供應(yīng)鏈公司財務(wù)管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)鏈公司財務(wù)管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)控制 集權(quán)與分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制是指集團(tuán)母公司基于出資人所有權(quán)，利用各種控制手段和方法，對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各種財務(wù)資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，以保證企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化（耿云江，2008）。進(jìn)入21世紀(jì)后，我國的企業(yè)集團(tuán)中，因財務(wù)控制沒能跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐而導(dǎo)致經(jīng)營失敗的案例時有發(fā)生，建立并不斷完善自身的財務(wù)控制體系已經(jīng)刻不容緩。筆者以多年集團(tuán)財務(wù)管理工作經(jīng)驗為背景，以L集團(tuán)公司為例，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的設(shè)計等問題進(jìn)行分析，以期為同行及相關(guān)研究者提供參考。

一、改革前L集團(tuán)財務(wù)控制狀況及面臨的問題

L集團(tuán)是一家以供應(yīng)鏈運(yùn)營和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，根據(jù)兩大主業(yè)的業(yè)務(wù)特點采用了兩類不同財務(wù)控制模式：一是對供應(yīng)鏈運(yùn)營板塊采用集權(quán)型模式；二是對房地產(chǎn)板塊采用分權(quán)型模式。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，L集團(tuán)改革前的財務(wù)控制模式出現(xiàn)了如下問題：

1.與公司發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)

根據(jù)“公司化”戰(zhàn)略規(guī)劃，L集團(tuán)將逐步下放部分權(quán)限至子公司。財務(wù)控制高度集權(quán)造成控制鏈條偏長，財務(wù)決策效率低下，同時不利于信息溝通和共享。財務(wù)人員集中在集團(tuán)總部辦公，地理距離以及職責(zé)交叉等原因較大地影響了工作效率，從而影響業(yè)務(wù)對市場的反應(yīng)速度以及對客戶的服務(wù)水平和質(zhì)量，同樣也不利于戰(zhàn)略的推進(jìn)。

2.與公司組織架構(gòu)不相適應(yīng)

L集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是采用了H型（控股公司結(jié)構(gòu)）和M型（事業(yè)部制）的雙重（混合）結(jié)構(gòu)。改革前供應(yīng)鏈運(yùn)營板塊的財務(wù)組織架構(gòu)是在施行高度集權(quán)模式下建立的，各項財務(wù)決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，供應(yīng)鏈運(yùn)營子公司無獨立財務(wù)部門，由總部財務(wù)部人員兼任。財務(wù)人員除了負(fù)責(zé)財務(wù)管理、會計核算等工作，還有部分人員兼任內(nèi)部稽核工作?？偛控攧?wù)部承擔(dān)越來越多的管控職責(zé)，產(chǎn)生機(jī)構(gòu)龐大、職能不清等問題，與集團(tuán)組織架構(gòu)不相適應(yīng)。

3.不利于有效管理和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

L集團(tuán)總部對房地產(chǎn)子公司的財務(wù)控制過于分權(quán)，集團(tuán)總部僅僅通過派出董事來履行財務(wù)控制職能，不能及時發(fā)現(xiàn)其面臨的風(fēng)險和問題，財務(wù)的規(guī)范管理和監(jiān)督力度明顯不足。供應(yīng)鏈運(yùn)營板塊與房地產(chǎn)板塊之間缺乏統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)機(jī)制，資金整體利用率不高，容易形成“高現(xiàn)金、高負(fù)債”的局面。

二、新財務(wù)控制體系的設(shè)計與變革

1.組織架構(gòu)

L集團(tuán)財務(wù)組織架構(gòu)的重新設(shè)計是按照有利于業(yè)務(wù)協(xié)同運(yùn)作和日常管控為原則，將原來資金管理、內(nèi)部審計監(jiān)督職能從財務(wù)部分離出來，設(shè)立資金部和稽核部，實行公司制管理的經(jīng)營單位（子公司）也成立獨立的財務(wù)部。

日常財務(wù)控制活動由集團(tuán)總部財務(wù)部、資金部和子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)實施，分管副總負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督，并向集團(tuán)董事會和總經(jīng)理匯報工作。除此之外，分管副總還需重點協(xié)調(diào)集團(tuán)總部與子公司之間存在的整體利益與單體利益的差異，在制度上保證財務(wù)工作在各子公司整體工作中的地位?；瞬恐苯酉蚣瘓F(tuán)董事長和董事會下屬審計委員會負(fù)責(zé)和報告，獨立監(jiān)督各財務(wù)控制機(jī)構(gòu)的職責(zé)履行情況。

2.財務(wù)人員管理

L集團(tuán)對財務(wù)人員管理實行“總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制”和“財務(wù)總監(jiān)主導(dǎo)下的會計委派制度”相結(jié)合的管理體制。集團(tuán)總部財務(wù)部總經(jīng)理、子公司財務(wù)總監(jiān)（或財務(wù)負(fù)責(zé)人，下同）直接向集團(tuán)總部分管副總匯報工作，子公司財務(wù)總監(jiān)實行定期輪崗制度，以強(qiáng)化集團(tuán)總部對派出財務(wù)人員的管理。集團(tuán)總部制定了《財務(wù)人員管理規(guī)定》，對不同崗位財務(wù)人員的招聘、聘任、考核、薪酬管理、輪崗和培訓(xùn)做出規(guī)定，以提高財務(wù)規(guī)范性和財務(wù)人員的積極性。

3.財權(quán)配置

（1）集團(tuán)總部。集團(tuán)總部財務(wù)部履行財務(wù)管理總部的職能，具體負(fù)責(zé)日常財務(wù)監(jiān)管、會計核算、財務(wù)信息管理、業(yè)績評價等工作，此外還在子公司財務(wù)總監(jiān)的選拔委派、請示報告、激勵約束和考核監(jiān)督四個環(huán)節(jié)給予集團(tuán)分管副總足夠支持。

（2）供應(yīng)鏈運(yùn)營子公司。集團(tuán)總部對供應(yīng)鏈運(yùn)營子公司實行財務(wù)總監(jiān)委派制，以保證子公司能夠切實貫徹、執(zhí)行集團(tuán)總部的各項財務(wù)決策，服從和服務(wù)于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實施。子公司財務(wù)總監(jiān)在行政上向子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，在業(yè)務(wù)上接受總部財務(wù)部指導(dǎo)，依照相關(guān)管理制度領(lǐng)導(dǎo)子公司財務(wù)部門履行各項財務(wù)職能，確實扮演好“管理者”和“服務(wù)者”雙重角色。

（3）房地產(chǎn)子公司。房地產(chǎn)子公司財務(wù)部門在各自財務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下履行財務(wù)職責(zé)，集團(tuán)總部對其會計核算和信息披露按上市公司法規(guī)要求對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。在資金管理方面，通過總部資金部進(jìn)行協(xié)調(diào)，互相調(diào)劑余缺，并對其資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行控制和貸款擔(dān)保進(jìn)行審核和管理。

4.制度建設(shè)

集團(tuán)總部制定了一套以《財務(wù)管理規(guī)定》、《貿(mào)易業(yè)務(wù)財務(wù)管理規(guī)定》、異地公司貿(mào)易業(yè)務(wù)財務(wù)管理規(guī)定》以及《ERP財務(wù)操作手冊》為核心的財務(wù)管控制度，同時要求各子公司結(jié)合自身實際情況，參照公司總部相關(guān)制度制定一套適合各行業(yè)的、操作性強(qiáng)的財務(wù)管理制度。母子公司的財務(wù)管理制度在制度層面上保證公司整體的有序運(yùn)行，共同規(guī)范各類日常業(yè)務(wù)和重要財務(wù)決策的審批程序以及賬務(wù)處理程序等財務(wù)行為。

5.資金管理

L集團(tuán)以商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行及公司ERP信息系統(tǒng)為技術(shù)平臺，實行具有一定分權(quán)管理的集中控制模式，在銀行開戶審批、賬戶最高資金限額、銀行授信額度申請、對外擔(dān)保等方面采用集權(quán)管理；對于銀行結(jié)算業(yè)務(wù)管理、授信額度的使用等方面則由各所屬子公司根據(jù)具體情況自行確定。由集團(tuán)總部資金部統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種財務(wù)資源的配置和使用，利用供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性，激發(fā)協(xié)同效應(yīng)，力求使集團(tuán)整體的資金控制與管理達(dá)到均衡、高效。

三、變革前后的效果比較

通過回顧比較，筆者發(fā)現(xiàn)新財務(wù)控制體系在以下幾個方面取得明顯改進(jìn)：

1.助力集團(tuán)戰(zhàn)略的推進(jìn)

新財務(wù)控制體系有力地促進(jìn)了集團(tuán)戰(zhàn)略的實施，隨著“公司化”、“走出去拓展”戰(zhàn)略的推進(jìn)，異地子公司和專業(yè)子公司的營業(yè)規(guī)模增長顯著，異地營業(yè)額占比從變革前的26.87%提高至45.03%，專業(yè)子公司營業(yè)額占比從26.22％提高至40.83%。

2.加大對業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度

財務(wù)部門的職責(zé)從原先的“重監(jiān)管”轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜吓c支持業(yè)務(wù)單位提高績效，同時繼續(xù)做好風(fēng)險管控。子公司財務(wù)部門獨立運(yùn)作后，能更深入一線了解信息，專門進(jìn)行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息分析和管理，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提出改進(jìn)建議，以提高業(yè)績。

3.獲取更多財務(wù)資源

專業(yè)子公司獨立運(yùn)營業(yè)務(wù)后在各自財務(wù)團(tuán)隊的努力下，銀行授信額度由變革前的6.99億元增加至125.78億元，增幅近17倍（同期集團(tuán)本部的銀行授信額度從102.57億增加至139.73億，增幅僅為36.23%），保證了業(yè)務(wù)增長對各類銀行資源的需求。

4.更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高資金使用效率

通過建立財務(wù)資源共享平臺， L集團(tuán)通過供應(yīng)鏈板塊與房地產(chǎn)板塊的“資金池”串聯(lián)，相互調(diào)劑余缺，有效提高資金使用效率，在風(fēng)險可控的前提下降低資金成本。以供應(yīng)鏈運(yùn)營板塊為例，“財務(wù)費(fèi)用――利息支出”從變革前的1.71億增加至2.10億，增幅為22.81%（同期貸款規(guī)模余額從15.52億上升至53.21億，增幅為242.85%）。

5.財務(wù)部門服務(wù)效率顯著提高

新的財務(wù)組織架構(gòu)突破了原有集中辦公、集中管理模式的局限，變革后合同審批、出倉審批等相關(guān)財務(wù)審批工作從一個工作日縮短至半個工作日，每月效益表數(shù)據(jù)的也較改革前提前了兩天。

四、啟示

通過以上對L集團(tuán)財務(wù)控制體系的重新設(shè)計和分析，筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的研究不僅僅是理論問題，而應(yīng)該更多與財務(wù)實踐相結(jié)合，才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的管理生產(chǎn)力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以財務(wù)戰(zhàn)略為導(dǎo)向和出發(fā)點，構(gòu)建適合自身管理模式的財務(wù)控制體系，通過集權(quán)與分權(quán)的辯證統(tǒng)一實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，通過財務(wù)組織的創(chuàng)新與財務(wù)流程的改造提升對利益相關(guān)者的服務(wù)水平，通過信息化建設(shè)實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)及集團(tuán)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價值最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]耿云江. 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系研究――基于財務(wù)戰(zhàn)略視角[J]. 大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社. 2008, 6.

[2]白萬綱. 從中石油看集團(tuán)財務(wù)管控[J]. 企業(yè)管理, 2009, 4.

[3]胡貴毅等. 建立面向利益相關(guān)者的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織基于某外資大型超市集團(tuán)財務(wù)組織變革的案例分析[J]. 會計研究, 2008, 4.

注釋：

1.供應(yīng)鏈運(yùn)營是將傳統(tǒng)貿(mào)易、物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，為客戶提供包括采購、深度物流、銷售、結(jié)算等在內(nèi)的“一站式”服務(wù)，以滿足客戶更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求。

2.分管財務(wù)的副總經(jīng)理兼任財務(wù)總監(jiān)。

篇(2)

關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈管理財務(wù)管理

1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢粋€企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商，以此向前直到最初的供應(yīng)商，以及與其銷售商、銷售商的銷售商，按此向后直到最終用戶之間的關(guān)系網(wǎng)鏈。供應(yīng)鏈包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶，它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈管理是市場渠道各層之間的一個聯(lián)接，是控制供應(yīng)鏈中從原材料通過各制造和分銷層，直到最終用戶的一種管理思想和技術(shù)。供應(yīng)鏈管理也是一種新的管理策略，它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上各參與成員及其活動的整體集成。它把不同企業(yè)的目標(biāo)集成起來，以增加整個供應(yīng)鏈的效率。有效的供應(yīng)鏈管理不僅可以降低成本，還可以提高整個生產(chǎn)和銷售過程的有效性，同時還可以給客戶增值。

供應(yīng)鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費(fèi)用有效性，使系統(tǒng)總成本達(dá)到最小，供應(yīng)鏈管理的重點在于采用系統(tǒng)方法來進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理關(guān)心的并不僅僅是物料實體在供應(yīng)鏈中的流動，除了企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題和實物分銷以外，還包括以下問題：供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃；戰(zhàn)略供應(yīng)商和用戶伙伴關(guān)系管理；企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料管理、產(chǎn)品設(shè)計與制造管理、基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)、企業(yè)間資金管理、內(nèi)部與交互信息流管理等。

2基于供應(yīng)鏈的財務(wù)管理重點

供應(yīng)鏈中的財務(wù)問題，應(yīng)該說是以物流為載體的資金流問題。財務(wù)供應(yīng)鏈與物流供應(yīng)鏈?zhǔn)峭瑫r發(fā)生的，不過前者表現(xiàn)為資金流，后者表現(xiàn)為物料流動。財務(wù)應(yīng)該涉及在公司控制下的有關(guān)資本投資、借款、利潤等方面的決策。人們研究了公司財務(wù)計劃優(yōu)化模型、資產(chǎn)負(fù)債優(yōu)化模型、跨國公司財務(wù)規(guī)劃模型、金融流量模型等等?；诠?yīng)鏈的競爭財務(wù)管理是一種與環(huán)境變遷相適應(yīng)的、動態(tài)的、戰(zhàn)略的財務(wù)管理，它要求企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀，以IT為基礎(chǔ)選擇適合本企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的財務(wù)競爭戰(zhàn)略，從供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢中把握方向，確立其持久的競爭優(yōu)勢。

由于財務(wù)管理的綜合性、全面性和連續(xù)性特征，規(guī)定了它在各種供應(yīng)鏈中扮演極其重要的角色，如果基于供應(yīng)鏈思想的企業(yè)管理仍沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理方法，它將呈現(xiàn)出諸多方面的缺陷和不適，集中體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企業(yè)產(chǎn)品的75%的成本因素已在產(chǎn)品研發(fā)階段確定，這樣，以事后管理為主的現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)就難以達(dá)到優(yōu)化控制整體供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的。

（2）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)難以滿足多目標(biāo)要求，從而使得企業(yè)再造（BPR）、增值管理、企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）以及現(xiàn)金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到實處。

（3）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)建立的基準(zhǔn)點是“短期的”（1~12個月）。它反映的是企業(yè)短期的收益、成本，這種將固定成本簡單作短期化處理，淹沒了大量企業(yè)長期性和戰(zhàn)略性的重要信息，使企業(yè)各項管理活動績效難以真正體現(xiàn)。

（4）現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)與現(xiàn)代管理觀念相抵觸，比如與“零缺陷”的管理潮流相抵觸等。

（5）供應(yīng)鏈各節(jié)點的財務(wù)信息不準(zhǔn)確。

（6）供應(yīng)鏈診斷和改進(jìn)缺乏有效的財務(wù)管理方法的支持。

供應(yīng)鏈管理所提出的要求使現(xiàn)行財務(wù)管理系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)和機(jī)遇，迫切需要重構(gòu)財務(wù)管理體系，即借助于信息技術(shù)（IT）、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)交換（PDI）、Internet、Intranet的應(yīng)用發(fā)展，創(chuàng)建以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，獲取競爭優(yōu)勢的財務(wù)管理體系。

3基于供應(yīng)鏈管理的財務(wù)管理系統(tǒng)

物流、資金流和信息流循環(huán)雖然是各自獨立的循環(huán)系統(tǒng)，但它們又是密不可分的。物流循環(huán)和資金流循環(huán)相互配比，信息流的前期形成基礎(chǔ)來源于物流和資金流，這“三流”保持者互動促進(jìn)和互動修正的關(guān)系?；诠?yīng)鏈的財務(wù)管理系統(tǒng)在開發(fā)設(shè)計階段就應(yīng)該充分考慮這“三流”循環(huán)的成分，以增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭能力。

企業(yè)要把這樣復(fù)雜的信息流、物流、資金流及時準(zhǔn)確地集成起來，光靠使用傳統(tǒng)的管理手段是很難做到的。資金占用不明，成本構(gòu)成不清，消耗定額不準(zhǔn)，考核、決策無依據(jù)等問題，使原有的財務(wù)管理系統(tǒng)無法滿足企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的要求。面向供應(yīng)鏈的財務(wù)管理系統(tǒng)，應(yīng)以基于Web平臺的文本信息處理手段為依托，從企業(yè)的日常業(yè)務(wù)入手，面向未來，面向控制，從而實現(xiàn)基于價值的管理。

供應(yīng)鏈架構(gòu)下的財務(wù)管理系統(tǒng)，主要包括財務(wù)會計系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、企業(yè)控制系統(tǒng)和信息決策系統(tǒng)。

3.1財務(wù)會計系統(tǒng)

企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理念，嚴(yán)格遵循會計制度的規(guī)定，采用科學(xué)、快捷的處理技術(shù)和手段，在企業(yè)信息化過程中，強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息的收集、分析和控制。使財務(wù)會計系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)內(nèi)部的各模塊充分集成，并與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造等系統(tǒng)形成無縫集成。從而使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的財務(wù)信息能及時準(zhǔn)確地得到反饋，加強(qiáng)對資金流的全局管理和控制。企業(yè)財務(wù)會計系統(tǒng)包括總賬系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、應(yīng)收款管理系統(tǒng)、應(yīng)付款管理系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)等。其中，現(xiàn)金管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)分別用以處理企業(yè)的現(xiàn)金、存款、票據(jù)管理、薪資管理、固定資產(chǎn)的核算與折舊等業(yè)務(wù)，并生成憑證，這些憑證與總賬管理系統(tǒng)相集成，可以直接在總賬中進(jìn)行查詢。應(yīng)付/收款管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)、結(jié)算、壞賬、合同、分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。

報表系統(tǒng)對總賬管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分類調(diào)整、匯總，按照一定的表格形式編制會計報表，集中、概括地反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為有關(guān)方面進(jìn)行管理和決策提供所需的會計信息。財務(wù)分析系統(tǒng)對會計報表所提供的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、評價和解釋，揭示報表數(shù)字與數(shù)字之間的關(guān)系，并指出它們的變動趨勢與金額，從而提高報表信息的決策相關(guān)性。

管理會計系統(tǒng)是企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)信息化解決方案的重要組成部分，它針對企業(yè)性質(zhì)運(yùn)用管理會計的方法，對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理與控制，它主要有決策和控制兩部分組成，其中決策包括銷售預(yù)測、銷售定價、產(chǎn)品生產(chǎn)、成本和投資決策，控制包括全面預(yù)算、存貨控制和成本控制。管理會計系統(tǒng)通過責(zé)任中心的定義，根據(jù)財務(wù)會計系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確立預(yù)算方案，制訂預(yù)算審批流程，明確責(zé)任預(yù)算編制內(nèi)容，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的編制、審核、審批。實現(xiàn)對責(zé)任中心的控制、分析和績效考核。此系統(tǒng)以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)成本和現(xiàn)金收支等其他方面的預(yù)算，最后編制預(yù)計財務(wù)報表。在此系統(tǒng)中，預(yù)算的每一部分都緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤來制定，從而保證目標(biāo)利潤得以實現(xiàn)，同時提高企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)管理會計系統(tǒng)中的銷售預(yù)算在整個系統(tǒng)中起著決定性的作用，它直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和各種財務(wù)預(yù)計報表中的有關(guān)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算則為材料供應(yīng)、人力支出、制造費(fèi)用和現(xiàn)金收支預(yù)算及各種財務(wù)預(yù)計報表提供依據(jù)。最后，各項預(yù)算的數(shù)據(jù)經(jīng)過處理編制成各種財務(wù)預(yù)計報表，為企業(yè)決策和控制提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

3.2企業(yè)控制系統(tǒng)

企業(yè)控制系統(tǒng)是指采取人工和自動化相結(jié)合的措施，保護(hù)財務(wù)管理系統(tǒng)，確保資料的準(zhǔn)確可靠和系統(tǒng)的正常運(yùn)行。此系統(tǒng)把管理軟件和Internet有機(jī)地連接起來，充分利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)實時快速傳遞，是企業(yè)總部和分支機(jī)構(gòu)及分支機(jī)構(gòu)之間信息交換的橋梁，為企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化管理提供有力的工具。同時，它采取網(wǎng)絡(luò)安全保護(hù)性措施，防止傳輸數(shù)據(jù)外漏?？刂葡到y(tǒng)中傳輸?shù)臄?shù)據(jù)可以是整個數(shù)據(jù)庫，也可以明細(xì)到具體的業(yè)務(wù)憑證，這樣，總部可以很方便地對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，保證數(shù)據(jù)的一致性，并實現(xiàn)各部門往來業(yè)務(wù)的自動抵消和分類管理。

3.3企業(yè)信息決策系統(tǒng)

篇(3)

關(guān)鍵詞 信息化 集成 財務(wù)管理 提升 目標(biāo)

一、引言

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢發(fā)展，企業(yè)對管理效率的要求不斷提高，高效、領(lǐng)先、穩(wěn)定的信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)開拓市場經(jīng)營、增強(qiáng)市場競爭和堅持可持續(xù)發(fā)展的一把利刃。以筆者所在企業(yè)（以物流、物資貿(mào)易為主業(yè)的央企二級集團(tuán)公司，以下稱“公司”）為例，近年來企業(yè)持續(xù)發(fā)展擴(kuò)張，業(yè)務(wù)規(guī)模日益壯大，日常管理難度隨之不斷增加，財務(wù)管理風(fēng)險，特別是資金風(fēng)險日益突出，而傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和市場變革頻率，企業(yè)管理者清楚意識到信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用程度決定著企業(yè)發(fā)展的速度和發(fā)展前景，信息系統(tǒng)的優(yōu)化與集成已成為企業(yè)立足市場的新的核心競爭力。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理模式弊端及改進(jìn)措施

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)轉(zhuǎn)化和社會進(jìn)步，提升企業(yè)自身競爭力，財務(wù)管理模式必須要配合好企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理必須順應(yīng)潮流，充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，對所有的分支機(jī)構(gòu)實行數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程查賬、遠(yuǎn)程報表和遠(yuǎn)程審計等遠(yuǎn)距離財務(wù)監(jiān)控，掌握和監(jiān)控業(yè)務(wù)銷售和庫存等實際情況。也就是說，企業(yè)要從過去的局部、分散管理向遠(yuǎn)程處理和集中式管理轉(zhuǎn)變，只有這樣才能實時監(jiān)控財務(wù)狀況、統(tǒng)一調(diào)配資金，回避高速運(yùn)營產(chǎn)生的巨大風(fēng)險?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)對財務(wù)管理模式有了新的認(rèn)識，明顯意識到集成財務(wù)在企業(yè)管理與投資活動中起到的導(dǎo)向作用，越來越多的公司財務(wù)負(fù)責(zé)人也開始重視財務(wù)信息集成化的管理。那么，什么是財務(wù)集成管理和信息化集成管理，實施財務(wù)集成化管理對企業(yè)發(fā)展到底能發(fā)揮怎樣的作用？

三、集成化財務(wù)管理的意義

集成化財務(wù)管理可以為企業(yè)帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益的吸引與誘導(dǎo)，使得集成管理理念逐漸滲透到傳統(tǒng)的財務(wù)管理實踐當(dāng)中。其發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，有利于降低交易成本。傳統(tǒng)財務(wù)管理由于企業(yè)之間的交易活動存在許多障礙，導(dǎo)致成本居高不下。實行集成化財務(wù)管理后，各個企業(yè)在區(qū)位上可以相互靠近，通過空間集聚可以大大減少交易成本。

第二，有利于資源共享，獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其實就是通過實現(xiàn)資源共享，加快資金周轉(zhuǎn)，降低各類成本，利用人才優(yōu)勢促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、開放和競爭，從而獲得外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

第三，集成化財務(wù)管理可以大大加速企業(yè)理財?shù)倪\(yùn)作能力，既提高自身在資本市場上的應(yīng)變能力，又提高在產(chǎn)品市場、內(nèi)部管理方面的應(yīng)變能力。

第四，有利于風(fēng)險防范，通過信息匹配實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化操作，提高了內(nèi)部審核監(jiān)督，規(guī)范了制度執(zhí)行，有效防止人為性質(zhì)造成的風(fēng)險漏洞。

四、信息系統(tǒng)集成和提升管理的關(guān)系

目前，我國企業(yè)信息系統(tǒng)的運(yùn)用正面臨一個新的發(fā)展階段。一方面應(yīng)用程序得到了迅速發(fā)展和普及，出現(xiàn)了不少高效的單項系統(tǒng)成果；另一方面，信息系統(tǒng)普遍分散存在，即每個公司，甚至到個別部門都開發(fā)了適用本身工作的管理系統(tǒng)，導(dǎo)致多重硬件平臺和軟件平臺共存，不能為企業(yè)決策提供綜合統(tǒng)一信息服務(wù)。

五、筆者所在企業(yè)基本情況及財務(wù)管理中存在的急需解決的問題

（一）企業(yè)基本情況

筆者所在企業(yè)以物資貿(mào)易銷售為主業(yè)，主要經(jīng)營鐵路運(yùn)輸、建設(shè)所需的鋼軌及配件、油料、火工品，大型基建項目所需鋼材、水泥等相關(guān)物資貿(mào)易、工程物流、物資倉儲、配送等業(yè)務(wù)，同時是鐵路建設(shè)項目部管物資公司和鐵路建設(shè)用鋼軌招標(biāo)服務(wù)商。下轄20個全資子公司、8個控股子公司以及4個參股子公司，在多地區(qū)地設(shè)有70余分支機(jī)構(gòu)，擁有全國25個交通樞紐城市的31大型倉儲基地。

（二）行業(yè)現(xiàn)狀

到目前為止，真正意義上的鋼貿(mào)企業(yè)數(shù)量從原來的15萬家下降到8萬家左右，有2/3已經(jīng)退出或正在退出市場，并且這種洗牌還將持續(xù)。幸存下來的鋼貿(mào)企業(yè)中，留守觀望、不能正常開展業(yè)務(wù)的空殼公司也占到20%左右，真正能夠保持以往年度經(jīng)營水平的不到40%。

（三）自身財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題

限于外界環(huán)境因素，筆者所在企業(yè)多少也受到了市場環(huán)境的影響，出現(xiàn)了不小的資金回流風(fēng)險。眾所周知，貿(mào)易型企業(yè)是資金密集型企業(yè)，資金就是企業(yè)的“血脈”，筆者所在企業(yè)內(nèi)部組織層級多，業(yè)務(wù)范圍廣，資金需求量大而分散；業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中上下游客商數(shù)量多，自身要求與客戶需求各有不同，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)模式或流程細(xì)節(jié)煩瑣，結(jié)算方式多樣化，這就更加要求企業(yè)財務(wù)在商品流轉(zhuǎn)、儲藏和資金運(yùn)籌方面必須具備謹(jǐn)慎的管理素質(zhì)。

財務(wù)資金管理與控制方面，近年來公司一直實行資金集中管理，主要表現(xiàn)為定點上劃、審批下?lián)?，充分發(fā)揮資金內(nèi)部調(diào)劑作用，建立收支兩條線原則。特別是在“NC資金管理軟件”的開發(fā)上線后，公司銀行賬戶的開立審批、資金需求計劃的報批、資金定點上劃、資金分配撥付和資金占用情況的計算全部實現(xiàn)線上處理，有效提高了公司資金使用效率和降低了融資成本。這些舉措主要體現(xiàn)在公司賬面現(xiàn)有資金的管理和分配上，公司資金管理雖然取得了一些成效，但依然存在一些管理缺失，特別是在公司業(yè)務(wù)開展過程中對資金去向和回流情況一直無法做到實時監(jiān)督，導(dǎo)致很多隱形風(fēng)險。

主要問題表現(xiàn)有：

第一，銀行賬戶監(jiān)控不到位，資金集中管理有提升空間。實際情況中，個別下屬成員單位為了資金使用便捷，減少審批流程，存有私自開立銀行賬戶不上報現(xiàn)象，并將經(jīng)營回流資金藏匿于此賬戶中不做歸集，在集團(tuán)監(jiān)管外私自支配使用，大大增加了資金使用風(fēng)險。

第二，內(nèi)部資金使用不規(guī)范，易于出現(xiàn)違反支付規(guī)定的現(xiàn)象。集團(tuán)公司要求所屬下級單位在申請內(nèi)部調(diào)劑時必須明確款項用途，但資金撥付后可能存在滯留或挪作他用的情況，嚴(yán)重影響到集團(tuán)公司整體資金支配和資金安全。

第三，合同簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)、業(yè)湛展較為隨意。實踐中，個別下屬成員單位合同簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)、不規(guī)范，不按規(guī)定嚴(yán)格履行合同義務(wù)，出現(xiàn)賒銷行為多、客戶回款慢的現(xiàn)象。很多企業(yè)都建立了合同評審管理體系，但審閱合同人員可能由于個人疏忽將不合規(guī)的合同審批通過，從前端就埋下風(fēng)險。再有情況，合同條款內(nèi)容是合理的，評審是通過的，但在落實執(zhí)行中常有背離，如公司明確指出嚴(yán)禁賒銷，但對企業(yè)來說由于激烈的競爭，產(chǎn)品賒銷是永遠(yuǎn)存在的，大量賒銷造成資金嚴(yán)重占用。另外，由于回款期限長、金額小，存在不同等級的減值風(fēng)險。

六、財務(wù)信息集成體系的建立是解決企業(yè)現(xiàn)存問題的重要手段

我們既然清楚地看到了自身存在的問題和產(chǎn)生問題的原因，為了企業(yè)健康、平穩(wěn)的發(fā)展，必須通過有效手段解決舊問題，遏制新問題萌生。而最好的辦法就是順應(yīng)社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建立企業(yè)自身強(qiáng)大的財務(wù)信息化集成體系。

（一）公司信息化推進(jìn)進(jìn)程

2009年，公司終止了財務(wù)端浪潮和業(yè)務(wù)端鋼聯(lián)系統(tǒng)的使用，全力打造了適合自身業(yè)務(wù)模式的ERP管理系統(tǒng)，將財務(wù)與業(yè)務(wù)信息在同一軟件中呈現(xiàn)，形成了從采購入庫到銷售出庫的一個鏈條管理，對提升庫存管理有了極大的幫助。而隨著市場的不斷變化，業(yè)務(wù)模式不再單一，ERP的使用也出現(xiàn)了弊端，特別是在資金支付環(huán)節(jié)上不能有效防控。為配合資金集中管理，將更多的人員從繁重而重復(fù)的基礎(chǔ)工作中解脫出來，公司投入大量時間和財力研發(fā)集團(tuán)層面推廣的“NC資金管理軟件”。同時，公司門戶網(wǎng)、合同管理系統(tǒng)、客商系統(tǒng)和集中采購管理管理系統(tǒng)陸續(xù)開發(fā)完成，加之電商平臺“大宗物資網(wǎng)”的建立，公司已經(jīng)有了較為全面，但又各自單一的信息化體系。2013年，公司開始研發(fā)“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”，并努力實現(xiàn)與企業(yè)客商系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、物料系統(tǒng)和NC資金管理系統(tǒng)的有效銜接。

（二）信息集成系統(tǒng)建立成果

2013年9開始，公司選擇了業(yè)務(wù)較為全面的子公司作為試點企業(yè)開始“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”的研發(fā)，至2014年9月初見模型，后期將研發(fā)的中心轉(zhuǎn)入集團(tuán)公司層面，繼續(xù)完善系統(tǒng)設(shè)置，在滿足現(xiàn)有模式的運(yùn)行基礎(chǔ)上，同時考慮未來業(yè)務(wù)模式的變化，根據(jù)各成員單位的業(yè)務(wù)特點，不斷完善流程建設(shè)和流程管理。

“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”的運(yùn)行模式是以合同為起點，以資金為主線，將客商、物料分類、會計科目、銀行賬戶的基礎(chǔ)資料進(jìn)行統(tǒng)一管理，支持不同類型業(yè)務(wù)開展，通過合同管理系統(tǒng)、客商系統(tǒng)、物料系統(tǒng)、與資金管理等軟件的有效結(jié)合，形成系統(tǒng)集成體系，實現(xiàn)上級監(jiān)督職能，加強(qiáng)資金支付控制。后期我們還將與更多的單項系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)更為高效的集成效果。

1.與合同管理系統(tǒng)對接，建立合同跟蹤，努力提升財務(wù)業(yè)務(wù)一體化進(jìn)程。“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”是以合同發(fā)起，同時又以合同結(jié)束為閉環(huán)，也就是說每一筆業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程都必須在系統(tǒng)中與合同相關(guān)聯(lián)。以往業(yè)務(wù)人員自己登記合同臺賬，容易疏忽造成錯誤，查閱起來也不方便，現(xiàn)在由于與合同管理系統(tǒng)做了技術(shù)并聯(lián)，合同信息可以被直接提取，合同具體內(nèi)容一目了然。系統(tǒng)關(guān)于商品入庫、出庫、付款、回款等操作環(huán)節(jié)，其中的商品型號、數(shù)量、價格等信息都要與合同信息相對應(yīng)，財務(wù)人員對單筆合同的執(zhí)行情況可以實時掌控，解決了付款依據(jù)不充分的問題，隨后系統(tǒng)還會將合同執(zhí)行情況回寫到合同管理系統(tǒng)，形成信息對應(yīng)，便于更多的人掌握合同執(zhí)行情況。

2.與物料系統(tǒng)對接，改善庫存管理與監(jiān)督?！癗C供應(yīng)鏈系統(tǒng)”建立了統(tǒng)一的物料分類原則，建立了龐大而標(biāo)準(zhǔn)的物料信息庫，有效提升了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準(zhǔn)確性。在以往對庫存核算時，財務(wù)并不能完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時管理，很多庫存信息嚴(yán)重滯后，財務(wù)人員無法掌握真正的庫存情況。比如貨物長期滯待或發(fā)出貨物未做結(jié)算的財務(wù)根本無法得知、債權(quán)確認(rèn)不及時、回款期被人為拖后，新的業(yè)務(wù)開展又需要資金支持，嚴(yán)重增加了公司資金壓力和資金成本。

現(xiàn)在，系統(tǒng)對業(yè)務(wù)權(quán)限進(jìn)行了細(xì)分，設(shè)置了采購崗、銷售崗和庫管崗，要求職權(quán)分離，后期一旦有商品入庫或售出業(yè)務(wù)人員就必須在系統(tǒng)中錄入出入庫信息，完全實現(xiàn)了商品流轉(zhuǎn)實時跟蹤，財務(wù)人員可以清晰了解本單位的庫存管理情況，可以有效督促業(yè)務(wù)結(jié)算和款項催收。

3.與資金管理軟件對接，規(guī)范資金支付和回收，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”與NC資金管理軟件同時運(yùn)行后，在付款環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司可以對撥付資金的使用流向進(jìn)行實時監(jiān)控。單筆支付時，業(yè)務(wù)人員在編制付款申請時必須注明對應(yīng)的合同信息，財務(wù)審核人員在付款審核時必須查閱該筆對應(yīng)合同的情況，根絕合同結(jié)算方式和支付條款對付款信息進(jìn)行審核，確保每筆款項支付都嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，當(dāng)合同呈現(xiàn)大量預(yù)付且長期無商品入庫時，財務(wù)審核人員要詳細(xì)了解發(fā)貨情況，并合理控制支付。系統(tǒng)全面上線后，公司將更多地選擇銀企直聯(lián)和電子承兌的支付方式，從業(yè)務(wù)申請付款到款項支付出去全部在NC系統(tǒng)中完成，提高款項支付的時效性和實時跟蹤功能。在收款環(huán)節(jié)，各單位的收款賬戶首先必須是已經(jīng)通過資金管理系統(tǒng)審批的，從而杜絕藏匿賬戶、藏匿資金的情況。單筆回款時，要求由業(yè)務(wù)發(fā)起，即收到款后由業(yè)務(wù)人員編制應(yīng)收單，單據(jù)需與合同、出貨批次信息對應(yīng)，明確是哪個合同、哪批次貨物的回款，當(dāng)某合同呈現(xiàn)大額應(yīng)收賬款時，財務(wù)人員可以控制出貨、控制開票，減少賒銷行為。

4.與客商系統(tǒng)對接，規(guī)范統(tǒng)計口徑。公司新增客商必須先走客商系統(tǒng)審批，審批通過后在“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”可以自動提取，以往各單位隨意添加客商，多字少字的現(xiàn)象頻繁，通過集中審核，避免了重復(fù)客商出現(xiàn)，集團(tuán)公司財務(wù)可以直接查看同一客商下各下屬成員單位的業(yè)務(wù)開展以資金收付情況，對公司掌握債權(quán)債務(wù)關(guān)系有直接的幫助。

5.與久其報表系統(tǒng)對接，實現(xiàn)報表數(shù)據(jù)實時匯總功能。“NC供應(yīng)鏈系統(tǒng)”將建立統(tǒng)一的報表模板，然后設(shè)計好提數(shù)公式，每月的報表數(shù)據(jù)將會自動生成，再通過與“久其報表系統(tǒng)”的技術(shù)并聯(lián)，今后報表的填報將變得尤為簡單，也許只需要輕輕點擊或者將模板數(shù)據(jù)導(dǎo)入即可生成，即準(zhǔn)確又及時。通過此功能，集團(tuán)公司層面可以輕松對下屬單位報表進(jìn)行稽核，無需擔(dān)心賬表不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)，有效提供財務(wù)分析與財務(wù)評價的數(shù)據(jù)支持。

（三）集成系y建立的最終目標(biāo)

公司集成信息平臺建立的最終目標(biāo)之一就是強(qiáng)化財務(wù)管理，通過對各類信息系統(tǒng)的技術(shù)銜接和信息提取，公司基本形成了符合自身需求的信息集成效果，對日后提升公司財務(wù)管理水平和領(lǐng)導(dǎo)決策建議有了強(qiáng)大保障，但這也僅是冰山一角，我們將通過不斷努力，爭取在以下三個方面取得更大地進(jìn)步。

1.繼續(xù)優(yōu)化資金調(diào)控。進(jìn)一步提升資金控制和使用水平，后期將堅持以預(yù)算和計劃指標(biāo)為管理導(dǎo)向，提升資金上存度，在準(zhǔn)確了解各單位資金需求的前提下集中辦理資金分配、銀行授信、貸款、票貼等業(yè)務(wù)，切實降低公司整體的財務(wù)費(fèi)用。通過對業(yè)務(wù)支付的集中審核，不單單要掌握資金流向，更重要的是控制資金流向，填補(bǔ)資金對外收支的風(fēng)險漏洞，有效防止資金的坐收坐支現(xiàn)象出現(xiàn)。我們可以根據(jù)準(zhǔn)確的資金計劃，將未來可能閑置的資金進(jìn)行有效整合，通過銀行短期理財實現(xiàn)即期收益，創(chuàng)造資金價值。

2.增強(qiáng)財務(wù)執(zhí)行監(jiān)督。以往業(yè)務(wù)開展中，財務(wù)審核常受公司不同層面影響，可能出現(xiàn)個別違背規(guī)定或需要變通的情況，信息系統(tǒng)建立完善后，審批流程環(huán)環(huán)相扣，所有審批均按設(shè)定好的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，杜絕一切人為操縱，防止?jié)撛陲L(fēng)險問題萌生。以往，公司多通過收集下屬成員單位上報數(shù)據(jù)的形式了解公司全面經(jīng)營和資金情況，現(xiàn)在通過集成系統(tǒng)，公司財務(wù)人員可在事前、事中全程監(jiān)控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析。

3.提升領(lǐng)導(dǎo)決策。集成模式建立后可以全面綜合的反映企業(yè)資金、基礎(chǔ)核算、報表數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行的真實情況，為財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)提供完善的問題對策依據(jù)和發(fā)展決策依據(jù)，以保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在最短的時間做出最合理準(zhǔn)確的選擇，帶領(lǐng)企業(yè)健康、快速發(fā)展。

七、實現(xiàn)集成化管理的保障措施

第一，注意內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)與管理。公司財務(wù)部應(yīng)該充分借助信息化平臺，加強(qiáng)公司內(nèi)部部門間的溝通和約束；加強(qiáng)對下屬單位成本費(fèi)用、投資決策等財務(wù)事項的控制；充分發(fā)揮資金中心作用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。

第二，加快信息平臺和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建設(shè)。在適應(yīng)自身組織結(jié)構(gòu)變化和管理模式的前提下加快信息系統(tǒng)開發(fā)，為集成化財務(wù)管理提供堅實的基礎(chǔ)。

篇(4)

    [關(guān)鍵詞]科學(xué)發(fā)展觀財務(wù)管理新思路

    作為房地產(chǎn)行業(yè)重要組成部分的物業(yè)公司,在面臨越來越激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭,需要扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)的粗放型管理觀念,以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),了解科學(xué)發(fā)展觀的真實內(nèi)涵和科學(xué)發(fā)展觀對財務(wù)管理目標(biāo)的新要求和核心目標(biāo),才能找出時下企業(yè)

    加強(qiáng)財務(wù)管理新思路。

    一、科學(xué)發(fā)展觀內(nèi)涵

    全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容,它是一個相互聯(lián)系的有機(jī)整體。全面是指各個方面都要發(fā)展,要以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心,推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè),實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會全面進(jìn)步;協(xié)調(diào)是指各個方面的發(fā)展和發(fā)展的各個方面都要相互適應(yīng),要堅持“五個統(tǒng)籌”,推進(jìn)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和上層建筑相協(xié)調(diào),推進(jìn)經(jīng)濟(jì)、政治、文化建設(shè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面相協(xié)調(diào);可持續(xù)是指發(fā)展必須保持持久性和承續(xù)性,要促進(jìn)人與自然的和諧,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人口、資源、環(huán)境相協(xié)調(diào),堅持走生產(chǎn)發(fā)展、生活富裕、生態(tài)良好的文明發(fā)展道路,保證一代接一代地永續(xù)發(fā)展。

    實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu),提升增長質(zhì)量、提高增長效益,實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一,也要正確處理經(jīng)濟(jì)社會和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

    在了解科學(xué)發(fā)展觀的真實內(nèi)涵的同時,需探尋科學(xué)發(fā)展觀對財務(wù)管理目標(biāo)的新要求,以便找出時下行政事業(yè)單位財務(wù)管理存在的主要問題。

    二、科學(xué)發(fā)展觀對財務(wù)管理目標(biāo)的新要求

    物業(yè)管理公司財務(wù)管理目標(biāo)是指物業(yè)管理公司從事財務(wù)管理活動所期望達(dá)到的目的,它決定著企業(yè)財務(wù)管理的基本方向,同時也受制于物業(yè)管理公司目標(biāo)。物業(yè)管理公司的目標(biāo)為:通過優(yōu)良的物業(yè)管理和高水平的多種經(jīng)營服務(wù),企業(yè)得到盈利。這是一種雙重目標(biāo),提供更多的產(chǎn)品和更好的物業(yè)服務(wù)是物業(yè)公司存在的前提,而物業(yè)管理公司的盈利又是企業(yè)發(fā)展的必要條件。這種雙重目標(biāo)是相互聯(lián)系的,缺一不可。

    科學(xué)發(fā)展觀下為實現(xiàn)物業(yè)管理公司的目標(biāo),物業(yè)管理公司財務(wù)管理的主要任務(wù)是:合理編制企業(yè)預(yù)算;科學(xué)配置資金;依法組織收入,加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算,努力節(jié)約支出,提高資金使用效益;加強(qiáng)資金管理,防止企業(yè)資產(chǎn)流失;建立健全財務(wù)管理制度,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行預(yù)測、控制和監(jiān)督;及時、準(zhǔn)確反映企業(yè)財務(wù)狀況。通過制度、預(yù)算等主要手段,規(guī)范和約束企業(yè)的財務(wù)行為,保證國家法律、法規(guī)、政策的貫徹執(zhí)行,保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全完整,提高企業(yè)資金的使用效益,確保物業(yè)管理公司履行公司職能過程中各項業(yè)務(wù)活動的健康運(yùn)行,實現(xiàn)其企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

    三、科學(xué)發(fā)展觀條件下的財務(wù)管理核心目標(biāo)

    財務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)管理目標(biāo)在價值角度的再現(xiàn),應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)相一致。以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),綜合利益最大化應(yīng)成為財務(wù)管理的核心目標(biāo),這是各利益主體地位平等化、企業(yè)發(fā)展持久化以及可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然要求。現(xiàn)代企業(yè)是利益相關(guān)者締結(jié)的一項合約,這些相關(guān)者包括投資者、債權(quán)人、經(jīng)營者、員工、國家、社會公眾以及資源和環(huán)境,他們既是合作者,又是利益的矛盾對立者。投資者和債權(quán)人預(yù)付貨幣資本或?qū)嵨镔Y本,經(jīng)營者和員工預(yù)付人力資本,國家預(yù)付國有資本和政策資本,社會公眾、資源和環(huán)境預(yù)付生態(tài)資本等。這些資本預(yù)付者的共同目標(biāo)是獲利,獲得應(yīng)得的資本報酬。投資者投資于企業(yè)是希望獲得資本增值;債權(quán)人借錢給企業(yè)是希望獲得利息和租金;國家支持企業(yè)是希望國有資本增值和征取稅收,發(fā)展國家經(jīng)濟(jì);經(jīng)營者和員工服務(wù)于企業(yè)是為了獲得人力資本收益和勞動報酬;社會公眾關(guān)注并支持企業(yè)是希望企業(yè)能為他們提供物品和勞務(wù),帶來一個繁榮、良好的社會環(huán)境等;環(huán)境和后代人期望企業(yè)能夠保護(hù)環(huán)境、節(jié)約資源。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看,投資者、債權(quán)人、國家,經(jīng)營者、員工是并列的經(jīng)濟(jì)主體,其經(jīng)濟(jì)利益是同質(zhì)的,所不同的僅僅是建立的契約形式不同。

    所以,無論從理論上講還是從利益要求的源頭看,企業(yè)所追求的不是單一利益,而是綜合利益,這種綜合利益是各種形式的經(jīng)濟(jì)利益之間通過沖突與協(xié)調(diào)、對立與統(tǒng)一的矛盾運(yùn)動,相互影響、相互作用的結(jié)果。從更廣泛的角度看,綜合經(jīng)濟(jì)利益是多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)利益的“耦合”。首先,綜合利益是客體利益、主體利益、時間利益、過程利益的“耦合”;其次,從各種利益的內(nèi)部結(jié)構(gòu)看,主體經(jīng)濟(jì)利益是投資者利益、債權(quán)者利益、經(jīng)營者利益、員工利益、國家利益、社會公眾利益的“耦合”;客體利益是從利益的內(nèi)容上來看的,利益的內(nèi)容是經(jīng)濟(jì)利益、生態(tài)利益、社會利益的“耦合”;時間經(jīng)濟(jì)利益是近期利益和遠(yuǎn)期利益的“耦合”;過程經(jīng)濟(jì)利益是資金籌集利益、資金使用利益、收益分配利益的“耦合”。這種多層次系統(tǒng)性綜合結(jié)構(gòu)有利于調(diào)動各方面的積極性,優(yōu)化資源配置和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,有利于節(jié)約資源,改善環(huán)境,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

    四、科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下,財務(wù)管理發(fā)展新思路

    (一)創(chuàng)新財務(wù)管理內(nèi)容

    創(chuàng)新財務(wù)管理內(nèi)容至少包括:第一投資戰(zhàn)略調(diào)整為“投知”或“投智”戰(zhàn)略知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)從事生產(chǎn)活動所需的投資、員工、技術(shù)、市場等,均以員工的知識、能力為基礎(chǔ),由此決定了“投知”或“投智”的重要性。第二,利潤分配由按資分配調(diào)整為按“經(jīng)濟(jì)要素”分配。經(jīng)濟(jì)要素包括土地、勞動、資本和知識。在知識經(jīng)濟(jì)社會中,腦力勞動成為勞動的主要形式,因此按知識或按經(jīng)濟(jì)要素分配財富是知識經(jīng)濟(jì)社會的必然選擇。這種分配模式比按資產(chǎn)分配更符合實際。第三,日常管理內(nèi)容的擴(kuò)展。企業(yè)應(yīng)該將無形資產(chǎn)管理作為財務(wù)管理的重點。在知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中,以知識為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)在企業(yè)的總資產(chǎn)中占有的比重逐漸增大。因此,在現(xiàn)階段,無形資產(chǎn)也應(yīng)成為企業(yè)財務(wù)管理的主要對象,應(yīng)建立切實反映無形資產(chǎn)狀況及其結(jié)果的決策指標(biāo)體系,投資決策的重點應(yīng)以無形資產(chǎn)為主,并以是否給企業(yè)帶來人力資源積累、提高人力資源質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新能力及持續(xù)發(fā)展動力作為效益評價的標(biāo)準(zhǔn)。

    (二)轉(zhuǎn)變財務(wù)觀念,堅持以人為本

    現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)活動是在一定的理財環(huán)境下進(jìn)行的,公司財務(wù)資本的取得、運(yùn)用及其收益分配無不受到理財環(huán)境的深刻影響?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中,公司所面臨的理財環(huán)境日趨復(fù)雜,在資本市場上,金融創(chuàng)新日新月異,金融工具從一般金融工具發(fā)展到衍生金融工具,而且,更多更新的衍生金融工具不斷涌現(xiàn),與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的一系列法律法規(guī)日臻規(guī)范和完善。在人類21世紀(jì)的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,“不確定性是唯一可以確定的因素”。理財環(huán)境的復(fù)雜多變對公司財務(wù)管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),如何應(yīng)對這一變化,公司就需要進(jìn)行觀念創(chuàng)新?？茖W(xué)發(fā)展觀提出“以人為本”的觀念對公司財務(wù)管理創(chuàng)新具有重要的指導(dǎo)作用。在知識經(jīng)濟(jì)條件下,人成為公司生存和發(fā)展的決定性因素,應(yīng)對公司所面臨的復(fù)雜的理財環(huán)境,就必須充分重視人的因素,樹立以人為本的財務(wù)文化觀念。公司價值觀的一個重要組成部份就是財務(wù)文化觀,樹立什么樣的財務(wù)文化觀反映了公司的哲學(xué)思維理念。傳統(tǒng)財務(wù)文化觀念是物本主義,以物為主。在這種價值觀下,公司的物質(zhì)資本在財務(wù)管理中處于第一位的、支配的,人力資本處于第二位的、從屬的。結(jié)果是忽視了人這個生產(chǎn)力中最活躍、最革命的決定性因素,沒有充分發(fā)揮勞動者的首創(chuàng)精神。在科學(xué)發(fā)展觀下,人不再是工具和手段,而是目的。經(jīng)濟(jì)發(fā)展以人的發(fā)展為目的,公司的發(fā)展要以人的全面發(fā)展為目的。我們應(yīng)該摒棄把物質(zhì)資本看成最重要經(jīng)濟(jì)資源的傳統(tǒng)認(rèn)識,而充分重視人力資源的開發(fā)、配置和利用。以人為本的財務(wù)觀念,就是要充分發(fā)揮人的主觀能動性,尊重勞動者個人的首創(chuàng)精神,一切為了人,一切依靠人,一切相信人。實行全員的全面財務(wù)管理,每個人既是財務(wù)管理實施者,又是財務(wù)管理成果的受益者。

    (三)樹立科學(xué)的理財觀念

    首先必須堅持依法理財。要適應(yīng)形勢任務(wù)和情況變化,不斷修訂和完善有關(guān)制度規(guī)定,做到有法可依;切實維護(hù)財經(jīng)法規(guī)的嚴(yán)肅性和權(quán)威性,做到有法必依;履行財務(wù)人員肩負(fù)的監(jiān)督職能,加強(qiáng)財經(jīng)法規(guī)執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查,督促有關(guān)部門嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律,按章辦事,及時糾正和查處發(fā)現(xiàn)的問題,做到違法必究。其次必須注重勤儉理財。要按照建立節(jié)約型社會的總體要求,弘揚(yáng)艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng),樹立節(jié)約意識,堅持量入為出,嚴(yán)把經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)關(guān),大力壓縮行政消耗性開支,把有限的經(jīng)費(fèi)用到刀刃上。再次,必須創(chuàng)新理財。一方面,要積極借鑒和運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)原理,創(chuàng)新管理方法,促進(jìn)預(yù)算管理、集中采購等各項改革整體推進(jìn),逐步提高信息化管理水平。另一方面,要深入考察和研究財務(wù)保障中出現(xiàn)的新情況、新問題,積極提出解決供應(yīng)保障矛盾和問題的新對策、新手段、新措施,切實提高經(jīng)費(fèi)使用效益。

    (四)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)對財務(wù)管理進(jìn)一步創(chuàng)新

    當(dāng)前,以internet為代表的信息技術(shù)的普及和發(fā)展,交互式web應(yīng)用的出現(xiàn),電子商務(wù)浪潮作為經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)的引擎徹底改變了企業(yè)的生存環(huán)境,從大規(guī)模的生產(chǎn)到個性化生產(chǎn),從企業(yè)以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心,從企業(yè)間產(chǎn)品的競爭發(fā)展到信息和人才的競爭從單個企業(yè)間的競爭到供應(yīng)鏈競爭,從區(qū)域競爭到全球化競爭,從以規(guī)模取勝到以速度取勝,這些變化使財務(wù)管理在管理過程中的手段隨之提高尤其是全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程不斷加快通訊手段的飛速發(fā)展,信息得以高速流動。資源高度集中電子商務(wù)浪潮的掀起使企業(yè)財務(wù)管理走向網(wǎng)絡(luò)化,IT環(huán)境的形成,信息可以被實時動態(tài)地獲取、存儲、加工和傳遞。尤其數(shù)據(jù)平臺的建立,將企業(yè)內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與客戶、企業(yè)與其他職能部門緊密地聯(lián)系在一起,同時也將企業(yè)的財務(wù)流程和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程有機(jī)地融合在一起。供應(yīng)鏈管理的發(fā)展,也是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化的一個動因,在供應(yīng)鏈管理中,財務(wù)管理用信息流將物流和資金流整合起來。這樣,財務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化為企業(yè)經(jīng)營在資金和商品之間的傳遞節(jié)省了大量時間,降低了經(jīng)營費(fèi)用加速了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),同時在企業(yè)做財務(wù)決策時也可以在這個鏈上獲得及時的信息。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)集群 中小企業(yè) 融資 問題 對策

產(chǎn)業(yè)集群，作為中小企業(yè)發(fā)展的一種創(chuàng)新模式，使得集群內(nèi)的中小企業(yè)具有穩(wěn)定和持續(xù)的競爭優(yōu)勢，其融資優(yōu)勢十分明顯，但目前我國中小企業(yè)集群的融資優(yōu)勢仍未能得以充分發(fā)揮。本文分別從中小企業(yè)自身、政府與金融服務(wù)體系和產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部企業(yè)間的供應(yīng)鏈融資角度來探討中小企業(yè)的融資難問題及其對策。

一 中小企業(yè)融資難問題的原因分析

1．中小企業(yè)自身的原因

具體在以下三方面：（1）信息透明度低，銀行與企業(yè)信息不對稱。中小企業(yè)多為非上市公司，其財務(wù)信息的主要使用者多是政府有關(guān)部門（包括稅務(wù)部門）和貸款融資機(jī)構(gòu)，沒有上市公司那樣的信息披露制度約束，也缺乏第三方監(jiān)督的方式來提高財務(wù)信息的可信度。因此，中小企業(yè)的信息不對稱和道德風(fēng)險的問題較大企業(yè)嚴(yán)重。例如，許多中小企業(yè)對外融資時設(shè)法隱瞞各種不利信息，取得資金后又違反融資協(xié)定的規(guī)定，由此產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險進(jìn)一步損毀企業(yè)自身的社會公信度，難以與銀行進(jìn)行良好的合作與溝通，加深中小企業(yè)融資難的矛盾。

（2）缺乏品牌效應(yīng)，信用記錄不良。我國中小企業(yè)大多處于小規(guī)模運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，由于經(jīng)營歷史短、信譽(yù)積累不足、缺乏品牌和信用歷史所能發(fā)揮的間接傳遞信號的作用。企業(yè)到期貸款不還或無法償還導(dǎo)致銀行拒絕貸款是當(dāng)前貸款難的一個主要原因，而由此導(dǎo)致的信用記錄不良則更進(jìn)一步加劇了銀行的拒貸，最終形成一種惡性循環(huán)：資金緊張、舊貸未清、信用記錄不良、貸款被拒、資金周轉(zhuǎn)更加困難。

（3）經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，財務(wù)人才缺失，財務(wù)管理技術(shù)和方法落后。企業(yè)經(jīng)營者缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，使財務(wù)管理失去了其在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。一方面在這種錯誤理念的指導(dǎo)下，財務(wù)人員素質(zhì)和水平不高；另一方面由于中小企業(yè)規(guī)模較小，很難吸引所需人才，財務(wù)管理人才缺失。同時，根據(jù)“成本效益”原則，中小企業(yè)更愿意選擇傳統(tǒng)管理方法，而舍棄先進(jìn)的財務(wù)管理技術(shù)和方法。

2．政府與金融機(jī)構(gòu)的原因

表現(xiàn)在以下四個方面：（1）沒有專門的中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu)，國家優(yōu)惠政策向中小企業(yè)傾斜力度不夠。根據(jù)中小企業(yè)的特點建立專門的機(jī)構(gòu)，是許多市場經(jīng)濟(jì)國家所普遍采用的一種金融支持手段。雖然我國2003年已出臺了《中華人民共和國中小企業(yè)促進(jìn)法》，但是還未形成完整的支持中小企業(yè)發(fā)展的金融政策體系，仍需進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)。

（2）銀行等金融機(jī)構(gòu)的服務(wù)與中小企業(yè)融資需求不匹配。銀行等金融機(jī)構(gòu)基于貸款的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營風(fēng)險角度，主要是針對規(guī)模大、實力強(qiáng)、內(nèi)部治理、資信狀況和抗風(fēng)險能力較好的企業(yè)提供金融服務(wù)，且有一套繁瑣的融資手續(xù)，與處于規(guī)模、實力、信譽(yù)和抗風(fēng)險能力都處于較低層次的中小企業(yè)的具有融資數(shù)量少、頻率高和手續(xù)便捷特點的融資需求不匹配，因此挫傷了向中小企業(yè)貸款的積極性，又缺乏專門為中小企業(yè)提供信貸服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)，使得中小企業(yè)從銀行主渠道融資的可能性大為降低。

（3）抵押和擔(dān)保體系不健全。為減少銀行的不良資產(chǎn)，防范金融風(fēng)險，1998年以來各商業(yè)銀行普遍推行了抵押、擔(dān)保制度，只有極少數(shù)3A以上的黃金客戶能在授信額度內(nèi)享受30% 左右的信用貸款。中小企業(yè)貸款難的原因，一是企業(yè)原來大多是依賴銀行的信貸資金起步發(fā)展，原有的有效資產(chǎn)已向銀行抵押，新建企業(yè)不動產(chǎn)規(guī)模大多較小，也難以提供足值抵押，加上目前抵押貸款的抵押率較低，企業(yè)難以通過抵押獲得融資；二是難以找到合適的擔(dān)保人。目前我國為中小企業(yè)擔(dān)保的機(jī)構(gòu)大多數(shù)都在大城市，中小城市較少，而且擔(dān)保機(jī)構(gòu)的實力和規(guī)模不夠，金融機(jī)構(gòu)基于風(fēng)險因素，不愿意與其合作。因此，中小企業(yè)也不容易通過擔(dān)保獲得貸款。

（4）資本市場體系不健全，缺乏為中小企業(yè)提供服務(wù)的小型資本市場。我國目前只有上海和深圳兩個“正規(guī)”資本市場，規(guī)模過小，即使深圳證交所在2004年設(shè)立了中小企業(yè)板，但其上市標(biāo)準(zhǔn)和信息披露要求也與主板完全相同，中小企業(yè)仍被排斥在資本市場之外；我國資本市場結(jié)構(gòu)扭曲、層次簡單，交易品種過于稀少。一方面相對充裕的社會資金因有限的投資渠道而閑置，另一方面大量需要資金的企業(yè)卻無法進(jìn)入資本市場籌集所需資金。而國外的實踐表明，多層次的資本市場是集群中小企業(yè)直接融資的重要渠道。以美國為例，其資本市場包含了全國性證交所、地方性證交所、第三市場（上市股票的場外交易）、第四市場（大機(jī)構(gòu)和投資家直接交易的市場）、納斯達(dá)克全國市場、納斯達(dá)克小型市場、小額股票掛牌系統(tǒng)、粉紅單市場等多個層次，其中后三個層次的市場是專門為中小企業(yè)的資本交易提供服務(wù)的，入市標(biāo)準(zhǔn)也逐層降低，在最低層的粉紅單市場，企業(yè)原則上不需要任何條件即可上市。

3．產(chǎn)業(yè)集群中供應(yīng)鏈融資難的原因

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)業(yè)集群已成為發(fā)展趨勢，它是指眾多自主獨立又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作關(guān)系建立起來的，并在某一地理空間高度集聚而形成的產(chǎn)業(yè)組織?；诋a(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈思想，銀行等金融機(jī)構(gòu)從對中小企業(yè)個別信用風(fēng)險的評估，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€供應(yīng)鏈及其交易的主導(dǎo)企業(yè)的實力和信用水平的評估。其融資優(yōu)勢相對于單個游離的中小企業(yè)較明顯，體現(xiàn)在可以有效緩解銀企信息不對稱程度，增強(qiáng)中小企業(yè)的商業(yè)信用，增大銀行面向中小企業(yè)的服務(wù)范圍。

隨著近年來對供應(yīng)鏈融資認(rèn)識的加深，部分企業(yè)也開展了供應(yīng)鏈融資計劃，但是我國供應(yīng)鏈融資仍存在一些不足。首先，銀行等金融機(jī)構(gòu)在開發(fā)供應(yīng)鏈融資新業(yè)務(wù)方面嚴(yán)重滯后。近年來我國商業(yè)銀行才有供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的開發(fā)和應(yīng)用，而且僅是在沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市的少數(shù)銀行試運(yùn)行，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了中小企業(yè)融資的巨大需求；其次，核心企業(yè)對供應(yīng)鏈成員的管理缺乏制度化手段，成員企業(yè)對核心企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，“信譽(yù)鏈”難以建立，在銀行評估供應(yīng)鏈內(nèi)部約束機(jī)制的有效性時不再具有優(yōu)勢；再次，中小企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高、信用等級普遍較低、信息透明度較差，很難符合銀行貸款抵押與擔(dān)保的相關(guān)要求。目前也還沒有關(guān)于供應(yīng)鏈融資的法律條款和行業(yè)性指導(dǎo)文件可以依據(jù)，供應(yīng)鏈融資整體存在較大的財務(wù)風(fēng)險和法律風(fēng)險；最后，國內(nèi)中小企業(yè)信息技術(shù)和電子商務(wù)技術(shù)發(fā)展相對滯后，導(dǎo)致供應(yīng)鏈融資中信息技術(shù)的含量偏低，銀行的授信業(yè)務(wù)操作成本相對較高，因此嚴(yán)重滯后的信息技術(shù)的應(yīng)用成為制約供應(yīng)鏈融資發(fā)展的一個重要因素。

二 解決中小企業(yè)融資難問題的對策

1．中小企業(yè)應(yīng)努力提高自身素質(zhì)

努力提高中小企業(yè)的自身素質(zhì)是解決其融資難的基礎(chǔ)。第一，加強(qiáng)企業(yè)信用管理，樹立企業(yè)誠信形象，打造企業(yè)誠信品牌；第二，提高企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)，中小企業(yè)經(jīng)營者要加強(qiáng)學(xué)習(xí)、實踐與總結(jié)，努力使自己成為不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家；第三，規(guī)范公司財務(wù)管理，加強(qiáng)企業(yè)資金控制，健全財務(wù)制度，為銀行提供客觀準(zhǔn)確的財務(wù)信息；第四，建立自有資產(chǎn)補(bǔ)充機(jī)制，提高企業(yè)內(nèi)源融資的能力；第五，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成合理有效的內(nèi)部約束機(jī)制和激勵機(jī)制，增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險的能力。

2．政府應(yīng)加強(qiáng)政策引導(dǎo)和扶持力度

一方面產(chǎn)業(yè)集群區(qū)域內(nèi)的地方政府要積極利用財政資金設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金、風(fēng)險投資基金，針對集群內(nèi)不同類型的中小企業(yè)提供相應(yīng)支持；另一方面政府應(yīng)完善與中小企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)體系，制定對中小企業(yè)優(yōu)惠的財政、稅收及金融政策并增強(qiáng)各種優(yōu)惠政策的覆蓋面，使更多的中小企業(yè)享受到國家優(yōu)惠政策。同時，政府還應(yīng)扶持社會信用中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展，引導(dǎo)、組建各種盈利或非盈利的行業(yè)組織，使其在中小企業(yè)信用評級、貸款擔(dān)保等方面發(fā)揮作用，從而為中小企業(yè)集群的成長創(chuàng)造良好的環(huán)境。

3．深化金融改革，開發(fā)滿足中小企業(yè)需求的產(chǎn)品

由于民營銀行的實力與中小企業(yè)的實力相當(dāng)，具有機(jī)制靈活、決策程序簡單、運(yùn)行成本低等特點，適合中小企業(yè)融資需求的特質(zhì)；租賃對擔(dān)保要求較簡單，租金支付方式較靈活，因此中小企業(yè)通過融資租賃相對容易，對于解決其融資問題有著特殊的作用和優(yōu)勢。因此，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)深化改革，改造國有商業(yè)銀行企業(yè)制度，加快集群區(qū)域民營銀行和融資租賃公司的發(fā)展。同時，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)改變觀念，提高服務(wù)質(zhì)量，推出滿足中小企業(yè)需要的金融產(chǎn)品。

4．完善中小企業(yè)信用擔(dān)保體系

第一，地方政府應(yīng)支持在集群內(nèi)設(shè)立擔(dān)保公司，可以采取由地方政府出資或中小企業(yè)和政府合股的方式成立擔(dān)保公司；第二，大力發(fā)展中小企業(yè)互助擔(dān)保機(jī)構(gòu)。由于集群內(nèi)企業(yè)具有高度的關(guān)聯(lián)性，保持頻繁的業(yè)務(wù)往來和穩(wěn)定的交易關(guān)系，這樣企業(yè)間的信息會比較透明。因此，集群內(nèi)中小企業(yè)共同出資成立互助擔(dān)保機(jī)構(gòu)可以有效解決融資擔(dān)保中的信息不對稱的問題；第三，充分利用集群中行業(yè)協(xié)會的信息優(yōu)勢，發(fā)揮行業(yè)協(xié)會在中小企業(yè)融資中的信用評級、擔(dān)保貸款等作用。因此，完善信用擔(dān)保體系將會提高中小企業(yè)的貸款擔(dān)保能力，減少銀企信貸市場上的信息不對稱，從而有助于降低銀行的信貸風(fēng)險，鼓勵銀行等金融機(jī)構(gòu)更多地向中小企業(yè)提供資金支持。

5．進(jìn)一步完善資本市場體系，拓寬中小企業(yè)的融資渠道

我國中小企業(yè)外部融資過于依賴銀行等金融機(jī)構(gòu)，直接融資的比例非常小，這與我國資本市場不完善有很大關(guān)系。為了發(fā)展和完善我國資本市場，一方面要促進(jìn)多層次的、專門為中小企業(yè)服務(wù)的中小資本市場體系的發(fā)展。2004年深交所的中小企業(yè)板塊設(shè)立。2009年創(chuàng)業(yè)板的首次開市，為我國中小企業(yè)直接融資提供了很好的途徑。政府應(yīng)鼓勵創(chuàng)業(yè)投資公司積極為中小企業(yè)集群的龍頭企業(yè)提供輔導(dǎo)，并適當(dāng)放寬其發(fā)行上市的條件，簡化發(fā)行審核程序，扶持龍頭企業(yè)上市，推動該集群產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；另一方面要豐富資本市場的交易品種。中小企業(yè)僅依靠內(nèi)源資金是不利于企業(yè)發(fā)展的，債務(wù)融資是必要的補(bǔ)充方式。因此，政府應(yīng)鼓勵企業(yè)債券市場和長期票據(jù)市場的發(fā)展，為中小企業(yè)集群提供更多可選擇的交易品種。

6．建立和完善我國中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資的途徑

第一，銀企共建規(guī)范化的供應(yīng)鏈管理體系。中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的拓展，除了需要銀行等機(jī)構(gòu)設(shè)計出更完善的供應(yīng)鏈融資方案與技術(shù)，提供更有力的供應(yīng)鏈管理服務(wù)外，同時還需要企業(yè)積極參與，銀企共建規(guī)范的、制度化的供應(yīng)鏈管理體系；第二，企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部提升資本運(yùn)營效率，核心企業(yè)應(yīng)樹立并強(qiáng)化集群化管理理念，對個產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行價值重構(gòu)與組合，優(yōu)化財務(wù)供應(yīng)鏈。同時應(yīng)強(qiáng)化引入供應(yīng)鏈融資的激勵機(jī)制，增強(qiáng)成員企業(yè)的歸屬感，盡快形成相互依賴的“信譽(yù)鏈”；第三，大力發(fā)展第三方物流。隨著產(chǎn)業(yè)集群的加快發(fā)展，近年來供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)開始引進(jìn)第三方物流企業(yè)，負(fù)責(zé)對融資質(zhì)押物驗收、價值評估和控制。銀行根據(jù)第三方物流企業(yè)的規(guī)模和運(yùn)營能力，將一定的授信額度授予物流企業(yè)，由物流企業(yè)直接負(fù)責(zé)融資企業(yè)貸款的運(yùn)營和風(fēng)險管理。這樣既可簡化流程，提高融資企業(yè)的產(chǎn)銷供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，同時也可轉(zhuǎn)移商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險，降低經(jīng)營成本；第四，實施信息協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，構(gòu)建數(shù)據(jù)信息共享的供應(yīng)鏈融資服務(wù)平臺。供應(yīng)鏈效率的提高主要取決于信息管理技術(shù)水平，而國內(nèi)供應(yīng)鏈企業(yè)大多各自獨立發(fā)展，信息標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，構(gòu)建數(shù)據(jù)相互流轉(zhuǎn)共享的公共供應(yīng)鏈融資服務(wù)平臺，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，實現(xiàn)鏈上企業(yè)現(xiàn)有資源的高效整合、優(yōu)化配置，實現(xiàn)其價值最大化。

三 結(jié)語

綜上所述，中小企業(yè)必須提升自身素質(zhì)，增強(qiáng)其內(nèi)源融資能力；政府和金融機(jī)構(gòu)要完善相關(guān)政策和體系，為中小企業(yè)提供更廣闊和多層次的融資渠道；在產(chǎn)業(yè)集群已成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，尋找并解決制約集群中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資的因素，使產(chǎn)業(yè)集群的供應(yīng)鏈融資優(yōu)勢得以更大發(fā)揮，從而解決長期困擾中小企業(yè)融資難的問題，促進(jìn)中小企業(yè)的健康成長。

參考文獻(xiàn)

［1］謝啟標(biāo).集群中小企業(yè)融資的制約因素與完善對策［J］.東南學(xué)術(shù)，2008（3）

［2］楊漢波.基于產(chǎn)業(yè)集群的企業(yè)融資分析［J］.甘肅社會科學(xué)，2005（5）

［3］葉秀麗.中小企業(yè)集群融資現(xiàn)狀、優(yōu)勢與完善對策［J］.企業(yè)技術(shù)開發(fā)2010（3）

［4］戴志杰.我國中小企業(yè)財務(wù)管理存在的主要問題及對策［J］.武漢工業(yè)學(xué)報，2007（2）

［5］荀文峰、劉杰.我國中小企業(yè)供應(yīng)鏈融資問題研究――基于產(chǎn)業(yè)集群的視角的分析［J］.中國商貿(mào)，2011（5）

［6］吳晶妹、李詩洋.中國企業(yè)信用擔(dān)保對策［J］.中國中小企業(yè)，2007（12）

篇(6)

經(jīng)緯紡織機(jī)械股份有限公司姚育明

實行財務(wù)集中管理是大型企業(yè)集團(tuán)實行統(tǒng)一財務(wù)管理核算、加強(qiáng)監(jiān)督控制的必然要求，是企業(yè)控制風(fēng)險、提高效率、降低成本的有效途徑，也是企業(yè)做強(qiáng)做大，特別是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的加劇，要求企業(yè)必須加強(qiáng)管理、降低成本、提高競爭力。實行財務(wù)集中管理是大型企業(yè)集團(tuán)實行統(tǒng)一財務(wù)管理核算、加強(qiáng)監(jiān)督控制的必然要求，是企業(yè)控制風(fēng)險、提高效率、降低成本的有效途徑，也是企業(yè)做強(qiáng)做大，特別是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐。

經(jīng)緯紡織機(jī)械股份有限公司（簡稱“經(jīng)緯紡機(jī)”）按照“大紡、大織、多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略方針和“主業(yè)做精、產(chǎn)業(yè)做大、企業(yè)做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，針對實際情況，一方面開拓管理思路，行使各項管理監(jiān)督職能，另一方面扎扎實實推進(jìn)具體業(yè)務(wù)工作。經(jīng)緯紡機(jī)所實施的財務(wù)總監(jiān)委派制度、資金集中管理、集中采購、建立信息平臺等，正是圍繞降低成本、提升企業(yè)競爭力所做的有益探索和實踐。

一、建立財務(wù)總監(jiān)委派制度，確保公司戰(zhàn)略任務(wù)實施

會計委派制作為防止會計信息失真和資產(chǎn)流失的一種新興的會計人員管理制度，完全改變了原有的會計組織結(jié)構(gòu)。近幾年的實踐工作已經(jīng)證實：委派制是一種適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)要求的會計監(jiān)督約束機(jī)制，對于整頓和規(guī)范會計工作秩序、加強(qiáng)會計監(jiān)督、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)管、防止會計信息失真、維護(hù)財經(jīng)紀(jì)律等方面，有著重要的作用，對于大型集團(tuán)化國有企業(yè)的健康、長遠(yuǎn)發(fā)展具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義和借鑒作用。

為了更好地對子、分公司進(jìn)行管理，我們以提高財務(wù)人員在企業(yè)中的地位和切實發(fā)揮財務(wù)人員的作用為出發(fā)點，以促進(jìn)財務(wù)管理水平提高為目標(biāo)，率先以生產(chǎn)型子、分公司財務(wù)總監(jiān)委派管理為切入點，積極探索改革發(fā)展新形勢下財務(wù)管理的方式與方法。

首先，提高財務(wù)人員的地位，特別是要提高企業(yè)財務(wù)會計負(fù)責(zé)人在企業(yè)管理中的地位。各企業(yè)全部配備了財務(wù)總監(jiān)，并進(jìn)入企業(yè)的管理層，調(diào)動和激發(fā)了他們參與管理決策的積極性，加強(qiáng)了財務(wù)隊伍建設(shè)。

其次，從規(guī)章制度上構(gòu)建集團(tuán)化財務(wù)總監(jiān)管理的總體框架。近兩年，公司先后制訂、實施了《經(jīng)緯紡機(jī)財務(wù)總監(jiān)管理辦法》、《公司財務(wù)工作考核評比辦法》。在實踐中，通過每月下發(fā)《財務(wù)總監(jiān)任務(wù)通知書》和公布《月度財務(wù)工作考評結(jié)果》，確保了規(guī)章制度的貫徹落實。

再次，從人事管理上實現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)的選派工作。公司所屬的主要子分公司財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金由集團(tuán)財務(wù)部按月考評發(fā)放，實現(xiàn)了財務(wù)總監(jiān)薪資與所在單位的分離，一定程度上確保了財務(wù)總監(jiān)的獨立性。

此外，定期召開財務(wù)總監(jiān)工作會議，加強(qiáng)相互之間的溝通與交流。為了更好地引導(dǎo)、帶動財務(wù)總監(jiān)按照公司財務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)來開展工作，公司按季度定期召集各子、分公司財務(wù)總監(jiān)開會，總結(jié)上期工作，探討和安排下一階段工作，以避免由于長期的信息溝通不足而影響財務(wù)總監(jiān)工作效果。

通過實施財務(wù)總監(jiān)的委派管理，充分發(fā)揮了財務(wù)總監(jiān)的應(yīng)有作用，有力地貫徹了公司總部財務(wù)管理意圖。

二、資金集中管理，增加企業(yè)效益

企業(yè)經(jīng)營過程中財務(wù)管理活動的核心是資金運(yùn)行，表現(xiàn)為資金的籌集和運(yùn)用。資金是企業(yè)賴以生存的血液，必須抓住資金管理這個中心，采取行之有效的管理措施，提高資金的效益和效率。同時，加強(qiáng)資金管理可以回避企業(yè)之間的差異性，具有廣泛的適用性。資金的集中管理有利于提高集團(tuán)的整體運(yùn)行效率，有利于加強(qiáng)風(fēng)險管理和控制，有利于降低運(yùn)營成本，有利于提高信息的真實性和準(zhǔn)確性，也將促進(jìn)財務(wù)部門的職能從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

2002年，經(jīng)緯紡織集團(tuán)開始著手實行資金集中管理，當(dāng)年降低貸款4億多元，大大節(jié)約了財務(wù)費(fèi)用，2003年繼續(xù)推進(jìn)資金管理，統(tǒng)一管理融資，合理調(diào)劑資金余缺，積極利用票據(jù)工具，兩年節(jié)約利息支出近4000萬元。2004年，國家開始緊縮銀根以抑制投資過熱，這給資金管理工作帶來了很大的壓力，但我們并沒有因此放慢推進(jìn)資金管理工作的步伐，繼續(xù)大力加強(qiáng)資金管理。

（一）從完善資金管理制度與流程入手，加強(qiáng)資金監(jiān)控。經(jīng)緯紡織集團(tuán)建立了資金管理的一系列制度。這些制度的建立與有效運(yùn)行，使我們能及時掌握各企業(yè)的資金狀況，保證資金管理的有序、有效，為集團(tuán)公司決策提供了可靠依據(jù)。在改變傳統(tǒng)多頭開戶、壓縮賬戶數(shù)量的基本工作中，有可比性的子、分公司的賬戶數(shù)量合計數(shù)，從2002年10月開始時的108個，壓縮到2004年12月的68個，減少幅度達(dá)37%。

（二）利用現(xiàn)代管理手段，啟動銀企直聯(lián)資金管理模式。隨著電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，銀行結(jié)算由傳統(tǒng)手工方式向網(wǎng)上結(jié)算發(fā)展，這就為集團(tuán)公司監(jiān)控各成員單位的資金活動提供了便利條件，我們在以前資金集中管理的基礎(chǔ)上，成立了結(jié)算中心，開始實施銀企直聯(lián)模式。目的是通過銀企直聯(lián)模式起到以下作用：實現(xiàn)結(jié)算中心與各成員單位之間資金的靈活、高效、安全劃撥調(diào)配，縮短資金在途時間；避免資金分散管理，降低對外借款，節(jié)約資金成本；優(yōu)化內(nèi)部借貸業(yè)務(wù)，對票據(jù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效的管理控制；實現(xiàn)對各成員單位資金遠(yuǎn)程適時監(jiān)控，提高資金管理的及時性。

（三）靈活運(yùn)用授信額度，降低資金成本，促進(jìn)貨款回籠。面對國家銀根緊縮，人民幣利率上調(diào)的趨勢，利率上調(diào)的時間和幅度就成了市場關(guān)注的焦點，我們審時度勢，及時調(diào)整了借款的時間結(jié)構(gòu)，延長了低利率借款，降低了資金成本。此外，利用票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，降低融資成本。開立信用證、承兌匯票免繳保證金，也大大加速了資金周轉(zhuǎn)。

面對貨幣政策趨緊，客戶資金緊張，無款提貨甚至推遲提貨的現(xiàn)象，我們利用公司銀行信用與關(guān)鍵客戶配合，辦理票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)，由此拉動銷售和回籠貨款4億多元，保證公司收回了貨款，降低了產(chǎn)成品庫存，同時滿足了客戶的需求，達(dá)到了雙贏。另外，為了控制風(fēng)險，也要求客戶提供有資信的第三方為其提供的票面擔(dān)保。

三、加強(qiáng)財務(wù)集中分析，促進(jìn)企業(yè)降本增效

（一）加強(qiáng)財務(wù)分析，為管理提供有效信息

我們始終把財務(wù)分析作為一項重要工作來抓，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，影響公司財務(wù)狀況和業(yè)績的因素越來越多，為了滿足公司管理的要求，不斷加大財務(wù)分析的廣度和深度，我們利用各種分析方法，從不同角度對公司財務(wù)狀況和業(yè)績進(jìn)行了分析評價。比如：通過橫向行業(yè)比較和客戶比較，分析公司在行業(yè)中和市場上的地位；通過因素分析、財務(wù)比率分析，揭示影響公司財務(wù)狀況和業(yè)績的原因及程度；通過縱向比較分析，總結(jié)公司的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢等等。我們還制定了財務(wù)分析制度，月度進(jìn)行簡單分析，半年度、年度進(jìn)行詳細(xì)分析，此外還有不定期的專項分析。通過財務(wù)集中比較分析，為公司的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策提供了許多重要信息。

（二）積極分析引導(dǎo)，促進(jìn)整體增效

我們通過認(rèn)真分析供應(yīng)商資料及歷年來的成本構(gòu)成，按成本項目細(xì)化、歸類整理，到具體品種逐年排序，然后按種類橫向、縱向比較價格，匯總數(shù)量，揭示了集中采購的必要性，找到了集中采購控制成本的突破口。

首先是對供應(yīng)商進(jìn)行分析，找到戰(zhàn)略采購管理和關(guān)注的對象，將生產(chǎn)性企業(yè)和中間商分別進(jìn)行歸類，為的是降低成本，逐步剔除中間商。同時延伸供應(yīng)鏈管理，通過幫助供應(yīng)商降低其原料成本來降低我們的供應(yīng)成本。

同時，將成本項目細(xì)化，按外購成本占總成本比重，從大到小排序，并將其逐步納入集中采購。利用公司在資金支付、規(guī)模采購、資源信息和價格信息方面的優(yōu)勢進(jìn)行集中采購，這樣可以提高議價能力，達(dá)到降低物資采購成本的目的。從2001年開始，公司從鋼材、進(jìn)口變頻器等物資入手進(jìn)行集中采購，并且逐漸擴(kuò)大集中采購品種，目前這種采購方式已覆蓋了所有下屬紡機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。

通過積極引導(dǎo)和有針對性的要求，下屬企業(yè)知道了公司總部要了解什么信息、為什么要了解這些信息，以及應(yīng)該如何去做，激發(fā)了大家的積極性，傳導(dǎo)效應(yīng)十分顯著。

（三）配合多種方式，降低企業(yè)成本

在降低成本的方式上，我們針對情況，區(qū)別對待，運(yùn)用不同辦法，不斷創(chuàng)新，努力降低成本。例如：針對某一訂單，進(jìn)行專項集中采購；采用“反拍賣”方式招標(biāo)；按照供應(yīng)鏈管理和戰(zhàn)略采購的定位，公司在降低物資采購價格的基礎(chǔ)上，對上游生產(chǎn)企業(yè)的采購成本、制造成本予以關(guān)注，并協(xié)同、參與降低生產(chǎn)成本的過程，通過為其提供較低價格的原材料來降低購進(jìn)價格；通過改進(jìn)設(shè)計成本、優(yōu)化選材，推行通用化、標(biāo)準(zhǔn)化等措施，降低各企業(yè)的設(shè)計成本。此外，公司根據(jù)產(chǎn)品的通用性，從設(shè)計選型角度出發(fā)尋求降低成本的思路，召開各種專題會，使技術(shù)人員參與采購管理過程，與供應(yīng)商配合，通過利用新材料、新能源，開發(fā)具有針對性的、適合公司專用的、具有競爭力的技術(shù)專有性配套產(chǎn)品，改進(jìn)或取代現(xiàn)有的品種，提高性能價格比，不斷降低產(chǎn)品成本。

篇(7)

關(guān)鍵詞　集團(tuán)公司；集中式；財務(wù)管理

一、我國現(xiàn)有集團(tuán)公司財務(wù)管理模式

根據(jù)母公司與其他成員企業(yè)之間財權(quán)的劃分情況，集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)式財務(wù)管理模式、分權(quán)式財務(wù)管理模式和混合式財務(wù)管理模式三種基本類型。

集權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財務(wù)管理模式。分權(quán)式財務(wù)管理模式是母公司將財務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對子公司以間接管理為主的財務(wù)管理模式?；旌鲜截攧?wù)管理模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式?；旌鲜降呢攧?wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財務(wù)調(diào)控功能，有利于集團(tuán)公司財務(wù)管理的整體目標(biāo)的實現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，對市場變化做出迅速的反應(yīng)。由于財權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來了很多問題。

二、創(chuàng)新型集中式財務(wù)管理模式

八十年代后期隨著計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國外集團(tuán)公司在引進(jìn)現(xiàn)代化管理手段的同時，對原有的財務(wù)管理模式也進(jìn)行徹底的重新設(shè)計。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球大多數(shù)大型集團(tuán)公司(全球500強(qiáng)中的80％以上)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)管理模式。

集中式財務(wù)管理模式的含義、特點及優(yōu)越性：

“集中式財務(wù)管理”是指在財務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司財務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和統(tǒng)一監(jiān)控。集中式管理不等同于集權(quán)式管理，集中式管理是一種信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是一種集團(tuán)權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來合理分配權(quán)力。但無論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財務(wù)管理都可以幫助集團(tuán)公司較好地控制、監(jiān)督整個公司，有效整合公司資源，實現(xiàn)財富最大化。集中式財務(wù)管理模式有三個基本特點：一是集成化管理；二是直接管理；三是實時管理。其優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾方面：提高數(shù)據(jù)的安全性、穩(wěn)定性、真實性；強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金流動管理，提高資金利用率；推進(jìn)集團(tuán)公司的綜合管理。

三、我國集團(tuán)公司選擇集中式財務(wù)管理模式的分析

集團(tuán)公司選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)考慮的因素有：公司規(guī)模；公司股份結(jié)構(gòu)；公司的組織結(jié)構(gòu)特點；公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的相對集中管理提供了便利條件。實施集中式財務(wù)管理的意義在于：有助于集團(tuán)公司迅速及時地掌握準(zhǔn)確的會計信息；有助于集團(tuán)公司加強(qiáng)事中控制，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；可以避免集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，促使資源在集團(tuán)成員單位之間的順利調(diào)動，從而實現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團(tuán)公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益；有助于提高下屬公司經(jīng)營成果的可比性，合理地對下屬公司進(jìn)行績效考核與管理。

四、我國集團(tuán)公司集中式財務(wù)管理模式的構(gòu)建

(一)轉(zhuǎn)變觀念，確立符合本集團(tuán)公司財務(wù)管理的目標(biāo)和體制

集團(tuán)公司各級員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變原有的基本觀念，樹立集中管理的思想，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革和公司財務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢。母公司認(rèn)真分析集團(tuán)公司當(dāng)前存在的問題，明確制約集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵問題，并在統(tǒng)一思想和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，制定符合本集團(tuán)公司需要的管理目標(biāo)和管理體制，以最大限度地提升公司的價值。

(二)業(yè)務(wù)流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應(yīng)該是先進(jìn)的信息技術(shù)與科學(xué)管理方法相結(jié)合。而實現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程重組(EPR)為基礎(chǔ)，面向業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，選擇合適的切入點，充分利用IT技術(shù)實現(xiàn)信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優(yōu)化整體流程、獲得市場競爭力。

(三)集中管理財務(wù)信息，優(yōu)化財務(wù)管理方案

應(yīng)借助于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的信息資源庫，各個子公司中經(jīng)過授權(quán)和密碼控制的基層單位在業(yè)務(wù)完成后直接填報財務(wù)數(shù)據(jù)，錄入到信息系統(tǒng)中，其他經(jīng)過授權(quán)的單位、部門也可以獲取并利用這些實時會計信息。這樣就削減了層層上報的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)工作，保證了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)及時性和真實性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，為適應(yīng)集中式財務(wù)管理模式必須進(jìn)行財務(wù)管理方案的優(yōu)化。具體包括：財務(wù)集中核算與控制方案的設(shè)計、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計以及資金動態(tài)管理方案的設(shè)計。財務(wù)人員主要是制訂各種編制規(guī)則，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)加入表中，運(yùn)用計算機(jī)技術(shù)使表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動生成，實現(xiàn)實時控制。

(四)資金與財務(wù)決策集中管理

資金管理是公司財務(wù)管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動?？梢越V域網(wǎng)的遠(yuǎn)程連接，實現(xiàn)本地與異地資金管理的高度集中，分支機(jī)構(gòu)均無資金經(jīng)營權(quán)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報賬的結(jié)算中心和報賬中心，統(tǒng)一調(diào)配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經(jīng)濟(jì)活動，使資金隨時處于最優(yōu)配置的狀態(tài)。統(tǒng)一收集各子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)過程中顯露出的財務(wù)預(yù)報，在公司內(nèi)部建立大型動態(tài)數(shù)據(jù)庫，隨時掌握足夠的基層財務(wù)信息，并通過互聯(lián)網(wǎng)建立公司外部的客戶關(guān)系網(wǎng)和供應(yīng)鏈網(wǎng)，使各方面的信息能夠及時準(zhǔn)確的傳達(dá)，避免不同層次的管理者對公司財務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對市場決策的敏捷性與正確性。