獎金分配方案精品(七篇)

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篇(1)

改革分配制度是調(diào)動職工積極性的重要舉措，也是衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容。由于歷史和社會的原因，分配上的平均主義傾向始終未能得到有效解決，分配不公、激勵和獎懲不足的問題普遍存在，廣大職工，特別是管理干部和技術(shù)骨干的積極性受到一定程度的限制。在當(dāng)今醫(yī)療市場競爭日趨激烈的情況下，在“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動中，又要解決廣大人民群眾“看病難，看病貴”的問題，處在生存與發(fā)展“夾縫”中的醫(yī)院，只有進(jìn)一步建立激勵和獎懲制度，完善醫(yī)院獎金分配綜合目標(biāo)考核機(jī)制，實行按崗位、工作量、服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的分配機(jī)制。有效的激勵員工提高醫(yī)療技能和醫(yī)療質(zhì)量，增收節(jié)支，降低醫(yī)療成本費(fèi)用，才能充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)工作者的勞動積極性，提高醫(yī)院收入的含金量，推動醫(yī)院事業(yè)健康、快速、可持續(xù)性發(fā)展。

1 建立激勵和獎懲制度，完善醫(yī)院獎金分配綜合目標(biāo)考核機(jī)制

只有明確建立激勵和獎懲制度，完善醫(yī)院獎金綜合目標(biāo)的考核機(jī)制，才能保證獎金的激勵效果達(dá)到期望的水平，以一定的原則為指導(dǎo)，對建立和維護(hù)激勵和獎懲制度，完善醫(yī)院獎金分配綜合目標(biāo)考核機(jī)制會有很大幫助，其原則如下：

1.1以促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展為目標(biāo)。

醫(yī)院建立激勵和獎懲制度，完善醫(yī)院獎金綜合目標(biāo)的考核機(jī)制的根本目的是為提高醫(yī)院的核心競爭力，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展服務(wù)，有利于醫(yī)院的長期發(fā)展和實力的提高。這就需要建立以考核醫(yī)療技術(shù)與質(zhì)量、考核業(yè)務(wù)工作量和服務(wù)質(zhì)量為主，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為輔的獎金激勵機(jī)制。

1.2堅持社會效益第一。

社會效益和經(jīng)濟(jì)效益是緊密相連，相輔相成的。只有良好的社會效益，才能帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，要體現(xiàn)增加業(yè)務(wù)收入而不增加病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則。醫(yī)院只有通過不斷地加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，提高醫(yī)療服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，改善服務(wù)態(tài)度，強(qiáng)化對患者的人文關(guān)懷，樹立起醫(yī)院良好的技術(shù)形象和良好的服務(wù)品牌，才能吸引病人主動上門就醫(yī)。

1.3效率優(yōu)先、多勞多得。

必須堅持集體致富、多勞多得的原則。不同科室、崗位間的獎金分配既要反映工作業(yè)績，又能體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。

1.4合理拉開分配檔次。

在獎金分配上務(wù)必向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、貢獻(xiàn)大的醫(yī)生傾斜。科室獎金平均分配，沒有拉開檔次的“科室大鍋飯”現(xiàn)象會挫傷部分優(yōu)秀職工的勞動熱情，起不到調(diào)動職工積極性的作用。因此適當(dāng)拉開員工個人獎金收入的差距，才能達(dá)到獎金的激勵效果。

2 實施的具體方案

2.1分配考核的內(nèi)容：

醫(yī)院分成若干檢查組，各檢查組由分管院長親自掛帥，分工負(fù)責(zé)，對醫(yī)院與各科室簽訂的《醫(yī)院管理年（質(zhì)量年）臨床科室“綜合目標(biāo)責(zé)任制”考核評價標(biāo)準(zhǔn)》及《醫(yī)院管理評價指南》中的相關(guān)目標(biāo)進(jìn)行考核評價。考核分為日?？己恕肽昕己?、年終考核?？己藘?nèi)容主要包括管理質(zhì)量、醫(yī)療質(zhì)量、安全質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、績效指標(biāo)完成情況及職能科室管理質(zhì)量。

2.2建立以崗位，績效工資為主的工資分配激勵機(jī)制。

實行按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬，重實績、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜、實行績效工資制。做到以崗定薪、薪隨崗變、多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，逐步拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位，做出突出貢獻(xiàn)與完成一般任務(wù)人員之間的工資差距，對優(yōu)秀人才及特殊人才強(qiáng)化激勵機(jī)制，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。

2.3獎金發(fā)放具體采取院、科、單元（個人）三級核算、二級分配、量化考核。

實行“科室二級分配”的方式在科室內(nèi)部進(jìn)行再次分配。第一次分配在醫(yī)院與科室之間進(jìn)行，醫(yī)院根據(jù)各科室當(dāng)月的工作實績、考核情況發(fā)放獎金，做為科室二次分配的獎金總額。二次分配則是科主任、護(hù)士長根據(jù)科室員工的工作任務(wù)、崗位技術(shù)含量、表現(xiàn)優(yōu)劣、貢獻(xiàn)大小等量化指標(biāo)，制定二次分配方案，

對員工進(jìn)行再次分配。第一分配講效益，第二次分配講公平。

2.4增設(shè)單項獎。

對于獲得市級以上有突出貢獻(xiàn)者以及被職工公認(rèn)的“老黃?！贬t(yī)院給予重獎，同時為了鼓勵業(yè)績突出的科室，即與上年同期相比，門診診療人次、住院人次、人均經(jīng)濟(jì)收入增長均突破一定比率，消耗成本率顯著下降，醫(yī)療糾風(fēng)投訴率為零的科室，按季、按年（或半年）給予一次性的獎金鼓勵。

2.5成本控制與獎金掛鉤。

科室直接成本分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用，固定費(fèi)用采用定額管理，變動費(fèi)用采用比率管理。對變動費(fèi)用支出，可根據(jù)往年的消耗測算出一個基數(shù)比率。每月核算獎金時，凡支出超過基數(shù)一定比率以上的科室，如無正當(dāng)理由，超過核定比例的部分，從科室總獎金中扣除。

2.6設(shè)立糾風(fēng)紀(jì)檢辦。

專門負(fù)責(zé)對醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和規(guī)章制度遵守情況的監(jiān)督?；颊呷绻J(rèn)為在醫(yī)療過程中，醫(yī)護(hù)人員有重復(fù)檢查、重復(fù)化驗、多開藥、開貴重藥等方式增加個人收入行為，則可向糾風(fēng)紀(jì)檢辦投訴，經(jīng)調(diào)查屬實扣除獎金。以此防止只重經(jīng)濟(jì)效益忽視社會效益的現(xiàn)象發(fā)生。

2.7鼓勵醫(yī)護(hù)人員從事醫(yī)療研究。

醫(yī)療市場的競爭日趨激烈，尤其是醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭，醫(yī)院必須鼓勵醫(yī)護(hù)人員努力提高自己的業(yè)務(wù)水平、醫(yī)療技術(shù)，鼓勵醫(yī)生從事、參與醫(yī)學(xué)研究，結(jié)合實踐，不斷取得技術(shù)的提高和進(jìn)步，保持長期的競爭優(yōu)勢。就此醫(yī)院要對在學(xué)術(shù)領(lǐng)域取得研究成果的，在核心刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文的醫(yī)護(hù)人員給予適當(dāng)獎勵，并在年底考核評定中對其加分；對于取得重大研究成果或在全國、國際核心刊物上發(fā)表學(xué)術(shù)論文的，醫(yī)院負(fù)責(zé)參加會議的費(fèi)用并為其提供出國進(jìn)修的機(jī)會。

篇(2)

【關(guān)鍵詞】護(hù)理工作量；績效分配；信息管理平臺

1背景資料

傳統(tǒng)的護(hù)理績效考核停留在手工筆紙單純計算護(hù)士班次分的階段，與高速發(fā)展的信息化管理極不協(xié)調(diào)，不能將護(hù)理工作量護(hù)理工作質(zhì)量及患者對護(hù)理人員滿意度與護(hù)士個人績效掛鉤，不利于護(hù)理質(zhì)量管理，同時影響護(hù)士工作學(xué)習(xí)的積極性和創(chuàng)造性。

隨著新醫(yī)改方案的出臺，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房的深入展開，衛(wèi)生部要求各級醫(yī)院必須建立以工作數(shù)量、工作質(zhì)量及患者滿意度相結(jié)合科學(xué)的護(hù)理人員績效分配方案，以有效調(diào)動護(hù)理人員積極性，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。量化績效考核為護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)奠定了基礎(chǔ)，護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的本質(zhì)是持續(xù)的、漸進(jìn)的變革，它更注重了管理和環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制[1]。

為此，自2012年開始，我院充分利用醫(yī)院信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息資源，綜合護(hù)理工作量、護(hù)理工作質(zhì)量及護(hù)理滿意度建立信息管理平臺，以實現(xiàn)護(hù)理績效到個人的科學(xué)、準(zhǔn)確、精細(xì)管理目的。

2研究方法

2.1利用目前醫(yī)院信息化網(wǎng)絡(luò)管理的條件，引入權(quán)重的概念，將護(hù)理工作量化，護(hù)理質(zhì)量考評及患者對護(hù)理人員滿意度評價均納入信息統(tǒng)計軟件中，再依據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進(jìn)行績效分配?？冃И劷饦?gòu)成：個人績效獎金由工作量獎金、班次分獎金和質(zhì)控加減獎罰分值三部分組成。

2.2主要護(hù)理工作權(quán)重表的確定：權(quán)重設(shè)定者為醫(yī)院的專家組，專家根據(jù)每項護(hù)理工作的重要性，所需時間，強(qiáng)度，實施難度，技術(shù)性要求等條件，給每項具體的護(hù)理工作賦予權(quán)重。對于各專家的意見，再通過統(tǒng)計方法處理，從而制定主要護(hù)理工作權(quán)重表，見下表：

主要護(hù)理工作權(quán)重

2.3制定考核標(biāo)準(zhǔn)

2.3.1質(zhì)控加減獎罰指標(biāo)護(hù)理質(zhì)量管理是護(hù)理管理的核心，提高護(hù)理管理水平的技術(shù)水平目的最終為了提高護(hù)理質(zhì)量。[2]根據(jù)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)及護(hù)理服務(wù)項目內(nèi)容，按照醫(yī)院護(hù)理工作制度及要求，擬出績效考核質(zhì)控加減獎罰指標(biāo)。包括勞動紀(jì)律、護(hù)理文書質(zhì)量、病區(qū)管理質(zhì)量、搶救物品管理質(zhì)量、業(yè)務(wù)技能考核質(zhì)量、護(hù)理教學(xué)質(zhì)量、患者滿意度、護(hù)理投訴、護(hù)理差錯。

2.3.2考核評價護(hù)士長每月總核算每位護(hù)士護(hù)理工作量，考評護(hù)理質(zhì)量，量化績效考核，權(quán)重側(cè)重于護(hù)理工作量大、夜班、技術(shù)難度大等方面，并依據(jù)對患者滿意度調(diào)查情況，實施激勵機(jī)制，獎勤罰懶，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得原則。

3結(jié)果

3.1臨床應(yīng)用2012年6月，配合醫(yī)院實行電子醫(yī)囑模式改革和護(hù)理工作績效考核的實施，先后以志愿方式選擇6個科室為實驗組，我院內(nèi)分泌、神經(jīng)外科、骨一科、普一科、血液科、眼科六個病區(qū)符合入選條件。再在余下科室選擇與實驗組工作內(nèi)容相近的6個科室為對照組。運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計算護(hù)士月獎的方法與傳統(tǒng)的只單純計算護(hù)士班次分來計算護(hù)士月獎的方法作對比。

實驗組各科制定詳細(xì)的獎金分配方案后上交護(hù)士長會討論、修訂、完善后試行3個月。結(jié)果實施新的獎金分配方案后病人對護(hù)理人員的滿意度有所提高、病人投訴率下降7.3%，護(hù)理人員工作積極性提高，科室護(hù)理工作量增長。新的獎金分配方案實施科室與未實施科室護(hù)理質(zhì)量達(dá)標(biāo)率比較，均有顯著性差異。對運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計算護(hù)士月獎的科室，隨機(jī)發(fā)放無記名問卷調(diào)查，96.4%護(hù)士對改革后的績效分配持滿意態(tài)度。

3.2獎金計算

工作量=操作1*權(quán)重1+操作2*權(quán)重2+操作3*權(quán)重3+操作n*權(quán)重n

班次分計算：按班次表統(tǒng)計出每個護(hù)士當(dāng)月不同崗位的班次數(shù)，乘上相應(yīng)的分值即得出個人的分?jǐn)?shù)，再加減獎罰分即得出個人班次分。

績效獎金構(gòu)成：個人績效獎金由工作量獎金（占70%）、班次分獎金（占30%）和質(zhì)控加減獎罰分值（在班次分內(nèi)加減）三部分組成。

4討論

4.1實現(xiàn)信息化管理運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計算護(hù)士月獎，充分整合醫(yī)院信息化管理網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用護(hù)理工作量統(tǒng)計軟件，大大提高了護(hù)理統(tǒng)計工作的效率及準(zhǔn)確性，并借助科學(xué)的統(tǒng)計方法，構(gòu)建成一個強(qiáng)大的后臺計算工作量及績效分配系統(tǒng)。實現(xiàn)護(hù)理績效到個人的科學(xué)、準(zhǔn)確、精細(xì)管理。

4.2護(hù)士績效分配體現(xiàn)公平原則護(hù)士績效分配要體現(xiàn)公平公正。護(hù)士如果認(rèn)為自己的辛勤工作在回報上得到不公平待遇，就會挫傷其工作積極性。利用獎金分配的杠桿激勵護(hù)理人員努力鉆研，刻苦工作，提高工作熱情，提高護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。在工作中主動關(guān)心病人的身心狀態(tài)和健康，努力為病人解決各種需要明顯增加，病人滿意度大幅提高，護(hù)理缺陷及糾紛明顯減少。

參考文獻(xiàn)

篇(3)

近日，根據(jù)文件要求，公司進(jìn)行了廠務(wù)公開民主管理自查工作，現(xiàn)將自查情況報告如下：

一、領(lǐng)導(dǎo)重視、制度健全

在實行廠務(wù)公開民主管理工作中,公司領(lǐng)導(dǎo)充分認(rèn)識到實行廠務(wù)公開民主管理是落實“把發(fā)展作為黨執(zhí)政興國的第一要務(wù)”的具體體現(xiàn)，是構(gòu)建和諧社會和推進(jìn)企業(yè)民主政治建設(shè)的重要內(nèi)容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監(jiān)督機(jī)制、增強(qiáng)公司凝聚力和競爭力、密切干群關(guān)系、調(diào)動職工群眾當(dāng)家作主積極性和創(chuàng)造性的有效形式。它對公司的科學(xué)決策、科學(xué)管理、依法經(jīng)營，維護(hù)和保證公司穩(wěn)定，促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展都有著重大的意義。

公司根據(jù)上級工會要求和生產(chǎn)經(jīng)營實際，于**年制定實施《廠務(wù)公開、民主監(jiān)督實施辦法》。對廠務(wù)公開的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、公開內(nèi)容、時間和方式都做出了規(guī)定，并成立了廠務(wù)公開工作小組。由公司黨委書記擔(dān)任組長，公司經(jīng)理、工會主席擔(dān)任副組長，公司副經(jīng)理、團(tuán)委書記、綜合管理室(黨辦)、財務(wù)管理室、供應(yīng)銷售室、生產(chǎn)管理室、技術(shù)質(zhì)量室等主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員。在廠務(wù)公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負(fù)責(zé)人給予批評教育，督促其改進(jìn)。公司廠務(wù)公開的內(nèi)容具體如下：

1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及其完成情況，獎懲兌現(xiàn)情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規(guī)章制度；

4、工資調(diào)整方案、獎金分配方案；

5、公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)用使用情況；

6、公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；

7、通訊工具(辦公室、住宅公務(wù)電話、手機(jī)等)的配備、管理辦法，費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)生費(fèi)用情況；

8、公司招聘人員方案及結(jié)果；

9、公司職代會民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責(zé)任明確、工作規(guī)范

廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負(fù)責(zé)組織，具體措施由相關(guān)單位負(fù)責(zé)落實。落實單位根據(jù)公開的項目、內(nèi)容和要求，從公司實際出發(fā)，堅持公開、公正、準(zhǔn)確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內(nèi)容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負(fù)責(zé)人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：

1、保證廠務(wù)公開的時效性。在廠務(wù)公開過程中，公司以“四做到”為指導(dǎo)思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團(tuán)組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關(guān)信息傳達(dá)下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到了落實和保證。

2、保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標(biāo)準(zhǔn)和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實現(xiàn)的情況和達(dá)到的目標(biāo)，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級廠務(wù)公開民主管理制度，做到了有實施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機(jī)制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。

3、保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。在廠務(wù)公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個環(huán)節(jié)準(zhǔn)確無誤。只有夯實基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項內(nèi)容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團(tuán)組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、公司通訊費(fèi)等廠務(wù)公開項目進(jìn)行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認(rèn)真分析、調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理(黨委)決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理(黨委)決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將**年度效益獎分配方案、**年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強(qiáng)制報廢管理制度(試行)》及《現(xiàn)場督察的管理辦法(試行)》兩項規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對于公司業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費(fèi)使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負(fù)責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃×××次、重要規(guī)章制度×××次、獎金分配方案×××次、業(yè)務(wù)招待費(fèi)使用情況×××次、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費(fèi)×××次、招聘人員方案及結(jié)果×××次等項目共計×××次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。

四、存在不足及改進(jìn)措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

篇(4)

[關(guān)鍵詞] 獎金分配模式；結(jié)余提成；工作量提成；技術(shù)要素；調(diào)控系數(shù)

[中圖分類號]F814 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]C[文章編號]1673-7210（2007）05（a）-063-02

過去的十幾年,我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)快速發(fā)展，各級醫(yī)院的醫(yī)療水平、業(yè)務(wù)收入都有了顯著的提高，職工收入也相應(yīng)得到了提高，在職工收入增加的部分中，尤以獎金最為明顯。以往許多醫(yī)院以“成本核算，結(jié)余提成 ”為主的獎金分配辦法在醫(yī)院發(fā)展中起了積極的作用，但在分配過程中尚存在不少問題與不足，產(chǎn)生了一些不容忽視的負(fù)面影響。

1當(dāng)前醫(yī)院獎金分配模式及缺陷

1.1“院科二級核算，結(jié)余提成”分配模式

這是醫(yī)院最為普遍的獎金分配模式，這種分配模式按公式表示就是：獎金=(收入－支出)×提成比例。

這種獎金分配模式能有效地刺激醫(yī)院各科室增收節(jié)支的積極性，保證醫(yī)院收入和結(jié)余的逐年增長，在提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益上功不可沒，而且這一模式計算方便，易于操作。

這種獎金分配模式是引發(fā)醫(yī)院亂收費(fèi)的罪魁禍?zhǔn)?，醫(yī)院有些科室為了提高獎金水平，不惜加重病人負(fù)擔(dān)，通過讓病人做不該做的檢查、化驗、過度的治療等各種手段來增加科室的收入和結(jié)余，更有甚者巧立名目，向病人亂收費(fèi)，嚴(yán)重?fù)p害了病人的利益，也嚴(yán)重?fù)p害了醫(yī)院的聲譽(yù)。

這種獎金分配模式不能很好體現(xiàn)勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量和風(fēng)險因素，醫(yī)院的臨床科室和醫(yī)技輔助科室各有特點，由于我國目前的醫(yī)療收費(fèi)價格體系尚不十分完善，某些項目的醫(yī)療價格并不能真實地反映其勞動的復(fù)雜性和技術(shù)水平的高低,有的科室比如注射室、中醫(yī)科、針炙科、兒科、感染科等，由于科室本身的特點，即使他們工作很努力，其獲得的收入?yún)s可能相對很少，其收入減去成本后的結(jié)余甚至為負(fù)數(shù)，得到的獎金便少得可憐。而醫(yī)院的腫瘤科、外科、CT室、B超室、麻醉科等，設(shè)備先進(jìn)，病源充足，在醫(yī)療市場的競爭中處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，只要醫(yī)護(hù)人員努力工作，不漏收診療費(fèi)用，不浪費(fèi)材料消耗，就能實現(xiàn)較高的科室收入和結(jié)余，可以比較容易地獲得較高的獎金。一個著名的中醫(yī)專家或兒科教授每月辛勤工作所得的獎金，甚至遠(yuǎn)不及一個腫瘤科普通護(hù)士的一半。對收入總額較少而勞動強(qiáng)度較高的兒科和技術(shù)含量高的中醫(yī)科等類的科室來講，這樣的獎金分配模式就很不合理。

這種獎金分配模式不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，在目前的社會環(huán)境下，醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)、一流服務(wù)的科室在收入和結(jié)余上不但難以反映出來，而目還會增加服務(wù)成本，一味按這種方法核算獎金，這些科室非但沒有受益，反而會因此受損，這樣，誰還會去努力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量呢?醫(yī)療改革的總體目標(biāo)是實現(xiàn)用比較低廉的費(fèi)用為病人提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，這種獎金分配模式不利于醫(yī)院改革總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2按工作量分配和按技術(shù)要素分配相結(jié)合的模式[1]

這種模式目前有許多醫(yī)院采用，具體就是：應(yīng)發(fā)獎金=工作量×提成比例+按崗位或職稱的獎勵+按技術(shù)的獎勵。這種獎金分配模式能夠有效地杜絕醫(yī)院亂收費(fèi)現(xiàn)象，這種獎金分配模式使獎金和工作量掛鉤，完全踐行了按勞分配原則，能極大地提高廣大職工的勞動積極性，同時在醫(yī)院內(nèi)部形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，大大地激發(fā)了職工不斷學(xué)習(xí)、積極向上、勇于創(chuàng)新、勇攀高峰的熱情，在日趨激烈的競爭環(huán)境中始終立于不敗之地，同時這種獎金分配模式按照各生產(chǎn)要素對醫(yī)院貢獻(xiàn)的大小給予相應(yīng)的報酬，體現(xiàn)了公平合理原則。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，政府對醫(yī)院投入少，醫(yī)療競爭激烈，勞動強(qiáng)度大，醫(yī)院要發(fā)展，必須要有自身的資金積累，要積累資金，不但應(yīng)鼓勵醫(yī)院各科充分利用一切合法手段創(chuàng)收，更要利用一切手段實施嚴(yán)格的成本控制，利用獎金核算杠桿控制成本是在實際工作中行之有效的手段，但在這種獎金分配模式下，科室成本支出的大小和獎金多少沒有任何關(guān)系，節(jié)約沒有獎勵，成本浪費(fèi)得不到應(yīng)有的懲罰，顯然不利于醫(yī)院的成本控制。

由于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的特殊性，醫(yī)護(hù)人員的許多工作是沒有辦法量化的，特別是知識、管理這些軟指標(biāo)在具體執(zhí)行中，往往沒有參考標(biāo)準(zhǔn)，缺乏約束力，領(lǐng)導(dǎo)隨意性大，因此給工作量的核算、技術(shù)收入提獎比例等提出了許多具體的難題。醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量也沒有得到很好的體現(xiàn)。

3對策與實踐

現(xiàn)今醫(yī)院分配制度改革，是醫(yī)院、職工、社會、病人關(guān)注的焦點，必須堅持“以病人為中心、以質(zhì)量為核心”的原則，堅持多勞多得、按勞分配、獎勤罰懶的社會主義分配原則，正確處理社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，把社會效益放在首位，嚴(yán)格控制藥品收入，杜絕不合理檢查，不合理住院，過度治療現(xiàn)象，要從有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，有利于創(chuàng)造敬業(yè)愛崗、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)、厲行節(jié)約、不斷進(jìn)取的企業(yè)文化，有利于尊重知識、尊重人才、科技創(chuàng)新，有利于醫(yī)院職工收入的提高，同時還要充分體現(xiàn)不同崗位的勞動強(qiáng)度、技術(shù)要求和崗位風(fēng)險，體現(xiàn)職工的勞動紀(jì)律、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平和患者滿意度、投訴情況及各項考核情況并進(jìn)行綜合分析。

3.1在進(jìn)行院級分配時，應(yīng)采取復(fù)合指標(biāo)體系來制定分配方案，復(fù)合指標(biāo)體系應(yīng)包括完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（把以前三年平均數(shù)作對比，并要求有6%~10%以上自然增長），結(jié)余指標(biāo)（收支比要作為調(diào)控系數(shù)，且也以前三年收支比作比較，節(jié)支比單純創(chuàng)收更重要）、工作量指標(biāo)(如門診人次、檢查人次、手術(shù)人次、出院人次等，病床使用率和周轉(zhuǎn)率作為調(diào)控系數(shù)之一，能有效縮短平均住院日數(shù))、技術(shù)指標(biāo)(如診斷符合率，治愈率，危重癥搶救成功率，3類、4類手術(shù)臺次及新技術(shù)、新項目開展情況)、服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)(如病人滿意度、表揚(yáng)投訴情況等)，還要考慮崗位風(fēng)險和各崗位勞動強(qiáng)度差別（可用調(diào)控系數(shù)調(diào)整），各個醫(yī)院還應(yīng)該根據(jù)自己的具體情況來確定提成比例，以上主要是醫(yī)院對核算科室的分配；同時科室內(nèi)部要按醫(yī)院總的獎金分配精神給予進(jìn)一步細(xì)化，尤其拉開專業(yè)技術(shù)提獎檔次，不能出現(xiàn)新的“大鍋飯”，分配情況要接受院部的監(jiān)督。

3.2建立和完善醫(yī)院獎金分配的科學(xué)民主決策機(jī)制，盡量避免由某個或幾個領(lǐng)導(dǎo)拍板決定所有獎金分配方案帶來的弊端，使分配制度公開、公平、公正，如麗水市中心醫(yī)院在制定院級獎金分配方案時，成立由主管領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)職能科領(lǐng)導(dǎo)、部分科主任、護(hù)士長、專業(yè)核算人員組成的獎金分配委員會，根據(jù)醫(yī)院各科室的實際工作量、勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量[2]對醫(yī)院貢獻(xiàn)度等綜合因素，對各核算科室分別進(jìn)行獎金提取比例、調(diào)控系數(shù)確定，最后方案經(jīng)職代會討論通過。

3.3對科室和個人還應(yīng)有其他處罰和獎勵規(guī)定，建立職工個人職業(yè)道德分檔案。

3.3.1科室或個人避免重大醫(yī)療事故發(fā)生，或在搶救特重大事件中成績突出，或其他情況為醫(yī)院取得巨大榮譽(yù)，給予重獎，并按有關(guān)規(guī)定獎勵當(dāng)事人職業(yè)道德分。

3.3.2發(fā)生一起因科室因素，最后交院部處理的醫(yī)療糾紛，從科室應(yīng)發(fā)獎金中扣除經(jīng)濟(jì)損失不少于20%的金額，并按有關(guān)規(guī)定扣除當(dāng)事人職業(yè)道德分；發(fā)生一起嚴(yán)重差錯或醫(yī)療事故（經(jīng)院方或有關(guān)單位認(rèn)定）的，所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)賠償50%由醫(yī)院支付，50%由科室和責(zé)任人支付，科室和個人分擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失的比例為：醫(yī)療差錯、技術(shù)事故為9∶1；責(zé)任事故為7∶3，科室從成本中列支所扣部分，個人從獎金或工資中扣除，同時按有關(guān)規(guī)定扣除當(dāng)事人相應(yīng)職業(yè)道德分，扣除科主任、護(hù)士長當(dāng)月獎金，扣除全科人員每人每次200元。年度內(nèi)發(fā)生二起以上嚴(yán)重差錯或一起責(zé)任事故者，除按上述規(guī)定處理外，醫(yī)院根據(jù)有關(guān)規(guī)定對當(dāng)事人進(jìn)行行政處分。

3.3.3醫(yī)院不定時對全院職工進(jìn)行勞動紀(jì)律、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)檢查，檢查結(jié)果根據(jù)醫(yī)院有關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎罰，并根據(jù)有關(guān)規(guī)定獎或扣當(dāng)事人職業(yè)道德分。

3.3.4凡職業(yè)道德有獎勵或扣分者，其本月內(nèi)實發(fā)獎金＝應(yīng)發(fā)獎金×[100+加分或(－扣分)]÷100。

3.3.5科容科貌衛(wèi)生檢查、病歷書寫質(zhì)量、科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、疑難病歷討論、死亡病歷討論、按時上交住院病歷、院內(nèi)感染報告率不合理檢查等質(zhì)量考核由有關(guān)職能科室定期檢查，按有關(guān)規(guī)定獎罰。

總而言之，這種新型的分配方案較好地體現(xiàn)了公平與效率的關(guān)系，有效地調(diào)動了職工的積極性，促進(jìn)了醫(yī)院各項事業(yè)均衡、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。管理是一門很深奧的科學(xué)，要隨時根據(jù)不同時期和醫(yī)院內(nèi)外部情況變化作出相應(yīng)調(diào)整，以更適應(yīng)社會、醫(yī)院發(fā)展需要。

[參考文獻(xiàn)]

[1]張文,等. 醫(yī)院獎金分配模式和分配方法的研究與實踐[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì),2004,23(7):73-74.

[2]葉水娟.生產(chǎn)要素參與醫(yī)院分配的研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2006，（05）:125.

篇(5)

[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強(qiáng)的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運(yùn)行機(jī)制，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強(qiáng)度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責(zé)任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進(jìn)了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強(qiáng)綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機(jī)制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認(rèn)為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進(jìn)和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻(xiàn)、按技術(shù)、按責(zé)任、按風(fēng)險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的效用。

1.2 綜合管理指標(biāo)量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進(jìn)行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標(biāo)層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標(biāo)沒有統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，每項服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。二是在績效工資標(biāo)準(zhǔn)制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎(chǔ)，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經(jīng)濟(jì)效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費(fèi)用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟(jì)影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用的控制還相當(dāng)困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風(fēng)光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責(zé)任、技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進(jìn)的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運(yùn)行機(jī)制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。

2.1.1 加強(qiáng)績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關(guān)部門職責(zé)權(quán)利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟(jì)效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)，建立以崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)來設(shè)定員工的激勵目標(biāo)和激勵側(cè)重點，并將激勵目標(biāo)分解為不同的績效評定項目和評定指標(biāo)，從而選擇核心績效指標(biāo)，然后再對每個評定項目和指標(biāo)確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進(jìn)行評價，將各個指標(biāo)分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強(qiáng)成本核算，使考核的各項指標(biāo)來源真實可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細(xì)具體，可操作性強(qiáng)，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標(biāo)。三是應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確?？冃ЧべY分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進(jìn)一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進(jìn)醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強(qiáng)化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進(jìn)而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀(jì)律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標(biāo)準(zhǔn)，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強(qiáng)度、責(zé)任大小和所承擔(dān)的風(fēng)險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進(jìn)行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責(zé)、權(quán)、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標(biāo)和工作效益指標(biāo)、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達(dá)到實現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運(yùn)用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機(jī)制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機(jī)制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標(biāo)和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

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篇(6)

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內(nèi)容?？冃гu分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程?？冃гu分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進(jìn)或提高工作績效的動力?？偨?jīng)理助理級人員和部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評價，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級變動以及年終獎金應(yīng)用方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標(biāo)按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進(jìn)為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計算得出，比如考核部門負(fù)責(zé)人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負(fù)責(zé)人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負(fù)責(zé)人評分占100％。

（4）考核結(jié)果運(yùn)用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進(jìn)、60分以下為不稱職，具體分檔標(biāo)準(zhǔn)：年度績效考核結(jié)果與員工當(dāng)年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報的當(dāng)年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進(jìn)行調(diào)整。分配方案報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行，通過績效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費(fèi)用控制率”等36個評價指標(biāo)，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負(fù)責(zé)制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔(dān)公司人力資源委員會辦公室工作；負(fù)責(zé)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機(jī)構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負(fù)責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負(fù)責(zé)公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認(rèn)的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對調(diào)任人員進(jìn)行考核評估；負(fù)責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理；負(fù)責(zé)直屬公司人事、財務(wù)（財務(wù)部參與）和審計部門（內(nèi)控與審計部參與）負(fù)責(zé)人的任免審批；第二，考核和評價。負(fù)責(zé)公司總部員工和公司確認(rèn)的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負(fù)責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進(jìn)行動態(tài)維護(hù)；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負(fù)責(zé)公司人才隊伍建設(shè)，并制定計劃和組織實施；負(fù)責(zé)總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負(fù)責(zé)人事勞動政策和行業(yè)內(nèi)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗的研究；負(fù)責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負(fù)責(zé)辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設(shè)計。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“人力資本準(zhǔn)備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標(biāo)，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設(shè)計（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計分卡設(shè)計。個人平衡計分卡的目標(biāo)一般源于部門計分卡目標(biāo)的承接、分解和基于崗位職能的目標(biāo)補(bǔ)充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設(shè)計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標(biāo)進(jìn)行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標(biāo)設(shè)計考核量表。

二、結(jié)論

篇(7)

(一)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，增強(qiáng)職工凝聚力。在新的一年里，我們將認(rèn)真貫徹落實“和諧**”的重要思想，做到講黨性、講奉獻(xiàn)、講團(tuán)結(jié)、講干勁，做職工公仆，塑造清正廉潔、勤政務(wù)實領(lǐng)導(dǎo)干部形象，創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子，在全體職工中起到班子的示范帶動作用。注重營造健康和諧的人文環(huán)境和團(tuán)隊精神，使領(lǐng)導(dǎo)與職工、職工與職工之間彼此關(guān)心、互相愛護(hù)、情感交流、和睦相處，從而使廣大職工團(tuán)結(jié)一致，凝心聚力，加快中心各項建設(shè)，更有效地為病人提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。

(二)完善院務(wù)公開，加強(qiáng)民主管理。不斷完善院務(wù)公開，在涉及到職工切身利益的問題上如中心重大建設(shè)、人事制度改革方案、獎金分配方案等，通過院務(wù)公開欄、班子會、職能科室負(fù)責(zé)人會議、職工大會等多種形式向職工講清楚，溝通思想，聽取和答復(fù)意見，真正讓職工知院情、參院政、議院務(wù)，體現(xiàn)公開、公平、公正的原則，為中心的科學(xué)決策提供依據(jù)。根據(jù)上級主管部門對藥品管理的要求，按規(guī)定和程序公示醫(yī)療器械、藥品招標(biāo)采購情況，增強(qiáng)對器械、藥品管理的透明度。形成群眾監(jiān)督、行政監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督和社會監(jiān)督有機(jī)結(jié)合的、渠道暢通的監(jiān)督機(jī)制。將中心發(fā)展計劃、醫(yī)療事故及糾紛的處理等內(nèi)容進(jìn)行定期公示，促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量的提高;結(jié)合職工考核內(nèi)容，定期公示中心辦公室、醫(yī)療康復(fù)、各社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站滿意度測評考核結(jié)果，門診人均處方額度，職工獎罰情況，病人滿意度調(diào)查、病人投訴情況和醫(yī)保扣款情況，以此來遏制“大處方”現(xiàn)象，促進(jìn)人均處方額度的下降，從而減輕病人負(fù)擔(dān)，提升病人滿意度。

二、深化各項衛(wèi)生改革，依靠改革求生存謀發(fā)展

(一)繼續(xù)大力深化人事制度改革，營造良好的用人環(huán)境。在中層干部競聘上崗的基礎(chǔ)上，按照雙向選擇，競爭上崗，擇優(yōu)錄用的原則，合理定編、定崗、定員，明確崗位職責(zé)，落實全員院、科逐級聘用制，強(qiáng)化科主任的用人自主權(quán)，建立能上能下、能進(jìn)能出的良性用人機(jī)制，使我中心的人才隊伍更富有生機(jī)和活力，同時也更具備戰(zhàn)斗力和競爭力。

(二)繼續(xù)加強(qiáng)院、科兩級負(fù)責(zé)制。中心對科室的管理堅持科主任負(fù)責(zé)制，強(qiáng)化科主任責(zé)任人的地位，科主任全面負(fù)責(zé)科室的行政、醫(yī)療管理設(shè)等工作。抓好科室規(guī)章制度、操作規(guī)范、勞動紀(jì)律的落實，簽訂院、科兩級綜合目標(biāo)責(zé)任書。

(三)深化分配制度改革，完善中心內(nèi)部考核制度。在實行一線讓群眾評，輔助科室、后勤行政讓大家測評的雙向評議制度的基礎(chǔ)上，逐步建立靈活的，有競爭力的考核方案及獎金分配制度，采取獎金分配向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作傾斜，向有突出貢獻(xiàn)的人員和部門傾斜，向從事預(yù)防保健等工作人員傾斜的分配方案，把各項工作指標(biāo)、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、精神文明建設(shè)等工作任務(wù)細(xì)化、量化分解到每一個科室、每位職工，同時根據(jù)考核評定得分兌現(xiàn)每一位職工的獎金，適當(dāng)拉開距離，充分調(diào)動全中心職工的工作積極性、創(chuàng)造性和為病人服務(wù)的熱情。

(四)推行績效考核，減輕患者負(fù)擔(dān)。為適應(yīng)日新月異的新形勢，我中心將適時取消以經(jīng)濟(jì)考核計算獎金的管理理念，推行工作量核算工作，以此來逐步加強(qiáng)和完善中心的管理。同時積極減少人為浪費(fèi)、降低成本支出，提高中心經(jīng)濟(jì)效益。通過績效考核的管理工作，使各科室積極開展服務(wù)至上，病人至上的人性化服務(wù)活動，在確保為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，根據(jù)病情嚴(yán)格掌握“三合理”標(biāo)準(zhǔn)。我中心還將在政策允許的范圍內(nèi)，對部分老年人、殘疾人、困難家庭減免診療費(fèi)等措施，努力減輕病人負(fù)擔(dān)，從而取得良好的社會效益。

三、加大精神文明和行風(fēng)建設(shè)力度。

(一)健全法制，依法治院。認(rèn)真組織學(xué)習(xí)并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)，積極開展治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂專項工作，建立教育、制度、監(jiān)督三者并重、懲防并舉的糾風(fēng)工作長效機(jī)制，健全法制，嚴(yán)格監(jiān)督，從源頭上杜絕我中心的紅包、回扣問題。

(二)加強(qiáng)對全體職工的思想教育和職業(yè)道德教育。廣泛開展忠于職守、愛崗敬業(yè)、開拓進(jìn)取、樂于奉獻(xiàn)的思想教育和職業(yè)道德教育，樹立救死扶傷、病人至上、熱情服務(wù)、文明行醫(yī)的行業(yè)風(fēng)尚，努力建立符合廣大人民群眾要求的新型醫(yī)患關(guān)系。通過深入開展“作風(fēng)建設(shè)年”活動，教育全體員工對工作負(fù)責(zé)，對人民滿腔熱忱，對技術(shù)精益求精的精神。努力做到“以病人為中心”，“視病人如親人”，“想病人者之所想，急病人之所急”，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。