績(jī)效管理體系的優(yōu)化精品(七篇)

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篇(1)

一、績(jī)效管理體系建設(shè)中存在的問(wèn)題

(一)部門(mén)考核目標(biāo)與工商行政管理組織整體目標(biāo)的斷裂

組織的績(jī)效評(píng)估實(shí)際上是一個(gè)包括組織績(jī)效評(píng)估和各項(xiàng)員工績(jī)效評(píng)估在內(nèi)的具有層級(jí)結(jié)構(gòu)的評(píng)估體系，無(wú)論是哪個(gè)層次上的績(jī)效評(píng)估，都應(yīng)該圍繞著實(shí)現(xiàn)工商行政管理組織整體目標(biāo)而設(shè)計(jì)。在績(jī)效管理過(guò)程中，能否將組織整體目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位個(gè)體身上，促使每一個(gè)體都為組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，是保證組織整體目標(biāo)有效實(shí)施的關(guān)鍵。而在實(shí)際考核中，內(nèi)部指標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有注意同組織整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度，各指標(biāo)只是局限在內(nèi)部職能的單純履職上，解決的是干了什么，而忽略了為什么干的問(wèn)題，即干的效果。干部個(gè)體履職考量的是近期目標(biāo)，與組織的整體目標(biāo)缺乏整合。關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。如在經(jīng)濟(jì)戶(hù)口的管理上，僅僅設(shè)定了認(rèn)領(lǐng)周期及次數(shù)、回訪量化要求，而對(duì)這種量化指標(biāo)所要達(dá)到的效果考核卻被忽略了，個(gè)體的努力與組織的整體績(jī)效難成正比。

(二)績(jī)效指標(biāo)定量考核與定性考核目標(biāo)的斷裂

選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估中的一個(gè)重要的、同時(shí)也是一個(gè)較難解決的問(wèn)題。工商部門(mén)在實(shí)施績(jī)效評(píng)估過(guò)程中過(guò)多地注重借鑒引用企業(yè)的可量化、可測(cè)評(píng)的指標(biāo)體系，與組織整體績(jī)效計(jì)劃缺乏有效結(jié)合，誤導(dǎo)個(gè)體行為導(dǎo)向。久而久之造成工商部門(mén)整體的組織目標(biāo)扭曲，形成了“執(zhí)法就是辦案、管理就是收費(fèi)、服務(wù)就是辦照”，在工作中往往只追求短期績(jī)效而忽略長(zhǎng)期績(jī)效。

(三)條條考核與塊塊考核的斷裂

所謂條條考核是指部門(mén)條線的業(yè)務(wù)考核。在部門(mén)考核中由于上級(jí)條線考核的經(jīng)常性和對(duì)日常工作指導(dǎo)監(jiān)督的力度大，致使考核中條條考核權(quán)重較大，塊塊考核權(quán)重較小。如工商部門(mén)在推動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用等，很少列入考核指標(biāo)評(píng)估。

(四)考核結(jié)果與績(jī)效改進(jìn)的斷裂

科學(xué)的績(jī)效考核是通過(guò)雙向不斷溝通形成的循環(huán)系統(tǒng)，以達(dá)到績(jī)效在循環(huán)中的不斷提升。而目前的考核體系，多是采用上對(duì)下、或外對(duì)內(nèi)的單向考核，考核結(jié)果僅僅作為對(duì)下級(jí)優(yōu)劣的判斷及階段性獎(jiǎng)懲的運(yùn)用上。評(píng)估定位模糊，績(jī)效考核的薄弱環(huán)節(jié)改進(jìn)沒(méi)有跟進(jìn)。這種單向的、斷裂的、非閉合的體系，削弱了績(jī)效考核的激勵(lì)、推進(jìn)提升工作的功能。部門(mén)的績(jī)效與干部的個(gè)體績(jī)效優(yōu)劣的非關(guān)聯(lián)性，還使得個(gè)體的績(jī)效考核功利色彩加重，個(gè)體將注意力集中放在如何避免犯“規(guī)”被罰，而非努力提高工作績(jī)效上。加之評(píng)估方法不完善、評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確，使個(gè)體對(duì)評(píng)估產(chǎn)生抵觸。

二、績(jī)效管理體系建設(shè)中存在問(wèn)題的原因

(一)目標(biāo)的多元性

工商部門(mén)組織目標(biāo)的多元性，決定了在建立績(jī)效管理體系中，對(duì)多元性的考核指標(biāo)的選擇和權(quán)重的排序受到多種因素的影響，不能充分體現(xiàn)公平、公正和均衡性。江蘇省工商局余義和局長(zhǎng)在工作報(bào)告中全面分析了這種多重性：“從執(zhí)法力度的社會(huì)期望值來(lái)看，存在著雙重標(biāo)準(zhǔn)。社會(huì)各界在求發(fā)展的時(shí)候，總是有相當(dāng)部分層面希望工商部門(mén)在注冊(cè)登記時(shí)降低門(mén)檻。在日常監(jiān)管中減少檢查，在企業(yè)違規(guī)時(shí)減輕處罰；但在看到市場(chǎng)秩序混亂、企業(yè)和群眾合法權(quán)益受到侵害的時(shí)候，又希望工商部門(mén)作為裁判員嚴(yán)把關(guān)、嚴(yán)監(jiān)管、嚴(yán)處罰?！边@種多元價(jià)值取向的存在，增大了考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立難度，必然帶來(lái)工商部門(mén)內(nèi)部的管理者以及外部的有關(guān)組織和人員對(duì)政府績(jī)效所體現(xiàn)價(jià)值的不同認(rèn)識(shí)。

(二)產(chǎn)出的特殊性

在政府的職能分工范圍內(nèi)做好市場(chǎng)監(jiān)管執(zhí)法工作是工商部門(mén)為社會(huì)所提供的公共服務(wù)，維護(hù)良好的市場(chǎng)秩序是工商部門(mén)為社會(huì)提供的公共產(chǎn)品。因此，工商部門(mén)的產(chǎn)出大多數(shù)為無(wú)形的、不可量化的非物質(zhì)產(chǎn)品，工作效能必然滯后于社會(huì)效果，因而難以度量，難以形成精確的標(biāo)準(zhǔn)。例如：工商部門(mén)對(duì)企業(yè)合同使用、廣告等行為的監(jiān)管，其監(jiān)管執(zhí)法效果無(wú)法通過(guò)一兩次簡(jiǎn)單的查處或?qū)ｍ?xiàng)整治就能充分體現(xiàn)出來(lái)。

(三)工作效果的人為性

工商部門(mén)不能像企業(yè)那樣依靠機(jī)器制造“標(biāo)準(zhǔn)化”產(chǎn)品，其各項(xiàng)工作都要靠具體的人去執(zhí)行和完成，工作效果與執(zhí)行者人為因素關(guān)聯(lián)度極大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，工商部門(mén)現(xiàn)涉及的法律法規(guī)、部門(mén)規(guī)章有180多部，不僅面臨著同一案件依據(jù)同一法規(guī)有著彈性和自由裁量權(quán)，而且同一違法行為還可以引用不同的法規(guī)進(jìn)行處理的問(wèn)題，因而勢(shì)必造成對(duì)該績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量的好壞難以準(zhǔn)確、精確地評(píng)估。

(四)評(píng)估信息的稀缺性

績(jī)效的評(píng)估從某種角度上講是一個(gè)信息的搜集、篩選和加工過(guò)程，這就決定了其有效性直接取決于信息傳輸過(guò)程的數(shù)量和質(zhì)量。由于工商部門(mén)與執(zhí)法工作的受益者存在著管理與被管理、服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系，而不是企業(yè)產(chǎn)品交換中以物換物的交換關(guān)系，因而，評(píng)估信息的反饋渠道少，信息溝通中容易出現(xiàn)噪音。同時(shí)，內(nèi)部評(píng)估體系的分割，直接影響考核的價(jià)值取向，難以形成準(zhǔn)確的績(jī)效反映，更談不上工作績(jī)效的改進(jìn)。

三、工商部門(mén)績(jī)效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工商行政管理工作面臨的要求越來(lái)越高，肩負(fù)的責(zé)任也越來(lái)越大，社會(huì)和政府對(duì)我們執(zhí)法期望值也越來(lái)越高。盡快走出績(jī)效考核的誤區(qū)，優(yōu)化績(jī)效管理體系，推進(jìn)“三型”工商建設(shè)，實(shí)現(xiàn)工商部門(mén)“四個(gè)統(tǒng)一”目標(biāo)，已成為績(jī)效管理急需解決的課題。

(一)優(yōu)化績(jī)效考核內(nèi)容――“一體化”

1　多層級(jí)參與目標(biāo)制定。所謂“一體化”就是組織執(zhí)行層的行為結(jié)果于組織整體目標(biāo)一致性的過(guò)程?？?jī)效考核內(nèi)容設(shè)定是實(shí)現(xiàn)組織一體化的有效方法。對(duì)此，要采取多級(jí)部門(mén)參與考核目標(biāo)的制定，實(shí)行層級(jí)制定或者下拉一級(jí)制定考核目標(biāo)和考核項(xiàng)目。要圍繞整體組織目標(biāo)，對(duì)近、遠(yuǎn)期實(shí)施方案統(tǒng)籌細(xì)化，分別選擇年度關(guān)鍵指標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程就是整合部署的過(guò)程，從而提高績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行效果。

2　確定績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)體系。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系常用的方式主要有三種：依據(jù)科所承擔(dān)的責(zé)任不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系和依據(jù)平衡記分卡建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系，三種方法各有

優(yōu)劣。工商部門(mén)的整體目標(biāo)依據(jù)法定職能總體可以確定為建造環(huán)境、優(yōu)化服務(wù)和整合資源(監(jiān)管保障等)三項(xiàng)，從部門(mén)承擔(dān)的不同責(zé)任出發(fā)，對(duì)上述三大組織目標(biāo)層層分解，確立可操作的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系。

3　創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行機(jī)制。通過(guò)創(chuàng)新工商行政管理執(zhí)行體系，明晰各崗位職責(zé)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人力物力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)考核的科學(xué)性。按照國(guó)家工商總局“三定方案”的要求，基層工商所實(shí)行三塊制運(yùn)轉(zhuǎn)模式，但在實(shí)際工作中，由于人員素質(zhì)參差不齊，在崗位的分配上不能統(tǒng)而化一，可根據(jù)分局工作實(shí)際和人員自身特點(diǎn)，在基層工商所試行區(qū)域劃片、全責(zé)監(jiān)管運(yùn)行模式，探索推行工商所巡查。區(qū)域監(jiān)管只辦理簡(jiǎn)單的即時(shí)處罰案件，其余案件一律交由分局大隊(duì)和工商所案件組辦理的新型運(yùn)作模式，給個(gè)體更多的關(guān)心支持，促使個(gè)體管理思想和作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，在辦理大要案件數(shù)量和質(zhì)量不斷攀升的同時(shí)，注重發(fā)揮職能促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)率先發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展，不斷提高社會(huì)滿(mǎn)意度和認(rèn)同度。

(二)優(yōu)化績(jī)效評(píng)估路徑――“全方位”

全方位績(jī)效評(píng)估是指績(jī)效的評(píng)估人不僅包括上級(jí)，還包括同級(jí)、下級(jí)以及相對(duì)人(群眾、政府)的評(píng)價(jià)。它的優(yōu)點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動(dòng)甚至達(dá)到的結(jié)果，有助于對(duì)定性“軟尺度”的評(píng)價(jià)，減少評(píng)估中因受人為因素影響而產(chǎn)生的偏差，提高自身和外部對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的認(rèn)同程度。如對(duì)工商部門(mén)維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序這一指標(biāo)的考核中，不僅設(shè)定考核內(nèi)部的案件數(shù)量、質(zhì)量，還要對(duì)其履職效果、相對(duì)人的反應(yīng)等作同步評(píng)估，解決傳統(tǒng)行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的問(wèn)題。要積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)考核系統(tǒng)，開(kāi)發(fā)工商部門(mén)考核軟件，采用績(jī)效評(píng)估外包等方法，優(yōu)化評(píng)估路徑。提高評(píng)估效率，以期促進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的形成，

(三)優(yōu)化績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用――“多關(guān)聯(lián)”

1　部門(mén)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)聯(lián)使用。開(kāi)展對(duì)部門(mén)績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)就是在既定的組織目標(biāo)下，形成人力資源組織目標(biāo)績(jī)效評(píng)估體系。依據(jù)部門(mén)實(shí)績(jī)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)體執(zhí)行者的優(yōu)劣判斷，實(shí)行關(guān)聯(lián)考核。比如將部門(mén)績(jī)效劃定不同的權(quán)重。并對(duì)員工個(gè)體考核，這樣就使得個(gè)體執(zhí)行者不僅關(guān)心自己干的怎么樣，同時(shí)也關(guān)注該項(xiàng)工作對(duì)整體工作的貢獻(xiàn)度。

2　上級(jí)績(jī)效與下級(jí)績(jī)效的關(guān)聯(lián)使用。下級(jí)績(jī)效如何不僅是自己努力的結(jié)果，作為上級(jí)也應(yīng)承擔(dān)關(guān)聯(lián)指導(dǎo)與監(jiān)督責(zé)任?；谶@一職能的考慮，應(yīng)設(shè)定考核的上下聯(lián)動(dòng)，實(shí)行一體化考核，使上級(jí)考核部門(mén)不再游離于考核之外。這樣不僅有助于績(jī)效改進(jìn)的落實(shí)。而且使得組織上下更加關(guān)注如何優(yōu)化部門(mén)績(jī)效。

篇(2)

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 體系 有效性 提升

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-281-03

績(jī)效管理是一把雙刃劍：有效的績(jī)效管理解決問(wèn)題，促使企業(yè)績(jī)效提升;無(wú)效的績(jī)效管理反而產(chǎn)生問(wèn)題，降低企業(yè)績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)管理中，績(jī)效管理的成效狀況也并不樂(lè)觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運(yùn)行績(jī)效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績(jī)效管理陷入無(wú)效的窘境，而使績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)相關(guān)影響因素的認(rèn)識(shí)和了解，筆者建議從以下三個(gè)方面分別采取一些措施來(lái)提升企業(yè)績(jī)效管理體系的有效性：

一、確?？?jī)效管理體系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績(jī)效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識(shí)到：績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個(gè)部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。績(jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分――測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開(kāi)展。

績(jī)效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來(lái)衡量。為此，在制定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，就必須把績(jī)效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會(huì)盲目地制定績(jī)效管理方案，盲目地制定績(jī)效指標(biāo)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評(píng)而考評(píng)，使得考評(píng)的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無(wú)法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無(wú)法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)定出合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念

績(jī)效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績(jī)效為著眼點(diǎn)，以科學(xué)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績(jī)效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績(jī)效。

正確的績(jī)效管理理念是在績(jī)效管理的實(shí)踐中逐步被認(rèn)識(shí)的，同時(shí)也在績(jī)效管理實(shí)踐中反復(fù)被證明是有效運(yùn)行績(jī)效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念，主要看這個(gè)企業(yè)的各級(jí)人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)管理者、人力資源管理部門(mén)和員工對(duì)于績(jī)效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會(huì)。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個(gè)沒(méi)有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績(jī)效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰?？?jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開(kāi)這一導(dǎo)向，績(jī)效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門(mén)、各崗位設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無(wú)法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門(mén)以至各個(gè)員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評(píng)中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問(wèn)題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒(méi)有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就不可能真正落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，績(jī)效管理也就無(wú)法有效實(shí)施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個(gè)完善的績(jī)效指標(biāo)體系，卻沒(méi)有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來(lái)反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績(jī)效管理無(wú)法實(shí)施，這是績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題。因此，企業(yè)在決定開(kāi)展績(jī)效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績(jī)效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過(guò)程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

（一）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過(guò)程中必須堅(jiān)持的三項(xiàng)原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評(píng)方式。開(kāi)展績(jī)效考評(píng)的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考評(píng)的目的、對(duì)象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評(píng)方式。

常用的績(jī)效考評(píng)方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績(jī)效考評(píng)方式各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來(lái)選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個(gè)維度的考評(píng)指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的績(jī)效考評(píng)方式。例如，部門(mén)績(jī)效考評(píng)可以選擇BSC、MBO、KPI等考評(píng)方式，一般不適用行為錨定法;員工績(jī)效考評(píng)可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評(píng)方式，而過(guò)于簡(jiǎn)單的個(gè)人崗位以及不以營(yíng)利為目的的崗位則不適用BSC等考評(píng)方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也應(yīng)采用不同的績(jī)效考評(píng)方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評(píng)模式可能比較合適。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績(jī)效考評(píng)模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來(lái)的績(jī)效考評(píng)模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績(jī)效考評(píng)方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績(jī)效管理體系，還應(yīng)該把對(duì)人的考評(píng)放在首要的位置，通過(guò)對(duì)各個(gè)層次人員的績(jī)效考評(píng)，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績(jī)效管理體系中加入360度考評(píng)。

2.制定績(jī)效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績(jī)效指標(biāo)是構(gòu)建績(jī)效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫(xiě)。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡(jiǎn)明扼要。績(jī)效管理與每一個(gè)員工的利益相關(guān)，需要每一個(gè)員工的充分參與。復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂(lè)于參與其中，在造成管理成本加大的同時(shí)，最大的危害在于最終使績(jī)效管理流于形式。所以，績(jī)效管理必須貫徹簡(jiǎn)約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jī)效管理工具，制定了長(zhǎng)篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考評(píng)表格，規(guī)劃了完備的績(jī)效管理流程。等到運(yùn)行績(jī)效管理體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來(lái)非常困難。所以，簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理在于：抓住主要矛盾;績(jī)效管理工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績(jī)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂;績(jī)效考評(píng)表格的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表格的柔性;績(jī)效管理流程清晰明了，重點(diǎn)控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊?，衡量績(jī)效管理體系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過(guò)程中務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

1.在開(kāi)始運(yùn)行績(jī)效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績(jī)效管理體系中，企業(yè)各級(jí)各類(lèi)人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類(lèi)：公司高層、人力資源部、各級(jí)管理者和員工。

公司高層：績(jī)效管理的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

人力資源部：績(jī)效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的制定和完善、績(jī)效管理的組織和實(shí)施、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

各級(jí)管理者：負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的細(xì)化，使之具有部門(mén)特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個(gè)下屬，并組織下屬實(shí)施績(jī)效管理;制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評(píng)、考核結(jié)果反饋面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

員工：績(jī)效管理的主角員工不是被動(dòng)的執(zhí)行者，必須讓員工參與績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，員工要主動(dòng)了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿(mǎn)足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。員工是績(jī)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

績(jī)效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績(jī)效管理體系的運(yùn)行才會(huì)有保障，才有可能取得成效。

2.在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中避免考評(píng)失真，確?？?jī)效管理體系的可靠性。由于受考評(píng)者主觀意識(shí)（某種偏見(jiàn)或錯(cuò)誤）的影響，可能會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的公正性，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對(duì)措施，以最大限度地避免考評(píng)失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評(píng)中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高或過(guò)低。這兩類(lèi)考評(píng)誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過(guò)強(qiáng)。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱(chēng)調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考評(píng)得分都在“平均水平”。無(wú)論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考評(píng)者一般都給平均水平的評(píng)價(jià)。要避免趨中傾向，考評(píng)者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法以解決趨中傾向帶來(lái)的考評(píng)失真問(wèn)題。

（3）成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)是指一個(gè)人的思想有偏見(jiàn)，在頭腦中存在著某一類(lèi)人的固定形象，當(dāng)他在測(cè)評(píng)某人時(shí)，往往產(chǎn)生一些與此人毫無(wú)相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評(píng)價(jià)該人。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考評(píng)方法，或由多人組成考評(píng)小組進(jìn)行考評(píng)，都可以避免成見(jiàn)效應(yīng)所導(dǎo)致的考評(píng)誤差。

（4）盲點(diǎn)效應(yīng)。盲點(diǎn)效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現(xiàn)為考評(píng)者根據(jù)人們對(duì)某一類(lèi)人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者僅憑第一印象來(lái)評(píng)價(jià)員工，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績(jī)效考評(píng)中表現(xiàn)為考評(píng)者在根據(jù)近期一時(shí)一事來(lái)肯定或否定員工的全面工作。在績(jī)效考評(píng)前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評(píng)者全面回顧員工的整個(gè)考評(píng)周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者通常會(huì)給自己信任和寵愛(ài)的下屬較高的評(píng)分，而對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)。應(yīng)該盡量選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，并從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，消除主管偏見(jiàn)。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評(píng)者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評(píng)者較高的分?jǐn)?shù)。樹(shù)立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績(jī)效考評(píng)視同于績(jī)效管理，而應(yīng)該實(shí)施完整的績(jī)效管理?？?jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，只注重考評(píng)的結(jié)果，不重視績(jī)效管理中其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)，這種僅僅通過(guò)對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考評(píng)是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平的。這就要求企業(yè)：在對(duì)最后結(jié)果考評(píng)之前，首先，要做好績(jī)效計(jì)劃的制定工作;接著，在日常管理工作過(guò)程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);在考評(píng)結(jié)果出來(lái)之后，上級(jí)管理者要與下級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效面談來(lái)找出差距、分析原因，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高和業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。每經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，企業(yè)的績(jī)效水平都會(huì)得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程。績(jī)效管理體系是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)到績(jī)效反饋以及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮?？?jī)效溝通的內(nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對(duì)每一名員工的期望結(jié)果和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

雖然溝通是每個(gè)人的工作，但最后必須要有人負(fù)責(zé)，這就要求各級(jí)管理層要在與員工的溝通過(guò)程中主動(dòng)運(yùn)用績(jī)效溝通的原則、方法和技巧，同時(shí)也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進(jìn)行全體動(dòng)員和廣泛宣傳，并開(kāi)展績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動(dòng)員和宣傳。企業(yè)可以通過(guò)公司的內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語(yǔ)和橫幅等媒介手段來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理理念、績(jī)效管理實(shí)施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強(qiáng)化員工對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹(shù)立企業(yè)的績(jī)效觀。

尤其要加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。要使績(jī)效考評(píng)結(jié)果真實(shí)有效，并不斷提高績(jī)效考評(píng)的信度和效度，就必須首先保證考評(píng)者具有較高的水平和能力，就必須加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評(píng)的知識(shí)，考評(píng)方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵(lì)機(jī)制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過(guò)健全的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門(mén)和企業(yè)績(jī)效提升。

首先，要將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使公司的整體績(jī)效得以提升。如果對(duì)考評(píng)結(jié)果好的員工沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績(jī)效管理變成了搞形式、走過(guò)場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績(jī)效的目的也難以實(shí)現(xiàn)。其次，績(jī)效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對(duì)于員工要多鼓勵(lì)、多贊揚(yáng)，而不要過(guò)多地、隨意地批評(píng)和處罰?？傊?，績(jī)效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進(jìn)。

7.績(jī)效管理體系必須映射企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)，也需要營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績(jī)效，良好的企業(yè)績(jī)效從根本上說(shuō)來(lái)源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績(jī)效也會(huì)因此而提高。企業(yè)文化是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提，為績(jī)效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績(jī)效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確保組織中重要的核心價(jià)值觀和信仰被完整地“吸收”到績(jī)效管理體系中去。在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績(jī)效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績(jī)效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念盡可能地納入績(jī)效管理體系。只有這樣，績(jī)效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運(yùn)行。

另一方面，要有效地實(shí)施績(jī)效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語(yǔ)言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互了解，進(jìn)而進(jìn)行深層次的交流，鼓勵(lì)員工參與績(jī)效計(jì)劃的制訂并發(fā)表意見(jiàn)，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來(lái)激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績(jī)效。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂(lè)于溝通、強(qiáng)調(diào)以公司整體績(jī)效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽(tīng)取多方意見(jiàn)，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績(jī)效管理體系。

（一）注意收集并聽(tīng)取各級(jí)管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見(jiàn)和建議

只有讓員工積極參與到績(jī)效管理體系中來(lái)，讓績(jī)效管理不再只是人力資源部一個(gè)部門(mén)的工作，而變成了每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的本職工作，績(jī)效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，也為后期的績(jī)效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績(jī)效管理體系并予以實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中，必須注意收集并聽(tīng)取中高層管理人員及員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見(jiàn)和建議，可以通過(guò)調(diào)查和座談等方式將各層級(jí)的意見(jiàn)匯總起來(lái)，進(jìn)行討論解決，從而就能大體確立公司的績(jī)效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見(jiàn)，才能形成科學(xué)、適用的績(jī)效管理體系，保證績(jī)效管理的“公開(kāi)、公平、公正”，從而使得績(jī)效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績(jī)效管理體系的有效性，及時(shí)予以?xún)?yōu)化調(diào)整

一個(gè)完善的績(jī)效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，所以，績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問(wèn)題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績(jī)效管理體系不斷得以完善。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過(guò)程，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持，構(gòu)建并運(yùn)行績(jī)效管理體系一定要用簡(jiǎn)單、有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”;績(jī)效管理又是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，這時(shí)就需要認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績(jī)效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

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[7] 張碧澄（導(dǎo)師：張穎麗）.遼寧省郵電工程局績(jī)效管理體系方案設(shè)計(jì).吉林大學(xué)碩士論文，2009

（作者單位：上海龍?jiān)ㄔO(shè)工程有限公司 上海 200434）

篇(3)

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工績(jī)效管理；目標(biāo)；主要做法；改進(jìn)

績(jī)效管理體系（KPI）是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，它是通過(guò)將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要載體。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效管理，員工可發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)避短，提升員工工作能力，促使員工不斷進(jìn)步。近年來(lái)，績(jī)效管理在供電企業(yè)中的實(shí)踐也越來(lái)越廣泛，下面就主要探討供電企業(yè)員工績(jī)效管理的理念、目標(biāo)以及主要做法。

一、員工績(jī)效管理的目標(biāo)描述

1.1 員工績(jī)效管理理念和策略

1）目標(biāo)導(dǎo)向

績(jī)效管理體系必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。

2）注重工作質(zhì)量

因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

3）可操作性

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

4）強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制

設(shè)立績(jī)效管理指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。

員工績(jī)效管理要把員工個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與供電企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。

1.2 員工績(jī)效管理的范圍和目標(biāo)

員工績(jī)效管理工作涉及到供電企業(yè)所有領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)、一線員工，所有供電企業(yè)的一員都需要參與其中，這就是我們所謂的全面績(jī)效管理。員工績(jī)效管理主要包括績(jī)效合約簽訂工作和績(jī)效考核、反饋和輔導(dǎo)工作。員工績(jī)效管理的目標(biāo)是將企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵目標(biāo)分解成為可量化考核的各部門(mén)、員工的目標(biāo)，并激勵(lì)員工更好的完成各自目標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3 員工績(jī)效管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

員工績(jī)效管理應(yīng)成為供電企業(yè)的基本工作，也是構(gòu)建供電企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容。供電企業(yè)應(yīng)建立常態(tài)化的績(jī)效管理體系，并按時(shí)進(jìn)行指標(biāo)任務(wù)分解和績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控。對(duì)企業(yè)該項(xiàng)工作的評(píng)價(jià)，應(yīng)從績(jī)效管理的制度規(guī)范性和執(zhí)行規(guī)范性方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每年進(jìn)行季度績(jī)效指標(biāo)監(jiān)控4次，關(guān)鍵KPI由專(zhuān)業(yè)管理小組進(jìn)行每月指標(biāo)統(tǒng)計(jì)和分析。

二、員工績(jī)效管理的主要做法

2.1 專(zhuān)業(yè)管理工作的流程圖

2.2 員工績(jī)效管理主要流程說(shuō)明

績(jī)效管理體系并不是供電企業(yè)生來(lái)具有的，它有一個(gè)建立并不斷優(yōu)化完善的過(guò)程。對(duì)于一個(gè)需要開(kāi)展員工績(jī)效管理的供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，要建立能常態(tài)化運(yùn)作的績(jī)效管理體系，需要完成由圖1所描述的主要流程。

（1）對(duì)員工績(jī)效管理狀況的診斷

診斷階段明確了供電企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程，理解實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理體系的要求；通過(guò)調(diào)研了解供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和員工對(duì)績(jī)效管理的期望及希望重點(diǎn)改進(jìn)的方面；分析和評(píng)估當(dāng)前供電企業(yè)現(xiàn)有績(jī)效管理體系運(yùn)作現(xiàn)狀，了解績(jī)效評(píng)價(jià)工具、績(jī)效評(píng)價(jià)原則、考核內(nèi)容和績(jī)效評(píng)價(jià)管理流程，并且確定績(jī)效考評(píng)體系問(wèn)題及其主要根源。

（2）員工績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)階段根據(jù)確定的績(jī)效管理體系理念、設(shè)計(jì)原則、方案框架完成以下工作。

1）進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效管理辦法

制定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、明確流程各環(huán)節(jié)職責(zé)界面。

制定相應(yīng)的績(jī)效管理體系模板和使用規(guī)則。

梳理企業(yè)層面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

針對(duì)不同崗位性質(zhì)，輔導(dǎo)制定崗位績(jī)效考核內(nèi)容。

制定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

2）工作目標(biāo)

細(xì)化的供電企業(yè)員工績(jī)效管理方案；

建立供電企業(yè)員工績(jī)效管理辦法；

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效監(jiān)控/分析、績(jī)效評(píng)估等環(huán)節(jié)的流程、各環(huán)節(jié)職責(zé)界定；

績(jī)效合同模板、行為規(guī)范考評(píng)表模板、崗位績(jī)效階段性回顧小結(jié)表模板；

確定企業(yè)層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定各部室層面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

確定下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系；

績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；

對(duì)供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先應(yīng)確定企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)，再分解到各個(gè)部門(mén)。建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)可以從以下幾個(gè)角度進(jìn)行考慮指標(biāo)體系構(gòu)建：上級(jí)企業(yè)的KPI指標(biāo)要求；企業(yè)參加同業(yè)對(duì)標(biāo)中的短板指標(biāo)。

3）企業(yè)年度重點(diǎn)工作

建立企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)后，應(yīng)挑選核心指標(biāo)。作為企業(yè)級(jí)本年度考核KPI指標(biāo)。因?yàn)镵PI講究針對(duì)關(guān)鍵和主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核，而不是全盤(pán)跟蹤，因此選擇核心指標(biāo)工作顯得非常重要。一般供電企業(yè)的企業(yè)級(jí)KPI考核指標(biāo)不應(yīng)超過(guò)l0個(gè)。某供電企業(yè)設(shè)置的2013年KPI考核指標(biāo)為：黨風(fēng)廉政建設(shè)、人均素質(zhì)當(dāng)量、供電可靠性、工程結(jié)賬轉(zhuǎn)資率、線損率、電壓合格率、綜合計(jì)劃執(zhí)行率、客戶(hù)滿(mǎn)意度。

（3）員工績(jī)效管理模擬實(shí)施

工作內(nèi)容主要有：

制定企業(yè)績(jī)效管理體系模擬實(shí)施計(jì)劃和操作要點(diǎn)；員工績(jī)效管理理念的宣傳和變革管理；輔導(dǎo)各部門(mén)掌握績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作方法和注意點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)；過(guò)程監(jiān)控環(huán)節(jié)；績(jī)效考評(píng)環(huán)節(jié)。

工作目標(biāo)為：制定模擬實(shí)施計(jì)劃；制定模擬實(shí)施的原則和方案；制定模擬實(shí)施的組織方式；制定模擬實(shí)施各階段工作重點(diǎn)和工作計(jì)劃；績(jī)效管理體系的宣傳文章/小冊(cè)子；針對(duì)不同層級(jí)的培訓(xùn)材料；績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的操作流程、文檔格式；所有崗位簽訂的模擬績(jī)效合同、模擬階段性監(jiān)控報(bào)告/結(jié)果以及模擬考評(píng)結(jié)果。

（4）員工績(jī)效管理的日常管理和監(jiān)控

主要工作有：企業(yè)各層級(jí)完成績(jī)效目標(biāo)設(shè)定；

在試點(diǎn)實(shí)施的基礎(chǔ)上總結(jié)人員理念和操作過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)建議并繼續(xù)培訓(xùn)輔導(dǎo)；

考核雙方簽訂本年度績(jī)效合約；

理順各部門(mén)關(guān)系，使各部門(mén)熟練掌握績(jī)效考核管理的操作要點(diǎn)；

考核管理部門(mén)根據(jù)制度規(guī)定進(jìn)行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果體現(xiàn)在：各崗位簽訂的正式的年度績(jī)效合約；各級(jí)人員根據(jù)績(jī)效合約進(jìn)行績(jī)效管理；編制績(jī)效管理體系操作手冊(cè)。

2.3 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的人力資源保證

員工績(jī)效管理涉及企業(yè)的方方面面，需要全體員工的參與。同時(shí)，KPI績(jī)效管理與企業(yè)以往采用的工作業(yè)績(jī)管理工作內(nèi)容和形式有較大差異，因此也需要專(zhuān)門(mén)的人員進(jìn)行理念傳輸、技能培訓(xùn)。在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中也需要專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)管理。除此之外，員工績(jī)效管理的實(shí)施始終離不開(kāi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持?？?jī)效管理組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

圖2 績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組確定對(duì)供電企業(yè)績(jī)效管理工作的要求和指導(dǎo)意見(jiàn)。并下達(dá)上級(jí)企業(yè)要求的核心KPI考核指標(biāo)。

績(jī)效管理工作小組負(fù)責(zé)建立和維護(hù)供電企業(yè)績(jī)效管理體系的建立，監(jiān)控績(jī)效管理體系的運(yùn)行。

供電企業(yè)各部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)控本部門(mén)績(jī)效合約執(zhí)行情況，監(jiān)控部門(mén)指標(biāo)完成情況，并進(jìn)行改進(jìn)。

2.4 員工績(jī)效管理正常運(yùn)行的考核與控制

（1）簽訂績(jī)效合約

每年初，企業(yè)各級(jí)考核者與被考核者簽訂績(jī)效合約。績(jī)效合約由績(jī)效管理部門(mén)備案考核者與被考核者關(guān)系是：局長(zhǎng)考核業(yè)務(wù)分管副局長(zhǎng)；分管副局長(zhǎng)考核各業(yè)務(wù)部門(mén)主任、副主任；業(yè)務(wù)部門(mén)正副主任考核部門(mén)內(nèi)各業(yè)務(wù)專(zhuān)責(zé)、班組長(zhǎng)；業(yè)務(wù)專(zhuān)責(zé)、班組長(zhǎng)考核各自下屬管理員、班員。

專(zhuān)責(zé)、班組長(zhǎng)以上人員及管理人員簽訂以KPI分解指標(biāo)為主的量化考核績(jī)效合約。班組班員簽訂以行為規(guī)范（KPB）為主的規(guī)范性績(jī)效合約。

（2）全員績(jī)效監(jiān)控

供電企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范的績(jī)效監(jiān)控管理辦法。確定績(jī)效管理的主要程序，明確績(jī)效合約簽訂的具體要求，（包括簽訂時(shí)間、內(nèi)容格式等），確定績(jī)效回顧、監(jiān)控的周期和形式（專(zhuān)題會(huì)議或其他）。

三、員工績(jī)效管理的評(píng)估與改進(jìn)

3.1 員工績(jī)效管理的評(píng)估

正如各部門(mén)、員工完成的績(jī)效指標(biāo)需要評(píng)估、考核，績(jī)效管理體系本身也需要評(píng)估和改進(jìn)?？?jī)效管理體系的評(píng)估應(yīng)重點(diǎn)從以下方面進(jìn)行：供電企業(yè)應(yīng)確定KPI績(jī)效管理體系是否在供電企業(yè)獲得了真正的應(yīng)用。

指標(biāo)體系、指標(biāo)分解是否合理、規(guī)范；績(jī)效合同的簽訂、回顧、考核的流程是否通暢，執(zhí)行是否規(guī)范。對(duì)績(jī)效體系的運(yùn)行應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，避免流于形式。

供電企業(yè)應(yīng)不斷評(píng)估考核指標(biāo)的合理性。因?yàn)镵PI指標(biāo)是從企業(yè)指標(biāo)庫(kù)中根據(jù)企業(yè)的核心工作所挑選的關(guān)鍵指標(biāo)，所以隨著企業(yè)的工作重心調(diào)整和發(fā)展階段的不同，企業(yè)所選擇的KPI指標(biāo)應(yīng)相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，或調(diào)整KPI指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)而使KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價(jià)值始終緊密相連。

供電企業(yè)應(yīng)不斷完善班組的績(jī)效管理工作。由于班組通過(guò)KPB（行為規(guī)范）考核為主，這些指標(biāo)通常難以量化考核，或者量化考核內(nèi)容容易與工作實(shí)際相偏離。

3.2 改進(jìn)方向

員工績(jī)效管理的結(jié)果是一種資產(chǎn)，一種診斷供電企業(yè)的資產(chǎn)；這種資產(chǎn)必須長(zhǎng)年累月系統(tǒng)化的累積，才顯得出整體評(píng)估方式的價(jià)值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績(jī)效評(píng)估才不會(huì)變成每年例行的無(wú)謂的功課。因此，績(jī)效管理體系的改進(jìn)，首先要不斷審視企業(yè)的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化、完善企業(yè)級(jí)核心KPI指標(biāo)。并不斷將追求持續(xù)改進(jìn)的價(jià)值觀傳達(dá)給企業(yè)各級(jí)員工，成為全體員工一致認(rèn)可的信念。員工績(jī)效管理的核心是使企業(yè)員工掌握這一套工具，并把它結(jié)合到自身工作中。

在績(jī)效指標(biāo)分解方面，應(yīng)更加重視基于流程的指標(biāo)設(shè)計(jì)。特別針對(duì)與一些核心指標(biāo)，如供電可靠性、線損率、結(jié)賬轉(zhuǎn)資率，均涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，根據(jù)流程中各部門(mén)承擔(dān)的責(zé)任內(nèi)容分配考核責(zé)任，對(duì)于共同承擔(dān)的責(zé)任，則分配考核權(quán)重比例。做到指標(biāo)不落空，指標(biāo)分解有針對(duì)性，避免指標(biāo)分配不合理的現(xiàn)象，如部分員工承擔(dān)不應(yīng)有的流程考核責(zé)任，部分員工通過(guò)設(shè)置不合理指標(biāo)，躲避考核。

在績(jī)效考核進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)行后，應(yīng)注重指標(biāo)值設(shè)置的挑戰(zhàn)性、減少“必定過(guò)關(guān)”的不必要指標(biāo)考核，將員工績(jī)效管理的重心轉(zhuǎn)移到如何推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的方向上來(lái)。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，員工績(jī)效管理的重要性是無(wú)法替代的。但由于員工績(jī)效管理在供電行業(yè)的應(yīng)用時(shí)間并不長(zhǎng)，因此，要求供電企業(yè)必須持續(xù)完善和加快績(jī)效管理，通過(guò)不斷探索績(jī)效管理的新做法，豐富和完善現(xiàn)有績(jī)效管理體系，形成具有自身特色的績(jī)效管理理論，使績(jī)效管理能夠發(fā)揮其最大的效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

1績(jī)效管理相關(guān)概念

1.1績(jī)效

績(jī)效指的是在一定時(shí)期內(nèi)個(gè)人或是組織的投入產(chǎn)出情況，投入包括各種物質(zhì)資源，如人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)的完成情況，如工作數(shù)量、工作質(zhì)量以及工作效率等方面。

1.2績(jī)效管理

績(jī)效管理是對(duì)組織和員工的行為和結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，主要包括個(gè)人績(jī)效管理和組織績(jī)效管理兩個(gè)層次。個(gè)人績(jī)效管理指的是管理者為了提升員工的工作能力對(duì)其設(shè)定了工作目標(biāo)與內(nèi)容，并鼓勵(lì)員工提高工作成果的過(guò)程。組織績(jī)效管理指的是管理者為了使組織在某一時(shí)期內(nèi)完成既定任務(wù)，無(wú)論是工作的數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面都能達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)而制定了一系列的管理措施。簡(jiǎn)而言之，績(jī)效管理是企業(yè)員工與管理者之間的一個(gè)雙向互動(dòng)式的溝通過(guò)程。

1.3績(jī)效管理與績(jī)效考核的聯(lián)系與區(qū)別

分析績(jī)效考核指的是企業(yè)采用各種科學(xué)的定性和定量的考評(píng)方法，對(duì)員工各方面的行為及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行有組織地客觀地考核和評(píng)價(jià)，其目的是希望通過(guò)考核的形式確認(rèn)員工的績(jī)效水平，從而達(dá)到激勵(lì)員工努力工作的目的。實(shí)質(zhì)上，績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理所涵蓋的職能是多方面的包括組織、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等，是一個(gè)不間斷的交流過(guò)程?；谏鲜龇治?，可以說(shuō)績(jī)效管理與績(jī)效考核二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別，具體區(qū)別如表1所示。

2績(jī)效管理的一般流程

流程一：績(jī)效計(jì)劃的制定，績(jī)效管理的最初環(huán)節(jié)，也是較為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效計(jì)劃這一環(huán)節(jié)主要是針對(duì)評(píng)估者和被評(píng)估者雙方對(duì)企業(yè)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，一般包括員工工作任務(wù)及目標(biāo)，該環(huán)節(jié)的制定一般需要堅(jiān)持與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致，注重評(píng)估者與被評(píng)估者雙方間溝通的作用。由圖1可知績(jī)效計(jì)劃包括企業(yè)考核的目標(biāo)、周期、考評(píng)主體、信息來(lái)源、方法等一系列標(biāo)準(zhǔn)，最終才能簽訂一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。流程二：績(jī)效促進(jìn)，該環(huán)節(jié)中考核者主要是針對(duì)被考核者績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)其存在問(wèn)題，給予員工一定的專(zhuān)業(yè)輔導(dǎo)，從而確保員工能夠完成預(yù)定的績(jī)效目標(biāo)。該環(huán)節(jié)考核者主要起到了監(jiān)督和輔導(dǎo)的作用，考核者通過(guò)監(jiān)督對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程做出了具體的了解，可及時(shí)處理反饋；通過(guò)輔導(dǎo)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。流程三：績(jī)效考評(píng)和反饋，該環(huán)節(jié)是采用一定科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)企業(yè)員工的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀的評(píng)定，并通過(guò)面談反饋給員工。流程四：績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，企業(yè)中每個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果是不統(tǒng)一的，通過(guò)比較績(jī)效目標(biāo)與員工實(shí)際績(jī)效之間的差距，并分析其原因，進(jìn)而采取績(jī)效改進(jìn)措施。通過(guò)將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián),使績(jī)效管理在人力資源管理工作中發(fā)揮更大作用。

3供電業(yè)績(jī)效管理體系總體優(yōu)化設(shè)計(jì)

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，績(jī)效管理作為一種管理思想和戰(zhàn)略層面的管理方法，提高了員工的績(jī)效、使各項(xiàng)組織不斷獲得成功，由此受到了眾多企業(yè)的重視，并逐漸被人們接受和認(rèn)可。供電業(yè)對(duì)績(jī)效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)無(wú)法離開(kāi)科技信息技術(shù)的支撐，各相關(guān)企事業(yè)單位都在提倡自動(dòng)化和信息化辦公，因此供電業(yè)的績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)必須充分利用計(jì)算機(jī)軟硬件等最新技術(shù)，以期達(dá)到提高工作效率，完善企業(yè)績(jī)效管理的目的。而且，績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)有較強(qiáng)的依賴(lài)性，體系中涉及到的大量數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、記錄、匯總以及對(duì)比分析工作皆離不開(kāi)信息化管理，績(jī)效管理系統(tǒng)的建立將盡可能減少此類(lèi)數(shù)據(jù)耗費(fèi)的人力、物力、時(shí)間等，達(dá)到績(jī)效管理高效、簡(jiǎn)化、便捷的目的?；诖耍疚闹饕獙?duì)供電業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的優(yōu)化進(jìn)行了具體設(shè)計(jì)，采用了J2EE程序架構(gòu)和Java語(yǔ)言設(shè)計(jì)，并結(jié)合B/S分布式多層體系結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)一體化平臺(tái)操作界面。

3.1系統(tǒng)需求性分析

隨著企業(yè)間的合作越來(lái)越緊密，企業(yè)對(duì)員工績(jī)效管理提出了新的要求。為了實(shí)現(xiàn)供電公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)績(jī)效信息管理系統(tǒng)必須具備良好的靈活性，以客戶(hù)需求為出發(fā)點(diǎn)，打破組織部門(mén)間的界限，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效信息化管理設(shè)計(jì)。系統(tǒng)的主要功能模塊包括任務(wù)指標(biāo)管理模塊、績(jī)效考核管理模塊、查詢(xún)統(tǒng)計(jì)分析模塊、公共信息管理模塊、系統(tǒng)維護(hù)模塊等。

3.2績(jī)效管理系統(tǒng)架構(gòu)概述

圖2所示即績(jī)效管理系統(tǒng)的整體架構(gòu)圖，圖中業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)是基于目前較為流行的Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)，應(yīng)用服務(wù)器層主要是基于J2EE標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，該層對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的訪問(wèn)和操作主要是通過(guò)JDBC的方式。業(yè)務(wù)邏輯程序是在MTEAF之上開(kāi)發(fā)的，其使用意義在于規(guī)范開(kāi)發(fā)流程，這套基于MVC設(shè)計(jì)思想的開(kāi)發(fā)框架不僅使開(kāi)發(fā)過(guò)程簡(jiǎn)化了，而且使得系統(tǒng)具備了良好的擴(kuò)展性。此外，業(yè)務(wù)邏輯層通過(guò)一套稱(chēng)為Webservceadapter的接口程序和工作流平臺(tái)進(jìn)行交互，同時(shí)降低了業(yè)務(wù)程序和工作流平臺(tái)的耦合性。

篇(5)

一、高等院校檔案管理存在的問(wèn)題

高等院校檔案主要是對(duì)教育事業(yè)的成功以及教育的發(fā)展歷程進(jìn)行記錄。就現(xiàn)階段而言，我國(guó)高等院校在進(jìn)行檔案管理工作的過(guò)程中，建立了檔案管理機(jī)制，并有效改善了檔案館的軟件和硬件設(shè)施。但是不可否認(rèn)的是，高等院校在進(jìn)行檔案管理的過(guò)程中仍然存在一些不足之處。

（一）檔案管理意識(shí)不強(qiáng)

高等院校的領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)定任務(wù)時(shí)，往往局限于科學(xué)以及教學(xué)研究，而對(duì)檔案管理工作的意義和價(jià)值沒(méi)有一個(gè)清晰的認(rèn)知，僅認(rèn)為其是對(duì)文檔進(jìn)行整理裝訂以及收集分類(lèi)。同時(shí)在進(jìn)行教學(xué)改革以及科研創(chuàng)新時(shí)，對(duì)檔案功能的理解缺乏，導(dǎo)致檔案管理缺乏人力、財(cái)力以及物力的支持，不利于檔案管理工作的順利進(jìn)行[2]。此外，部分高等院校雖然設(shè)置有檔案管理系統(tǒng)，能夠提高檔案信息的檢索效率，但是檔案數(shù)字化程度仍然處于較低的水平，并且忽視管理人員的培訓(xùn)，無(wú)法結(jié)合實(shí)際情況制定可行的管理方案，從而降低檔案的管理水平。

（二）檔案績(jī)效管理的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏專(zhuān)業(yè)性

我國(guó)大多數(shù)高等院校在進(jìn)行檔案績(jī)效管理時(shí)，其評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性和專(zhuān)業(yè)性，將績(jī)效的評(píng)估與管理混為一體，并且往往無(wú)法根據(jù)實(shí)際情況來(lái)考慮檔案管理工作的性質(zhì)及特點(diǎn)。檔案績(jī)效管理目標(biāo)一般包括檔案管理人員的績(jī)效目標(biāo)、檔案館藏部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)以及學(xué)?？?jī)效管理的總目標(biāo)，但是部分高等院校在制定目標(biāo)時(shí)，一般是以學(xué)校制定總目標(biāo)，對(duì)其他兩方面的目標(biāo)不夠重視，導(dǎo)致檔案管理功能缺乏實(shí)效性。

（三）檔案管理考核量化標(biāo)準(zhǔn)不完善

在對(duì)檔案進(jìn)行管理時(shí)，需要制定具有參考價(jià)值的量化標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)立多級(jí)量化的指標(biāo)，但是這些指標(biāo)往往只能用于檔案管理的收集保管、整理利用以及評(píng)定管理人員的職稱(chēng)，無(wú)法明確工作質(zhì)量的高低。此外，在考核管理人員的年終績(jī)效時(shí)，往往也只是為了完成學(xué)校規(guī)定的任務(wù)等，導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法有效發(fā)揮出其應(yīng)用的作用，不能評(píng)價(jià)、控制和反饋檔案管理的效果，使得績(jī)效考核形式流于表面。

二、高等院校檔案管理體系建設(shè)過(guò)程中績(jī)效管理的應(yīng)用策略

（一）優(yōu)化檔案績(jī)效管理體系的指標(biāo)

高等院校在確定管理目標(biāo)后，對(duì)檔案績(jī)效管理體系指標(biāo)進(jìn)行篩選。其中一級(jí)指標(biāo)4項(xiàng)，如檔案開(kāi)發(fā)利用指標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)指標(biāo)、檔案保管保護(hù)條件指標(biāo)以及組織方面的指標(biāo)；二級(jí)指標(biāo)12項(xiàng)，如檔案編研、保管移交、整理編目、收集歸檔、裝備設(shè)備、隊(duì)伍建設(shè)以及管理體制等方面。一般裝備設(shè)備包括掃描、光盤(pán)刻錄、復(fù)印打印機(jī)、計(jì)算機(jī)、濕溫度檢測(cè)儀器、檔案庫(kù)房以及防磁柜等；隊(duì)伍建設(shè)涉及到檔案管理人員的年齡、學(xué)歷、職稱(chēng)以及職業(yè)技能情況；管理制度涉及到檔案績(jī)效管理的規(guī)章制度。

（二）檔案績(jī)效管理目標(biāo)加以明確化

高等院校在構(gòu)建檔案績(jī)效管理體系時(shí)，必須要制定科學(xué)合理的績(jī)效管理目標(biāo)，可以以績(jī)效管理的個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及總體目標(biāo)為依據(jù)，評(píng)估內(nèi)容包括檔案機(jī)構(gòu)需要履行的職能。高等院校檔案績(jī)效管理目標(biāo)可以包括檔案利用服務(wù)目標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)、保管保護(hù)目標(biāo)、制度建設(shè)目標(biāo)、隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)以及管理體制目標(biāo)。此外，還可以構(gòu)建高層次的管理目標(biāo)，如檔案在思想教育功能以及人文等方面的拓展目標(biāo)。

（三）構(gòu)建檔案管理體系的原則

在構(gòu)建檔案管理體系的原則時(shí)，一是遵循客觀公正性原則，高等院校在控制檔案績(jī)效管理過(guò)程、評(píng)價(jià)和考核績(jī)效時(shí)，往往采用量化的方式，因此必須要做到客觀公正，對(duì)績(jī)效量化進(jìn)行清晰記錄，有效規(guī)避主管因素的影響。二是遵循統(tǒng)一性原則，在評(píng)價(jià)檔案績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，要與制定的目標(biāo)保持一致，建立統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)[3]。三是將定性指標(biāo)與定量指標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，在評(píng)價(jià)檔案管理的社會(huì)服務(wù)以及文化服務(wù)方面的職能時(shí)，往往無(wú)法采用量化的形式，因此可以采用定性的指標(biāo)，從而進(jìn)行具體操作，確保檔案績(jī)效管理的質(zhì)量。

篇(6)

關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源；績(jī)效管理；參考

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，電力供應(yīng)對(duì)供電企業(yè)的行業(yè)規(guī)范有了更高的要求，因此，基層供電企業(yè)更應(yīng)該重視人力資源的管理工作。只有利用科學(xué)合理的方法提升供電企業(yè)中人力資源的管理效率，才能夠貫徹落實(shí)穩(wěn)定的發(fā)展理念，從而從根本上促進(jìn)我國(guó)供電企業(yè)績(jī)效管理體系的不斷完善。希望通過(guò)本文的論述，能夠給基層供電企業(yè)提供有價(jià)值的參考。

一、企業(yè)績(jī)效管理體系的主要方面

之所以要重視供電企業(yè)的績(jī)效管理模式建設(shè)，是由于企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)直接影響企業(yè)文化管理，要想提升供電企業(yè)的服務(wù)效率，就應(yīng)該完善相應(yīng)的績(jī)效管理體系。只有科學(xué)有效的績(jī)效管理體系才能夠保證企業(yè)更高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。下面主要論述目前我國(guó)供電企業(yè)績(jī)效管理體系的表現(xiàn)方面，意在明確我國(guó)供電企業(yè)中績(jī)效管理體系的形式和模式，從而對(duì)癥下藥，制定有效的提升舉措，以提高績(jī)效管理的科學(xué)性和針對(duì)性。

1.供電企業(yè)績(jī)效管理的含義。供電企業(yè)績(jī)效管理主要針對(duì)企業(yè)中的人力資源的篩選和考核，通過(guò)一定的方式對(duì)企業(yè)中各個(gè)階層的員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的應(yīng)用和評(píng)價(jià)后，對(duì)每一個(gè)人進(jìn)行有效的輔導(dǎo)溝通，試圖鼓勵(lì)優(yōu)秀者的同時(shí)還能夠激勵(lì)后退者，從而保證企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。要想保證績(jī)效管理工作能夠?qū)嵤┑轿?，最基礎(chǔ)的就是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，該環(huán)節(jié)是非常重要的組成部分，對(duì)于績(jī)效管理成績(jī)有著直接性的影響，績(jī)效計(jì)劃的編寫(xiě)要確保企業(yè)的組織目標(biāo)分解和職位職責(zé)的高度匹配。同時(shí)，在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中都需要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)溝通。

2.供電企業(yè)績(jī)效管理工作應(yīng)遵循的原則。主要應(yīng)該遵循的原則有四條。第一條，以科學(xué)發(fā)展觀為主要原則，保證擁有一個(gè)完整而全面、科學(xué)、具有動(dòng)態(tài)效應(yīng)的績(jī)效考核體系，同時(shí)還要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要素和考核結(jié)果相互結(jié)合。第二條原則是重視員工的激勵(lì)和約束，在實(shí)行制定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要將激勵(lì)和約束相互結(jié)合，也就是根據(jù)員工的自身需求制定相應(yīng)的激勵(lì)要素，同時(shí)針對(duì)員工的不足在標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行約束，以刺激員工在工作中為取得自身的業(yè)績(jī)而不斷完善自我，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。第三條是遵守公平和效率原則，確保供電企業(yè)績(jī)效管理體系實(shí)施過(guò)程中貫徹落實(shí)公平工程，保證效率性，這樣就要求考核要有針對(duì)性。第四條是實(shí)現(xiàn)“三位一體”原則，即實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核、績(jī)效管理、薪酬分配的一體化，通過(guò)績(jī)效考核及結(jié)果應(yīng)用反饋，績(jī)效提升環(huán)節(jié)加大績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用，從而激發(fā)員工努力工作的內(nèi)生動(dòng)力。

二、現(xiàn)階段供電企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1.對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不足。之所以會(huì)出現(xiàn)部分管理層和基層員工對(duì)績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不足的問(wèn)題，一方面是由于供電企業(yè)自身的體制嚴(yán)重制約人們的認(rèn)知，使得部分管理層對(duì)于自身行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不明確，沒(méi)能意識(shí)到潛在的危機(jī)感。還有一方面就是員工內(nèi)部盛行平均主義、“大鍋飯”，人們?cè)谌粘５墓ぷ髦胁恢鲝垹?zhēng)強(qiáng)好勝，一貫為了能夠掙得一樣的收入而做著沒(méi)有動(dòng)力的工作。因此一定要從根本上轉(zhuǎn)變理念，做好培訓(xùn)宣貫，使“按績(jī)?nèi)〕辍钡睦砟钌钊肴诵摹?/p>

2.對(duì)績(jī)效管理要達(dá)到的目標(biāo)不明確。要想提升人力資源績(jī)效管理效率，關(guān)鍵就是明確績(jī)效管理工作的最終目標(biāo)，但是目前我國(guó)不少基層供電企業(yè)并沒(méi)有重視人力資源的績(jī)效管理，不少電力企業(yè)往往把績(jī)效管理工作的重心不是放在改進(jìn)員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上；不是放在完善企業(yè)溝通機(jī)制、提高經(jīng)營(yíng)管理水平上，而是局限在人力資源管理中對(duì)員工業(yè)績(jī)結(jié)果目標(biāo)的評(píng)價(jià)上，從而帶來(lái)了“重過(guò)去輕未來(lái)、重評(píng)價(jià)輕開(kāi)發(fā)、重約束輕激勵(lì)、重考核輕獎(jiǎng)懲”的弊端。如果一味地重視企業(yè)生產(chǎn)效益而忽略績(jī)效管理目標(biāo)制定，就會(huì)在日后的發(fā)展過(guò)程中降低工作人員的積極性。因此，要做好績(jī)效管理工作，首先要明確要達(dá)到的管理目標(biāo)是什么。

3.缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系。制定績(jī)效管理體系是個(gè)復(fù)雜的的過(guò)程，要想保證供電企業(yè)能夠制定出合理有效的績(jī)效管理體系就要制定科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系。但目前我國(guó)的供電企業(yè)在績(jī)效考核管理體系完善工作上，恰恰忽視了績(jī)效指標(biāo)的科學(xué)化，沒(méi)能將績(jī)效考核指標(biāo)體系與指標(biāo)連形成統(tǒng)一的、方向一致的績(jī)效管理體系，這樣一來(lái)，就導(dǎo)致供電企業(yè)在指標(biāo)的考核以及指標(biāo)收集上存在一定的難度，甚至存在較大的誤差，最終導(dǎo)致人力資源管理不力，從而降低生產(chǎn)效率。

4.績(jī)效管理工具缺乏創(chuàng)新。我國(guó)多數(shù)供電企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，不論述管理的模式還是應(yīng)用的制度，都會(huì)多多少少地參考國(guó)外的供電企業(yè)績(jī)效管理方式，因此，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有制定適合本企業(yè)具體情況的績(jī)效管理體系。因此一定要根據(jù)供電企業(yè)自身特點(diǎn)，吸取適合本企業(yè)特點(diǎn)的國(guó)內(nèi)外先進(jìn)績(jī)效管理工具手段，制定符合自身特色的績(jī)效管理體系。

5.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用程度不夠。目前我國(guó)大多供電企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用在薪酬、培訓(xùn)和評(píng)價(jià)方面，在員工晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的應(yīng)用程度較低，不能夠充分體現(xiàn)績(jī)效的激勵(lì)作用。

三、現(xiàn)階段優(yōu)化績(jī)效管理的對(duì)策

1.根據(jù)不同的人員群體，應(yīng)用有針對(duì)性的考核工具，提高績(jī)效考核的可操作性，使考核的結(jié)果更加公正?？己说慕Y(jié)果不僅要科學(xué)合理，還要有很強(qiáng)的可操作性，盡量可將考核任務(wù)和指標(biāo)進(jìn)行量化，考核的結(jié)果要很大程度上依靠數(shù)據(jù)，也就是減少個(gè)人主觀因素對(duì)考核結(jié)果的影響，將考核工作的信度和效度提高。例如：在技能類(lèi)班組層面，根據(jù)工作任務(wù)大部分均有班組成員一起承擔(dān)的工作性質(zhì)，可采用班組工分制考核模式對(duì)班員進(jìn)行績(jī)效考核，將日常工作進(jìn)行量化記分。

2.充分發(fā)揮直線經(jīng)理作為人力資源管理的主體責(zé)任，特別是賦予基層班組長(zhǎng)的直線管理權(quán)限?，F(xiàn)階段，經(jīng)過(guò)了組織架構(gòu)調(diào)整的基層供電企業(yè)，生產(chǎn)班組作為電力安全生產(chǎn)的最基層，專(zhuān)業(yè)分工多，分布廣，人數(shù)多，班組長(zhǎng)不再單單是一線生產(chǎn)人員了，而是一個(gè)小組織（班組）的管理者，不單單是管理班組的生產(chǎn)、班務(wù)，更重要是要帶好班員這個(gè)隊(duì)伍，是名副其實(shí)的人力資源管理者，所以要充分發(fā)揮基層班組長(zhǎng)的人力資源管理能動(dòng)性，績(jī)效管理才真正落到實(shí)處。

3.營(yíng)造績(jī)效管理的良好氛圍。企業(yè)文化是績(jī)效考核運(yùn)作的軟環(huán)境，績(jī)效考核工作應(yīng)圍繞企業(yè)文化所倡導(dǎo)的理念、價(jià)值觀進(jìn)行內(nèi)容設(shè)計(jì)，促使企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的有機(jī)統(tǒng)一和相對(duì)平衡，讓績(jī)效管理在規(guī)范員工行為、增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力與加強(qiáng)管理等方面發(fā)揮更加積極作用。

4.及時(shí)做好績(jī)效輔導(dǎo)和溝通工作。完整高效的績(jī)效管理體系的運(yùn)作過(guò)程是個(gè)不斷溝通反饋的過(guò)程。在日常工作的整個(gè)過(guò)程中都要及時(shí)做好溝通工作，而績(jī)效管理的實(shí)施是提升工作效率的一個(gè)有效手段，在績(jī)效考核過(guò)程中及時(shí)開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)和溝通，做到及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和糾正不足，進(jìn)一步促進(jìn)績(jī)效管理水平的提升。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)全文的論述，我們能夠十分清楚地看出目前我國(guó)供電企業(yè)發(fā)展急需要不斷完善人力資源的績(jī)效管理體系，才能夠真正意義上的改善我國(guó)供電企業(yè)的發(fā)展，保證企業(yè)具有更高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)化績(jī)效管理體系不僅僅需要完善企業(yè)的內(nèi)部制度，最關(guān)鍵的是要提升供電企業(yè)中所有員工以及管理人員的工作意識(shí)，使得所有人能有意識(shí)地為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益著想，從而提升工作積極性，并且明確企業(yè)利益和個(gè)人利益是完全掛鉤的關(guān)系。只有這樣，才能夠從根本上提升我國(guó)供電企業(yè)績(jī)效管理工作效率，以保證我國(guó)電力發(fā)展更具有動(dòng)力。供電企業(yè)需要在改革發(fā)展過(guò)程中，不斷深化對(duì)績(jī)效管理工作的學(xué)習(xí)實(shí)踐、探索改進(jìn)，使其真正成為提升公司管理、促進(jìn)隊(duì)伍成長(zhǎng)、助推企業(yè)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)人企共進(jìn)的有效管理工具。

參考文獻(xiàn)：

[1]姜濤.用和諧的勞動(dòng)關(guān)系保障電力企業(yè)新發(fā)展[J].中國(guó)電力教育，2010.25.

篇(7)

（一）關(guān)于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面

在民航企業(yè)的實(shí)際發(fā)展過(guò)程中可以說(shuō)進(jìn)行績(jī)效管理的首要要求就是關(guān)于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面。同時(shí)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于民航企業(yè)的發(fā)展也有著重要的作用，在實(shí)際進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)服務(wù)要求的實(shí)施過(guò)程中，由于民航企業(yè)在發(fā)展的規(guī)模上隨著時(shí)間在一步步的壯大，同時(shí)現(xiàn)今航空網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展也對(duì)民航企業(yè)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)提出了一定的要求，而這些往往可以通過(guò)硬件方面的相關(guān)升級(jí)來(lái)進(jìn)行具體的改進(jìn)。除此之外民航企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中將業(yè)務(wù)計(jì)劃于相關(guān)服務(wù)進(jìn)行緊密的結(jié)合，而這種管理就需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理模式進(jìn)行一定的更新。從這些方面來(lái)看在民航企業(yè)中進(jìn)行績(jī)效管理體系的構(gòu)建就必須要符合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的要求，也就是說(shuō)績(jī)效管理要能夠?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部管理與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)起到應(yīng)有的作用。

（二）關(guān)于一體化服務(wù)方面

民航企業(yè)在繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中還要積極的符合一體化服務(wù)的實(shí)際要求，而所謂的一體化的服務(wù)也就是將民航的經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行擴(kuò)大，不僅要包含地勤方面的管理，還要包含候機(jī)樓以及相應(yīng)的安檢等方面的管理，而這些眾多業(yè)務(wù)都是需要按照一定具體流程來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因而民航企業(yè)在進(jìn)行構(gòu)建績(jī)效管理體系的時(shí)候就需要將這些眾多業(yè)務(wù)涉及的部門(mén)通通納入其中，進(jìn)而通過(guò)績(jī)效管理來(lái)加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理。

（三）關(guān)于完整

民航企業(yè)在繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效管理的過(guò)程中除了要符合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及一體化服務(wù)兩方面的要求之外，還要符合完整的要求，對(duì)于民航企業(yè)來(lái)講做到完整性的服務(wù)主要是針對(duì)旅客來(lái)講的，可以說(shuō)做好服務(wù)的完整性對(duì)于名航企業(yè)在內(nèi)部信息的傳遞上提出了一定的要求。因而民航企業(yè)也應(yīng)該講服務(wù)的完成性要求納入到績(jī)效管理體系的實(shí)際構(gòu)建過(guò)程中。

二、構(gòu)建民航企業(yè)績(jī)效管理體系的具體程序

（一）對(duì)企業(yè)的相關(guān)背景研究分析

在民航企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系的構(gòu)建過(guò)程中首先要是要對(duì)企業(yè)的相關(guān)背景進(jìn)行一定程度的了解和研究，而這種背景的了解主要是集中在了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略以及實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)兩方面。因?yàn)槊窈狡髽I(yè)在進(jìn)行構(gòu)建績(jī)效管理的時(shí)候必須要將這兩方面作為內(nèi)容制定的重要依據(jù)。只有建立在這兩方面基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系才能真正的為企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)的作用。同時(shí)由于民航企業(yè)相較于其他企業(yè)來(lái)講屬于國(guó)家的交通運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)，因而在實(shí)際的績(jī)效管理體系的構(gòu)建過(guò)程中也要結(jié)合民航企業(yè)處于的市場(chǎng)情況進(jìn)行分析研究，同時(shí)還要結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)具體操作。

（二）對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行確定

民航企業(yè)在對(duì)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略以及實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)了解的基礎(chǔ)上就應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效管理相關(guān)目標(biāo)的確定，通常來(lái)講民航企業(yè)通過(guò)構(gòu)建相應(yīng)的績(jī)效管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的發(fā)展以及營(yíng)業(yè)額的有效增長(zhǎng)，而民航企業(yè)為社會(huì)大眾主要是提供服務(wù)性質(zhì)的產(chǎn)品。基于此民航企業(yè)要將服務(wù)作為績(jī)效管理體系構(gòu)建的實(shí)際管理目標(biāo)，進(jìn)而促使企業(yè)內(nèi)部對(duì)服務(wù)工作做到最優(yōu)化。同時(shí)通過(guò)這項(xiàng)具體的目標(biāo)制定也能夠真正的帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的發(fā)展，民航企業(yè)的服務(wù)提高了自然營(yíng)業(yè)額就會(huì)得到相應(yīng)的提高。

（三）對(duì)績(jī)效管理基礎(chǔ)組織進(jìn)行完善

民航企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的體系的實(shí)際構(gòu)建過(guò)程中還需要對(duì)基礎(chǔ)組織進(jìn)行不斷的完善。具體來(lái)講就是在民航企業(yè)內(nèi)部依據(jù)不同的服務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)立不同的部門(mén)，在這些部門(mén)之下還要依據(jù)具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行部門(mén)結(jié)構(gòu)之間的細(xì)分。進(jìn)而建立起相應(yīng)的不同層次的體系結(jié)構(gòu)，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部對(duì)基礎(chǔ)組織的完善來(lái)構(gòu)建較好的民航企業(yè)績(jī)效管理體系。

（四）對(duì)績(jī)效管理細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)

民航企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效管理的過(guò)程中在進(jìn)行了以上三項(xiàng)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，還需要對(duì)其中的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)。具體來(lái)講民航企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r以及部門(mén)結(jié)構(gòu)，對(duì)其中各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)進(jìn)行不同的設(shè)計(jì)，不僅要保證各個(gè)環(huán)節(jié)在實(shí)施中的有效性，還要保證這些環(huán)節(jié)之間具有緊密的關(guān)系。進(jìn)而保證民航企業(yè)構(gòu)建的績(jī)效管理體系具有實(shí)際的實(shí)施價(jià)值。

（五）對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行試點(diǎn)分析

民航企業(yè)在完成以上四方面的績(jī)效體系構(gòu)建內(nèi)容之后，還需要測(cè)驗(yàn)這種績(jī)效管理體系的實(shí)際有效性?？梢赃x擇局部范圍進(jìn)行試點(diǎn)研究分析，通過(guò)這種方式可以較好的測(cè)驗(yàn)構(gòu)建的績(jī)效管理體系是否能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)起到應(yīng)有的作用。對(duì)于存在的問(wèn)題要及時(shí)的進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而切實(shí)的保證績(jī)效管理能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)論