)組2008年學(xué)術(shù)研討會

篇(4)

走出客戶的會議室，陳工心情非常郁悶。顧客在會議中當(dāng)場表達(dá)出他們對項目進(jìn)度落后的不滿意，而且威脅若不再采取有效行動改善項目進(jìn)度，他們要依據(jù)合同采取相關(guān)的法律行動。

陳工是項目召集人，他在這家以互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化為主業(yè)的高科技公司服務(wù)。公司的銷售部門面對客戶，發(fā)現(xiàn)需求后，經(jīng)過與客戶的溝通，將需求帶回公司內(nèi)部提交會議討論。公司決策層認(rèn)為項目利潤可觀，決定立馬拿下?？墒顷惞ふJ(rèn)為公司在執(zhí)行客戶需求的編碼和程序中，還沒有能力完全擔(dān)當(dāng)這項任務(wù)。陳工個性上比較內(nèi)向、保守。他在強大的壓力下迫使自己的意見弱化。因為無論如何，在年度內(nèi)完成公司的業(yè)績目標(biāo)是公司內(nèi)部無法爭辯的一個共識。

項目簽定后陳工開始執(zhí)行。但他發(fā)現(xiàn)，項目的執(zhí)行力并不是完全按照主觀意愿能夠執(zhí)行的，雖然各種會議對于項目的進(jìn)度、人員的分配和預(yù)算資源的使用，最后都達(dá)成共識，可項目的推動還是落后于預(yù)想的進(jìn)度。

這次客戶投訴他們不能解決具體問題，主要是因為公司在項目的測試階段發(fā)生了許多意外狀況。陳工心中忐忑不安，可也無可奈何，畢竟這不是他一個人的事情。項目的推動涉及到各個方面，責(zé)任也應(yīng)該由項目團(tuán)隊成員承擔(dān)。當(dāng)他想到這些觀點，他的心情仿佛好了一些。但是項目可能無法按期完成，這個風(fēng)險還是存在的。更讓陳工納悶的是，每次在公司內(nèi)部會議中，大家都找借口來推卸進(jìn)度緩慢的責(zé)任。分析

當(dāng)客戶的需求變成了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)，項目管理自然就扮演重要的角色。一個項目管理者需具備硬性的能力，以及軟性的能力。硬性能力指：對項目能夠正確估算出完成時間，以及任務(wù)的相關(guān)排序。這個過程中需要對時間、成本等做出有效的估算。

在軟性能力上，需特別注意激勵人員，管理團(tuán)隊。當(dāng)談到激勵，很重要的一個概念是，能夠調(diào)度項目參與人員的主觀積極能動性。

項目中的控制是指：對項目相關(guān)人員的厲害關(guān)系能夠作出界定，對正向的人際關(guān)系能夠做出培植。這里也涉及技術(shù)上的產(chǎn)出，如：編碼、設(shè)計，測試計劃、培訓(xùn)的教材和流程等等。這些工作流程需要更多的溝通能力、人際關(guān)系能力以便有效的執(zhí)行。

一般企業(yè)內(nèi)部在項目管理上碰到的問題包括：1、溝通問題：主要需求不明確，或在項目進(jìn)行當(dāng)中，客戶又變更了需求，項目進(jìn)行當(dāng)中發(fā)現(xiàn)需求的理解有差異，甚至需求不穩(wěn)定。產(chǎn)生了不同的意見，造成內(nèi)部溝通不順暢，產(chǎn)生了內(nèi)耗；2，時間管理的確是項目管理的一大挑戰(zhàn)，由于項目任務(wù)的排序、時間進(jìn)度的掌握都是項目執(zhí)行的關(guān)鍵因素，有些團(tuán)隊成員對要完成的項目時間不清楚，或項目經(jīng)理對時間安排太緊，造成無法交付，因此產(chǎn)生拖延，甚至有頭無尾，3、項目團(tuán)隊成員的工作態(tài)度：項目團(tuán)隊成員對工作本身的參與和積極性可以直接影響項目的質(zhì)量；4、資源：資金不到位，資源、設(shè)備沒有準(zhǔn)備好，或者是來自客戶給予的阻力，甚至造成資源的爭奪，都會影響項目的進(jìn)行；5、項目計劃問題：項目的成敗和計劃有相當(dāng)大的密切性。從調(diào)研開始到項目前期的了解不足，以至對政策風(fēng)險的評估不足，項目進(jìn)程中人員的變更，工作流程不合理，材料供應(yīng)不及時，工作無序等，這些因素全是計劃不周而形成的，于是使得承辦單位投入加大，利潤減少。此外，員工在工作技能上的欠缺也是一大影響因素。若專業(yè)技術(shù)能力無法提升，任務(wù)的達(dá)成自然不理想，造成了返工重做，耽誤了時間，這些都和能力息息相關(guān)。影響項目的其他原因還包括：項目測試不足，或者在執(zhí)行過程中原定的方向偏離等，這些都影響了項目的穩(wěn)定進(jìn)行。

解決方案

在高科技產(chǎn)業(yè)業(yè)界，以團(tuán)隊協(xié)作的方式執(zhí)行項目，已蔚為風(fēng)氣。談?wù)搱F(tuán)隊協(xié)作時，團(tuán)隊中的激勵、溝通、人際關(guān)系這些軟性能力，顯得尤為重要。可是項目執(zhí)行人員，在以偏重技術(shù)背景的前提之下，這些軟能力會受到遮蓋。項目人員如果需發(fā)揮主觀能動性，首先必須對自我的認(rèn)知感受到正向，一個對自己不滿意的人，他的內(nèi)心是欠缺力量的。項目專業(yè)人員，面對各種的變革，需要有很大的自信和勇氣去迎接更高的挑戰(zhàn)。而這種自信和勇氣很大一部分來自他們過去的成功經(jīng)驗、人生的目標(biāo)以及個人內(nèi)在的驅(qū)策力。

由于內(nèi)在驅(qū)策力部分需要靠管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)、組織的高管去激發(fā)，當(dāng)高管對員工表示認(rèn)可、關(guān)心、了解和支持時，項目團(tuán)隊人員將會感覺更自信。

篇(5)

對一組或者幾組相關(guān)的項目進(jìn)行統(tǒng)一的綜合管理，稱之為多項目管理。比起傳統(tǒng)的項目管理，多項目管理除了能對多個項目進(jìn)行更協(xié)調(diào)、更有效地管理之外，還能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。多項目管理的目標(biāo)分為兩大類，效益和效率目標(biāo)以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.效益和效率目標(biāo)

（1）加強項目的協(xié)調(diào)與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導(dǎo)致的意外，并且強調(diào)項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導(dǎo)致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設(shè)備、場地等資源進(jìn)行綜合調(diào)控，使各項資源的效率最大化。（4）實現(xiàn)信息的共享，加強各項目之間的溝通和學(xué)習(xí)，促進(jìn)各項目的發(fā)展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負(fù)責(zé)人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進(jìn)項目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）在多項目管理的過程中，應(yīng)該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強各項目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務(wù)。（2）更系統(tǒng)的項目分類，改進(jìn)分類的方式，把相關(guān)項目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應(yīng)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益更有效地提升。（3）保持項目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向?qū)?，各項目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項目管理的主要問題

1.主要問題

（1）對細(xì)節(jié)的控制過渡，導(dǎo)致多項目管理變得繁瑣、復(fù)雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標(biāo)中，多項目不能有效地適應(yīng)；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。

2.產(chǎn)生問題的原因

（1）等級視角：部分員工會認(rèn)為多項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的關(guān)系是上下級的管理關(guān)系，就會造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對細(xì)節(jié)的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結(jié)束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經(jīng)理不能從企業(yè)的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，進(jìn)行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認(rèn)識不夠：在部分企業(yè)中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認(rèn)識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態(tài)和職責(zé)去進(jìn)行多項目的管理，導(dǎo)致了多項目管理的效果并不理想。

3.注意事項

（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結(jié)構(gòu)和程序，以及各項目之間的關(guān)聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調(diào)節(jié)對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進(jìn)的改進(jìn)，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進(jìn)各項目目標(biāo)的達(dá)成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應(yīng)站在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項目目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

三、結(jié)語

篇(6)

 

審計項目管理是指審計機關(guān)通過采用科學(xué)的技術(shù)方法對審計項目實施過程所進(jìn)行的計劃、組織、指導(dǎo)、控制和監(jiān)督，目的是提高審計效用，實現(xiàn)審計目標(biāo)，確保審計質(zhì)量。目前，審計項目管理水平不高，是影響我國審計工作發(fā)展的一個重要因素，也是我國審計與現(xiàn)代國際審計的主要差距所在。而若能將現(xiàn)代項目管理技術(shù)成功運用到我國審計項目的管理之中，勢必對提高我國審計管理水平，實現(xiàn)審計監(jiān)督成效產(chǎn)生積極有效的影響。

 

一、項目管理的核心技術(shù)及其對審計項目管理的適用性

 

國際上最具代表性和權(quán)威性的項目管理組織是國際項目管理協(xié)會(IPMA)和美國項目管理協(xié)會(PMI)。國際項目管理協(xié)會是一個在瑞士注冊的非營利性組織，它的目的是促進(jìn)國際間項目管理的交流，為國際項目領(lǐng)域的項目經(jīng)理之間提供一個交流各自經(jīng)驗的平臺。美國項目管理協(xié)會創(chuàng)建于1969年，是美國項目管理的協(xié)調(diào)性組織，在推進(jìn)項目管理知識和實踐的普及中扮演了重要角色。PMI于1984年最早創(chuàng)立了“項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK)”的概念，隨后于1996年進(jìn)行了改進(jìn)并正式了PMBOK。事實證明，PMBOK已經(jīng)被世界項目管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)以該指南為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK反映出的項目管理核心技術(shù)，在架構(gòu)及管理特質(zhì)要求上，與國家審計項目管理的需求具有高度的一致性。

 

(一)在核心技術(shù)架構(gòu)上的一致性

 

將項目管理劃分為需求確定、項目選擇、項目計劃、項目執(zhí)行、項目控制、項目評價和項目收尾共七個階段，并根據(jù)各個階段的特點和所面臨的主要問題，系統(tǒng)地歸納出項目管理的九大知識領(lǐng)域，即范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和綜合管理，并分別對各領(lǐng)域的知識、技能、工具和技術(shù)作了全面總結(jié)。對照《中華人民共和國國家審計準(zhǔn)則》(審計署8號令)中對于審計項目管理內(nèi)容的規(guī)定，PMBOK將項目管理劃分的七個階段，與審計項目管理中的審計項目規(guī)劃、審計項目確定、擬定審計項目實施方案、審計項目現(xiàn)場實施、審計項目進(jìn)度控制、審計報告完成及項目后評價等審計程序高度重合;PMBOK歸納的項目管理九大知識領(lǐng)域，與審計項目實施過程中貫穿始終的審計范圍確定、審計工作進(jìn)程管理、審計成本及費用控制、審計風(fēng)險管理、審計質(zhì)量管理、審計意見溝通及反饋、審計集成管理等內(nèi)容高度一致?？梢哉f，現(xiàn)代項目管理的核心內(nèi)容與審計項目管理的要求幾乎完全是一致的。

 

(二)在管理特質(zhì)要求上的一致性

 

一般來說，適合列作項目管理的通常是那些技術(shù)要求比較復(fù)雜、工作量比較繁重、不確定因素較多、資源有限的一次性任務(wù)的管理項目。而國家審計項目本身所具有的工作量較大、需處理的關(guān)系復(fù)雜、承擔(dān)的責(zé)任重大、審計資源緊缺、項目通常為一次性任務(wù)等特征完全與項目管理的特質(zhì)相吻合?？梢钥闯觯F(xiàn)代項目管理的技術(shù)方法對于國家審計項目的管理具有高度的可借鑒性和適用性。

 

二、項目管理技術(shù)在審計項目管理中的應(yīng)用分析

 

在審計實務(wù)工作中，審計項目管理按內(nèi)容及程序通?？梢詣澐譃橛媱澒芾?、成本管理、進(jìn)度管理、風(fēng)險管理、后評估管理等五個部分。項目管理的諸多技術(shù)和管理工具都可以應(yīng)用于審計項目管理的各個階段。

 

(一)在審計項目計劃管理中的應(yīng)用分析

 

審計計劃是審計組織和審計人員對未來一定時期內(nèi)，為完成審計任務(wù)而進(jìn)行的一種安排。審計計劃的基本內(nèi)容包括確定審計目標(biāo)、制定審計方案、選擇必要的審計程序和審計步驟，并對審計范圍、審計重點、人員預(yù)算、時間進(jìn)度等方面做出的周密安排。制定審計計劃有助于審計人員明確審計目標(biāo)和審計范圍，知悉審計程序和審計步驟，并為隨后的審計測試及評價提供必要的標(biāo)準(zhǔn)。

 

在現(xiàn)代項目管理學(xué)科中，進(jìn)行項目計劃管理中常用的工具有：工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、線性責(zé)任圖(LRC)、甘特圖(GC)以及網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM、DCPM、PERT、GERT、VERT等)等。這些技術(shù)工具基本都能在審計項目計劃管理中應(yīng)用，以工作分解結(jié)構(gòu)的應(yīng)用為例說明如下：工作分解結(jié)構(gòu)主要應(yīng)用于項目的范圍管理，是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，即將項目的各項內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進(jìn)行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項在整個項目中的地位、構(gòu)成直觀地表現(xiàn)出來，以便更有效地計劃、組織、控制項目整體實施的一種方法。例如，對于X市2011年度市本級財政預(yù)算執(zhí)行和其他財政收支審計工作項目，可編制工作分解結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。

 

(二)在審計項目成本管理中的應(yīng)用分析

 

審計項目成本管理是通過合理配置資源，力求以最小的審計成本最有效地實現(xiàn)審計目標(biāo)。審計項目成本主要包括完成審計項目需花費的資金成本、人力成本、時間成本和機會成本。在審計工作實務(wù)中，一般運用工作分析表(詳列項目期間必須完成的工作、預(yù)定完成日期及負(fù)責(zé)人等)，人力資源分析表(確定執(zhí)行審計工作所需審計人員的技能和專業(yè)性質(zhì))，審計項目外勤經(jīng)費管理表(根據(jù)審計人員數(shù)、審計計劃天數(shù)和地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審計經(jīng)費，具體包括住宿費、伙食費、交通補貼、公雜費等外勤經(jīng)費，以及加班補貼及其他費用等)等表格對審計項目進(jìn)行費用預(yù)算和經(jīng)費控制。在實際運行過程中，由于審計項目外勤工作進(jìn)度的不確定性，隨著項目審計的推進(jìn)也難免會造成預(yù)算的調(diào)整，若不能有效控制，可能會使審計項目財務(wù)預(yù)算流于形式。

 

現(xiàn)代項目管理中的項目成本管理，是通過項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本控制等步驟進(jìn)行的，其中項目成本控制是項目成本管理的核心環(huán)節(jié)。項目成本估算、項目成本預(yù)算和項目成本控制中的諸多管理工具大多適用于審計項目成本管理，本文僅對項目成本控制的核心技術(shù)方法一偏差分析技術(shù)在審計項目成本管理中的應(yīng)用作如下介紹：偏差分析技術(shù)，也稱掙值分析(EarnedValueAnalysis,EVA)，是評價項目成本實際開銷和預(yù)算進(jìn)度情況的一種方法，該方法可以通過測量和計算計劃工作預(yù)算成本、已完成工作的實際成本和已完成工作的預(yù)算成本，得到有關(guān)計劃實施的進(jìn)度和成本偏差，從而達(dá)到衡量項目成本執(zhí)行情況的目的。在使用偏差分析技術(shù)時，首先要確定偏差分析的三個基本參數(shù)：①計劃工作量的預(yù)算成本(BCWS);②已完成工作量的實際成本(ACWP);③已完成工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即掙值(EarnedValue,EV)，掙值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度。偏差分析主要通過計算成本偏差、進(jìn)度偏差、進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)和成本執(zhí)行指數(shù)來實現(xiàn)其評價目的。指標(biāo)計算公式及具體含義如下：

 

(1)成本偏差(CV):CV=BCWP-ACWP，當(dāng)CV為負(fù)數(shù)，表明項目成本處于超支狀態(tài);反之，項目成本處于節(jié)約狀態(tài)。

 

(2)進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)(SPI):SPI=BCWP/BCWS，當(dāng)SPI大于1，表明項目實際完成的工作量超過計劃工作量;反之，項目實際完成的工作量少于計劃工作量。

 

(3)成本執(zhí)行指數(shù)(CPI):CPI=BCWP/ACWP，當(dāng)CPI大于1，表明項目實際成本少于計劃成本;反之，項目實際成本超過計劃成本。

 

(4)進(jìn)度偏差(SV):SV=BCWP-ACWS，當(dāng)SV為負(fù)數(shù)，表明項目實施落后于進(jìn)度狀態(tài);反之，項目進(jìn)度超前。

 

偏差分析技術(shù)不僅可用來衡量項目的成本執(zhí)行情況，而且可以用來衡量項目的進(jìn)度。通過偏差分析，可以對審計計劃執(zhí)行情況進(jìn)行分析并依據(jù)分析結(jié)果，對審計計劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和控制。

 

(三)在審計項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用分析

 

國家審計項目管理中，審計時間(或進(jìn)度)、審計成本與全面審計質(zhì)量是辯證統(tǒng)一的?？茖W(xué)合理的審計時間管理可以合理配置審計資源，滿足審計質(zhì)量的要求，降低審計成本、提高審計效率。項目進(jìn)度管理中常用的技術(shù)工具有里程碑圖、甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、決策關(guān)鍵路徑法、圖形評審技術(shù)、風(fēng)險評審技術(shù)等，這些技術(shù)均可以在審計項目進(jìn)度管理中進(jìn)行應(yīng)用。以里程碑圖的應(yīng)用為例說明如下：里程碑圖是標(biāo)示項目計劃的特殊事件和關(guān)鍵點。在審計實施中，對這些關(guān)鍵點的時間進(jìn)行控制。以X國有企業(yè)財務(wù)收支審計項目為例，可編制審計項目時間管理里程碑圖如圖2所示：

 

里程碑圖用于項目進(jìn)度管理工作，具有直觀、簡單、容易制作、便于理解等特征。里程碑圖一般適應(yīng)于比較簡單和中小型的審計項目的進(jìn)度管理。

 

(四)在審計項目風(fēng)險管理中的應(yīng)用分析

 

審計風(fēng)險是指被審計單位的財政、財務(wù)收支存在重大錯弊而審計人員沒有發(fā)現(xiàn)，做出不恰當(dāng)審計結(jié)論的可能性。審計風(fēng)險由固有風(fēng)險、控制風(fēng)險和檢查風(fēng)險三要素組成。

 

項目管理中的風(fēng)險管控通常是通過風(fēng)險識別和風(fēng)險評估去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法、技術(shù)和手段，對項目風(fēng)險實行有效的應(yīng)對和監(jiān)控。項目風(fēng)險管理工作過程都有不同的技術(shù)工具和方法，比如風(fēng)險管理規(guī)劃會議、風(fēng)險管理圖表、信息搜集技術(shù)、假設(shè)分析法、SWOT分析法、敏感性分析、概率分析、偏差分析、風(fēng)險再評估等等。本文以項目風(fēng)險識別為例，說明在審計項目風(fēng)險管理中的具體應(yīng)用。

 

項目風(fēng)險識別是對項目可能存在的風(fēng)險及其產(chǎn)生的原因進(jìn)行描述和歸類的過程。項目風(fēng)險是不斷更新的，所以項目風(fēng)險識別不是一次性的活動，而是一項反復(fù)的過程，風(fēng)險識別貫穿于項目生命期的全過程。項目風(fēng)險識別的工具和方法主要有：文件審查、信息搜集技術(shù)、風(fēng)險檢查表、圖標(biāo)技術(shù)、假設(shè)分析法、SWOT分析法和專家判斷法等。通過這些技術(shù)工具工作的結(jié)果就是得出該項目的一個初始風(fēng)險登記冊，也就是項目風(fēng)險清單。這些風(fēng)險清單中包括已識別的項目風(fēng)險和潛在應(yīng)對清單。在審計風(fēng)險的識別和分析評價過程中，通過確定審計項目風(fēng)險清單，進(jìn)而確定風(fēng)險的潛在應(yīng)對措施，為風(fēng)險管理的后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。

 

(五)在審計項目后評估中的應(yīng)用分析

 

審計項目后評估是指由獨立于審計項目決策和審計項目實施的第三方，對已經(jīng)完成的審計項目的目標(biāo)、執(zhí)行過程、績效和影響進(jìn)行分析，確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到、實施過程是否合理有效、社會影響是否積極。審計署第8號令明確要求審計機關(guān)應(yīng)當(dāng)對審計質(zhì)量控制制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行持續(xù)評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取措施加以改進(jìn)。

 

現(xiàn)代項目管理中，項目后評估成為項目質(zhì)量管理中的重要環(huán)節(jié)，它的內(nèi)容包括項目效益后評價和項目管理后評價。國際上通用的項目后評價方法有統(tǒng)計預(yù)測法、對比分析法、邏輯框架法及成功度法等定性與定量相結(jié)合的分析法等。由于這些后評估方法都是比較適用于工程類項目的后評價，所以這些評價指標(biāo)都很注重項目預(yù)算值與實際值的對比，注重對項目未來發(fā)展效益的預(yù)測。本文以邏輯框架法為例，說明其在審計項目后評估中的實際應(yīng)用。

 

邏輯框架法(LFA)是一種概念化論述項目的方法。采用邏輯框架法進(jìn)行審計項目后評估時，可根據(jù)審計項目后評估的特點和項目特征確立審計目標(biāo)層次間的邏輯關(guān)系，并以分析審計項目的效率、效果、影響和持續(xù)性為主要分析內(nèi)容。其中，效率性主要反映審計項目投入(審計成本投入)與產(chǎn)出(審計達(dá)到的效果)的關(guān)系，即反映審計項目把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的程度，同時也反映審計項目的管理水平;而效果性主要反映審計項目的產(chǎn)出(審計達(dá)到的效果)對審計目的和審計目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。審計項目的效果性主要取決于審計項目對象群對審計項目活動的反映，要受到內(nèi)部條件和外部條件的限制;持續(xù)性分析則主要通過審計項目產(chǎn)出、效果、影響和關(guān)聯(lián)性，找出影響審計項目持續(xù)發(fā)展的主要因素，分析滿足這些因素的條件和可能性，提出相應(yīng)的措施和建議。

 

三、我國國家審計項目管理中存在的問題及改進(jìn)建議

 

審計項目管理一直是我國審計管理的一個難題。目前我國國家審計在審計項目管理中存在的突出問題主要有：一是審計項目管理缺乏統(tǒng)一的審計規(guī)范和具體的管理標(biāo)準(zhǔn)，審計人員無規(guī)可依，造成在審計項目管理過程中的盲目和無所適從;二是審計項目計劃的編制普遍流于形式，模板化的內(nèi)容多，對具體審計項目的針對性差，實施隨意性大;三是執(zhí)行審計項目缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量控制流程，審計風(fēng)險識別能力較差，風(fēng)險控制手段嚴(yán)重欠缺;四是對審計項目時間的管理無具體的管理規(guī)范，項目實施時間隨意性大，容易造成審計效率低下;五是缺乏對審計項目后評估的足夠重視，未能通過審計項目后評估工作延展審計功效、總結(jié)審計項目實施經(jīng)驗和教訓(xùn)，從而不斷提高審計工作質(zhì)量。

 

針對上述問題，充分借鑒現(xiàn)代項目管理技術(shù)，筆者提出如下改進(jìn)建議：

 

(一)審計署應(yīng)盡快制定獨立的審計項目管理規(guī)范，構(gòu)建科學(xué)完整、嚴(yán)謹(jǐn)適用的審計項目管理技術(shù)規(guī)則

 

審計署于2010年9月正式了《中華人民共和國國家審計準(zhǔn)則》(審計署8號令)，對于國家審計工作全過程進(jìn)行了具體的規(guī)范。審計署8號令雖然包含了非常豐富的內(nèi)容，但畢竟僅屬于一部基本審計準(zhǔn)則，其內(nèi)容也只能是原則性的法條規(guī)定。構(gòu)建完整的國家審計準(zhǔn)則體系，除了應(yīng)包括類似8號令這樣的基本審計準(zhǔn)則之外，還需要建立與之相配套的專業(yè)審計準(zhǔn)則、審計指南、審計技術(shù)指引等規(guī)則制度體系。作為審計準(zhǔn)則體系中重要構(gòu)成部分的審計項目管理，應(yīng)該制定出相對獨立的專業(yè)審計準(zhǔn)則和相關(guān)審計指南和技術(shù)指引，只有這樣才能保證審計項目管理有規(guī)可依，才能在審計實踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用，保證審計工作質(zhì)量。

 

(二)制定審計項目質(zhì)量控制流程，運用科學(xué)的流程化管理來替代人為的經(jīng)驗化管理

 

進(jìn)行審計質(zhì)量控制通常應(yīng)該從過程和結(jié)果兩個層面展開，過程層面的審計質(zhì)量控制是對審計計劃、審計活動實施、編制審計報告、審計結(jié)果復(fù)核、審計結(jié)果公開等全過程的質(zhì)量控制;結(jié)果層面的審計質(zhì)量控制要實現(xiàn)在審計證據(jù)以及得出的審計結(jié)論面前，審計人員、被審計單位、所有利益相關(guān)者之間不存在明顯的意見分歧。由于審計對象規(guī)模的龐大和具體經(jīng)營資料的繁多等因素，決定了審計查證過程只能是有限的抽樣審計過程，面對大量的樣本的選取、范圍的確定、審計程序執(zhí)行的詳略等事項，都要取決于審計師的專業(yè)判斷和分析。審計實施過程的這種特性，如果沒有建立相應(yīng)的流程化工作程序和具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，就非常容易使審計過程陷入審計項目主管的經(jīng)驗化管理窠白之中，就會形成審計人員的專業(yè)水準(zhǔn)決定審計項目質(zhì)量的優(yōu)劣。而通過制定完備的審計項目質(zhì)量控制流程，對于諸如審計樣本的選取標(biāo)準(zhǔn)、審計范圍的確定原則、審計風(fēng)險關(guān)鍵控制點等審計核心內(nèi)容制定明確的規(guī)定和指導(dǎo)意見，就可以有效減少因?qū)徲嬛鞴芙?jīng)驗誤判可能造成的審計質(zhì)量偏差。

 

(三)加強審計風(fēng)險管理，避免遭受審計失敗

 

由于國家審計具有較高的權(quán)威性，其審計結(jié)論和審計處理意見帶有一定的強制性，被審計單位必須執(zhí)行，從而使審計人員容易忽視審計風(fēng)險，這種忽視可能會造成未能充分發(fā)現(xiàn)問題、揭示問題、致使審計機關(guān)出具不恰當(dāng)甚至錯誤的審計報告、意見、決定等法律文書的可能性，甚至?xí)?dǎo)致審計失敗。加強審計風(fēng)險管理通常從風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理等環(huán)節(jié)入手。風(fēng)險識別的途徑主要有兩個方面：一是借助外部力量，利用外界的風(fēng)險信息、資料識別風(fēng)險;二是依靠審計機構(gòu)自身的力量，根據(jù)審計客體的特性識別風(fēng)險。審計風(fēng)險識別的方法可充分借鑒項目管理的相關(guān)技術(shù)和工具，比如檢查表、流程圖、情景分析、SWOT分析、敏感性分析、工作結(jié)構(gòu)分解法等。審計風(fēng)險評估是在審計風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，對審計風(fēng)險發(fā)生的概率、損失程度和責(zé)任大小，以及審計風(fēng)險是否可以接受等問題進(jìn)行的判斷和界定。風(fēng)險處理是審計風(fēng)險管理的最后一個環(huán)節(jié)，在進(jìn)行充分的審計風(fēng)險識別和風(fēng)險評估后，確認(rèn)影響審計結(jié)果的事項，采取追加審計程序以消除或確認(rèn)審計風(fēng)險因素，進(jìn)而根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果確定相應(yīng)的審計結(jié)論和審計處理意見，以保證審計結(jié)果的客觀與公正。

 

(四)做好審計成本的預(yù)算和控制，加強國家審計項目成本管理

 

國家審計項目成本主要包括審計組進(jìn)行審前調(diào)查、現(xiàn)場審計的外勤審計成本，以及為該項目進(jìn)行非現(xiàn)場工作的內(nèi)勤審計成本。根據(jù)審計項目成本的特點，應(yīng)建立以下管控措施：各審計組在開展審前調(diào)查階段，根據(jù)掌握的項目初步情況，編制項目成本概算，報內(nèi)部財務(wù)主管部門審核確定;審計組在正式進(jìn)點前，根據(jù)經(jīng)審定的審計工作實施方案，結(jié)合審定后的概算，編制項目成本預(yù)算;財務(wù)主管部門依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的項目預(yù)算，建立項目經(jīng)費支出賬簿，對項目組發(fā)生的所有經(jīng)費支出進(jìn)行單獨核算;審計組在完成現(xiàn)場審計工作后，要及時編制項目成本決算報表，到財務(wù)部門報賬，財務(wù)部門以經(jīng)審定批復(fù)的預(yù)算為依據(jù)，對項目成本支出進(jìn)行審核認(rèn)定。

 

(五)強化審計項目后評估工作，延展審計功效

 

在審計報告正式提交后，即進(jìn)入后續(xù)跟蹤審計階段，主要是審計項目后評估的工作。在后續(xù)跟蹤審計階段，應(yīng)建立審計質(zhì)量評價制度以及責(zé)任追究制度。審計質(zhì)量評價包括對整個審計項目的評價和對審計人員的評價。對項目的評價包括審計方案的執(zhí)行情況、目標(biāo)的完成情況、與被審計單位的溝通、審計證據(jù)的質(zhì)量、預(yù)期的審計發(fā)現(xiàn)和結(jié)果及審計小組的整體情況等;對審計人員的評價主要包括專業(yè)勝任能力和工作效率等情況。通過審計質(zhì)量評價可以總結(jié)值得借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)，促進(jìn)審計工作質(zhì)量的提高。責(zé)任追究制度并不是簡單的懲罰措施，而是要通過必要的監(jiān)督和制約，把審計質(zhì)量控制落到實處，防范審計風(fēng)險。

 

主要參考文獻(xiàn)：

 

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劉兆明，李娜，劉旸。2008.論審計項目管理的架構(gòu)[J].合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)(史寧安。2008.國家審計項目全面質(zhì)量管理[M].北京：中國時代經(jīng)濟(jì)出版社。

篇(7)

項目是隨時隨地發(fā)生在你身邊的事情。請你列舉一個簡單的發(fā)生在你身邊的項目例子（例如你的家里要進(jìn)行裝修或者你和你的同事要進(jìn)行一次郊游等），然后按照項目發(fā)展的四個階段對你的例子進(jìn)行劃分，并簡要說明每個階段的主要工作。 這是 2005 年 10 月《企業(yè)運營與發(fā)展》這門課程的一道考試題，從考試的結(jié)果看，很多學(xué)習(xí)者還是不會做這道題。原因可能是很多學(xué)習(xí)者不知道在面對一個具體實際問題上，如何進(jìn)行分析、如何給出合適的答案，以及如何把我們學(xué)到的知識和實際工作或生活聯(lián)系起來。這里我們就分析一下這道題，也和大家一起討論一下分析的方法，如果以后碰到這樣的問題，學(xué)習(xí)者將如何去分析和解決問題。

這里以家庭裝修為例：

項目管理目前大都分為四個階段，即籌備階段、計劃階段、實施階段和收尾階段?！镀髽I(yè)運營與發(fā)展》這門課程也把項目分成這樣四個階段?，F(xiàn)在就看看在家庭裝修這個案例中，如何劃分這四個階段以及每個階段的主要工作。 分析：

假如你要裝修房子，在家庭裝修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房間裝修成什么樣，不管是你個人設(shè)計還是請專業(yè)的裝修公司進(jìn)行設(shè)計，都會先想象出一個裝修后的結(jié)果。比如你是喜歡裝修的簡單點還是復(fù)雜點，是西洋式還是中式等，墻壁是白色還是其它顏色；地板是木地板還是石材等。在裝修方案確定后，你可能還要畫出一個效果圖，通過效果圖可以看到裝修后的效果。這樣你通過反復(fù)修改、比較，最后確定下來要把你的房間裝修成什么樣，第一階段的工作就算完成了。通過分析我們就可以知道，確定裝修的風(fēng)格和形式，并畫出效果圖，就是第一階段的任務(wù)。我們把這個階段稱為項目的籌備階段。

在籌備階段完成后就進(jìn)入計劃階段了。首先你根據(jù)自己的經(jīng)濟(jì)實力來確定你要花多少錢，如購買什么檔次的裝修材料、請施工隊等，做到量力而行，所以你

要制定預(yù)算。例如地板需要多少錢一平米，總共多少平米；墻面漆需要多少桶，需要多少錢。這些你也可以先找施工隊，由施工隊幫助你計算，當(dāng)然材料還是你自己決定，因為同樣的材料的差價是很大的，所以要精打細(xì)算了。預(yù)算完成后，還要確定工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這時你可以使用質(zhì)量、進(jìn)度和經(jīng)費三角形，使你的裝修工作能夠做到質(zhì)量、經(jīng)費和進(jìn)度的最優(yōu)組合。然后還要和施工隊達(dá)成協(xié)議，并落實在文字上，這樣計劃階段的工作就基本完成了。計劃階段的主要工作是經(jīng)費預(yù)算，質(zhì)量、施工日期等的確定。

開始施工標(biāo)志著項目進(jìn)入實施階段了。在這個階段里，你可能要不斷的到裝修現(xiàn)場看看，主要是控制施工的進(jìn)度，保證施工的質(zhì)量和把花費控制在預(yù)算以內(nèi)，這就是項目的控制，也是項目管理的重要工作之一。

在施工全部完成后，你要對項目進(jìn)行檢查和驗收，這就是項目收尾階段了。在這個階段你要根據(jù)計劃階段所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對每一個局部進(jìn)行檢查，看看是否達(dá)到了以前約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果質(zhì)量不合格，你會要求施工隊返工或賠償損失，直到質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)為止。如果質(zhì)量合格，經(jīng)費也在你的預(yù)算之內(nèi)，這樣你就可以滿意的驗收了。

通過上面的分析，我們把這四個過程總結(jié)一下，就不難分出家庭裝修的四個階段的劃分和每個階段的主要工作內(nèi)容了。下面是劃分的四個階段（僅供參考，歡迎討論）。

⑴ 籌備階段：你首先要確定家庭的裝修風(fēng)格，如古典式的還是現(xiàn)代派的。畫出草圖，確定裝修的樣式。

⑵ 計劃階段：在這個階段，你要選用材料、編制預(yù)算、選擇施工隊和確定完工日期和質(zhì)量要求等。

⑶ 實施階段：在一切準(zhǔn)備工作完成后，就開始進(jìn)入施工階段。隨時檢查，保證質(zhì)量、進(jìn)度和花費達(dá)到了計劃的要求。