項目管理流程精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇項目管理流程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

多個翻譯項目集還將結(jié)合更廣泛的環(huán)境因素形成項目組合管理。項目組合是指為便于有效管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接聯(lián)系。(PMBOKGuides，2008:4-54)與單個翻譯項目中由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目團隊建設(shè)和工作分配不同，在多項目翻譯工作中，項目組合經(jīng)理需要全局性地規(guī)劃所有的翻譯項目產(chǎn)品與現(xiàn)有資源，優(yōu)化資源配置。首先，項目組合經(jīng)理需要識別項目干系人的真實需求。干系人主要包括:客戶翻譯服務(wù)方:項目經(jīng)理、翻譯人員、審核人員、編輯人員、校對人員、技術(shù)支持人員等終端用戶其次，按照不同項目目標(biāo)和干系人職能，制定項·35·目組合框架和標(biāo)準(zhǔn)體系，使翻譯工作更精細(xì)化和規(guī)范化。最后，組合經(jīng)理還需為單個項目經(jīng)理提供必要的項目技術(shù)支持，促進企業(yè)內(nèi)部資源共享和項目間的溝通，組織規(guī)?；寄芘嘤?xùn)，形成具有延展性的核心競爭力。

2單項目翻譯工作

從微觀結(jié)構(gòu)分析，多項目結(jié)構(gòu)下的單項目翻譯工作可分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五個階段，各階段相互循環(huán)關(guān)聯(lián)。啟動規(guī)劃環(huán)節(jié)引導(dǎo)翻譯工作的執(zhí)行并對其情況做出評估;監(jiān)控環(huán)節(jié)貫穿整個項目環(huán)境，從項目進度的跟蹤到譯文的審校以及交稿后的客戶評估。(Kerzner，2009:38-54)因此，項目經(jīng)理需對每個階段進行分析，規(guī)劃需投入的資源比例，評估各部分項目風(fēng)險，協(xié)調(diào)干系人間的溝通交流，最大程度上避免項目沖突。2.1啟動規(guī)劃首先，項目經(jīng)理在與客戶溝通后，對其需求進行分析并取得翻譯文件。隨后，根據(jù)翻譯項目的復(fù)雜性，劃分不同文件類型。最后，項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有資源，與客戶協(xié)商項目期限，交付形式并確定翻譯費用，簽訂具有法律效力的翻譯合同。翻譯項目啟動后，項目經(jīng)理根據(jù)翻譯協(xié)議制定時間節(jié)點及具體的職能規(guī)劃。(Matis，2010:47-62)此時，項目的開始時點由截止點倒推計算。在這一階段，項目經(jīng)理主要面對兩類需求:產(chǎn)品需求和項目需求。產(chǎn)品需求是指譯件必須包含滿足客戶需求的某種條件，例如特殊的排版格式，終端客戶所需的譯文風(fēng)格等;項目需求是指決定項目成敗的關(guān)鍵因素，包括項目范圍、資源需求、項目預(yù)算等。正確識別產(chǎn)品和項目需求是決定項目成敗的關(guān)鍵。2.2執(zhí)行監(jiān)控在執(zhí)行監(jiān)控過程中，項目團隊將按照提取術(shù)語-翻譯-審核-排版-校對流程完成翻譯工作。2.2.1譯前準(zhǔn)備首先，項目團隊將文檔轉(zhuǎn)換為可編輯的文件格式。隨后，根據(jù)轉(zhuǎn)換后的文檔，運用計算機輔助翻譯軟件提取項目中出現(xiàn)頻率較高的專業(yè)術(shù)語并進行預(yù)翻譯。最后，項目小組根據(jù)源文件內(nèi)容準(zhǔn)備參考資料，制作術(shù)語庫和翻譯記憶庫。在查詢參考資料時，需注意必須在不違背保密協(xié)議的條件下，才能使用過去類似項目的相關(guān)信息。以SDL軟件為例，如曾譯過與當(dāng)前項目類似的文件且存有XLIFF格式雙語文件，項目團隊則可運用“Per-fetMatch”功能提取重疊部分譯文，應(yīng)用于新項目中，提高翻譯工作效率。2.2.2質(zhì)量監(jiān)控為了確保翻譯項目的順利運作，監(jiān)控工作需貫穿整個項目活動。此時，質(zhì)量監(jiān)控不僅僅是對譯件質(zhì)量的監(jiān)控，還包括對翻譯過程的監(jiān)控。譯件質(zhì)量的監(jiān)控包含審核和校對兩個環(huán)節(jié)，自我修改、專家審校、交叉校對三種方式。審核內(nèi)容包括:譯文稿是否完整;內(nèi)容和術(shù)語是否準(zhǔn)確;文字功能是否符合需要;語法和詞法搭配是否準(zhǔn)確;是否遵守與客戶商定的有關(guān)譯文質(zhì)量的協(xié)議;譯者的注釋是否恰當(dāng);譯文稿的格式、標(biāo)點、符號是否正確。(GB/T19363.1，2008:5)在審核并進行排版編輯后，校對成員將對翻譯內(nèi)容與排版細(xì)節(jié)等進行檢查，并給予相應(yīng)反饋。在翻譯過程方面，項目經(jīng)理還需從時間、成本、翻譯質(zhì)量三個方面對整個項目工作進行監(jiān)控，創(chuàng)建快捷溝通渠道。(王傳英，2011:56)例如，運用GroupShare讓團隊成員在線共享項目資源，確?？蛻襞c項目成員間的有效溝通。此外，項目團隊還應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)文件名，每份資料標(biāo)注唯一的追溯性標(biāo)識:順序編號、客戶代碼以及批次等，便于項目資料的儲存和團隊成員間信息的傳遞。同時，項目經(jīng)理還需隨時跟蹤項目執(zhí)行情況，依據(jù)項目計劃與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對項目偏差進行及時調(diào)整。在項目后期，項目經(jīng)理認(rèn)真核查待提交的翻譯項目包是否滿足翻譯協(xié)議規(guī)定，確保相關(guān)文件格式的規(guī)范性與內(nèi)容的完整性。2.3收尾在收尾階段，項目經(jīng)理依照客戶要求交付翻譯產(chǎn)品，接受客戶驗收和評價。隨后，依據(jù)客戶的反饋，分析問題并提出可行的解決方案。每一次的翻譯工作都不是單一終止的，而是不斷完善以滿足客戶需求的循環(huán)推進過程。此外，翻譯服務(wù)商還應(yīng)建立翻譯項目管理信息系統(tǒng)以應(yīng)對復(fù)雜的大型翻譯項目，可包括以下四個部分:項目成員資料庫:包含內(nèi)外部翻譯人員、擅長翻譯領(lǐng)域和翻譯軟件以及所需支付的費用等。項目客戶資料庫:包含與客戶簽訂的翻譯協(xié)議、源文件、客戶姓名、聯(lián)系方式、專業(yè)領(lǐng)域、偏好的語言風(fēng)格和質(zhì)量要求等。項目翻譯資料庫:包含提取的翻譯術(shù)語庫、項目翻譯記憶庫、相關(guān)參考文件等。項目指南:包含譯文的翻譯風(fēng)格、排版格式、交付方式、保密條款等。由此建立的項目管理信息系統(tǒng)將為未來項目提供參考依據(jù)，有效優(yōu)化翻譯項目團隊。

3團隊建設(shè)與溝通管理

3.1翻譯項目團隊建設(shè)項目團隊作為翻譯項目中的主要干系人，決定了項目的成敗。明晰的職能分配和項目會議是決定團隊效率高低的重要因素。項目經(jīng)理可采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系并利用工作分解結(jié)構(gòu)來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確各層次的職責(zé)。(PMI，2008:50)此外，服務(wù)方還可在項目結(jié)束后安排總結(jié)會，重點分析項目成敗的因果，評估資源配置、執(zhí)行情況與戰(zhàn)略策劃等項目因素，從而逐漸形成更高效的項目團隊。3.2溝通管理在進行溝通管理時，項目經(jīng)理主要根據(jù)不同的干系人，區(qū)別他們需求的信息種類和細(xì)節(jié)程度，采用不同的交流方式和頻率。通常，干系人層級越高，細(xì)節(jié)度要求越低。項目經(jīng)理作為項目團隊與客戶間的聯(lián)系人，需與客戶保持即時的溝通以準(zhǔn)確獲取客戶的不同需求。此外，項目團隊成員間也需進行交互式的溝通，促進信息的交換，培養(yǎng)成員間的信任感，提高團隊凝聚力。為了控制項目費用，保證現(xiàn)金流的健康運行，項目經(jīng)理還需了解不同譯員擅長的領(lǐng)域及報價，以確保翻譯項目的順利進行和項目資源配置收益率的最大化。

4結(jié)語

篇(2)

論文關(guān)鍵詞：軟件過程；軟件項目管理；流程管理

1引言

長期以來，軟件項目高失敗率的狀況一直困擾著人們，研究表明，軟件項目失敗的原因主要有兩個：一是應(yīng)用項目的復(fù)雜性；二是缺乏合格的軟件項目管理人才。實踐證明缺乏有效的項目管理是導(dǎo)致軟件項目失控的直接原因。軟件開發(fā)的風(fēng)險之所以大，是由于軟件過程能力低，其中最關(guān)鍵的問題在于軟件開發(fā)組織不能很好地管理其軟件過程，從而使一些好的開發(fā)方法和技術(shù)不能起到預(yù)期的作用。

流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進思想和有效工具，隨著市場環(huán)境與組織模式的變化，在以計算機網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代社會信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想。流程管理的重點是：理清和管理好所有主、支流程間的關(guān)系，使他們相互協(xié)調(diào)發(fā)揮應(yīng)有的作用。流程管理增加了部門的透明度，管理的對象不是“部門”和“部門員工”的概念，而是以工序流程為管理對象，注重流程中每一個過程和效率以及和上下游工序的關(guān)系，管理重點在于整體流程的完整性和順暢性。目前，流程管理技術(shù)的研究已越來越受到人重視。

運用流程管理方法和技術(shù)進行軟件項日管理，可以有效地改變軟件過程管理混亂的局面首先塒軟件項目開發(fā)過程進行有效的、規(guī)范化的定義；其次，在軟件項目開發(fā)過程中，所有的活動過程均按照流程所規(guī)定的活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式來執(zhí)行，這樣可以使得所有的活動有序和可控；第三，通過明確運作流程，使項目組人員迅速融入項目和開發(fā)過程中；第四，關(guān)注每個過程的“結(jié)果”，使軟件項目的所有工作產(chǎn)品均能得到有效的保存，保證了軟件產(chǎn)品完整性。

2流程的概念及在軟件項目管理中的作用

流程是由活動組成的?；净顒邮怯蓚€人或團體來完成的，它不需要進行其他的基本活動的轉(zhuǎn)化。流程的各個活動之間有著特定的流向，它包含著明確的起始活動與終止活動，因此是一個動態(tài)的概念。從結(jié)構(gòu)上來看，流程有四個基本的構(gòu)成因素：活動、活動的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者。流程與“一系列的活動或事件”，“結(jié)果”等概念密切相關(guān)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要，管理的發(fā)展沿著分工理論運行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。

軟件項目生命周期的一系列的開發(fā)過程是各種各樣的流程活動：軟件項目的計劃編制、系統(tǒng)分析、慨要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、程序編碼、測試與維護等活動過程都是一種流程活動：制定軟件項目管理流程，重點考慮以下幾點：

1)制定的流程能引導(dǎo)項目逐步走向成功；

2)制定的流程能適用軟件開發(fā)過程；

3)制定的流程能指導(dǎo)項目開發(fā)活動．有利于對項日開發(fā)活動的管理；

4)制定的流程能以苴觀的流程圖表示．能使項目組成員清楚的知道軟件開發(fā)與管理的過程和相互之間關(guān)系；

5)流程中的起始活動條件、終止活動條件明確、規(guī)范便于控制：

6)流程中的工作產(chǎn)品定義明確、可度趟，評價標(biāo)準(zhǔn)和方法具體、可操作

3軟件項目管理總體流程設(shè)計

在軟件項目開發(fā)管理過程中，不儀要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目際，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，以滿足項目參與者及其他利益柑關(guān)者的需要和期望；隨著軟件規(guī)模和所涉及的領(lǐng)域不斷地擴大，軟件項目的管理越來越困難，縱觀所有失敗的軟件項目．基本原因是不能管理其軟件過程，在無紀(jì)律的、混亂的項目狀態(tài)下，組織不可能從較好的方法和工具中獲益。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能浖^程控制管理不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差．別軟件項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目。且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。要進行有效的過程控制，必須明確軟件項目管理流程。

軟件項目管理總體流程設(shè)計為項目搜尋、立項、售前合同生成和合同執(zhí)行等5個主要階段，分別以Pl、P2、P3、P4、P5表示；同時設(shè)計了立項完成、合同簽定、功能定義、軟件開發(fā)、項目驗收等5個里程碑，分別以TM1、TM2、TM3、TM4、TM5表示，如圖l所示。在這些流程中，合同執(zhí)行流程是軟件項目管理的核心，其主要過程有：產(chǎn)品定義、軟件開發(fā)、測試執(zhí)行、內(nèi)部驗收、項目實施與驗收、項目維護．

4軟件項目管理總體流程分析

4．1項目搜尋

項目搜尋是項目立項的基礎(chǔ)，項目搜尋階段的主要任務(wù)包括市場信息收集，用戶需求跟蹤，對潛存的項目進行分析和篩選。

4．2項目立項

立項階段的主要任務(wù)是確認(rèn)立項的理由，提出立項建議，提供合適的資金和資源，使立項建議成為正式項目。

4.3項目售前

售前階段從項目立項開始到項目合同的簽定結(jié)束，主要工作有：制定與客戶的交流計劃，詳細(xì)了解客戶的背景資料，了解客戶啟動項目的緣由、目的和期望，編制項目方案建議書，準(zhǔn)備合同藍(lán)本。

4.4合同生成

合同生成階段的主要工作有：項目方案的評估與確定技術(shù)合同、商務(wù)合同的商定、評估與簽署。

4．5合同執(zhí)行

合同執(zhí)行是軟件項目管理流程的重點，可分為軟件開發(fā)、測試執(zhí)行；內(nèi)部驗收、項目驗收、系統(tǒng)維護等五個基本工作過程。

4.5．1軟件開發(fā)

軟件開發(fā)階段分為：需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、單元測試等過程。主要從三個方面進行管理：

1)制定項目計劃。軟件項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃，以指導(dǎo)項目執(zhí)行和控制的可操作文件。它體現(xiàn)了對客戶需求的理解，是開展項日活動的基礎(chǔ)，也是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)。

2)確定開發(fā)過程。根據(jù)軟件項目和項目組的實際情況，建立起一個穩(wěn)定、可控的軟件開發(fā)過程模型，并按照該過程來進行軟件開發(fā)

3)加強過程控制一過程控制主要包括過程管理、變更控制和配置管理，、

4．5．2測試與執(zhí)行

項目測試的目的是儉查系統(tǒng)是否符合項目合同與任務(wù)書規(guī)定的要求、項目測試分集成測試和系統(tǒng)測試，主要進行功能測試、健壯性測試、性能一效率測試、用戶界面測試、安全性測試、壓力測試、可靠性測試、安裝／反安裝測試等測試過程在模擬運行環(huán)境中進行。

4.5.3內(nèi)部驗收

項目完成集成測試和系統(tǒng)測試后進行項目內(nèi)部驗收．主要有三個步驟：①文檔準(zhǔn)備。項目經(jīng)刪提交內(nèi)部驗收計劃、項目開發(fā)總結(jié)報告、產(chǎn)品清單：財務(wù)主管提交項目財務(wù)預(yù)算報告。②內(nèi)部驗收測試。內(nèi)部驗收測試的測試內(nèi)容與方法雖然與系統(tǒng)測試基本相同．但應(yīng)站在用戶驗收的角度進行，因為它是試運行的基礎(chǔ)。通過這一步。為用戶驗收作充分的準(zhǔn)備。③內(nèi)部評審。對提交的所有文檔及測試結(jié)果進行內(nèi)部評審，完成項目開發(fā)總結(jié)報告：

4，5，4項目試運行與驗收

試運行與用戶驗收階段的主要任務(wù)是，使所有的工作產(chǎn)品得到用戶的確認(rèn)。主要工作有：①驗收前的準(zhǔn)備。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查產(chǎn)品的完整性。包括文卡當(dāng)、介質(zhì)和中間產(chǎn)品等，以確?，F(xiàn)場實施的成功；負(fù)責(zé)應(yīng)用軟件的現(xiàn)場安裝調(diào)試，完成安裝調(diào)試總結(jié)報告；負(fù)責(zé)制定用戶驗收計劃，并得到客戶的確認(rèn)。②用戶進行驗收測試和系統(tǒng)試運行，進行文檔和系統(tǒng)的移交。③用戶確認(rèn)。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶協(xié)測，協(xié)助用戶進行項目驗收，形成用戶驗收報告。

4 5．5項目維護

軟件系統(tǒng)的維護分為兩大類：一類是糾錯性維護，由于前期的測試不可能暴露軟件系統(tǒng)中所有潛在的和隱含的錯誤，診斷和改正這些錯誤的過程為糾錯性維護。另一類是完善性維護，在軟件正常使用過程中，用戶還會不斷地提出新的需求，為了滿足用戶新的需求而增加軟件功能的活動稱為完善性維護。如果需求變更很大，那完善性維護將轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖掳姹镜拈_發(fā)。系統(tǒng)維護的宗旨就是提高客戶對軟件產(chǎn)品的滿意度。確保系統(tǒng)的正常運行是系統(tǒng)維護的根本目的。

4．6軟件項目管理的里程碑

項目的考核與評審是軟件項目管理流程控制的基礎(chǔ)，我們在整個流程中設(shè)定五個基線，即確定五個里程碑，它們分別是TM1：立項完成；TM2：合同簽訂；TM3：產(chǎn)品功能定義完成；TM4：軟件開發(fā)完成；TM5：驗收通過。

如圖1所示。各階段的主要的進入條件和相應(yīng)的工作結(jié)果是里程碑是否達(dá)到的重要標(biāo)志。

5結(jié)束語

篇(3)

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；存在問題；對策分析

1引言

我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟促進了電力的發(fā)展我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟促進了電力的發(fā)展，同時電力工程的快速發(fā)展和合理的建設(shè)又為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了保障的快速發(fā)展和合理的建設(shè)又為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供了保障。到21世紀(jì)的今天世紀(jì)的今天，電力的發(fā)展仍存在許多管理上的問題，亟待解決解決。

2現(xiàn)存問題及分析

2.1管理流程不規(guī)范

在施工過程中在施工過程中，完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障重要保障。在實際施工過程中，由于施工工期長、程序多，難免會出現(xiàn)設(shè)計之外的突發(fā)狀況免會出現(xiàn)設(shè)計之外的突發(fā)狀況，這就需要各部門之間的交流和配合和配合。然而管理流程的不規(guī)范往往會導(dǎo)致各部門之間相互脫離脫離，溝通不到位，造成責(zé)任的不明確、缺乏統(tǒng)一調(diào)度等問題，影響施工的進度及質(zhì)量影響施工的進度及質(zhì)量，造成不必要的麻煩。

2.2管理人員素質(zhì)不足

項目管理決定了施工的質(zhì)量及施工的工期項目管理決定了施工的質(zhì)量及施工的工期，而管理人員的能力和素質(zhì)決定了項目管理是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用的能力和素質(zhì)決定了項目管理是否能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。從能力方面來說能力方面來說，項目管理人員普遍缺乏專業(yè)的管理知識和技術(shù)水平術(shù)水平，對于施工過程了解不透徹，不能及時發(fā)現(xiàn)施工中出現(xiàn)的問題的問題，無法保證工程項目的安全性和規(guī)范性；從素質(zhì)方面來說說，項目管理人員不能正確認(rèn)識自己的位置，對項目管理缺乏重視重視，不能主動學(xué)習(xí)新型技術(shù)和管理方式，使得管理與施工脫節(jié)節(jié)，造成不必要的麻煩。

2.3質(zhì)量控制及監(jiān)督不到位

工程質(zhì)量不僅關(guān)乎到項目中標(biāo)及施工單位的名聲和利益益，更關(guān)乎到使用者的安全問題，因此不容忽視。質(zhì)量問題的出現(xiàn)有一下幾個原因出現(xiàn)有一下幾個原因：一是在設(shè)計過程中，由于設(shè)計人員的專業(yè)知識儲備不充分業(yè)知識儲備不充分，或者缺乏實際經(jīng)驗，使得項目本身存在缺陷陷；二是在施工過程中，由于具體施工是由施工人員完成，項目管理者只能起到監(jiān)督作用目管理者只能起到監(jiān)督作用，因此較為被動。加之管理人員缺乏相應(yīng)專業(yè)知識缺乏相應(yīng)專業(yè)知識，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，使得質(zhì)量得不到保障障；三是在驗收過程中，由于驗收人員工作不負(fù)責(zé)，使得有問題的項目得以投入使用題的項目得以投入使用，造成安全隱患。造成項目質(zhì)量下降的一個重要因素是我國項目管理制度的不健全的不健全。近幾年，我國的電力工程項目雖然與日俱增，但卻一直沿用過去的管理制度一直沿用過去的管理制度。陳舊的法規(guī)已經(jīng)跟不上施工技術(shù)的革新的革新，越來越多的人學(xué)會鉆法律的漏洞，質(zhì)量難免下降。

2.4施工成本控制不當(dāng)

成本本是決定中標(biāo)與否的關(guān)鍵因素成本本是決定中標(biāo)與否的關(guān)鍵因素，但在電力工程項目管理中管理中，由于屬于國有企業(yè)，資金由國家直接撥款，因此管理人員往往對成本控制缺乏重視人員往往對成本控制缺乏重視，這使得一些工程無法開展，或者進行到一半者進行到一半，由于資金不足而被迫暫停，不僅影響施工工期期、導(dǎo)致國家資金的投入加大，還造成了資源的浪費。造成成本控制不當(dāng)?shù)牧硪淮笤蚴俏覈刂剖侄蔚牟蛔惚究刂撇划?dāng)?shù)牧硪淮笤蚴俏覈刂剖侄蔚牟蛔?，目前只能在事后進行控制在事后進行控制，這使得管理的效果大大降低。

2.5安全保障體系不完善

安全問題一直是項目工程中的關(guān)鍵話題安全問題一直是項目工程中的關(guān)鍵話題，也是我國十分重視的問題重視的問題。然而由于電力工程在日常生活中應(yīng)用廣泛，安全事故也頻有發(fā)生全事故也頻有發(fā)生，因此安全管理不容忽視。造成安全問題的原因主要有的原因主要有：①管理人員過分追求經(jīng)濟管理人員過分追求經(jīng)濟，在施工過程偷工減料料，工程質(zhì)量差，投入使用后造成安全隱患；②管理人員監(jiān)督不當(dāng)不當(dāng)，未能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，使得質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；③施工人員沒有足夠的安全意識員沒有足夠的安全意識，操作不當(dāng)，或者未佩戴安全帽等，造成施工過程中的安全問題成施工過程中的安全問題。

3管理對策

3.1規(guī)范電力工程項目管理流程

完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障完善的管理流程是工程項目正常進行的重要保障。因此此，為了完善管理流程，實現(xiàn)管理效益最大化，電力企業(yè)要做到以下幾點到以下幾點：第一，合理減少部門組成。減少部門組成可以加強管理強管理，使得上下級之間交流更加密切，同時可以減少信息的傳遞次數(shù)傳遞次數(shù)，保證信息的真實性，進而保證施工的有序進行。第二二，將責(zé)任制落實到個人。在出現(xiàn)問題是杜絕互相推卸責(zé)任的情況的情況，保證施工的質(zhì)量。

3.2提高人員綜合素質(zhì)及管理技術(shù)

管理人員是管理工作的實際執(zhí)行者管理人員是管理工作的實際執(zhí)行者，因此提高管理人員的能力和綜合素質(zhì)是保證項目質(zhì)量的一個要點的能力和綜合素質(zhì)是保證項目質(zhì)量的一個要點。首先，要對項目管理人員進行專門的項目管理人員進行專門的、定期的培訓(xùn)，因材施教。在補充新知識的同時知識的同時，多進行實際操作，更快的提高自己的管理水平。其次其次，努力培養(yǎng)管理人員的綜合素質(zhì)，尤其是道德文化素質(zhì)。宣傳管理工作的重要性宣傳管理工作的重要性，讓管理人員對自己的工作有更加完整的認(rèn)識整的認(rèn)識。樹立良好的工作作風(fēng)，提高職業(yè)修養(yǎng)。另外，電力企業(yè)可以考慮引進高水平企業(yè)可以考慮引進高水平、高素養(yǎng)的管理人才，與員工進行技術(shù)交流和輔導(dǎo)術(shù)交流和輔導(dǎo)，為公司儲備人才。最后，多關(guān)注國外電力工程項目動向項目動向，吸收其先進技術(shù)和管理經(jīng)驗、方式等，并根據(jù)我國實際情況加以運用實際情況加以運用。

3.3加強質(zhì)量控制

為了保證工程項目的質(zhì)量為了保證工程項目的質(zhì)量，電力企業(yè)要做到以下幾點：第一一，對工程項目進行科學(xué)合理的規(guī)劃。從制定目標(biāo)入手，確定項目所要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)項目所要達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，再落實到實際施工中去。第二，加強員工職業(yè)素養(yǎng)強員工職業(yè)素養(yǎng)。設(shè)計人員要增加知識儲備，多觀摩、多學(xué)習(xí)習(xí)，吸收經(jīng)驗，設(shè)計時要仔細(xì)，考慮周全。管理人員要加強監(jiān)管管，熟悉施工工藝，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止偷工減料等問題的發(fā)生生。驗收人員要忠于職守，嚴(yán)格把關(guān)，阻止有問題的項目投入使用使用。第三，建立健全法律法規(guī)。建立完善的，符合市場要求的管理制度的管理制度，做到有法可依。第四，控制材料和設(shè)備的質(zhì)量，從原料上阻止質(zhì)量問題的產(chǎn)生從原料上阻止質(zhì)量問題的產(chǎn)生。

3.4強化成本管理

成本與效益是反增長的關(guān)系成本與效益是反增長的關(guān)系，因此在成本中投入過多，造成的直接影響就是電力工程項目的效益降低成的直接影響就是電力工程項目的效益降低。為了保證效益益，要從三個方面來進行成本管理：首先是預(yù)算方面。在施工前期規(guī)劃時前期規(guī)劃時，要考慮到各方面對因素，提供最為經(jīng)濟的方案；其次其次，在施工過程中，往往因為過于重視質(zhì)量而造成資源過剩的情況的情況，因此材料和設(shè)備要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上選擇最為經(jīng)濟的濟的；最后，在施工完成后，要注意保養(yǎng)，減少故障支出。

4結(jié)語

綜上所述綜上所述，為了保證電力的又好又快發(fā)展，我們要從管理流程流程、人員素質(zhì)、質(zhì)量控制、成本控制、安全保障等幾個方面入手手，盡可能的解決問題，為電力的發(fā)展做貢獻。

參考文獻：

[1]梁國俊.淺析電力工程項目管理中存在問題及具體解決措施[J].建筑文化,20112011(13).

篇(4)

關(guān)鍵詞：GPDP；制造業(yè)項目管理；變速箱開發(fā)

一、引言

所謂GPDP，中文簡稱“全球動力傳動系統(tǒng)開發(fā)流程”，其是我公司（簡稱“SAGW”）在學(xué)習(xí)GM（通用汽車）和SMPV（上海汽車）的GVDP的基礎(chǔ)上，結(jié)合變速器產(chǎn)品特點，在現(xiàn)有APQP開發(fā)流程基礎(chǔ)上，全新制定適用SAGW公司變速器總成從預(yù)研究到推向市場整個過程的全球變速器總成開發(fā)流程。

二、GPDP主要內(nèi)容

1.GPDP里程碑節(jié)點

GPDP涵蓋了從產(chǎn)品預(yù)研、概念及設(shè)計開發(fā)、開發(fā)認(rèn)證、批產(chǎn)的整個項目開發(fā)過程，整個開發(fā)過程有5個階段組成，又設(shè)置了8個需要評審的里程碑節(jié)點，這8個里程碑節(jié)點涵蓋了從項目啟動、概念設(shè)計、項目批準(zhǔn)、設(shè)計、試驗驗證、試生產(chǎn)直到批量生產(chǎn)的整個產(chǎn)品開發(fā)交付過程，通過將所有開發(fā)任務(wù)分解到8個里程碑節(jié)點，可以確保項目實施過程屬于受控狀態(tài)，確保最終順利完成項目。

2.各里程碑節(jié)點交付物

GPDP流程設(shè)置了8個里程碑節(jié)點，每個節(jié)點上都有交付物內(nèi)容，共有340個交付物，分別由10個相關(guān)職能部門（或功能塊）具體負(fù)責(zé)完成每個交付物所規(guī)定的工作任務(wù)。交付物是工作任務(wù)已完成的證明，須在評審時匯報，通過交付物可反映項目真實的狀態(tài)。每個階段的交付物內(nèi)容是不同的，對工程設(shè)計來說，從PG8-PG5每個節(jié)點所需提交的交付物數(shù)量逐步上升，而從PG4-PG1每個節(jié)點所需提交的交付物數(shù)量逐步下降，這是由于項目早期重點工作由工程部門承擔(dān)，而后期則由制造部門承擔(dān)。

（1）下表所列為GPDP各里程碑節(jié)點交付物匯總

（2）里程碑節(jié)點評審

節(jié)點評審是GPDP最重要工作，是檢驗項目工作質(zhì)量的重要方法，只有通過了當(dāng)前節(jié)點評審閥，才能順利進入下一個節(jié)點，只有通過了全部8個里程碑節(jié)點閥的評審才能確保整個項目按時間進度要求保質(zhì)保量完成。每個節(jié)點交付物可由Checklist來檢查，Checklist的作用是確保里程碑開閥所需的所有輸入信息均已完成。此表不但顯示了每一輸入信息的狀態(tài)，且涵蓋了里程碑開閥所規(guī)定的所有交付物。對于高風(fēng)險項（紅燈）、一般風(fēng)險項（黃燈）項建立里程碑問題跟蹤表，跟蹤直至有效關(guān)閉。

（3）里程碑節(jié)點評審方法和要求

里程碑節(jié)點評審分為：預(yù)評審和正式評審兩個層次。預(yù)評審由項目小組內(nèi)部實施，主要對各部門負(fù)責(zé)的交付物內(nèi)容逐條進行評審，并由該交付物客戶確定是否認(rèn)可。正式評審由公司執(zhí)委會實施，主要針對預(yù)評審中出現(xiàn)的高風(fēng)險交付物內(nèi)容進行評審和決策，制定措施及計劃，推進項目實施。

里程碑節(jié)點評審要求：各部門交付物由項目小組中對應(yīng)的各部門成員負(fù)責(zé)完成，并預(yù)評審前必須經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，確保提交的交付物內(nèi)容真實、準(zhǔn)確。如因沒有及時完成相關(guān)交付物內(nèi)容或提交交付物內(nèi)容不準(zhǔn)確而影響項目實施將按公司有關(guān)條例考核責(zé)任部門和責(zé)任人。

3.新項目開發(fā)級別定義

為合理配置公司資源，規(guī)劃項目開發(fā)周期，GPDP將新產(chǎn)品開發(fā)項目按設(shè)計開發(fā)、過程開發(fā)劃分為2大類型（A類、B類），每類按項目大小共分4個等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），項目等級表示為A-Ⅱ、B-Ⅲ等項目等級由項目管理部負(fù)責(zé)在每個項目立項前確認(rèn)。

項目的里程碑計劃規(guī)定了項目自啟動到正式投產(chǎn)的整個開發(fā)周期的計劃。針對不同客戶、不同產(chǎn)品開發(fā)類型的項目，其開發(fā)周期需根據(jù)客戶需求、公司資源，并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎(chǔ)上制定，并獲得批準(zhǔn)。

Ⅰ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監(jiān)審核；

（4）公司副總經(jīng)理（技術(shù)條線）批準(zhǔn)。

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級項目：

（1）項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃；

（2）各相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)編制、簽署各自的二級計劃，并對里程碑計劃進行會簽；

（3）項目管理部總監(jiān)批準(zhǔn)。

設(shè)計開發(fā)Ⅰ、Ⅱ級項目里程碑計劃需在PG8節(jié)點評審前完成初稿，并在PG6節(jié)點評審前完成批準(zhǔn)（過程開發(fā)Ⅰ、Ⅱ級項目需在產(chǎn)業(yè)化投資批準(zhǔn)前獲得批準(zhǔn)）；

Ⅲ、Ⅳ級項目里程碑計劃需在PG8節(jié)點評審前完成批準(zhǔn)。

項目里程碑計劃一旦獲得批準(zhǔn)，不得擅自更改，如因特殊原因必須變更的，需按《新產(chǎn)品開發(fā)項目變更管理辦法》實施。

這樣，預(yù)研究的項目在前沿技術(shù)研究與開發(fā)，作為技術(shù)儲備或為產(chǎn)業(yè)化做準(zhǔn)備的項目，由技術(shù)中心負(fù)責(zé)牽頭編制立項報告，上報內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會進行立項審批，并負(fù)責(zé)實施；項目管理部進行階段性跟蹤。而產(chǎn)業(yè)化的項目則是在經(jīng)過前期交流（銷售部、技術(shù)中心主導(dǎo)，項目管理部參與），對于已明確客戶產(chǎn)業(yè)化需求（包含但不限于：SOP節(jié)點、產(chǎn)量預(yù)測等），需按產(chǎn)業(yè)化實施的項目，由銷售部負(fù)責(zé)獲得客戶相關(guān)信息（SOR等），牽頭召開SOR分解會，由技術(shù)中心、項目管理部、質(zhì)保部、物流部、規(guī)劃部等相關(guān)職能部室參加，分解客戶要求，項目管理部在會后根據(jù)客戶信息及各部室評估結(jié)果，編制初始項目里程碑計劃。

項目立項及PG8閥前，由銷售部牽頭召集項目啟動會，技術(shù)中心、項目管理部、質(zhì)保部、采購部、財務(wù)部、規(guī)劃部等相關(guān)職能部室參加，對各立項內(nèi)容進行評估，并對初始項目里程碑計劃進行平衡。

啟動會開啟后，項目管理部牽頭收集整理立項及PG8報告，并于兩周后上報內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會進行立項審批，產(chǎn)業(yè)化項目由項目管理部進行全生命周期管理，內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會要素有：項目背景，項目產(chǎn)量預(yù)測，開發(fā)任務(wù)書，PG8交付物情況，項目里程碑，人員配置，項目開發(fā)預(yù)算，產(chǎn)業(yè)化投資初步方案及關(guān)鍵節(jié)點計劃，經(jīng)濟性預(yù)測。

如在立項時，尚不具備PG8開啟條件，為滿足客戶需求，經(jīng)內(nèi)審會/總經(jīng)理辦公會審核，可先行立項，同時明確后續(xù)開啟PG8的時間節(jié)點，當(dāng)條件滿足時開啟PG8。

三、小結(jié)

GPDP開發(fā)流程是在公司原有開發(fā)體系基礎(chǔ)上的深化和飛躍，為公司的項目管理部門提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。項目管理員和項目經(jīng)理可以依據(jù)每個里程碑所需要的提交物，去有意識的進行跟蹤；并在某些提交物所對應(yīng)的部門有困難時，有目的的進行項目例會，通過問題的逐級遞增，將項目開發(fā)過程中產(chǎn)生的問題，有簡到難，一一將其解決。而這，也是GPDP開發(fā)流程的價值所在。

隨著公司GPDP推行，必將會與以往的一些要求和做法產(chǎn)生一定的矛盾，這就需要在GPDP運行過程中不斷總結(jié)，及時協(xié)調(diào)和完善流程內(nèi)容，讓GPDP真正成為公司開發(fā)工作的唯一準(zhǔn)則，能真正指導(dǎo)公司所有新產(chǎn)品項目以及所有項目參與者如何更好地完成開發(fā)任務(wù)，確保順利完成公司十二五規(guī)劃目標(biāo)，全面提升公司研發(fā)實力！

參考文獻：

[1]孫清超，魏靜，孫偉，臧含書.項目制造環(huán)境下項目計劃協(xié)同優(yōu)化方法[J].大連理工大學(xué)學(xué)報，2012（03）.

[2]徐宗云，王世偉.基于SOA架構(gòu)的PDM系統(tǒng)與制造管理系統(tǒng)集成設(shè)計與實現(xiàn)[J].冶金自動化，2010（01）.

篇(5)

關(guān)鍵詞：IPD；產(chǎn)品開發(fā)；項目管理

伴隨著經(jīng)濟全球一體化的迅速推進和世界范圍內(nèi)金融風(fēng)暴的影響，如今許多企業(yè)開始將自身的研發(fā)和銷售結(jié)構(gòu)放在西方世界，將產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)放在一些經(jīng)濟并不發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家，這樣的模式對于產(chǎn)品的研發(fā)提出了更高的要求，也對企業(yè)的管理提出了更加嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是日常用品，新產(chǎn)品的出現(xiàn)極其頻繁，因此行業(yè)內(nèi)的競爭尤其殘酷，企業(yè)需要快速應(yīng)對緊急變化，否則就有可能被激烈的市場大潮所淘汰。IPD（Integrated Product Development），翻譯后的定義為集成產(chǎn)品研發(fā)，該概念已經(jīng)成為世界產(chǎn)品研發(fā)的重要理念，產(chǎn)品的研發(fā)需要管理，項目管理正在逐步成為商業(yè)競爭的重要砝碼，也是實踐IPD的重要保證。項目管理已經(jīng)成為企業(yè)增值的重要力量，IPD則是其中的重要應(yīng)用，IPD是通過集成項目管理中的實踐經(jīng)驗，來管理新產(chǎn)品的研發(fā)。本文擬從我國某企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)管理為基礎(chǔ)，研究其在當(dāng)前的企業(yè)結(jié)構(gòu)下如何應(yīng)用IPD來進行新產(chǎn)品項目管理，并且在管理過程中對IPD進行及時的反饋與修正。

一、IPD與項目管理概念

項目管理的概念最早起源于二十世紀(jì)四十年代，在發(fā)展到今天的過程中總共經(jīng)歷了傳統(tǒng)和現(xiàn)代兩個方面的階段，傳統(tǒng)的項目管理開展的范圍較小。而IPD得思想理念和概念基礎(chǔ)則是并行工程的概念，也就是說在管理新產(chǎn)品的研發(fā)過程時，使用多種學(xué)科的知識構(gòu)建整個項目來實踐新產(chǎn)品的研發(fā)過程，這樣就可以提升新產(chǎn)品研發(fā)的速度，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，減少新產(chǎn)品在研發(fā)過程中所消耗的成本，更快地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，以適應(yīng)市場和客戶對于產(chǎn)品的新需求。IPD需要能夠在最好的機會中，以最優(yōu)的價格研發(fā)出具備最強質(zhì)量和競爭力的新產(chǎn)品。

二、基于IPD的新產(chǎn)品研發(fā)

在應(yīng)用IPD來參與新產(chǎn)品的研發(fā)項目管理過程中，企業(yè)需要能夠?qū)ζ溲邪l(fā)過程建立和改進引起足夠的注意，同時注意新產(chǎn)品研發(fā)流程的規(guī)范，管理體系在此過程中的建立與改進。在這樣的基礎(chǔ)之上，企業(yè)才能夠真正投入技術(shù)力量進行新產(chǎn)品的研發(fā)，這樣可以顯著減少研發(fā)所消耗的實踐，提升效率，并保證最終新產(chǎn)品的質(zhì)量，使其能夠順利進入市場。然而，對于企業(yè)來說，在產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程中采用IPD卻是一個非常重要的問題，雖然說IPD是新產(chǎn)品的開發(fā)流程，而且可以超越企業(yè)職能部門，但是整個項目流程的目標(biāo)是將項目從頭到尾所有的研發(fā)管理行為進行集成化處理，使產(chǎn)品的計劃、決策、技術(shù)質(zhì)量乃至風(fēng)險都能夠處于可控的范圍之內(nèi)，保障新產(chǎn)品的計劃能夠順利得到實施?？梢哉f，IPD的開發(fā)管理就是將產(chǎn)品研發(fā)流程中的所有活動進行集成化管理。

相對于傳統(tǒng)的開發(fā)流程來說，新的IPD流程已經(jīng)在原來的基礎(chǔ)上有了顯著的改善，然而IPD的流程是完整的、系統(tǒng)化的管理思想體系，需要從整體上對新產(chǎn)品的研發(fā)過程進行準(zhǔn)確化和標(biāo)準(zhǔn)化，任意的IPD環(huán)節(jié)實踐質(zhì)量都會影響到整個IPD的應(yīng)用效果。

從新產(chǎn)品研發(fā)的特點來講，IPD根據(jù)其產(chǎn)生的驅(qū)動力可以將其流程分為三個部分，一是市場驅(qū)動，二是提高競爭力，三是技術(shù)驅(qū)動，市場驅(qū)動是將研發(fā)的流程進行全部具體化操作，其中涵蓋了產(chǎn)品從立項到概念到計劃、驗證。提高競爭力相對于市場驅(qū)動而言在范圍上沒有后者大，該驅(qū)動力同樣涵蓋了新產(chǎn)品研發(fā)從立項到概念到計劃、驗證的所有內(nèi)容。技術(shù)驅(qū)動在三者當(dāng)中的范圍是最小的，它只包括了立項、計劃和驗證方面的內(nèi)容。

三、IPD實施過程中的問題

IPD的實踐工作需要從幾個方面進行并線操作，分別是流程、工具、組織和管理體系等方面，同時還要導(dǎo)入特定的項目管理，如果缺少了項目管理系統(tǒng)的保證，IPD中的許多內(nèi)容都不能夠真正付諸實踐，而只是變成空頭的口號。每一個企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、文化氛圍等內(nèi)容都不盡相同，在新產(chǎn)品的開發(fā)過程中也會遇到各種不一樣的問題，因此在使用IPD流程來指導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)流程管理的過程中需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對其進行改善以符合企業(yè)實際需要，同時也要區(qū)別好重要和非重要環(huán)節(jié)，如果僅僅著眼于流程的改進，結(jié)果反而會更加不利。在新產(chǎn)品研發(fā)項目的管理執(zhí)行工作中，仍然不能夠遵循職能化的管理作用，因為這樣部門之間的隱性聯(lián)系較多，產(chǎn)品的研發(fā)部門就被獨立出來，其他部門不能夠積極配合研發(fā)部門進行新產(chǎn)品的工作，最終IPD流程也只是一種理論化的形式。另外，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)研發(fā)還沒有絕對孤立開來，因此在技術(shù)研發(fā)的過程中并不存在明確的標(biāo)準(zhǔn)，新產(chǎn)品的研發(fā)沒有了開發(fā)流程的背景保障。最后項目管理的系統(tǒng)并不完整，一些重要的環(huán)節(jié)甚至喪失了基本的流程內(nèi)容與職責(zé)任務(wù)。

四、IPD 流程的改進和完善

IPD流程的最核心部分是技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)，最重要的內(nèi)容是建立好技術(shù)開發(fā)的流程，規(guī)劃好企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向與發(fā)展路線，將技術(shù)放在產(chǎn)品研發(fā)的首要地位，降低在產(chǎn)品研發(fā)過程中出現(xiàn)的不確定程度。優(yōu)秀的產(chǎn)品需要良好的平臺支撐，產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)都應(yīng)當(dāng)具備各自獨立的開發(fā)系統(tǒng)，技術(shù)上的開發(fā)需要能夠突破技術(shù)難題，建立良好的基礎(chǔ)儲備，積累核心技術(shù)，建立好全面的研發(fā)平臺。具備優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)當(dāng)還具備系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)環(huán)境，在產(chǎn)品開發(fā)之前進行開發(fā)工作，如果說技術(shù)開發(fā)需要做好技術(shù)上的研究發(fā)展方向，那么產(chǎn)品開發(fā)則是將技術(shù)進行集成化處理，根據(jù)開發(fā)體系能夠按照市場的需要來快速建立好新產(chǎn)品的研發(fā)流程，迅速生產(chǎn)出符合需求的產(chǎn)品向市場進行推廣，這樣可以減少研發(fā)的實踐，降低意外和風(fēng)險，具備了可靠準(zhǔn)確的技術(shù)指標(biāo)，也能夠保證好產(chǎn)品的質(zhì)量與低成本的要求。

參考文獻：

[1] 馬飛，劉德智，李毅斌，等.基于IPD的體系化研發(fā)管理平臺研究[J].北京：現(xiàn)代制造工程，2013（7）：12-15.

篇(6)

項目管理工作的實施大都是圍繞前期所制定的目標(biāo)來進行，在執(zhí)行管理工作過程中，會存在各種標(biāo)的結(jié)果或者標(biāo)的事物。例如在進行具體管理工作時，可能會存在結(jié)果標(biāo)的、時間標(biāo)的以及需求標(biāo)的等。所謂的時間標(biāo)的就是根據(jù)企業(yè)項目的預(yù)算規(guī)劃時間以及周期所做出的各種標(biāo)的。時間標(biāo)的具有長期時間標(biāo)的和短期時間標(biāo)的，都是對企業(yè)項目運行時間進行協(xié)調(diào)和管理。

二、財務(wù)在項目管理工作中的作用

(一)財務(wù)對項目管理起到資金支持作用

財務(wù)作為項目管理工作的重點，項目管理工作中的預(yù)算以及預(yù)算費用大都是通過財務(wù)工作來完成，其直接作用就是對項目的具體預(yù)算進行制定，根據(jù)項目的與其收益以及預(yù)期結(jié)果，根據(jù)有關(guān)部門所上報的各種項目存在的風(fēng)險以及預(yù)算收支對項目的實施的預(yù)算表進行分析和制定。通過審核之后，財務(wù)還會對項目進行的預(yù)算花費實施跟蹤性的分析和統(tǒng)計，對于各種重大預(yù)算花費，更是要做好實際的掌控以及分析工作，從而保證項目在進行過程中的資金以及費用不出現(xiàn)任何問題。

(二)財務(wù)是項目能力建設(shè)以及能力發(fā)展的保障

在項目運行以及發(fā)展過程中，財務(wù)能夠保證項目的實際發(fā)展能力，它還是項目實際建設(shè)能力的集中體現(xiàn)。財務(wù)對項目所具有的監(jiān)控能力在一定程度上反映了項目實施單位以及運營部門的核心能力大小，能夠集中體現(xiàn)公司和企業(yè)項目執(zhí)行能力以及承載能力。在實際的項目管理工作中，財務(wù)管理一直同步進行，所以，財務(wù)是企業(yè)項目管理工作能力的集中體現(xiàn)和根本保證，也是項目形象進行展示和項目能力建設(shè)的主要因素。

三、提升企業(yè)項目管理工作的基本措施

(一)制定項目管理工作方案以及實際流程圖

在企業(yè)項目管理工作中，所涉及的內(nèi)容相對較多。所以，要想從根本上做好項目管理工作，就要制定具體的實施方案、制定相應(yīng)的流程圖。對于一些較為重要的項目管理工作而言，對實際需求所出現(xiàn)的各種變化，財務(wù)部門很難在較短的時間內(nèi)對項目的核算以及預(yù)算工作方法進行完善和更改。所以，企業(yè)財務(wù)部門在進行項目管理工作之前，要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，對具體的管理工作方案進行制定，并根據(jù)實際工作需求，制定一系列的項目管理工作流程，把資金以及項目管理工作通過這種可視化的效果集中展現(xiàn)出來。在實際管理工作中，還要保證相關(guān)文件以及各類流程圖達(dá)到保密性的要求，對于這種企業(yè)發(fā)展的商務(wù)機密，避免出現(xiàn)各種原因引起的外泄。

(二)制定并完善項目跟進機制

項目管理工作中的財務(wù)項目資金跟蹤和管理是企業(yè)財務(wù)工作的主要任務(wù)。尤其是對于一些較為特殊的費用以及花銷，若是缺乏可靠真實的財務(wù)管理機制來對相關(guān)費用進行分析和跟蹤，必然會給企業(yè)項目管理工作帶來較大的損失，對于國家各種專項資金也會造成不同程度的浪費。所以，在繼續(xù)擰項目管理工作過程中，要在財務(wù)工作環(huán)節(jié)，做好相應(yīng)的跟蹤機制建立工作，保證項目費用的花銷不受到任何人為因素的影響。根據(jù)項目的實際狀況和規(guī)模，制定并完善相應(yīng)的管理跟蹤服務(wù)機制，對于各種項目費用的發(fā)展以及發(fā)生做出切實可行的管理。

(三)對項目合同管理工作流程進行優(yōu)化

保證財務(wù)在企業(yè)項目管理工作中發(fā)揮出實際的作用，要對項目合同管理工作的相關(guān)流程不斷進行優(yōu)化，尤其是做好財務(wù)管理工作流程的優(yōu)化工作。財務(wù)管理工作流程在不同的項目管理工作中所呈現(xiàn)的現(xiàn)象并不相同，具有一定的工作基礎(chǔ)和原則。做好工程項目合同管理工作的優(yōu)化，就要保證其工作原則和工作基礎(chǔ)不變的基礎(chǔ)上，對項目合同的整個環(huán)節(jié)的管理工作進行方案的優(yōu)化選擇，這也是財務(wù)項目管理工作的首要步驟。對于財務(wù)項目管理工作而言，還要對合同管理工作流程中繁瑣環(huán)節(jié)不斷進行優(yōu)化，對于項目合同管理工作流程進行細(xì)分，保證各個細(xì)節(jié)都能夠達(dá)到準(zhǔn)確性和科學(xué)性的要求，從根本上發(fā)揮財務(wù)管理工作所具有的先天優(yōu)勢。

四、結(jié)束語

篇(7)

美國奧克蘭縣的IT部門在1997年開始設(shè)立項目管理辦公室（PMO）時，就制訂了清晰的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。他們與業(yè)務(wù)合作伙伴一起有效地確定項目的優(yōu)先級，并且通過技術(shù)來提高政府業(yè)務(wù)部門的效率。

設(shè)立項目管理辦公室需要拿出清楚的理由，這有諸多原因。一家組織不會始終需要設(shè)立正式的項目管理辦公室，如果只是希望跟蹤項目，那么一個簡單的項目跟蹤應(yīng)用軟件也許就足夠了。但如果想改進完成項目的方法，并且對確定項目優(yōu)先級的流程擁有更大的控制權(quán)，那么運作順暢的PMO就有助于實現(xiàn)這兩個目標(biāo)。

此外，IT部門內(nèi)外很少有人會喜歡這樣的想法: 一個集中部門負(fù)責(zé)審批及否決項目、報告衡量尺度，以及督促項目經(jīng)理、確保項目處于正常軌道。IT員工和內(nèi)部客戶會對設(shè)立PMO的工作出難題。為了得到他們的支持，就要拿出確鑿的理由，表明為什么需要設(shè)立PMO，又不會增強。

設(shè)立項目管理辦公室、制訂相關(guān)的項目管理流程，這常常需要投入大量的時間和資金，可能需要好幾年才能把這項工作做到位。有人會對此產(chǎn)生厭煩情緒，如果他們對設(shè)立項目管理辦公室所需的時間和資金提出質(zhì)疑，對此要有明確的答復(fù)。

二、獲得管理人員的支持。

如果能夠獲得管理人員的支持，不但可以讓公司的每個人都采用新的流程，還能夠簡化變更管理難題。

為了讓項目成功，軟硬件方面需要開支，需要對公司內(nèi)部的人員進行培訓(xùn)，需要從內(nèi)部改變公司文化，需要改變你所服務(wù)的客戶或者合作伙伴的文化。這都需要時間和精力，要是項目執(zhí)行發(fā)起人覺得把時間花在項目上不劃算，設(shè)立PMD也就不會取得成功。

三、明確項目管理辦公室向誰報告。

奧克蘭縣IT部門下設(shè)的項目管理辦公室直接向CIO報告。負(fù)責(zé)IT部門的IT主管希望PMO向自己報告，那樣IT部門的各個小組影響不了PMO。由于向CIO辦公室報告，項目管理辦公室確實成了提供項目管理和指導(dǎo)服務(wù)的集中部門，確保了標(biāo)準(zhǔn)和流程變更出現(xiàn)在組織內(nèi)部的最高層面。

四、讓PMO負(fù)責(zé)流程，而不是負(fù)責(zé)懲罰措施。

PMO一定要成為大家都愿意尋求幫助的部門。如果項目經(jīng)理擔(dān)心PMO會告訴CIO自己沒有完成工作，他就不會找PMO尋求幫助。

要IT部門打消“PMO是項目管理監(jiān)督部門”的這種印象向來很難。這就是為什么要強調(diào)PMO的角色應(yīng)當(dāng)是流程的監(jiān)管人、項目經(jīng)理的指導(dǎo)員。PMO的作用不是向CIO報告做錯的事情，而是為項目經(jīng)理提供相關(guān)工具和儀表板，他們可以用來查清楚哪個項目進度落后、哪個項目按時完成、哪個項目需要加把勁。

五、選擇項目管理軟件。

正如需要設(shè)立項目管理辦公室以便知道自己要實現(xiàn)的目標(biāo)那樣，管理者頭腦中也要有清晰的最終目標(biāo)，那樣買來的軟件才能幫助自己駛向成功彼岸。比方說，因為奧克蘭縣的IT部門希望內(nèi)部業(yè)務(wù)客戶在項目決策方面更多地扮演合作伙伴的角色，該組織需要一款工具讓IT部門能夠與客戶更好地進行溝通。

選擇項目管理軟件之前，專家建議IT主管要考慮希望落實到位的項目管理流程。不管實施的是什么樣的項目管理工具，它們都要支持你的流程。

如果純粹為了技術(shù)而實施技術(shù)，那就錯了。如果沒有圍繞技術(shù)的流程，那只是電子表格，它其實管理不了任何東西。

開始考慮不同的軟件時，要確保其功能能實現(xiàn)自己的流程以及當(dāng)前和將來的首要目標(biāo)。PMO的規(guī)模開始可能很小，不過當(dāng)看到它給自己公司帶來的好處后，可以逐漸擴大規(guī)模。同時，選擇軟件時，應(yīng)當(dāng)考慮到將來需求的變化。