戰(zhàn)略成本管理論文

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戰(zhàn)略成本管理論文:試析作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合

論文摘要：作業(yè)成本管理體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想，作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合能夠有效降低企業(yè)的成本，形成企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行了比較，指出其進(jìn)行整合的必要性，并提出了基于價(jià)值鏈進(jìn)行整合的思路。

論文關(guān)鍵詞：作業(yè)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；價(jià)值鏈

作業(yè)成本管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理理念，是作業(yè)成本計(jì)算的延伸與升華。作業(yè)成本管理通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。因此，作業(yè)成本核算是實(shí)施作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。

為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會(huì)計(jì)中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)與信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

1 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較

1.1 兩者側(cè)重點(diǎn)不同

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的著重點(diǎn)不一樣。作業(yè)成本管理關(guān)注的重點(diǎn)在生產(chǎn)階段，深入到作業(yè)的細(xì)微之處。而戰(zhàn)略成本管理關(guān)注的重點(diǎn)在前期階段（即開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、投入階段和后期的售后服務(wù)階段）主要是從大處，高處著眼。作業(yè)成本管理是深入到作業(yè)的一種精細(xì)的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到物料供應(yīng)，即從生產(chǎn)工藝流程的各個(gè)環(huán)節(jié)——質(zhì)量檢驗(yàn)、總裝到發(fā)運(yùn)銷售的全過(guò)程。通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算出相對(duì)真實(shí)的產(chǎn)品成本。同時(shí)，通過(guò)對(duì)所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動(dòng)的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業(yè)、改進(jìn)增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈、增加顧客價(jià)值提供有用信息，使損失、浪費(fèi)減少到最低程度。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因，即成本動(dòng)因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析，進(jìn)而進(jìn)行成本控制。

戰(zhàn)略成本管理的立足點(diǎn)是壽命周期成本，其重點(diǎn)是在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)階段進(jìn)行科學(xué)成本規(guī)劃，在成長(zhǎng)期迅速將創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，并利用知識(shí)產(chǎn)品降低成本的優(yōu)勢(shì)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，賺取利潤(rùn)，收回投資，再用于新一輪的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)。同時(shí)，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結(jié)構(gòu)變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

1.2 兩者分析方法相同

兩者都是采用價(jià)值鏈分析法。戰(zhàn)略成本管理采用價(jià)值鏈分析方法對(duì)企業(yè)的上下游環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)，同時(shí)對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，以提高整個(gè)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈與作業(yè)鏈相關(guān)性很大，作業(yè)成本管理實(shí)際上是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的運(yùn)用。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)內(nèi)部都存在著許多業(yè)務(wù)單元之間及這些業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈，每個(gè)價(jià)值鏈上又存在著若干作業(yè)，按照作業(yè)管理的原理——產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，每完成一項(xiàng)作業(yè)就要消耗一定的資源，同時(shí)又有一定的價(jià)值鏈和產(chǎn)出轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)，照此逐步接轉(zhuǎn)下去，直至最后一個(gè)步驟將產(chǎn)品提供給顧客。作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時(shí)伴隨著價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部?jī)r(jià)值的集合。因此，可以說(shuō)，作業(yè)鏈的形成過(guò)程，也就是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。作業(yè)成本管理協(xié)調(diào)、組織企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項(xiàng)必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為揚(yáng)長(zhǎng)避短、改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

兩者都實(shí)施動(dòng)因分析，但分析的角度不同。作業(yè)成本管理是實(shí)施作業(yè)成本動(dòng)因分析，即執(zhí)行成本動(dòng)因的分析。戰(zhàn)略成本管理是實(shí)施結(jié)構(gòu)成本動(dòng)因分析。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與作業(yè)成本動(dòng)因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內(nèi)容的重點(diǎn)是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機(jī)會(huì)的最大限度利用。從時(shí)間上看，成本控制重點(diǎn)是事前成本控制，特別是利用先進(jìn)技術(shù)降低成本。使成本不斷降低的源泉來(lái)自于對(duì)成本所依托的基礎(chǔ)條件進(jìn)行不斷的改進(jìn)；技術(shù)裝備水平、工藝過(guò)程的改進(jìn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用是成本降低的前提。

2 作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理整合的必要性

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補(bǔ)關(guān)系，相輔相成，互相促進(jìn)。

2.1 從戰(zhàn)略管理的高度看兩者整合的必要性

首先從戰(zhàn)略的角度詳細(xì)考慮成本管理的人是邁克爾?波特，在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了三種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):成本領(lǐng)先（低成本）戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本與戰(zhàn)略的結(jié)合是成本管理在21世紀(jì)的發(fā)展方向，因?yàn)槿绻诔杀竟芾碇袥](méi)有考慮戰(zhàn)略，則整個(gè)公司的整合會(huì)缺少目標(biāo)，其直接導(dǎo)致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長(zhǎng)期和整體。

戰(zhàn)略成本管理把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，做到從源頭上控制成本，變被動(dòng)的成本核算為主動(dòng)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)，成功的企業(yè)將它們的資源投人那些帶來(lái)最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)中；作業(yè)成本管理的運(yùn)用能為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息，以實(shí)現(xiàn)投資收益的最大化。

2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性

作業(yè)成本管理以作業(yè)作為成本歸集的對(duì)象，間接費(fèi)用的分配更加科學(xué)，因此能夠提供更加準(zhǔn)確的成本信息，有利于成本管理。但是其關(guān)注的重點(diǎn)只是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)階段，不考慮供應(yīng)商成本以及消費(fèi)者成本，而戰(zhàn)略成本管理注重開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境，成本管理的范圍不僅包括企業(yè)內(nèi)部而且重視對(duì)上下游企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及消費(fèi)者成本行為的管理。戰(zhàn)略成本管理對(duì)象的擴(kuò)大很好地彌補(bǔ)了作業(yè)成本管理這一缺陷，因?yàn)槿绻髽I(yè)的成本降低了，而顧客或供應(yīng)商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。例如企業(yè)為了降低自身的成本，而以產(chǎn)品質(zhì)量下降為條件，必然導(dǎo)致銷售服務(wù)成本或產(chǎn)品積壓造成存貨庫(kù)存成本等的增加，單獨(dú)降低某項(xiàng)成本，不顧及其他成本的反應(yīng)，這種成本節(jié)約永遠(yuǎn)不會(huì)體現(xiàn)在利潤(rùn)中。兩者的整合能夠使成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機(jī)會(huì)的最大限度地結(jié)合利用，轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合——價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。它通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部和外部的價(jià)值鏈上所有相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)成整個(gè)公司的戰(zhàn)略目的，實(shí)現(xiàn)成本的最低化，把影響產(chǎn)品成本的價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)在整個(gè)生命周期最大化。

戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析從戰(zhàn)略的角度分析成本產(chǎn)生于哪些地方，了解產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。

但在實(shí)際操作中運(yùn)用價(jià)值鏈，企業(yè)還不能正確地分解經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及分析其成本行為。作業(yè)成本管理運(yùn)用作業(yè)成本法為戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析提供了一個(gè)有力的武器。作業(yè)成本法將作業(yè)作為資源和產(chǎn)品的中介，認(rèn)為“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。將作業(yè)與相應(yīng)的成本消耗聯(lián)系起來(lái)，從而可以更準(zhǔn)確地識(shí)別影響成本支出的因素；將產(chǎn)品與其消耗的作業(yè)聯(lián)系起來(lái)，提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，從而避免了傳統(tǒng)成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

作業(yè)成本管理能消除和精簡(jiǎn)非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈；戰(zhàn)略成本管理可從根本上降低成本，同時(shí)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透，戰(zhàn)略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰(zhàn)略層面的一種運(yùn)用。兩者呈一種互補(bǔ)關(guān)系，相輔相成、互相促進(jìn)、互為依托；兩者的融合可達(dá)到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業(yè)的成本，建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略成本管理論文:基于價(jià)值鏈紐帶的作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的融合

關(guān)鍵字：價(jià)值鏈，作業(yè)成本管理，戰(zhàn)略成本管理，融合

摘要：作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)的成本管理方法結(jié)合新觀念、新理論、新方法，衍生出的現(xiàn)代成本管理方法。在我國(guó)，近幾年來(lái)關(guān)于這兩種現(xiàn)代成本管理方法研究都是僅針對(duì)一種方法從理論上或?qū)嵺`上進(jìn)行探討，而這些方法都是基于企業(yè)的成本管理在某一角度上的創(chuàng)新，因此，它們彼此之間并非獨(dú)立而是可以融合的，有必要將兩種現(xiàn)代成本管理方法進(jìn)行比較性的研究和結(jié)合性的運(yùn)用。

一、作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的涵義

（一）作業(yè)成本法與作業(yè)成本管理

作業(yè)成本法（Activity—Based Costing ，簡(jiǎn)寫(xiě)為ABC）的基本思想最早是由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)者科勒在20世紀(jì)30年代末40年代初提出的，但對(duì)它的全面研究卻是七八十年代的事情，它在企業(yè)中的應(yīng)用則始于80年代末期。與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法相比，作業(yè)成本法的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在間接費(fèi)用的核算上。具體說(shuō)來(lái)，作業(yè)成本法具有如下的一些基本特征：（1）廣闊性。它拓寬了成本核算的范圍，不僅核算產(chǎn)品成本，而且核算作業(yè)成本和動(dòng)因成本；并且作業(yè)成本法下間接費(fèi)用的分配基礎(chǔ)比較廣泛。（2）相對(duì)準(zhǔn)確性和決策相關(guān)性。由于ABC下對(duì)間接費(fèi)用的分配作了大大改進(jìn)，使得提供的成本信息相對(duì)準(zhǔn)確，正因?yàn)槿绱?，管理者根?jù)相關(guān)的成本信息所作的決策就會(huì)更加有效，即ABC下提供的成本信息更加與管理者的決策相關(guān)。（3）激勵(lì)性。它便于調(diào)動(dòng)各部門(mén)挖掘贏利潛力的積極性，這是因?yàn)锳BC的成本計(jì)算過(guò)程實(shí)際上是貫穿于資源流動(dòng)始終的因果分析過(guò)程，便于明確與落實(shí)各部門(mén)的崗位責(zé)任，揭露存在的問(wèn)題。（4）本源性。作業(yè)成本法分析成本動(dòng)因，了解成本發(fā)生的驅(qū)動(dòng)因素，從而從根源上進(jìn)行防止來(lái)降低成本。

作業(yè)成本法是個(gè)性化的成本核算方法，作業(yè)成本管理（Activity—Based Costing Management，簡(jiǎn)寫(xiě)為ABCM）是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理理念，是作業(yè)成本計(jì)算的延伸與升華。作業(yè)成本管理通過(guò)對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)、計(jì)量，最終計(jì)算產(chǎn)品成本，同時(shí)將成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，對(duì)企業(yè)所有作業(yè)活動(dòng)追蹤并動(dòng)態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動(dòng)因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。因此，作業(yè)成本核算是實(shí)施作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。

（二）戰(zhàn)略成本管理

從上世紀(jì)50年代起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境比過(guò)去競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件，這樣，企業(yè)界必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略管理勢(shì)在必行，而戰(zhàn)略管理要求獲得具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本資料，同時(shí)，在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)自身的缺陷顯露無(wú)疑，必須尋求新的管理思想、技術(shù)和方法來(lái)改變這些缺陷。因此，為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會(huì)計(jì)中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡(jiǎn)寫(xiě)為SCM）。戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)與信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

將戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理進(jìn)行比較分析，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：（1）長(zhǎng)期性。它的宗旨是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）全局性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，它從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。（3）外延性。它的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，乃至研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)，既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)系，應(yīng)把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考慮。（4）抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來(lái)自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。

二、 價(jià)值鏈分析在作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理中的作用

價(jià)值鏈（Value Chain，簡(jiǎn)寫(xiě)為VC）概念是1985年由哈佛商學(xué)院的邁克爾?波特在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中首次提出的，價(jià)值鏈分析法（簡(jiǎn)寫(xiě)為VC分析法）是通過(guò)分析成本行為的結(jié)構(gòu)性影響因素和控制其來(lái)重建價(jià)值鏈，從戰(zhàn)略高度降低成本的方法。從這個(gè)定義可以看出，價(jià)值鏈分析法用到了戰(zhàn)略成本管理的思想，它是服從于、服務(wù)于戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略要求的，即從戰(zhàn)略的高度上尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的途徑與企業(yè)長(zhǎng)期性發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，追求企業(yè)的全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益。

（一）價(jià)值鏈分析在作業(yè)成本管理中的作用

ABC與基于價(jià)值鏈的成本管理是緊緊交織在一起的，密不可分的，基于價(jià)值鏈的成本管理的中心問(wèn)題就是運(yùn)用ABC分析企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、橫向（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）價(jià)值鏈和縱向（行業(yè)）價(jià)值鏈，使企業(yè)消除不增值作業(yè)，并對(duì)作業(yè)進(jìn)行聯(lián)系、整合、選擇等處理，從而降低企業(yè)成本，提升自身價(jià)值和打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值鏈分析是ABC與ABCM的基本方法，因?yàn)锳BC下要求追查成本動(dòng)因，ABCM下要求進(jìn)行成本鏈分析，這都是價(jià)值鏈分析所能解決的問(wèn)題。

價(jià)值鏈分析是作業(yè)成本管理的基本方法，其主要作用是：（1）找出無(wú)效和低效的作業(yè)，為持續(xù)降低商品成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提供途徑；（2）協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各項(xiàng)作業(yè)，使各項(xiàng)作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項(xiàng)必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而揚(yáng)長(zhǎng)避短，為改善成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率指明方向。

（二）價(jià)值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的作用

從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生和利用做一個(gè)合理的嫁接，就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。因此，戰(zhàn)略成本管理的基本框架有三個(gè)：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。

價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商起直至最終產(chǎn)品消費(fèi)者的相關(guān)活動(dòng)的整合，是從戰(zhàn)略角度分析如何控制成本。價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內(nèi)部和外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達(dá)到整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現(xiàn)成本最低化。它是一種戰(zhàn)略性分析工具，關(guān)注產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值鏈，首先是識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)，然后識(shí)別每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，找到增加顧客價(jià)值或降低成本的機(jī)會(huì)。按其分析角度又分為行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。在戰(zhàn)略管理中，首先應(yīng)分析企業(yè)產(chǎn)品所處的生命周期和市場(chǎng)份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。波特就企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)提出了三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。還有一種戰(zhàn)略為整合戰(zhàn)略，包括橫向整合和縱向整合，運(yùn)用整合戰(zhàn)略，調(diào)整整合程度，可以重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，提高企業(yè)整體盈利水平。

成本動(dòng)因是引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因，從價(jià)值鏈的角度看，每一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都有一組獨(dú)特的成本動(dòng)因，它用來(lái)解釋創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)的成本，因此，每一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)都有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。戰(zhàn)略成本動(dòng)因又可大體分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指與組織企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和影響戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，主要包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、多樣性等。執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，主要包括：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)投入的向心力（凝聚力）、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力運(yùn)用和聯(lián)結(jié)關(guān)系等。

總之，價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架；戰(zhàn)略定位分析將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合；成本動(dòng)因分析進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，找出成本的驅(qū)動(dòng)因素。三者的有機(jī)結(jié)合保證成本管理戰(zhàn)略的有效性和體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

三、基于價(jià)值鏈紐帶的作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的融合

（一）作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的聯(lián)系

盡管作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理存在著比較顯著的差別，但是由于它們都是為了克服傳統(tǒng)成本管理所存在的缺陷而更好地滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下企業(yè)成本管理的需要而形成的，這就造成了彼此之間存在著緊密的聯(lián)系，而不是相互獨(dú)立的。

ABC顯示了作業(yè)如何消耗資源以及產(chǎn)品或客戶如何引發(fā)作業(yè)；克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費(fèi)用在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控；大大拓寬了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分?jǐn)偡椒?，及時(shí)提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，為管理者管理作業(yè)以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了信息。戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)，成功的企業(yè)將它們的資源投入到那些能夠帶來(lái)最大戰(zhàn)略意義的作業(yè)中去，而以“作業(yè)”為中心的作業(yè)成本管理（ABCM）正在形成，它把管理重心深入到作業(yè)層次，是戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析的具體運(yùn)用。ABC和ABCM對(duì)成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要，因?yàn)樗鎰e了關(guān)鍵作業(yè)（主要作業(yè)）、成本動(dòng)因及為降低成本而改善過(guò)程的途徑，它幫助管理者發(fā)現(xiàn)價(jià)值增加的機(jī)會(huì)，還能夠幫助管理者發(fā)展客戶戰(zhàn)略、支持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或者建立價(jià)格戰(zhàn)略。實(shí)施ABC可能會(huì)帶來(lái)這樣的收益：提供更為精確的成本，為定價(jià)策略提供相應(yīng)的成本信息；加強(qiáng)對(duì)成本有效的管理和控制，堅(jiān)持改善市場(chǎng)營(yíng)銷策略；提高產(chǎn)品的贏利性，產(chǎn)品和客戶盈利性的有效分析，改善成本控制，提供準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)指標(biāo)等。

SCM中的執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，包括對(duì)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的作業(yè)動(dòng)因分析和資源動(dòng)因分析，而成本動(dòng)因是作業(yè)成本法的核心概念，作業(yè)動(dòng)因分析和資源動(dòng)因分析均屬于作業(yè)分析的構(gòu)成部分，由此可見(jiàn)，SCM框架中包含了ABC的思想，也可以說(shuō)，ABC是構(gòu)成SCM的重要組成部分。又從SCM與ABC在成本管理中的地位差別上看（本文所探討方面的地位），也可以說(shuō)作業(yè)成本法的實(shí)施為SCM順利地在企業(yè)中的應(yīng)用作了鋪墊，這也為它們?cè)诔杀竟芾碇械慕Y(jié)合起來(lái)運(yùn)用提供了可能和減少了某些必要的成本分析步驟，從而減少了成本管理的成本，提高了成本管理的效率。還有，SCM的戰(zhàn)略定位分析中的整合戰(zhàn)略，也即通過(guò)ABC下的成本動(dòng)因分析（廣泛意義上的成本動(dòng)因分析，其包括了整個(gè)價(jià)值鏈的成本動(dòng)因分析），也可以說(shuō)是作業(yè)分析，來(lái)判斷企業(yè)的作業(yè)的整合程度是否合理，從而確定企業(yè)的整合戰(zhàn)略，達(dá)到降低成本的目的。

上述兩種現(xiàn)代成本管理方法之間的聯(lián)系給它們的有機(jī)結(jié)合創(chuàng)造了必備的條件。

（二）作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理融合運(yùn)用于實(shí)踐的可行性分析

由以上分析可以得出，通過(guò)價(jià)值鏈分析的方法，可以將這兩種現(xiàn)代成本管理方法緊密聯(lián)系在一起，這種有機(jī)的聯(lián)系也就將它們有機(jī)結(jié)合運(yùn)用于企業(yè)的成本管理提供了可能，讓他們作為一個(gè)整體的成本管理系統(tǒng)為企業(yè)的成本管理服務(wù)。

在企業(yè)的成本管理實(shí)踐中，整個(gè)企業(yè)（企業(yè)的全部成員）都要樹(shù)立戰(zhàn)略成本管理的觀念，并從思想意識(shí)上認(rèn)為自己是企業(yè)成本管理的一員，有責(zé)任落實(shí)企業(yè)的各種成本管理方法和措施。在SCM思想的指導(dǎo)下來(lái)開(kāi)展企業(yè)的成本管理活動(dòng)，具體操作為：

（1）先用價(jià)值鏈分析法來(lái)分析研究企業(yè)所處的各種價(jià)值鏈，用作業(yè)成本法來(lái)分析各種價(jià)值鏈的有效性，達(dá)到優(yōu)化、協(xié)調(diào)、重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈的目的。

（2）在第一步提供了SCM的總體分析框架的基礎(chǔ)上，選擇企業(yè)的具體的戰(zhàn)略，從而確定企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)要綜合運(yùn)用到價(jià)值鏈分析法和ABC。

（3）運(yùn)用成本動(dòng)因分析找出成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便對(duì)癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性，成本動(dòng)因分析是作業(yè)分析的一部分，用價(jià)值鏈分析法與作業(yè)綜合分析尋求結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，用ABC的資源動(dòng)因分析與作業(yè)動(dòng)因分析尋求執(zhí)行性成本動(dòng)因。

（4）在以上三步的基礎(chǔ)上，通過(guò)采取各種針對(duì)性的措施、方法來(lái)控制企業(yè)的成本，使其滿足成本效益原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，然后再進(jìn)行類似的循環(huán)步驟對(duì)企業(yè)的成本進(jìn)行管理。

（三）作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理融合運(yùn)用于實(shí)踐的發(fā)展前景

現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展，就必須苦練內(nèi)功，采取各種措施降低成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這就給企業(yè)對(duì)其成本管理進(jìn)行改革提供了必備的動(dòng)力。再者，企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理方法與思想的缺陷已越來(lái)越明顯，越來(lái)越不能夠滿足企業(yè)成本決策和管理決策的需要，這就為企業(yè)引入現(xiàn)代成本管理理念與方法創(chuàng)造了客觀條件。又由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境相比以前，發(fā)生了很大的變化，并且環(huán)境與科學(xué)技術(shù)已在日新月異的變化著，這給企業(yè)應(yīng)用先進(jìn)的高科技、改進(jìn)成本管理提供了外部條件。這些主客觀條件使得企業(yè)不得不對(duì)企業(yè)的成本管理進(jìn)行改革，為現(xiàn)代成本管理理念與方法的運(yùn)用創(chuàng)造了前提和基礎(chǔ)。

有些企業(yè)在單獨(dú)運(yùn)用現(xiàn)代成本管理方法中的一種時(shí)已取得了明顯的效果，并積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)無(wú)論是從自己的組織結(jié)構(gòu)上，還是從全員的思想意識(shí)上，都作了大量的改革與革新，這為引入先進(jìn)的成本管理方法準(zhǔn)備了條件，奠定了基礎(chǔ)。由我國(guó)企業(yè)在單獨(dú)運(yùn)用ABCM和戰(zhàn)略成本管理時(shí)所存在的一些問(wèn)題和需要改進(jìn)的地方可以看出，這些方法要想得到恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用，改革是必需的，培訓(xùn)是必要的，高科技是必備的。在綜合運(yùn)用于實(shí)踐時(shí)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)要求會(huì)更高、更苛刻，但是，各企業(yè)已充分認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)代成本管理理念與方法的優(yōu)越性，并且結(jié)合運(yùn)用于企業(yè)的成本管理，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的收益及成本管理效益與效率極大的提高，那么綜合運(yùn)用于實(shí)踐已是大勢(shì)所趨，其也必將大有作為。

戰(zhàn)略成本管理論文:我國(guó)汽車工業(yè)的成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略

摘要：入世后，國(guó)外汽車企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)占我國(guó)汽車市場(chǎng)。我國(guó)轎車企業(yè)普遍存在生產(chǎn)能力開(kāi)工不足、管理技術(shù)落后、生產(chǎn)成本過(guò)高等問(wèn)題。為增加我國(guó)轎車競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)施成本管理創(chuàng)新戰(zhàn)略。

主題詞：汽車工業(yè)；成本管理創(chuàng)新

在近年的世界汽車市場(chǎng)上，汽車巨頭的激烈競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在降低成本上。各大汽車集團(tuán)紛紛聘用有“成本殺手”稱號(hào)的人擔(dān)任要職，以成本管理創(chuàng)新為手段，以低成本為基礎(chǔ)，以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為搶占市場(chǎng)的法寶。作為當(dāng)今世界上具有最大潛在汽車市場(chǎng)的中國(guó)，入世的未來(lái)幾年，汽車工業(yè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，將受到全方位的沖擊和震撼。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是入世后我國(guó)汽車企業(yè)與世界汽車巨頭之間無(wú)法回避的競(jìng)爭(zhēng)。因此降低汽車成本是我國(guó)汽車工業(yè)的必然選擇。

1、入世后我國(guó)汽車工業(yè)面臨國(guó)外汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.1、國(guó)外汽車企業(yè)以低成本為基礎(chǔ)進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)

國(guó)外汽車企業(yè)進(jìn)入新興市場(chǎng)一貫以成本戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，采用低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。從運(yùn)用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的效果看，低價(jià)格可以使一個(gè)企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，瓦解顧客對(duì)其它品牌的忠誠(chéng)，進(jìn)而開(kāi)辟自己的品牌及占領(lǐng)市場(chǎng)份額。因此，國(guó)外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來(lái)滿足價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的需要。

在進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的策略上，國(guó)外汽車企業(yè)在我國(guó)入世后，已開(kāi)始重視對(duì)適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)型轎車的開(kāi)發(fā)與研制。近期，日本汽車企業(yè)推出了9個(gè)品種20余種型號(hào)的經(jīng)濟(jì)型轎車，售價(jià)均定位于7000—8000美元之間；福特和戴—克公司推出了售價(jià)在7000—8000美元之間的經(jīng)濟(jì)型轎車；奔馳公司也先后推出“經(jīng)濟(jì)型速度之星”和“經(jīng)濟(jì)型短跑運(yùn)動(dòng)員”等小型轎車。這些經(jīng)濟(jì)型轎車的價(jià)格定位均與我國(guó)《“十五”規(guī)劃》中要開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)型轎車的定位相仿，隨著我國(guó)汽車市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，這些轎車的進(jìn)入將給我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)帶來(lái)不可估量的沖擊。

1.2、中外汽車企業(yè)的成本比較

將中外汽車企業(yè)的成本做一比較，我國(guó)汽車企業(yè)則明顯處于劣勢(shì)。以日本為例，豐田公司以“只有降低成本才是至高無(wú)上的原則”為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng)造了“JIT生產(chǎn)方式”，始終把降低成本作為追求的目標(biāo)。在1974年6月—1976年12月間，該公司降低成本金額高達(dá)650億日元，其后，該公司年成本降低對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)均保持在10％以上。

隨著日本三大汽車企業(yè)紛紛采用“JIT生產(chǎn)方式”，日本汽車企業(yè)的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現(xiàn)下降。豐田公司從1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司從1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

從我國(guó)目前情況看，我國(guó)汽車企業(yè)的成本也在呈現(xiàn)緩慢下降態(tài)勢(shì)。一汽集團(tuán)的銷售成本率從1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；東風(fēng)集團(tuán)從1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集團(tuán)也從1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集團(tuán)是銷售成本率最低的廠家，僅為74.7％。之所以如此，主要是由于其主打產(chǎn)品——“桑塔納”的生產(chǎn)能力利用率達(dá)到71％、年產(chǎn)量達(dá)到22萬(wàn)輛所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；其次，價(jià)格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的銷售成本的降低也發(fā)揮了重要的作用；同時(shí)，上汽集團(tuán)提出“可比產(chǎn)品成本要達(dá)到每年下降5％”的目標(biāo)取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克”轎車的銷售價(jià)格高于國(guó)外市場(chǎng)價(jià)格，使上汽集團(tuán)增加了銷售收入，降低了銷售成本率，但隨著入世后汽車市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，國(guó)內(nèi)外轎車價(jià)格逐漸趨向一致，會(huì)導(dǎo)致上汽銷售成本率的提高。

雖然我國(guó)汽車企業(yè)的成本呈現(xiàn)緩慢降低態(tài)勢(shì)，但與日本三大汽車公司相比，仍有較大的差距。我國(guó)汽車企業(yè)銷售成本率較高的主要原因有兩點(diǎn)。一是目前我國(guó)市場(chǎng)上銷售的數(shù)十種車型，絕大多數(shù)是引進(jìn)或仿制國(guó)外20世紀(jì)80年代的產(chǎn)品，需要向合作方支付大額的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、高價(jià)購(gòu)買關(guān)鍵零部件以及承擔(dān)外方人員高工資；二是雖然引進(jìn)的20世紀(jì)80年代的生產(chǎn)線的技術(shù)和產(chǎn)品已成熟定型，但生產(chǎn)批量未達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)，導(dǎo)致巨額固定成本居高不下，從而直接導(dǎo)致我國(guó)汽車企業(yè)的銷售成本率提高。

2、我國(guó)汽車工業(yè)自身存在的問(wèn)題和機(jī)遇

2.1、問(wèn)題

2.1.1、生產(chǎn)能力普遍開(kāi)工不足

我國(guó)汽車企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)量上均達(dá)到了汽車組裝線的經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)量，但實(shí)際產(chǎn)量普遍未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)點(diǎn)。截止2000年底，我國(guó)已建成具有年產(chǎn)各種汽車300萬(wàn)輛（轎車年產(chǎn)120萬(wàn)輛）的生產(chǎn)能力，但2000年全年只生產(chǎn)各種汽車206萬(wàn)輛，占生產(chǎn)能力的68.6％。轎車產(chǎn)量達(dá)60萬(wàn)輛，為生產(chǎn)能力的50％。表1為2000年我國(guó)主要汽車廠家生產(chǎn)能力利用情況。

從表1可以看出，2000年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產(chǎn)能力利用率較高，為73％；上海通用、長(zhǎng)安奧拓、東風(fēng)神龍生產(chǎn)能力利用率僅為30％左右。生產(chǎn)能力利用率的嚴(yán)重不飽滿，直接導(dǎo)致車均固定成本居高不下。同時(shí)，由于我國(guó)汽車企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)量未能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也導(dǎo)致汽車價(jià)位過(guò)高，從而抑制了市場(chǎng)的需求，使我國(guó)汽車工業(yè)形成了“需求不足市場(chǎng)容量小企業(yè)規(guī)模小不經(jīng)濟(jì)、成本高價(jià)位高需求不足”的惡性循環(huán)。

汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著行業(yè)，對(duì)生產(chǎn)成本影響最大的是生產(chǎn)批量，若產(chǎn)量達(dá)到設(shè)計(jì)年生產(chǎn)綱領(lǐng)，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)是必然的趨勢(shì)。目前，我國(guó)轎車市場(chǎng)的需求量只有60—70萬(wàn)輛。盲目要求我國(guó)汽車生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到年產(chǎn)轎車100萬(wàn)輛的規(guī)模，顯然是不切實(shí)際的。市場(chǎng)的需求制約了我國(guó)汽車企業(yè)的發(fā)展。

英國(guó)馬克西和西爾伯斯通過(guò)對(duì)汽車生產(chǎn)線長(zhǎng)期平均成本所做的分析結(jié)果表明：1條汽車生產(chǎn)線的最小、最佳規(guī)模是年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛。因此，我國(guó)汽車企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，先使單條汽車生產(chǎn)線達(dá)到最小最佳規(guī)模（年產(chǎn)6萬(wàn)—10萬(wàn)輛）后，再通過(guò)組建同等經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)量來(lái)達(dá)到生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)規(guī)模。其后，在需求增長(zhǎng)和擴(kuò)大出口的情況下，達(dá)到年產(chǎn)100萬(wàn)輛的企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模。

2.1.2、企業(yè)管理技術(shù)落后

我國(guó)的管理技術(shù)落后首先表現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)較弱，多數(shù)企業(yè)是由國(guó)有企業(yè)通過(guò)重組、參股或控股方式發(fā)展起來(lái)的，管理層大多來(lái)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的國(guó)有企業(yè)，較大部分缺少現(xiàn)代企業(yè)管理素質(zhì)。

地方政府過(guò)多的行政干預(yù)，也在很大程度上束縛了企業(yè)獨(dú)立自主的管理能力的發(fā)揮。我國(guó)汽車企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)，被人為地分割為本地市場(chǎng)和外地市場(chǎng)，各地政府均對(duì)本地的汽車企業(yè)進(jìn)行保護(hù)，對(duì)外地汽車進(jìn)入本地市場(chǎng)設(shè)定了各種各樣的壁壘。這不但導(dǎo)致汽車企業(yè)進(jìn)入外地市場(chǎng)時(shí)要付出高額成本，同時(shí)也抑制了當(dāng)?shù)仄嚻髽I(yè)提高自身管理創(chuàng)新能力的主動(dòng)性。

2.2、機(jī)遇

我國(guó)汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》提出，要“加大汽車工業(yè)戰(zhàn)略重組力度，以一汽、東風(fēng)、上汽集團(tuán)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)2—3家具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)?！币源藶槠鯔C(jī)，可改變我國(guó)汽車工業(yè)各自為戰(zhàn)、缺乏宏觀調(diào)控，以企業(yè)和地方的局部利益而犧牲全局利益的現(xiàn)狀，拉開(kāi)中國(guó)汽車工業(yè)大重組的序幕，使企業(yè)上規(guī)模、上效益。

我國(guó)汽車工業(yè)《“十五”規(guī)劃》中還提出了“在5年內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展排量1.3L，售價(jià)8萬(wàn)元左右，百公里油耗達(dá)到國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的經(jīng)濟(jì)轎車”的宏偉目標(biāo)。我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)現(xiàn)已具備研制低價(jià)位經(jīng)濟(jì)轎車的能力，因此，對(duì)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)遇。

3、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本管理方法創(chuàng)新

3.1、變革成本管理思想實(shí)施成本戰(zhàn)略

成本戰(zhàn)略有別于傳統(tǒng)的成本降低方式。它是緊盯市場(chǎng)目標(biāo)，以成本為競(jìng)爭(zhēng)中心，通過(guò)使用獨(dú)特的技術(shù)、借助有利的原材料購(gòu)進(jìn)渠道及利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特性來(lái)進(jìn)行操作，從而達(dá)到在同業(yè)中成本最低，以低于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的售價(jià)來(lái)獲得大量的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。

建立低成本地位，使企業(yè)在確定行業(yè)產(chǎn)品的最低價(jià)格上具有決定權(quán)或成為降低成本的主導(dǎo)者，則有更多的機(jī)會(huì)獲得超額的利潤(rùn)。

成本戰(zhàn)略要通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，確定消費(fèi)者需要的產(chǎn)品特性，進(jìn)而設(shè)立該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本預(yù)先限定產(chǎn)品成本的最高限額，規(guī)定制造過(guò)程中實(shí)際消耗的成本不準(zhǔn)超過(guò)這一限額，然后要求設(shè)計(jì)、工程、外購(gòu)材料等部門(mén)通力合作達(dá)到目標(biāo)成本。成本戰(zhàn)略要求只有在最后工序達(dá)到成本降低額的目標(biāo)后，才能進(jìn)入實(shí)際制造階段，否則仍要通過(guò)多重循環(huán)擠壓成本，以使實(shí)際成本達(dá)到目標(biāo)成本的目標(biāo)。

成本戰(zhàn)略將改變成本的立足點(diǎn)，將其從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的策劃、構(gòu)思和設(shè)計(jì)階段；從業(yè)務(wù)鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。直觀地說(shuō)，在設(shè)計(jì)階段就對(duì)將要發(fā)生的產(chǎn)品成本進(jìn)行虛擬核算，可以使開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本大大降低。

成本戰(zhàn)略中關(guān)鍵的是確定目標(biāo)成本，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中，為實(shí)際目標(biāo)利潤(rùn)而必須達(dá)到的目標(biāo)成本值。其可表示為：目標(biāo)成本二期望銷售價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本是企業(yè)允許的最高成本額。

期望銷售價(jià)格可在與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類商品中進(jìn)行比較得到，要同時(shí)考慮到其它企業(yè)類似產(chǎn)品目前擁有的市場(chǎng)份額、可能達(dá)到的市場(chǎng)容量、企業(yè)自身銷售物流系統(tǒng)是否完善（銷售網(wǎng)絡(luò)人員的熟練程度）和商品戰(zhàn)略等。目標(biāo)利潤(rùn)必須兼顧多種因素，不但要從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，還要考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期投資計(jì)劃、研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃、中期利潤(rùn)計(jì)劃以及內(nèi)部留存收益運(yùn)用計(jì)劃等因素。

3.2、提高勞動(dòng)增值率

更新觀念，杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)增值率是降低成本的主要手段之一。生產(chǎn)浪費(fèi)可分為以下7種。

a.生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)，最典型的是工作超進(jìn)度，造成產(chǎn)品的積壓，增加和產(chǎn)生挪動(dòng)或堆放產(chǎn)品的工作；

b.窩工造成的浪費(fèi)；

c.搬運(yùn)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)；

d.加工本身的浪費(fèi)；

e.庫(kù)存的浪費(fèi)，庫(kù)存越大，資金占用越多；

f.操作上的浪費(fèi)；

g.制成次品的浪費(fèi)。

在小批量、多品種混合生產(chǎn)的情況下，由于生產(chǎn)次數(shù)改變多，使生產(chǎn)浪費(fèi)變的更加嚴(yán)重。要改變這種局面，首先，要求縮短設(shè)備的切換調(diào)試時(shí)間，隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)需要切換調(diào)試設(shè)備，以適應(yīng)后工序的生產(chǎn)指示或客戶的需求，做到生產(chǎn)中各工序的現(xiàn)實(shí)需求與產(chǎn)品的最終需求合拍。第二，要縮小搬運(yùn)批量，即使各工序能按很小的批量切換生產(chǎn)，如果向下道工序的搬運(yùn)批量較大，就不能避免搬運(yùn)在途或加工等待在途，搬運(yùn)批量應(yīng)配合生產(chǎn)批量的縮小而力求縮小，其理想狀態(tài)是“按件搬運(yùn)”。第三，要采用“U型生產(chǎn)線”與“多功能工人”相結(jié)合的生產(chǎn)方式，即配合設(shè)備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進(jìn)出一致”原則，即取出與投入再加工的工位位置一致，消除回頭再取加工物件的無(wú)效損失。第四，在此基礎(chǔ)上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個(gè)工序設(shè)備的能力，可達(dá)到少人化的目的，又可以提高流水線的生產(chǎn)效率。

3.3、增加勞動(dòng)附加值

成本戰(zhàn)略的另一主要方面是，勞動(dòng)思想更新，減少無(wú)效勞動(dòng)，增加勞動(dòng)附加值。

任何車間的生產(chǎn)勞動(dòng)都可如圖2一樣劃分，將現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)劃分為“浪費(fèi)”、“不增加價(jià)值的勞動(dòng)”和“增加附加值的勞動(dòng)”三部分。雖然增加附加值的有效勞動(dòng)所占比例較低，但只有這部分能改變產(chǎn)品質(zhì)量和組裝加工的方式。也就是說(shuō)，這部分在制造零部件或產(chǎn)品時(shí)，可對(duì)原材料或半成品等加工對(duì)象付出勞動(dòng)，創(chuàng)造出附加值，即勞動(dòng)增值率。嚴(yán)格地說(shuō)，沒(méi)有附加值的勞動(dòng)也應(yīng)視為浪費(fèi)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有提高或增加產(chǎn)品的附加值，只會(huì)增加人工成本。屬于浪費(fèi)的勞動(dòng)應(yīng)立即消除；對(duì)不增加附加值的勞動(dòng)，要合理安排，加以改進(jìn)，盡量減少其所占比率，提高勞動(dòng)附加值。

3.4、降低材料采購(gòu)成本

降低材料采購(gòu)成本取決于采購(gòu)上的創(chuàng)新，導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低材料采購(gòu)成本。汽車產(chǎn)品材料費(fèi)用一般占售價(jià)的35％—60％，是產(chǎn)品成本中最直接、最基礎(chǔ)的部分，所以，要想降低材料成本，首先應(yīng)按產(chǎn)品逐一認(rèn)真核對(duì)數(shù)據(jù)。

在材料采購(gòu)、產(chǎn)品配套零部件采購(gòu)中，應(yīng)導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)所有的采購(gòu)業(yè)務(wù)，包括生產(chǎn)產(chǎn)品的直接零部件、材料、非直接物料（機(jī)械、設(shè)備、房屋、服務(wù)以及維修等），都應(yīng)該歸口采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)一采購(gòu)。

采購(gòu)部門(mén)將所需采購(gòu)的項(xiàng)目分類，將非直接物料歸為一類；對(duì)直接生產(chǎn)配套零件則盡可能組成系統(tǒng)或總成一并采購(gòu)，通過(guò)擴(kuò)大每批批量值可取得較低的采購(gòu)價(jià)格。

在供應(yīng)商的選擇上，首先，可以參照QS—9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，給供應(yīng)商打分，選擇合格的供應(yīng)商。按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法可取得成本控制范圍內(nèi)合理的較低的配套價(jià)格。根據(jù)上海通用公司實(shí)踐統(tǒng)計(jì)，選擇幾家合格的供應(yīng)商經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)價(jià)，一般情況下價(jià)格可平均下降5％—10％。隨著生產(chǎn)工藝的成熟、工人操作的熟練、產(chǎn)量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應(yīng)商逐年調(diào)整供應(yīng)價(jià)格。我國(guó)加入WTO后，隨著關(guān)稅稅率的降低，汽車企業(yè)還可利用WWP、GPS全球采購(gòu)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)獲得質(zhì)量同等、價(jià)格更低的零部件，使汽車產(chǎn)品在成本上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略成本管理論文:成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)成本管理

黨的十五屆四中全會(huì)“關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定”和全國(guó)九屆三次人代會(huì)“政府工作報(bào)告”均指出：成本管理、資金管理是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，也是企業(yè)管理水平低下的集中表現(xiàn)。成本管理是資金管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)成本管理是提高國(guó)有企業(yè)管理科學(xué)的保證。成本管理的核心是要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力可以劃分為經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。筆者認(rèn)為，這兩種能力應(yīng)用于成本管理之中，形成本文所要研究的“成本競(jìng)爭(zhēng)‘與”競(jìng)爭(zhēng)成本“。

一、成本競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)生存與發(fā)展的前提

成本競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，努力尋求降低成本途徑的一種手段。近年來(lái)，隨著整個(gè)社會(huì)進(jìn)入“微利時(shí)代”，一些企業(yè)家深切地感受到，在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定水平后，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。產(chǎn)品符合質(zhì)量要求，僅僅是取得了進(jìn)入市場(chǎng)的通行證。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要想爭(zhēng)取客戶，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就必須在高質(zhì)量前提下實(shí)行低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而低價(jià)格是建立在產(chǎn)品低成本的基礎(chǔ)之上的。基于這種考慮，目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)廣泛開(kāi)展了各種形式的成本競(jìng)爭(zhēng)。歸納這些成本競(jìng)爭(zhēng)的手段，主要是：

1、圍繞目標(biāo)成本，實(shí)施管理創(chuàng)新。實(shí)施目標(biāo)成本管理，控制成本以降低售價(jià)是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式之一。目標(biāo)成本管理通過(guò)外部市場(chǎng)內(nèi)部化，使企業(yè)形成一種內(nèi)在的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。具體做法是，先根據(jù)市場(chǎng)定出價(jià)格，再根據(jù)價(jià)格減去一定利潤(rùn)得出成本的控制目標(biāo)。這就是邵鋼“模擬市場(chǎng)核算”的核心內(nèi)涵。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)應(yīng)用這種方法，取得了較好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理減法模式”，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、質(zhì)量管理等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，實(shí)施成本目標(biāo)控制，三年來(lái)，單車成本下降了9000元，盤(pán)活處理閑置資產(chǎn)總額5899.64萬(wàn)元，清理對(duì)外投資收回本息2900萬(wàn)元，節(jié)約開(kāi)支上億元。當(dāng)然上述目標(biāo)成本的有效實(shí)施，是借助于一定的手段來(lái)保證的，邯鋼采用的是“成本否決制”。其他公司結(jié)合自身特點(diǎn)采用不同的方法，如浙江蘭溪輪峰公司實(shí)行內(nèi)部個(gè)人買斷式目標(biāo)成本控制法，發(fā)動(dòng)有能力的員工參與公司二級(jí)核算單位成本降低目標(biāo)的公開(kāi)投標(biāo)競(jìng)聘。中標(biāo)者必須以一定的風(fēng)險(xiǎn)金作抵押（一般要求在5萬(wàn)元以上），對(duì)二級(jí)核算單位的降低成本目標(biāo)進(jìn)行買斷或動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)。公司逐月進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，并規(guī)定相應(yīng)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，也收到了較好的效果。

目標(biāo)成本管理是不斷創(chuàng)新與發(fā)展的，如日本企業(yè)的成本企畫(huà)，改從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)等階段入手加強(qiáng)成本控制與管理，它實(shí)質(zhì)上就是對(duì)歐美式生產(chǎn)過(guò)程目標(biāo)成本管理的一種創(chuàng)新，在日本的許多企業(yè)，尤其是汽車制造業(yè)如豐田汽車、日產(chǎn)汽車等公司，收到了明顯的成果。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)在這方面的創(chuàng)新也層出不窮，如天津澳迪斯電梯有限公司的“以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理模式”，山東水泥廠的“人本特色的目標(biāo)成本管理”等就是這方面的代表性案例。目標(biāo)成本管理唯有創(chuàng)新才有生命力，這將成為我國(guó)企業(yè)成本管理的一項(xiàng)重要課題。

2、借助費(fèi)用控制，嚴(yán)格成本管理。我國(guó)有很多企業(yè)從費(fèi)用控制入手加強(qiáng)成本管理。如肇東市乳品廠的“漏斗式成本管理”，從指標(biāo)設(shè)置入手，將各種生產(chǎn)與管理費(fèi)用一次性輸入到每個(gè)部門(mén)、崗位和個(gè)人，形成漏斗廣口；然后實(shí)施單指標(biāo)逐級(jí)包保，變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用分項(xiàng)控制，轉(zhuǎn)為由?；C、由寬及窄的流勢(shì)；最后，按照預(yù)期的費(fèi)用控制目標(biāo)由漏口輸出。這種漏斗式成本管理調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工降低成本的積極性，提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。再如浙江三獅水泥股份公司的“費(fèi)用控制協(xié)作法”，通過(guò)與原材料供應(yīng)商的協(xié)作，在水泥包裝袋，燃料等方面展開(kāi)成本費(fèi)用控制，并在內(nèi)部“星級(jí)”管理的嚴(yán)格規(guī)范下，大幅度地降低了產(chǎn)品成本，1999年包裝袋和燃料兩項(xiàng)共節(jié)約310多萬(wàn)元。此外，一些企業(yè)為了推動(dòng)全公司范圍內(nèi)的降本活動(dòng)，紛紛提出了以“省能源、省資源”為主要內(nèi)容的具體目標(biāo)，號(hào)召員工們?cè)诿恳桓笚l、每一顆螺釘?shù)氖褂脩舳家η蠊?jié)約，以及廣泛開(kāi)展各種形式的合理化建議活動(dòng)等。通過(guò)嚴(yán)格費(fèi)用管理，企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)增強(qiáng)了，廣大員工之間以節(jié)約費(fèi)用、降低成本為主要內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制得到了較好的發(fā)揮。

3、圍繞規(guī)模效益，努力降低成本。圍繞規(guī)模降成本、促效益是國(guó)內(nèi)外企業(yè)共同的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。只有實(shí)現(xiàn)大批量規(guī)模生產(chǎn)，才能有效地降低生產(chǎn)成本，最大可能地降低售價(jià)，以增加銷售額；相應(yīng)地，經(jīng)過(guò)銷售額的擴(kuò)大，又進(jìn)一步擴(kuò)大了產(chǎn)量，進(jìn)一步降低成本，在成本降低之后，立即降低售價(jià)，再次帶來(lái)銷量的增加，再次擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。這種規(guī)模、成本、低價(jià)、規(guī)模的良性循環(huán)是企業(yè)加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的基本形式。

在進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)必須處理好多品種生產(chǎn)與大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)系。在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，必須降低成本的市場(chǎng)條件下，企業(yè)應(yīng)考慮以少品種的大批量集中生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格取勝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)。因?yàn)?，生產(chǎn)品種過(guò)多，間接成本費(fèi)用必然加大，生產(chǎn)成本就會(huì)相應(yīng)上升。一般說(shuō)來(lái)，生產(chǎn)品種數(shù)增加1倍，單位成本中的間接費(fèi)用相應(yīng)增加30－40％，同時(shí)也會(huì)影響原材料成本。據(jù)有關(guān)專家分析統(tǒng)計(jì)，每一種原材料或外購(gòu)零部件增加兩倍，采購(gòu)費(fèi)用下降5－10％。如生產(chǎn)品種減少一半，僅此一項(xiàng)，勞動(dòng)生產(chǎn)率就可提高30％以上，包括原材料成本在內(nèi)的總成本可以節(jié)省17％。但是，如果大企業(yè)在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接點(diǎn)上處理得當(dāng)，同樣可以實(shí)現(xiàn)多品種小批量低成本的最佳生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益。如一汽金杯公司面對(duì)市場(chǎng)需求的多樣化，盡管車種增加，每一種車型的生產(chǎn)量減少，但平均每名從業(yè)人員的生產(chǎn)臺(tái)數(shù)和每百元固定資產(chǎn)的產(chǎn)量得到了提高，生產(chǎn)成本大幅度下降。

4、圍繞科技進(jìn)步，降低產(chǎn)品成本。企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)必須充分貫徹技術(shù)經(jīng)濟(jì)原則，向技術(shù)管理要效益，這已成為國(guó)內(nèi)各大企業(yè)的共識(shí)。如杭州鋼鐵集團(tuán)公司通過(guò)采用高新技術(shù)和新型實(shí)用技術(shù)，改造原有的老設(shè)奮、老工藝，入僅使鋼和鐵產(chǎn)量增加，還使每噸成本耗費(fèi)下降了18.6％，成為全國(guó)75家主要鋼廠的效益標(biāo)兵，深圳方大集團(tuán)在鋁復(fù)合板粘膠的生產(chǎn)上，借助于自身的一批結(jié)構(gòu)力學(xué)專家，運(yùn)用價(jià)值工程，圍繞功能改進(jìn)產(chǎn)品，1999年節(jié)約成本400多萬(wàn)元。從調(diào)查情況看，一些搞得比較好的企業(yè)都有一套適合自身特點(diǎn)的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的成本管理方法，他們?cè)谘杆俳档统杀?、降低價(jià)格，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的共同特點(diǎn)是圍繞科技進(jìn)步，不斷降低成本。

二、競(jìng)爭(zhēng)成本管理是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)和保證

競(jìng)爭(zhēng)成本管理不局限于成本競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)成本管理是一種以競(jìng)爭(zhēng)理論為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為動(dòng)力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造顧客價(jià)值為目的的一種系統(tǒng)的成本控制和管理的方法，是對(duì)傳統(tǒng)成本管理的一種發(fā)展與完善。

1、競(jìng)爭(zhēng)成本管理是一種以顧客為中心的成本管理。競(jìng)爭(zhēng)成本管理的目的是為顧客提供最大、最多、最好的價(jià)值，即有更多、更好的使用功能的實(shí)際利益。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從根本上說(shuō)，是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值能力之間的較量。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才擁有與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能夠獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的能力。企業(yè)從為顧客提供產(chǎn)品到為顧客創(chuàng)造價(jià)值是競(jìng)爭(zhēng)成本管理區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的一個(gè)重要特征。所謂為顧客創(chuàng)造價(jià)值，一是由花費(fèi)在企業(yè)商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)中的成本所體現(xiàn)的價(jià)值。如企業(yè)通過(guò)追加為顧客義務(wù)服務(wù)或免費(fèi)服務(wù)等耗費(fèi)的資金所帶來(lái)的顧客信譽(yù)和可靠性的提高；二是由各種顧客感受得到的無(wú)償支出所形成的價(jià)值，譬如企業(yè)通過(guò)降低顧客成本，提高顧客收益等措施所創(chuàng)造的顧客價(jià)值。上述二個(gè)方面都表明，競(jìng)爭(zhēng)成本并非一味強(qiáng)調(diào)降低成本，而是將著眼點(diǎn)放在創(chuàng)造價(jià)值上，只要能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值，即使成本高于以往水平，目前暫時(shí)可能少獲或不獲收益，但只要能提高企業(yè)整體價(jià)值，增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是一種明智的策略。

強(qiáng)調(diào)以顧客為中心、為顧客創(chuàng)造價(jià)值，必須改變過(guò)去企業(yè)以銷售和盈利為主導(dǎo)的戰(zhàn)略和文化定位，應(yīng)當(dāng)花大力氣在某種業(yè)務(wù)中爭(zhēng)取最大的價(jià)值份額。為此，企業(yè)必須注重能力的培養(yǎng)，必須從產(chǎn)品、服務(wù)轉(zhuǎn)向企業(yè)規(guī)劃：一是必須整體地觀察思考；二是企業(yè)改革過(guò)程完全由與顧客交流的質(zhì)量決定；三是在整個(gè)改革過(guò)程中必須不斷地、有計(jì)劃地補(bǔ)給能量；四是必須有計(jì)劃地確定和排除改革的障礙。目前國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)正在朝這些方面努力，如浙江三獅水泥股份公司的供應(yīng)鏈管理方法，四川長(zhǎng)虹公司的信息集成方法（即圍繞加強(qiáng)內(nèi)部管理實(shí)施企業(yè)流程再造，如ERP）等。

2、競(jìng)爭(zhēng)成本管理是一種與時(shí)展相適應(yīng)的動(dòng)態(tài)成本管理。伴隨著網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全面滲透，不斷創(chuàng)新成本管理方法以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就成為競(jìng)爭(zhēng)成本管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)成本管理包含兩項(xiàng)中心內(nèi)容，一是不斷修正和完善傳統(tǒng)的成本管理方法，即重新審視和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)成本制，創(chuàng)新存貨成本管理方法，優(yōu)化成本管理決策行為，推廣和應(yīng)用成本管理再生策略等；二是加快信息技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)成本管理的有機(jī)融合。當(dāng)前比較流行的是“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理”。供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?jìng)爭(zhēng)成本管理中的一個(gè)重要概念，它體現(xiàn)了動(dòng)態(tài)成本管理的特性。面向顧客，將供應(yīng)商、產(chǎn)品制造企業(yè)、運(yùn)輸業(yè)和分銷公司等都視為創(chuàng)造顧客價(jià)值的實(shí)體，而每個(gè)企業(yè)既是鏈中某個(gè)企業(yè)產(chǎn)品的用戶，又是另一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)商。優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理借助于網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)及時(shí)滿足顧客需求，在減少各環(huán)節(jié)之間延誤的同時(shí)，達(dá)到最小庫(kù)存、最小總成本以實(shí)現(xiàn)增值最大化。

3、競(jìng)爭(zhēng)成本管理是一種戰(zhàn)略性的成本管理。獲取戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力是二十一世紀(jì)企業(yè)取得成功的基本條件，競(jìng)爭(zhēng)成本管理的目標(biāo)決定了它是一種戰(zhàn)略性的成本管理。主要包括以下三項(xiàng)內(nèi)容：

一是以差異化戰(zhàn)略聚集企業(yè)核心能力。隨著我國(guó)加入WTO及經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)成本管理的基本戰(zhàn)略就是要獲得超越國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值體系，塑造企業(yè)的核心能力。差異化的基礎(chǔ)決不是某種要素或特定產(chǎn)品及技術(shù)，因?yàn)楫a(chǎn)品和技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略中最容易被模仿的。而以公司的質(zhì)量形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和選擇、員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)以及對(duì)供應(yīng)商的仔細(xì)選擇和控制等相應(yīng)的過(guò)程為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略則是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。目前，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)已感受到了這種壓力，如海爾公司結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)成本管理，正在積極思考自身的核心能力是什么、未來(lái)應(yīng)側(cè)重于積累什么樣的能力等問(wèn)題。有些企業(yè)還做了一些嘗試，如山東水泥廠的“人本特色的成本管理”，以及北京開(kāi)關(guān)廠的“99+‘l’=0”的管理模式和江蘇如東啤酒廠的“成本質(zhì)量工資制”等。如東啤酒廠這種質(zhì)量與成本結(jié)合的方法使1999年1—6月份，實(shí)現(xiàn)利稅同比增長(zhǎng)35.42％。這表明，結(jié)合企業(yè)文化、質(zhì)量形象等加強(qiáng)成本管理，是聚集企業(yè)核心能力的一種重要策略。

二是以價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈?zhǔn)侵该恳粋€(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造都是進(jìn)貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷、服務(wù)等基本活動(dòng)和一些輔助活動(dòng)過(guò)程的集合體，如果這些價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的成本和績(jī)效能夠超越競(jìng)爭(zhēng)者，它就能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)的策略安排，除了強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身的價(jià)值鏈外，還需要通過(guò)上述的“優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理”，使其與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三是以信息鏈溝通企業(yè)的各項(xiàng)管理。競(jìng)爭(zhēng)成本管理需要借助于信息鏈（信息網(wǎng)絡(luò)、信息集成、信息頻道等）來(lái)實(shí)施其管理戰(zhàn)略，以使技術(shù)與經(jīng)濟(jì)更緊密地結(jié)合在一起。譬如，在現(xiàn)代金融工程技術(shù)的基礎(chǔ)上，借助于網(wǎng)絡(luò)鏈系統(tǒng)，設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成本管理模式如競(jìng)爭(zhēng)式期權(quán)成本管理模式等；再如，結(jié)合企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)（信息鏈的一個(gè)節(jié)點(diǎn)）等，來(lái)實(shí)現(xiàn)成本管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，最終達(dá)到提高成本管理價(jià)值（為顧客創(chuàng)造價(jià)值）最大化的目的，等等?？傊?，凡是把競(jìng)爭(zhēng)的基點(diǎn)置于創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略過(guò)程，都是在從根本上尋求和建立自己的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、小結(jié)

成本競(jìng)爭(zhēng)是與八、九十年代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)相適應(yīng)的，它的特點(diǎn)是通過(guò)制定戰(zhàn)略來(lái)降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。進(jìn)入21世紀(jì)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)發(fā)生了變化，相應(yīng)地成本管理的特征也轉(zhuǎn)化為：建立和維持創(chuàng)新能力，圍繞以顧客為中心，努力提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。21世紀(jì)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本要素是“目標(biāo)管理、企業(yè)核心能力和信息技術(shù)的應(yīng)用”，而這三大要素又可以按競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)一步劃分為經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面。成本競(jìng)爭(zhēng)所體現(xiàn)的是一種經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力，它往往只能維持公司的短期優(yōu)勢(shì)。從我們上述調(diào)查的一些企業(yè)情況看，我國(guó)企業(yè)在深入開(kāi)展成本競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也正在尋求和建立符合自身特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)成本戰(zhàn)略。目前的關(guān)鍵是要不斷總結(jié)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮其示范效應(yīng)的作用；并加強(qiáng)規(guī)范和引導(dǎo)，使企業(yè)真正意識(shí)到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)提高企業(yè)管理和增強(qiáng)效益的重要性，并自覺(jué)地開(kāi)展對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成本管理的研究與應(yīng)用。21世紀(jì)的成本管理就是競(jìng)爭(zhēng)成本管理，它是將競(jìng)爭(zhēng)成本與成本競(jìng)爭(zhēng)有機(jī)融合的一種現(xiàn)代成本管理，對(duì)于促進(jìn)我國(guó)當(dāng)前的成本改革與發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

戰(zhàn)略成本管理論文:戰(zhàn)略成本管理及其主要分析方法

戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management，簡(jiǎn)稱SCM）指會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專門(mén)方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境，亦可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于整個(gè)循環(huán)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

為使企業(yè)取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們歸納了以下三種SCM的分析方法。

一、價(jià)值鏈分析法

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到達(dá)最終的消費(fèi)者手中，都要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析法由波特首先提出，它將基本的原材料到最終用戶之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因，是確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的工具，也是SCM制定本公司競(jìng)爭(zhēng)策略的基礎(chǔ)。我們可以從內(nèi)部、縱向和橫向三個(gè)角度展開(kāi)分析。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析

這是企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈分析的起點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價(jià)值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個(gè)單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價(jià)值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動(dòng)的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價(jià)值的作業(yè)，并通過(guò)協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運(yùn)作效率、降低成本，同時(shí)也為縱向和橫向價(jià)值鏈分析奠定基礎(chǔ)。

2.縱向價(jià)值鏈分析

它反映了企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的相互依存關(guān)系，這為企業(yè)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)。企業(yè)通過(guò)分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特點(diǎn)及其與本企業(yè)價(jià)值鏈的其他連接點(diǎn)，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，施樂(lè)公司通過(guò)向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應(yīng)商能將生產(chǎn)所需的元器件及時(shí)運(yùn)過(guò)來(lái)，同時(shí)降低了雙方的庫(kù)存成本。在對(duì)各類聯(lián)系進(jìn)行了分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動(dòng)的成本、收入及資產(chǎn)報(bào)酬率等，從而看出哪一活動(dòng)較具競(jìng)爭(zhēng)力、哪一活動(dòng)價(jià)值較低，由此再?zèng)Q定往其上游或下游并購(gòu)的策略或?qū)⒆陨韮r(jià)值鏈中一些價(jià)值較低的作業(yè)活動(dòng)出售或?qū)嵭型獍鸩秸{(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置及其范圍，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的重構(gòu)，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。四川峨鐵的重組便是個(gè)典型的例子。川投集團(tuán)整體兼并峨鐵廠、嘉陽(yáng)電廠和嘉陽(yáng)煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價(jià)將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬(wàn)元。通過(guò)調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個(gè)臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又可降低單位固定成本。而對(duì)嘉陽(yáng)電廠和嘉陽(yáng)煤礦而言，則有了一個(gè)穩(wěn)定的銷售市場(chǎng)，其銷售費(fèi)用亦大幅降低。同時(shí)川投集團(tuán)還并購(gòu)了長(zhǎng)鋼股份，為峨鐵打開(kāi)了銷路。這一重組并購(gòu)搞活了三家劣勢(shì)國(guó)有企業(yè)。

如果從更廣闊的視野進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，這對(duì)企業(yè)進(jìn)入某一市場(chǎng)時(shí)如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場(chǎng)中外包、并購(gòu)、整合等策略的制定都有極其重大的指導(dǎo)作用。

3.橫向價(jià)值鏈分析

這是企業(yè)確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本的基本工具，也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。

比如通過(guò)對(duì)企業(yè)自身各經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的成本測(cè)算，不同成本額的公司可采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，面對(duì)成本較高但實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可采用低成本策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，使得規(guī)模小、資金實(shí)力相對(duì)較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對(duì)于成本較低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可運(yùn)用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客，而非盲目地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使自身在面臨價(jià)格低廉的小公司挑戰(zhàn)時(shí)，仍能立于不敗之地，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、強(qiáng)勢(shì)——弱勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅（SWOT）分析

從競(jìng)爭(zhēng)角度看，對(duì)成本措施的抉擇分析，不僅來(lái)自于對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來(lái)自于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析判斷。成本的強(qiáng)勢(shì)——弱勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)和可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并將這些機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

SWOT分析基本步驟為：（1）分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)既可是相對(duì)企業(yè)目標(biāo)而言的，也可是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅，可能來(lái)自于與競(jìng)爭(zhēng)無(wú)關(guān)的外環(huán)境因素的變化，也可能來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手力量與因素變化，或二者兼有，但關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。（3）將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）組合、弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）組合、優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）組合和弱點(diǎn)——威脅（WT）組合。

優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)可成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。

弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開(kāi)工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購(gòu)置生產(chǎn)線來(lái)克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過(guò)克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢(shì)，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過(guò)程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。

弱點(diǎn)——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢(shì)的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢(shì)，并回避成本原因帶來(lái)的威脅。

SWOT分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外部因素分析及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)值鏈分析和標(biāo)桿分析等均等為其提供方法與途徑。

三、標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿法是通過(guò)將企業(yè)的業(yè)績(jī)與已存在的最佳業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，以尋求不斷改善企業(yè)作業(yè)活動(dòng)、提高業(yè)績(jī)的有效途徑和方法的過(guò)程。其主要目的是找出差距，尋找不斷改進(jìn)的途徑。其方法是對(duì)同類活動(dòng)或同類產(chǎn)品生產(chǎn)中績(jī)效最為顯著的組織或機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究，以發(fā)現(xiàn)最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，并將它們運(yùn)用到自己公司。最佳業(yè)績(jī)通常有三類：內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿和通用標(biāo)桿。比較理想的是與競(jìng)爭(zhēng)者比較，即使用競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿來(lái)確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)者中最佳實(shí)務(wù)者，判斷其取得最佳實(shí)務(wù)的因素，以資借鑒。這實(shí)質(zhì)上是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。

利用標(biāo)桿法進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，首先要明確誰(shuí)是企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次要明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)對(duì)成本的措施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)以低成本為第一目標(biāo)，使用各種方式和手段來(lái)降低成本；而采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)則以差異化為第一目標(biāo)，降低成本的方式和手段以不影響企業(yè)差異化為限度；實(shí)行目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)以占領(lǐng)特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，在特定細(xì)分市場(chǎng)里，他們?nèi)匀粫?huì)采用成本聚集或差異化戰(zhàn)略。成本標(biāo)桿分析以采用相同基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析最具有價(jià)值。第三要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和成本動(dòng)因，并與企業(yè)自身價(jià)值鏈和成本動(dòng)因加以比較。若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向目標(biāo)市場(chǎng)提供相似產(chǎn)品或服務(wù)，并采用相同的基本競(jìng)爭(zhēng)策略，則他們所處的市場(chǎng)環(huán)境基本相同，分析的重點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部因素。

標(biāo)桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)分析的有效手段，能確定競(jìng)爭(zhēng)者中最佳實(shí)務(wù)及其成功因素，并且通過(guò)價(jià)值鏈和成本動(dòng)因分析后，能認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與威脅，是SWOT分析方法的基礎(chǔ)。其次，標(biāo)桿分析可以改進(jìn)企業(yè)實(shí)務(wù)，通過(guò)與最佳實(shí)務(wù)相比，明確企業(yè)需改進(jìn)的方面，并提供方法與手段。第三，標(biāo)桿分析為業(yè)績(jī)計(jì)量提供了一個(gè)新基礎(chǔ)，它以最佳實(shí)務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量業(yè)績(jī)，使各部門(mén)目標(biāo)確定在先進(jìn)水平的基礎(chǔ)上，使業(yè)績(jī)計(jì)量具有了科學(xué)性并起到指針作用。

以上介紹的SCM三種基本分析方法并非孤立，而是有著緊密聯(lián)系的。它們都具有SCM長(zhǎng)期性、全局性、外向性和競(jìng)爭(zhēng)性的特點(diǎn)。價(jià)值鏈?zhǔn)荢CM的基本概念，這種分析法也是其他方法的基礎(chǔ)；SWOT分析法適宜對(duì)企業(yè)進(jìn)行環(huán)境分析；標(biāo)桿分析法旨在改善企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，落實(shí)成本規(guī)劃。事實(shí)上，在獲取企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中，這些方法相輔相成，是有機(jī)結(jié)合在一起的。

戰(zhàn)略成本管理論文:論戰(zhàn)略成本管理中適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)與價(jià)值鏈分析的結(jié)合

戰(zhàn)略成本管理（Stategic Cost Management，簡(jiǎn)稱SCM）是在提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)進(jìn)行的成本管理。它是指管理會(huì)計(jì)人員提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。

價(jià)值鏈分析(Valua Chain Analysis)是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分，而適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(Just-In-Time,JIT)是伴隨著新科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理思想而產(chǎn)生的新型作業(yè)管理制度。傳統(tǒng)的成本管理只注重生產(chǎn)過(guò)程中的產(chǎn)品成本，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到售后服務(wù)全過(guò)程實(shí)行成本管理，才能使資源得到最佳利用。價(jià)值鏈分析與適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的結(jié)合，將在企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理中起重要的作用。

一 價(jià)值鏈分析的含義

價(jià)值鏈思想認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值過(guò)程按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對(duì)獨(dú)立性，可以分為既相互獨(dú)立又相互聯(lián)系的多個(gè)價(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)形成一個(gè)獨(dú)特的價(jià)值鏈。對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈的基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)；輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運(yùn)營(yíng)中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)。

價(jià)值鏈有三個(gè)含義：第一，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，如原材料供應(yīng)的計(jì)劃性、及時(shí)性和協(xié)調(diào)性與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來(lái)有形或無(wú)形的價(jià)值，如售后服務(wù)這項(xiàng)活動(dòng)，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務(wù)，就可以提高企業(yè)的信譽(yù)，從而帶來(lái)無(wú)形價(jià)值；第三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)容各鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動(dòng)，如與供應(yīng)商之間的關(guān)系，與顧客之間的關(guān)系。

傳統(tǒng)成本管理著眼于企業(yè)內(nèi)部，把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本控制上，僅僅從價(jià)差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本的方法。而戰(zhàn)略成本管理則從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)外部，重視企業(yè)外部環(huán)境的影響。其中價(jià)值鏈分析要求將企業(yè)的價(jià)值鏈置于整個(gè)行業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)中，注重企業(yè)與供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各項(xiàng)活動(dòng)間的聯(lián)系，改善這兩方面的聯(lián)系，企業(yè)便可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二 適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想

適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)是由日本豐田汽車公司的大野耐一創(chuàng)立的。JIT的基本思想是要杜絕一切浪費(fèi)，設(shè)計(jì)合理的生產(chǎn)系統(tǒng)，以提高效率、降低成本。在這里，它將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為兩類：增值作業(yè)和不增值而浪費(fèi)的作業(yè)。增值作業(yè)是指能為最終產(chǎn)品增加功能，更好地滿足客戶需要的作業(yè)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必需的；不增值作業(yè)是不能給最終產(chǎn)品增加功能，不能增加客戶消費(fèi)效用的作業(yè)，從效率觀點(diǎn)看也就是一種浪費(fèi)。只有盡量使浪費(fèi)作業(yè)為零，增值作業(yè)接近百分之百，才能提高效率。這就要從企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中找出浪費(fèi)及其產(chǎn)生的原因，并加以解決。企業(yè)中常見(jiàn)有七種浪費(fèi)現(xiàn)象：制造過(guò)程的浪費(fèi)、停工待料的浪費(fèi)、搬運(yùn)方式的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)和制造廢次品的浪費(fèi)。而其中以制造過(guò)量和庫(kù)存過(guò)多為首惡。制造過(guò)量產(chǎn)生了存貨，存貨的存在，造成了存儲(chǔ)、搬運(yùn)有可能形成延誤，并掩蓋了生產(chǎn)中可能存在的質(zhì)量缺陷和無(wú)效率。杜絕浪費(fèi)的根本在于使生產(chǎn)的必要數(shù)量與銷售的必要數(shù)量一致。這就要把原材料、機(jī)械設(shè)備和人力等生產(chǎn)要素合理地組織起來(lái)。如果按傳統(tǒng)的加工順序從前面工序到后面工序地安排生產(chǎn)的話，各個(gè)工序都和后面工序互不聯(lián)系，生產(chǎn)效率越高的工序，如果其節(jié)奏與后面工序不適應(yīng)，則產(chǎn)生的制造過(guò)剩的浪費(fèi)也越多。JIT把傳統(tǒng)的由前向后的零部件移送方式顛倒過(guò)來(lái)，改按訂貨方式由后面工序向前面工序提出訂貨要求，前面工序只在必要時(shí)按必要的數(shù)量，提供必要的產(chǎn)品。

在企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，JIT要求供銷“無(wú)存貨”，以避免存貨占用資金的機(jī)會(huì)成本，防范存貨過(guò)時(shí)、跌價(jià)、毀損等相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)要求“無(wú)缺陷”，以消除因生產(chǎn)出次廢品而對(duì)整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程的不良影響。

三 適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)與價(jià)值鏈分析的結(jié)合

JIT是對(duì)戰(zhàn)略成本管理的完美追求，但在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)與價(jià)值鏈分析相結(jié)合，才能取得較好的效果。

（一）以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的價(jià)值鏈更注重企業(yè)外部活動(dòng)，尤其是與顧客的關(guān)系，顧客的需求推動(dòng)了價(jià)值鏈的發(fā)展。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是由供給推動(dòng)的，而JIT是由需求拉動(dòng)的。在JIT中，市場(chǎng)有兩種含義：一是企業(yè)外部的市場(chǎng)，它規(guī)定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)取向，是企業(yè)生產(chǎn)的最終歸宿和價(jià)值實(shí)現(xiàn)之處；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的模擬市場(chǎng)，即每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“下一工序”，下一工序的要求決定著上一工序的生產(chǎn)。由此決定了企業(yè)目標(biāo)的改變，即由企業(yè)利潤(rùn)的最大化轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蜐M意度最大化，每個(gè)人不再是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。

（二）消除無(wú)增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的效率，不斷進(jìn)行作業(yè)改進(jìn)。JIT強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的主要作業(yè)的持續(xù)不斷的改進(jìn)，追求企業(yè)整體和長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益的最優(yōu)。這就需要深入分析企業(yè)價(jià)值鏈的作業(yè)水平。不增值作業(yè)對(duì)最終產(chǎn)品的價(jià)值沒(méi)有貢獻(xiàn)，消除它們不會(huì)影響顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的一種浪費(fèi)，要盡可能消除。對(duì)于增值作業(yè)，盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。一旦企業(yè)確定了價(jià)值鏈并判斷出其活動(dòng)的成本動(dòng)因，成本優(yōu)勢(shì)就產(chǎn)生于企業(yè)能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地控制這些成本動(dòng)因?？刂圃诳偝杀局姓加兄卮蟊戎鼗蛩急戎卣谠鲩L(zhǎng)的活動(dòng)，將為改善企業(yè)的相對(duì)成本地位提供最大的潛力。而重新設(shè)計(jì)價(jià)值鏈，去掉一些不必要的非增值活動(dòng)或重新對(duì)有聯(lián)系的活動(dòng)排序和組合等，往往能從根本上改變企業(yè)的成本構(gòu)成或改變企業(yè)重要的成本驅(qū)動(dòng)因素，使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）進(jìn)行外部?jī)r(jià)值鏈分析，處理好與上下游的關(guān)系，建立穩(wěn)定的銷售和供應(yīng)渠道。供應(yīng)商與客戶的活動(dòng)進(jìn)行方式如何，影響著企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于其價(jià)值鏈中的一種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著企業(yè)。例如，通過(guò)與上游供應(yīng)商共同協(xié)商降低供應(yīng)商產(chǎn)品成本的途徑并付諸實(shí)施、通過(guò)供應(yīng)商的及時(shí)供貨降低存貨及采購(gòu)成本。而JIT要求原料只在生產(chǎn)需要時(shí)送達(dá)企業(yè)，減少每次的采購(gòu)數(shù)量，不保留原料安全儲(chǔ)備。供應(yīng)渠道的穩(wěn)定有助于企業(yè)及時(shí)、保質(zhì)保量地取得生產(chǎn)所需材料及外購(gòu)件，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)并具有較好的制造彈性，另外，穩(wěn)定的供應(yīng)渠道確立后，供應(yīng)商為保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，也會(huì)積極主動(dòng)地予以配合，保證所購(gòu)料件的質(zhì)量，以減少生產(chǎn)過(guò)程中的殘次廢品，有利于實(shí)現(xiàn)“零缺陷”。

客戶也有其價(jià)值鏈。企業(yè)的產(chǎn)品代表了買方價(jià)值鏈的外購(gòu)?fù)度?，企業(yè)應(yīng)及時(shí)對(duì)影響買方的所有方法或?qū)I方價(jià)值鏈的作用，以及買方價(jià)值鏈中的可能變化會(huì)對(duì)企業(yè)所起的作用有所了解。銷售渠道的穩(wěn)定有利于避免產(chǎn)量大幅度波動(dòng)，使企業(yè)能較均衡地進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“零存貨”。通過(guò)與下游分銷商一道協(xié)商降低銷貨成本、利用零售商了解顧客消費(fèi)傾向及對(duì)產(chǎn)品的要求，達(dá)到降低產(chǎn)品生命周期成本目的。

（四）實(shí)行全面質(zhì)量管理，確?！傲闳毕荨?。JIT要求供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，這就要求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)，運(yùn)行流暢，保證高質(zhì)量。

而價(jià)值鏈分析告訴我們，價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系，因此，某一環(huán)節(jié)的缺陷將使生產(chǎn)造成混亂，并引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致大量的非增值性的等待的產(chǎn)生，使適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)崩潰，其損失無(wú)法估量。所以，在企業(yè)應(yīng)實(shí)施全面質(zhì)量管理，即發(fā)動(dòng)全體員工積極參加，從供應(yīng)商的選擇開(kāi)始，到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程的確定、產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，各階段都要加強(qiáng)質(zhì)量管理，通過(guò)相關(guān)人員的自我控制，實(shí)現(xiàn)缺陷的實(shí)時(shí)消滅，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的零缺陷。

（五）在JIT中，通過(guò)價(jià)值鏈分析，對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和信息反饋。通過(guò)價(jià)值鏈分析，可以獲得價(jià)值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況。對(duì)不能增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，要通過(guò)減少浪費(fèi)來(lái)節(jié)約成本，包括時(shí)間、人力和物力的浪費(fèi)。每一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行時(shí)應(yīng)描繪出價(jià)值鏈的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)意見(jiàn)，使成本能得到適時(shí)控制。

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)正處于新舊體制交替時(shí)期。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，成本管理無(wú)疑是企業(yè)管理的重點(diǎn)。我們應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)的成本管理的觀念和技術(shù)，這樣才能在國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略成本管理論文:一種關(guān)于成本管理戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)

一、成本及其本質(zhì)

（一）成本本質(zhì)的一般理解

在會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域，成本是一個(gè)發(fā)展變化最大的概念之一。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)認(rèn)為成本是取得資產(chǎn)的代價(jià)，或是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)所發(fā)生的支出。這一認(rèn)識(shí)目前普遍為人們所接受。管理會(huì)計(jì)學(xué)則認(rèn)為，成本是實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)未來(lái)要付出或承擔(dān)的價(jià)值犧牲，甚至包括在決策過(guò)程中可能要放棄相應(yīng)收益的代價(jià)。美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)在《成本概念與標(biāo)準(zhǔn)》的報(bào)告中給出如下定義：成本是為了實(shí)現(xiàn)一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測(cè)定的價(jià)值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內(nèi)涵與外延，概括內(nèi)容相當(dāng)廣泛，且十分抽象，因?yàn)樗粌H僅局限在某個(gè)具體的成本計(jì)算對(duì)象上，而是擴(kuò)展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的上。它強(qiáng)調(diào)成本是在特定目標(biāo)下將要付出的價(jià)值犧牲，并以此認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，重整企業(yè)的成本規(guī)程，為企業(yè)的成本控制服務(wù)。同時(shí)，提醒我們?cè)谠O(shè)計(jì)成本計(jì)算程序或?yàn)槌杀竟芾硖峁┓?wù)時(shí)，必須緊緊圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目的來(lái)展開(kāi)。

我們注意到，這一定義給出的成本本質(zhì)內(nèi)涵是“價(jià)值犧牲”，無(wú)疑是正確的。但是，筆者覺(jué)得這一說(shuō)法過(guò)于抽象。價(jià)值是貨幣計(jì)量的結(jié)果和表現(xiàn)，此處的價(jià)值是貨幣計(jì)量什么事物的結(jié)果和表現(xiàn)呢？我們認(rèn)為不管這一事物是什么，它才是成本的本質(zhì)。我們?cè)谄髽I(yè)成本管理中必須認(rèn)清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運(yùn)用才會(huì)可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價(jià)值，用公式來(lái)表示是W=c+v+m.如果我們從這個(gè)價(jià)值中減少剩余價(jià)值m，那么在商品中剩下的只是一個(gè)在生產(chǎn)要素上耗費(fèi)的資本價(jià)值C+V的等價(jià)物或補(bǔ)償價(jià)值——商品價(jià)值的這個(gè)部分，即補(bǔ)償所消耗的生產(chǎn)資料價(jià)值和所使用的勞動(dòng)力價(jià)格的部分，只是補(bǔ)償商品及資本家自身耗費(fèi)用的東西，所以對(duì)資本家來(lái)說(shuō)，這就是商品成本價(jià)格”。這是我們一直信奉的關(guān)于成本本質(zhì)內(nèi)涵的經(jīng)典論述。馬克思從補(bǔ)償角度論述了“資本耗費(fèi)”這一成本范圍。資本耗費(fèi)即成本，只包括C、V兩個(gè)部分。資本主義經(jīng)濟(jì)中的生產(chǎn)成本即生產(chǎn)費(fèi)用，是生產(chǎn)過(guò)程中耗費(fèi)的資本，是指商品生產(chǎn)中實(shí)際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構(gòu)成的價(jià)值，不包括剩余價(jià)值（m）部分。而西方微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，商品的生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)活動(dòng)中使用的生產(chǎn)成本，如果活勞動(dòng)社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)耗費(fèi)價(jià)值補(bǔ)償不足，就會(huì)從（m）中加以補(bǔ)償。這一觀點(diǎn)其實(shí)也是從補(bǔ)償角度來(lái)認(rèn)識(shí)成本，是馬克思資本耗費(fèi)的延伸和擴(kuò)展，具有明顯的實(shí)用性（實(shí)用主義）。在會(huì)計(jì)中，資本家的資本表現(xiàn)為一種權(quán)益，投入企業(yè)后，總是對(duì)應(yīng)著一定的占用形態(tài)，而表現(xiàn)為資產(chǎn)，因此從占用形態(tài)來(lái)說(shuō)，權(quán)益以資產(chǎn)而存在，然而，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中資本家的權(quán)益不會(huì)被耗費(fèi)，被耗費(fèi)的實(shí)際是資產(chǎn)。因此資本耗費(fèi)從會(huì)計(jì)觀點(diǎn)來(lái)看，就是資產(chǎn)的消耗，或者說(shuō)，資本耗費(fèi)是以資產(chǎn)消耗加以確認(rèn)和計(jì)量的。而資產(chǎn)是一種企業(yè)擁有或可控制的經(jīng)濟(jì)資源。

（二）資源及其企業(yè)觀

提到“資源”，人們自然會(huì)想起礦產(chǎn)、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會(huì)中一切為人類有用的資財(cái)。也就是說(shuō)，在自然界及人類社會(huì)中，有用物即資源，無(wú)用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽(yáng)光、空氣、水、礦產(chǎn)、土壤、植物及動(dòng)物等等，也包括以人類勞動(dòng)產(chǎn)品形式出現(xiàn)的一切有用物，如各種房屋、設(shè)備、其他消費(fèi)性商品及生產(chǎn)資料性商品，還包括無(wú)形的資財(cái)，如信息、知識(shí)和技術(shù)以及人類本身的體力和智力。

美國(guó)著名的資源經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿蘭。蘭德?tīng)栒J(rèn)為：資源是由人們發(fā)現(xiàn)的有用途和有價(jià)值的物質(zhì)，由于資源具有量、質(zhì)、時(shí)間和空間等多種屬性，因而，它應(yīng)當(dāng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念。沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn)了但不知其用途的物質(zhì)不是資源，雖然有用，但與需求相比數(shù)量太大而沒(méi)有價(jià)值的物質(zhì)也不是資源。技術(shù)、信息和相對(duì)稀缺性的變化都可以把以前沒(méi)有價(jià)值的物質(zhì)變成寶貴的資源。

經(jīng)濟(jì)資源是一般資源的一個(gè)子系統(tǒng)。它是指在人類的經(jīng)濟(jì)生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構(gòu)成生產(chǎn)要素的、稀缺的、具有一定開(kāi)發(fā)利用選擇性的資財(cái)來(lái)源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財(cái)中，作為生產(chǎn)投資要素的那部分資財(cái)。具體地說(shuō)，經(jīng)濟(jì)資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產(chǎn)或消費(fèi)者所需求的，對(duì)經(jīng)濟(jì)生活有用，（2）稀缺性，即表現(xiàn)為社會(huì)需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環(huán)使用。

企業(yè)要進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須擁有一定的經(jīng)濟(jì)資源，因?yàn)橹挥芯邆淞丝梢詭?lái)未來(lái)收益的經(jīng)濟(jì)資源，企業(yè)才能依靠資源的潛力的發(fā)揮，才能贏得利潤(rùn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的或目標(biāo)。

單一資源是難以創(chuàng)造發(fā)揮其潛力的，企業(yè)的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發(fā)”的結(jié)果。所以企業(yè)必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無(wú)形資源，既要具備物質(zhì)技術(shù)方面的資源，又要具備人力，財(cái)力方面的資源。

一個(gè)企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)必須耗用材料、人力和財(cái)力等。這些生產(chǎn)要素的本質(zhì)就是資源或是原始資源的轉(zhuǎn)化物。所以，我們可以說(shuō)，所謂費(fèi)用就是資源的耗費(fèi)（或轉(zhuǎn)化）。耗費(fèi)（或轉(zhuǎn)化）過(guò)程是各有不同的，如會(huì)計(jì)上稱為資本性支出和收益性支出的內(nèi)容（除投資）大都會(huì)轉(zhuǎn)化成費(fèi)用。資本性支出的內(nèi)容是分年度逐步轉(zhuǎn)化，而收益性支出則在年度內(nèi)直接轉(zhuǎn)化。當(dāng)企業(yè)發(fā)生這兩種支出，其實(shí)就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態(tài)上的置換。其原因是因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要不同資源組合才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)我們將這些置換后的資源與一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的相聯(lián)系，按一定期間或一定目的來(lái)歸結(jié)這種置換時(shí)，就形成了置換后的資源價(jià)值（成本），被置換的資源其實(shí)就可以認(rèn)為被耗費(fèi)了。當(dāng)然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認(rèn)識(shí)到企業(yè)內(nèi)部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費(fèi)。其實(shí)這種耗費(fèi)，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產(chǎn)品這種資源。從廣義上理解，無(wú)論是企業(yè)外部置換還是企業(yè)內(nèi)部置換都是耗費(fèi)，即費(fèi)用。再將這些費(fèi)用按照一定標(biāo)準(zhǔn)（或目的）加以對(duì)象化就形成了特定對(duì)象的成本。因此，成本的本質(zhì)就是一種資源耗費(fèi)，所謂計(jì)算成本就是對(duì)資源耗費(fèi)的計(jì)量。認(rèn)識(shí)成本這一本質(zhì)，會(huì)引起我們對(duì)下列問(wèn)題的思考：

——關(guān)于成本的研究必須以資源及由其而產(chǎn)生的行為為內(nèi)容進(jìn)行思考，

——關(guān)于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進(jìn)行實(shí)施，

——關(guān)于成本的核算必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的（或目標(biāo)）為標(biāo)志進(jìn)行設(shè)計(jì)。

二、企業(yè)資源及其配置

（一）企業(yè)資源的種類

以一個(gè)企業(yè)或公司角度，研究的重點(diǎn)顯然是經(jīng)濟(jì)資源?；谫Y源企業(yè)觀認(rèn)為，每家公司都擁有大量獨(dú)特的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和組織能力（Organizational Capabilities）就是所謂的資源。國(guó)內(nèi)外大多數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家將經(jīng)濟(jì)資源按其經(jīng)濟(jì)屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個(gè)公司或企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產(chǎn)，是指具有一定實(shí)物形態(tài)的資源，包括生產(chǎn)設(shè)施、原材料、產(chǎn)品等，它可以在資產(chǎn)負(fù)債表上充分表達(dá)。（2）無(wú)形資源，也稱無(wú)形資產(chǎn)，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術(shù)知識(shí)、專利和商標(biāo)以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等不具有具體實(shí)物形態(tài)的資源。（3）人力資源，是指企業(yè)擁有的參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的勞動(dòng)者的能力。企業(yè)人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業(yè)為單位進(jìn)行劃分和計(jì)量。（4）貨幣資源，是指在企業(yè)中以貨幣等形態(tài)存在的資源，確切地說(shuō)是價(jià)值存在的一種特殊形態(tài)，如現(xiàn)金、銀行存款及應(yīng)收款項(xiàng)。（5）組織資源，是指資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜結(jié)合而表現(xiàn)出的能力。

從企業(yè)資源的會(huì)計(jì)計(jì)量看，資源可以分為可計(jì)量資源和不可計(jì)量資源?？捎?jì)量資源是指可以用貨幣加以計(jì)量的資源，如會(huì)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表中可以計(jì)量表達(dá)的資產(chǎn)等。不可計(jì)量資源是不能用貨幣加以確定計(jì)量的資源，如上述的部分無(wú)形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)既耗費(fèi)有形資源，又耗費(fèi)無(wú)形資源；既耗費(fèi)可計(jì)量資源，又耗費(fèi)不可計(jì)量資源。從費(fèi)用的成本一般內(nèi)容來(lái)說(shuō)，涵蓋了所有企業(yè)資源的耗費(fèi)，但是從會(huì)計(jì)計(jì)量與核算角度來(lái)看，費(fèi)用成本主要包括可計(jì)量資源的耗費(fèi)，也就是必須能夠?qū)ζ溥M(jìn)行貨幣計(jì)量，才能納入會(huì)計(jì)的費(fèi)用成本的核算。企業(yè)成本信息主要也是指這部分資源耗費(fèi)，對(duì)于不可計(jì)量資源的耗費(fèi)，只能作為輔助補(bǔ)充的信息，在相關(guān)信息報(bào)告中采用文字（而不是確定的數(shù)字）來(lái)表達(dá)或反映。

（二）企業(yè)資源配置方式

企業(yè)資源的配置一般表現(xiàn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)資源在時(shí)間上、空間上和數(shù)量上的要求，其實(shí)質(zhì)就是選擇不同資源構(gòu)成滿足社會(huì)需求的產(chǎn)品。也可以認(rèn)為企業(yè)資源配置是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)將資源的用途在不同的時(shí)間上、空間上和數(shù)量上進(jìn)行不同的分配。

資源配置的原因主要來(lái)自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業(yè)資源配置有合理或不合理的問(wèn)題，即迫使人們對(duì)資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來(lái)的不確定性。

企業(yè)資源配置研究的焦點(diǎn)應(yīng)是配置的有效性和資源消耗的節(jié)約。就企業(yè)來(lái)說(shuō)，最高目標(biāo)是追求消耗降低和收益增長(zhǎng)，而消耗的降低是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是在影響收益的諸多因素中企業(yè)最具控制力的因素。企業(yè)資源配置的有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，企業(yè)管理中必須引入資源配置的問(wèn)題，探求資源配置的有效性。

一個(gè)企業(yè)必須擁有資源，在開(kāi)辦時(shí)就應(yīng)考慮所需資源的配置，要按照產(chǎn)品目標(biāo)來(lái)規(guī)劃資源用途的分配。在進(jìn)入正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)而去合理消耗資源（或進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換），從而使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進(jìn)行的分配。就社會(huì)資源來(lái)說(shuō)，資源配置就是選擇用途置于不同部門(mén)或地區(qū)。資源配置方式主要有市場(chǎng)配置和政府配置。市場(chǎng)配置是指根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，根據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系變化，按利益驅(qū)動(dòng)原理將資源配置于不同的部門(mén)和地區(qū)。在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)體制中，資源總是向收益最高的部門(mén)和地區(qū)流動(dòng)，市場(chǎng)供求比例的變化以及由此而引起的價(jià)格波動(dòng)，將把資源配置于適當(dāng)?shù)牟块T(mén)和地區(qū)。政府配置，也稱為政府干預(yù)，即政府通過(guò)各種干預(yù)手段直接或間接地調(diào)節(jié)資源配置的格局和規(guī)模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費(fèi)。政府配置對(duì)于我國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場(chǎng)的盲目性和壟斷趨勢(shì)。

企業(yè)資源的配置是建立在資源企業(yè)觀的基礎(chǔ)上的，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)（主要是產(chǎn)品）和企業(yè)所處的資源環(huán)境，對(duì)資源不同用途加以合理利用和組合。一個(gè)企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進(jìn)行資源組合。我們所謂對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，以某種意義上來(lái)看就是對(duì)資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)。企業(yè)的資源配置貫穿著整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因?yàn)楫a(chǎn)品就是資源配置的結(jié)果，產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程就是資源配置的過(guò)程。在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng)然，企業(yè)的資源取得必須遵循社會(huì)資源配置的規(guī)律，不是孤立的。因此企業(yè)資源配置也必須受到社會(huì)資源配置方式的影響，必然成為社會(huì)資源配置的一部分。然而，企業(yè)資源配置方式與社會(huì)資源配置方式不盡相同。一個(gè)企業(yè)一旦設(shè)立并投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，其設(shè)備或工藝過(guò)程決定著產(chǎn)品生產(chǎn)的行業(yè)性質(zhì)。要想改變這種行業(yè)性是很難的，最起碼需要一段時(shí)間，所以企業(yè)資源在企業(yè)設(shè)立時(shí)就要考慮社會(huì)資源配置方式的影響，也只有這個(gè)時(shí)候影響最大。企業(yè)可行性研究報(bào)告中必須有關(guān)于資源配置的分析，必須考慮企業(yè)所處的地區(qū)和行業(yè)以及資源供給的可行性。要得出一個(gè)正確答案，就必須分析國(guó)家和社會(huì)資源配置的狀態(tài)以及對(duì)即將設(shè)立企業(yè)的影響。從這一意義說(shuō)，企業(yè)資源配置方式仍然包括市場(chǎng)配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來(lái)看，企業(yè)資源配置還存在著具體方式。筆者認(rèn)為，企業(yè)資源配置主要采用價(jià)值工程和作業(yè)組合兩種具體方式。

價(jià)值工程（Value Engineering）是美國(guó)工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進(jìn)行企業(yè)原材料采購(gòu)過(guò)程中對(duì)短缺材料尋找代用品時(shí)發(fā)現(xiàn)的一種價(jià)值分析體系。

價(jià)值工程成功地被世界各國(guó)所推廣運(yùn)用，其中主要原因之一是基于價(jià)值工程對(duì)“生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認(rèn)識(shí)。消耗的資源的貨幣表現(xiàn)即是費(fèi)用或成本。資源的稀缺性迫使節(jié)約成本，從而使“價(jià)值”上升。麥爾斯指出：“功能導(dǎo)向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價(jià)值導(dǎo)向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時(shí)間資源來(lái)完成這些預(yù)定的功能。實(shí)際上，成本是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。價(jià)值工程則作為一種更優(yōu)利用資源的研究，幫助人們合理使用每個(gè)單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進(jìn)人民富裕的手段。由此可見(jiàn)，價(jià)值工程是企業(yè)資源配置的有效手段之一。它主要是運(yùn)用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，主要是以價(jià)值提升高度闡述成本（費(fèi)用）的節(jié)約和資源配置的方式。

作業(yè)組合是圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而必需開(kāi)展的各種活動(dòng)的合理組合。這些活動(dòng)是以產(chǎn)品生產(chǎn)為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價(jià)值工程突出某一種資源的功能替代，而作業(yè)組合關(guān)注的是多種資源的合理組合，以達(dá)到資源配置的有效。作業(yè)組合之所以成為企業(yè)資源配置的手段之一，是因?yàn)樽鳂I(yè)組合的成因是適應(yīng)圍繞產(chǎn)品而開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。產(chǎn)品的生產(chǎn)需要各種活動(dòng)（或作業(yè)）來(lái)完成，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)同樣需要各種活動(dòng)（或作業(yè)）完成。同時(shí)，作業(yè)也具有替代性，也就是說(shuō)，同樣的目的可以采取不同的行為和活動(dòng)來(lái)完成或達(dá)到，但是不同的行為或活動(dòng)將會(huì)需要不同的資源。因此，不同的作業(yè)選擇和組合必然會(huì)對(duì)資源用途采取不同的選擇。

作業(yè)組合這一配置方式與價(jià)值工程方式一樣必然受到特定產(chǎn)品特定工藝技術(shù)要求的制約，會(huì)受到社會(huì)資源配置方式的制約。企業(yè)設(shè)立、產(chǎn)品選定時(shí)必須遵循社會(huì)資源配置的規(guī)律，而一旦確定，企業(yè)資源配置在日常工作中主要采用價(jià)值工程和作業(yè)組合這兩種方式。從中可以看出，企業(yè)資源配置更多地追求企業(yè)資源消耗的節(jié)約，企業(yè)資源配置有效性是企業(yè)資源配置的真正目標(biāo)所在。

作業(yè)組合方式源于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要但是要以價(jià)值工程方式為基礎(chǔ)，而價(jià)值工程方式主要源于產(chǎn)品功能組合的需要。作業(yè)組合方式對(duì)于價(jià)值工程方式也必然有“反作用”。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：價(jià)值工程方式從資源替代角度認(rèn)為更換某種資源重新配置有效且節(jié)約，但是作業(yè)組合達(dá)到產(chǎn)品功能卻很困難或可以組合實(shí)現(xiàn)功能但成本很高。也就是說(shuō)作業(yè)組合方式使得資源配置出現(xiàn)無(wú)效或浪費(fèi)。如何看待這一問(wèn)題，就要求我們將兩種配置方式互相協(xié)調(diào)而去考察整體企業(yè)資源配置的有效和節(jié)約。這一方面要求我們預(yù)先必須進(jìn)行價(jià)值工程配置方式和作業(yè)組合配置方式的結(jié)合，另一方面要充分展開(kāi)項(xiàng)目可行性研究和企業(yè)預(yù)算工作。

三、成本管理戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞來(lái)源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)”。引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，是“用來(lái)描述一個(gè)組織打算如何實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)和使命”。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的科學(xué)規(guī)定，同時(shí)又是制定規(guī)劃（計(jì)劃）的基礎(chǔ)。具體地說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)和創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。

從“戰(zhàn)略”到“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”的演變說(shuō)明，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念，讓我們注意到一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所涉及到的全部因素。在過(guò)去，我們往往只注意到諸如技術(shù)、工藝、資金、耗費(fèi)等某一項(xiàng)“戰(zhàn)術(shù)”上的因素，不能將我們僅認(rèn)識(shí)到的因素聯(lián)系（組合）起來(lái)去考察企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的水平和層次。因而，我們的經(jīng)營(yíng)就會(huì)出現(xiàn)這樣一些問(wèn)題：（1）抓住一個(gè)因素，“窮追猛打”，使之達(dá)到控制目標(biāo)，卻花費(fèi)了很多蠻干的費(fèi)用。（2）追隨別人之后，不管自身現(xiàn)狀，照搬照套，結(jié)果費(fèi)了九牛二虎之力，也不見(jiàn)成效。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的引入，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)注一些新的方面：（1）關(guān)心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構(gòu)成和銷貨市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干：（2）企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)經(jīng)營(yíng)成效的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)，（3）企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各因素之間的關(guān)系的協(xié)調(diào)性：（4）企業(yè)總體日?？刂企w系的建立，如作業(yè)管理規(guī)定。

成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)核心組成部分，其目標(biāo)應(yīng)是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容之一。成本是資源的耗費(fèi)，控制成本、降低資源的耗費(fèi)，必然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標(biāo)之一，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，這二體系就構(gòu)成了成本管理戰(zhàn)略。

（二）成本管理戰(zhàn)略的構(gòu)筑

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)在于：（1）全局性：（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（3）抗?fàn)幮?；?）綱領(lǐng)性。作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容的成本管理戰(zhàn)略也具有這四個(gè)特點(diǎn)。問(wèn)題在于既然將戰(zhàn)略的思想引入成本管理，如何來(lái)確定成本管理戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，或是在傳統(tǒng)成本管理思想有什么必須突破的。

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節(jié)約開(kāi)支的一些硬方法，追求一種成本的絕對(duì)下降，加之引入的加強(qiáng)考核的方法，將成本指標(biāo)壓得很低，并與職工利益相結(jié)合進(jìn)行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達(dá)到指標(biāo)。當(dāng)然，筆者并不否定這種絕對(duì)控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無(wú)法改變。此時(shí)，這種絕對(duì)控制方法就不適用。那么就要采取一種相對(duì)控制方法，即通過(guò)改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件來(lái)改變成本發(fā)生的動(dòng)因。如通過(guò)技術(shù)改造、管理思想的變革和新的生產(chǎn)組織的引進(jìn)等途徑，使成本持續(xù)降低。這就是成本管理戰(zhàn)略的起因。

成本管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身客觀條件和環(huán)境，聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的，正確分析和判定企業(yè)的費(fèi)用成本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中的水平，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)物流技術(shù)、資源配置及作業(yè)管理等一系列方法，制定成本目標(biāo)，以及達(dá)到這一目標(biāo)的實(shí)施方案，以保證企業(yè)長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。簡(jiǎn)言之，成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞成本費(fèi)用而開(kāi)展的一種長(zhǎng)期謀劃。與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一樣分成兩個(gè)階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施。

成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃分為下列步驟：

（1）規(guī)定組織使命：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按企業(yè)各組織的職能，規(guī)定其在成本管理中的地位和作用，并創(chuàng)造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據(jù)企業(yè)成本目前水平，由各職能部門(mén)提出成本管理的方法和措施。

（3）建立長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)：匯總各組織機(jī)構(gòu)的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。

（4）鑒別方案：采用一定預(yù)測(cè)決策分析方法，圍繞長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，制定不同的成本管理戰(zhàn)略方案。

（5）選擇戰(zhàn)略：其實(shí)是指對(duì)上述（4）戰(zhàn)略方案的選擇。其原則是成本管理戰(zhàn)略必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，必須符合成本效益原則。

成本管理戰(zhàn)略實(shí)施分為下列步驟：

（1）確定組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)新選擇的戰(zhàn)略，按照企業(yè)管理的原理，確定層次分明、責(zé)權(quán)利相聯(lián)系的實(shí)施戰(zhàn)略的主體（即組織結(jié)構(gòu)）。

（2）管理組織活動(dòng)：按企業(yè)各組織機(jī)構(gòu)的作用，下達(dá)其目標(biāo)，并要求各組織機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）監(jiān)控戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的有效期：每個(gè)戰(zhàn)略方案的實(shí)施都有一定時(shí)期，為了實(shí)行動(dòng)態(tài)過(guò)程控制，要定期檢查和考核各組織的目標(biāo)完成情況。

（三）我國(guó)企業(yè)成本管理應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題

本文認(rèn)識(shí)到成本是資源耗費(fèi)，并結(jié)合戰(zhàn)略管理的思想，是期望結(jié)合我國(guó)實(shí)際提出成本管理戰(zhàn)略的思路。這一思路提醒企業(yè)在成本管理中應(yīng)關(guān)注以下問(wèn)題：

（1）成本管理必須擴(kuò)展到自立項(xiàng)、設(shè)計(jì)至銷售、使用整個(gè)過(guò)程。因?yàn)椋坏┠骋豁?xiàng)目確定后，各種技術(shù)條件已基本固定，該企業(yè)的成本費(fèi)用發(fā)生也相對(duì)確定了。“在產(chǎn)品的策劃、構(gòu)想設(shè)計(jì)階段，成本的66％左右已經(jīng)被決定即無(wú)法在后續(xù)階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續(xù)階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過(guò)程還會(huì)出現(xiàn)返修退貨現(xiàn)象，這也會(huì)使企業(yè)成本費(fèi)用升高。

（2）結(jié)合資源配置的原理，重構(gòu)企業(yè)作業(yè)鏈和價(jià)值鏈。正如前述，企業(yè)的作業(yè)鏈的形成其實(shí)是資源耗費(fèi)或置換的一種連續(xù)形式。按照作業(yè)成本管理的思路，“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。因此，可以對(duì)企業(yè)的作業(yè)進(jìn)行分析，利用先進(jìn)的制造理論，采用先進(jìn)的生產(chǎn)組織（如JIT，CIMS等），重新構(gòu)筑作業(yè)鏈，減少成本發(fā)生的動(dòng)因（包括資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因），從而使企業(yè)價(jià)值鏈得以優(yōu)化。

（3）重視過(guò)程控制，根據(jù)企業(yè)工藝流程，制定各種作業(yè)文件，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。雖然在設(shè)計(jì)及規(guī)劃中有較好的作業(yè)組合，但是如果執(zhí)行這些作業(yè)的人或組織工作不規(guī)范，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可尋，也是難以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí)的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)加以控制和考核，才能使成本管理（戰(zhàn)略）取得實(shí)效。

戰(zhàn)略成本管理論文:論戰(zhàn)略成本管理

「摘要戰(zhàn)略成本管理包括從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略和對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略兩個(gè)層面的內(nèi)容。戰(zhàn)略成本管理存在一個(gè)目標(biāo)體系：第一，降低成本；第二，以成本為杠桿，利用成本與相關(guān)因素之間的關(guān)系，配合企業(yè)盡可能增加利潤(rùn)；第三，通過(guò)獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培養(yǎng)職工的成本意識(shí)。戰(zhàn)略成本管理的方法措施體系包括戰(zhàn)略成本分析體系、成本管理的戰(zhàn)略方法措施體系以及成本管理保障措施體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

「關(guān)鍵詞戰(zhàn)略；成本；成本管理；成本控制

戰(zhàn)略成本管理的理論和方法正在發(fā)展探討過(guò)程之中，其基本理論問(wèn)題還有待進(jìn)一步研究。本文試圖從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本涵義、基本目標(biāo)、基本思想和方法措施體系作些探討。

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

戰(zhàn)略是對(duì)全局的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展趨向所作的謀劃，是指導(dǎo)全局的計(jì)劃和策略。戰(zhàn)略一經(jīng)確定，將在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)對(duì)未來(lái)整體格局的發(fā)展演變起指導(dǎo)作用。在管理理論中，由于對(duì)戰(zhàn)略解釋的側(cè)重點(diǎn)不同，企業(yè)戰(zhàn)略理論可以歸納為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派、資源配置戰(zhàn)略學(xué)派和目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，代表人物是哈佛大學(xué)的邁克爾。波特（Michael E.Porter），其所著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980年）和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985年）兩書(shū)已成為戰(zhàn)略研究的經(jīng)典著作。書(shū)中所提出的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略已經(jīng)成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的經(jīng)典理論。資源配置戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略是現(xiàn)有資源和計(jì)劃資源的配置，以及外部環(huán)境相互作用的基本模式，這一觀點(diǎn)的核心是資源配置。目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派的基本觀點(diǎn)是，企業(yè)戰(zhàn)略的主題是確定和實(shí)施企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，認(rèn)為戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意志或目的以及為達(dá)到這些目的而制定的方針、計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式。按照戰(zhàn)略的本義來(lái)判斷，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的上述三類觀點(diǎn)只是這些觀點(diǎn)分別強(qiáng)調(diào)了企業(yè)在不同環(huán)境、不同條件下企業(yè)戰(zhàn)略的不同側(cè)重點(diǎn)，相互之間并無(wú)本質(zhì)的差別。在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境條件下，能否取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是影響企業(yè)全局發(fā)展的最核心的問(wèn)題，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)自然是確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度不足以影響到企業(yè)的生存發(fā)展，或者競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)已經(jīng)形成，競(jìng)爭(zhēng)者相互都無(wú)法擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，勵(lì)精圖治，積蓄力量，發(fā)展壯大自己便成為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。在此之時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)向根據(jù)外部環(huán)境的變化合理配置企業(yè)資源，謀求企業(yè)資源的有效利用方面。確定和實(shí)施企業(yè)的長(zhǎng)期目的和目標(biāo)離不開(kāi)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展態(tài)勢(shì)的判斷和對(duì)企業(yè)資源配置的考慮，目標(biāo)戰(zhàn)略理論只是抽象掉競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)或資源利用重點(diǎn)等具體情形而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略所作的抽象。它們的共同特質(zhì)是都沒(méi)有脫離戰(zhàn)略的一般涵義。正因如此，在管理領(lǐng)域，一般將戰(zhàn)略理解為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的方法，一個(gè)單位所應(yīng)用的戰(zhàn)略是為使該單位的技能和資源與在外部環(huán)境中發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)相適應(yīng)所作的謀劃。

戰(zhàn)略成本管理包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對(duì)成本實(shí)施控制的戰(zhàn)略。前者是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側(cè)面，后者是在前者的基礎(chǔ)上為了提高成本管理的有效性而對(duì)成本管理制度、方法和措施等所進(jìn)行的謀劃。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略中的成本問(wèn)題作了有效的說(shuō)明。按照波特的理論，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略三種。在波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略中，有一個(gè)半戰(zhàn)略是以成本領(lǐng)先為基礎(chǔ)的。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過(guò)一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的成本，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與者中成本最低者，并以低成本為競(jìng)爭(zhēng)手段獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是以成本戰(zhàn)略作為企業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略分為成本聚集戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略兩種形式。成本聚集戰(zhàn)略是在細(xì)分市場(chǎng)的成本行為中挖掘差異，尋求其目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì)，而差異聚集戰(zhàn)略則是開(kāi)發(fā)細(xì)分市場(chǎng)上客戶的特殊需要，追求其目標(biāo)市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略中的成本聚集戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種低成本戰(zhàn)略，針對(duì)廣設(shè)目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在細(xì)分市場(chǎng)上滿足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的競(jìng)爭(zhēng)措施。如果一個(gè)企業(yè)能夠在其目標(biāo)市場(chǎng)上獲得持久的成本領(lǐng)先（成本聚集）或者處于差異聚集地位，它便有可能獲取高于平均收益水平的利潤(rùn)。

實(shí)施差異化戰(zhàn)略和差異聚集戰(zhàn)略的企業(yè)也不排斥成本戰(zhàn)略的重要性。差異化戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨(dú)樹(shù)一幟，以便增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要支付額外的成本，這種成本有時(shí)很昂貴。要想獲取有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價(jià)。判斷差異化戰(zhàn)略成敗的標(biāo)志之一是實(shí)現(xiàn)差異化所增加的收入是否超過(guò)為此而追加的成本。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過(guò)降低不影響產(chǎn)品性能的成本，力圖保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。這一原理可以同樣適用于實(shí)施差異聚集戰(zhàn)略的企業(yè)。

從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論分析可以得出的基本結(jié)論是，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問(wèn)題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過(guò)程中需要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題。如何利用成本戰(zhàn)略為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是成本管理的重要內(nèi)容，構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。

與戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的另一問(wèn)題是實(shí)施成本控制的戰(zhàn)略。成本控制戰(zhàn)略以成本管理過(guò)程為軸心展開(kāi)，強(qiáng)調(diào)的是成本控制措施的構(gòu)造與選擇。價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本管理、成本規(guī)劃與設(shè)計(jì)等具有長(zhǎng)期成本降低措施成份，帶有對(duì)成本管理的具體戰(zhàn)略進(jìn)行選擇的傾向。這個(gè)層面是成本管理的戰(zhàn)略旨在構(gòu)造一個(gè)基礎(chǔ)寬廣的、具有長(zhǎng)期性持續(xù)效應(yīng)的降低成本的措施體系，以期在此基礎(chǔ)上，通過(guò)一系列成本管理方法的應(yīng)用，為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)提供保障?，F(xiàn)代成本管理不僅要有取得成本優(yōu)勢(shì)的明確的戰(zhàn)略思想，還需要有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略措施。

二、戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)規(guī)范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。到目前為止，成本管理目標(biāo)，特別是成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，還不是一個(gè)明確的主題，在這方面存在著太多的誤解與歧義。人們對(duì)成本管理目標(biāo)的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現(xiàn)為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標(biāo)并沒(méi)有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，成本控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來(lái)降低成本。這種觀點(diǎn)將成本管理過(guò)程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過(guò)程。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，將實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以既定條件為前提的，除此之外，還應(yīng)該通過(guò)各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。筆者曾經(jīng)提出，降低成本的根本途徑是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。日本學(xué)者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點(diǎn)的思路，他認(rèn)為，企業(yè)存在兩種成本結(jié)構(gòu)的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；（2）已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過(guò)“技術(shù)選擇”來(lái)降低成本；對(duì)于已經(jīng)達(dá)到成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)則無(wú)能為力，因而還必須借助于知識(shí)創(chuàng)造或者說(shuō)是技術(shù)革新來(lái)求得成本降低。為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，應(yīng)根據(jù)需要伴隨著成本降低的技術(shù)。一般而言，這種觀點(diǎn)對(duì)成本管理的功能做了較為廣義的理解。

將降低成本作為成本管理的目標(biāo)本身并沒(méi)有錯(cuò)誤，但成本管理目標(biāo)不只是降低成本。從戰(zhàn)略角度，將成本管理目標(biāo)過(guò)分集中于成本降低方面不能夠滿足管理理論和管理實(shí)務(wù)發(fā)展的實(shí)際。確定成本管理目標(biāo)，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)，需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關(guān)系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時(shí)又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過(guò)分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實(shí)施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)成本問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實(shí)施必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實(shí)施。成本與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本的變動(dòng)有可能影響到質(zhì)量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對(duì)降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。這如同會(huì)計(jì)中的配比原則，單純地考察收入或成本沒(méi)有實(shí)際意義，重要的是將收入與成本配比起來(lái)考察利潤(rùn)。收入水平?jīng)Q定了企業(yè)可能的最大盈利空間，而成本水平?jīng)Q定了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)盈利空間。如果成本的高低影響到收入的變化，任何涉及到成本的措施不僅要考慮其對(duì)降低成本的作用，還必須考慮其對(duì)收入的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，需要將成本與有關(guān)因素結(jié)合起來(lái)進(jìn)行考察。

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)越復(fù)雜，影響成本的因素就越多，成本與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間的關(guān)系也就越復(fù)雜。研究成本與相關(guān)因素之間的關(guān)系要注意到：（1）成本因經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而發(fā)生，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必然要發(fā)生成本。不同的成本對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的質(zhì)量、效率等發(fā)生影響。節(jié)約規(guī)律要求人們?cè)趯?shí)現(xiàn)特定目的的過(guò)程中要盡可能降低成本。在經(jīng)濟(jì)資源相對(duì)短缺時(shí)，降低成本還包含有利用特定的成本消耗實(shí)現(xiàn)更多的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、包含有以節(jié)約求增產(chǎn)的動(dòng)機(jī)。（2）成本是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本制約意味著較多的自由度，使業(yè)務(wù)處理過(guò)程變得相對(duì)容易、相對(duì)輕松。成本與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的這種關(guān)系也是成本管理措施難以貫徹實(shí)施的深層原因。（3）不同成本要素之間存在相互代償?shù)奶卣?，一種成本的降低有可能以另一種成本的增加為代價(jià)。同時(shí)，成本與收入之間也有可能存在代償關(guān)系，通過(guò)高成本維持高質(zhì)量有可能獲得較高的收入。成本的這種代償性特征，決定了對(duì)成本的判斷可能有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

成本與各因素之間錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，使得判斷成本的標(biāo)準(zhǔn)由于考慮問(wèn)題的角度和觀察問(wèn)題的視角不同而有所不同。條件不同，觀察問(wèn)題的角度不同，成本管理的目標(biāo)就有所不同。概括起來(lái)，成本管理過(guò)程中的目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.降低成本。在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤(rùn)變化的其他因素不因成本的變動(dòng)而發(fā)生變化，降低成本始終是第一位的。如前所述，降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)：第一，是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。通常，這種意義上的成本降低屬于日常成本管理的內(nèi)容。第二，是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝過(guò)程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，是影響成本的深層次因素。在特定的條件下，當(dāng)成本降低到這些條件許可的極限時(shí)，進(jìn)一步降低成本的努力可能收效甚微。例如產(chǎn)品成本中的材料成本，在既定的技術(shù)條件和材料條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品材料消耗量有一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)實(shí)際消耗接近這一標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，進(jìn)一步的努力也難以使材料成本進(jìn)一步降低。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進(jìn)一步的成本降低只有改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件，如通過(guò)采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過(guò)程、新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的材料等，使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善，為成本的進(jìn)一步降低提供新的前提，使原來(lái)難以降低的成本在新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低。

2.通過(guò)成本管理增加企業(yè)的利潤(rùn)。降低成本可以增加企業(yè)的利潤(rùn)，但在某些情況下，具有戰(zhàn)略意義的議題是如何通過(guò)增加成本以獲取其他的競(jìng)爭(zhēng)利益。當(dāng)成本變動(dòng)與其他相關(guān)因素的變動(dòng)相互關(guān)聯(lián)時(shí)，如何在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要之間做出權(quán)衡取舍，是成本管理無(wú)法回避的困難選擇。單純以成本的高低為標(biāo)準(zhǔn)容易形成誤區(qū)。成本的變動(dòng)往往與諸方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。

3.配合企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，往往要采取諸多的戰(zhàn)略措施，這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理予以配合。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)要通過(guò)強(qiáng)化成本管理不遺余力地降低成本。戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在，其需要高于一切，成本管理要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。

另外，在資源限制條件下，通過(guò)成本管理提高資源的利用效率，使有限的經(jīng)濟(jì)資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng)造出更多的價(jià)值，達(dá)到節(jié)約增產(chǎn)的目的，也是成本管理的重要目標(biāo)。這一原理對(duì)于存在瓶頸環(huán)節(jié)的企業(yè)同樣具有參考價(jià)值。當(dāng)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)成為制約企業(yè)成本的重要因素，提高瓶頸資源的利用效率成為成本管理過(guò)程需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題之一。企業(yè)可以利用成本的代償性特征，通過(guò)增加其他方面的成本以節(jié)約受限制資源或瓶頸資源，使受限制資源的邊際收益最大化，從而提高企業(yè)的產(chǎn)出水平。

綜上所述，成本管理存在一個(gè)目標(biāo)體系，這個(gè)體系包含三個(gè)層次：第一，降低成本。其中又分以生產(chǎn)過(guò)程、業(yè)務(wù)進(jìn)行過(guò)程為焦點(diǎn)的成本降低措施和以企業(yè)為焦點(diǎn)，以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的相互關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤(rùn)，包括通過(guò)節(jié)約稀缺資源增加產(chǎn)量。第三，通過(guò)成本管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，通過(guò)獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三個(gè)層次之間的主要差別在于考慮成本問(wèn)題的視角不同。第一層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮到成本質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，以利潤(rùn)為取向；第三層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為重點(diǎn)。在這三個(gè)目標(biāo)層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人們常常將成本管理的目標(biāo)定位為降低成本。同時(shí)應(yīng)該看到，成本管理需要有一個(gè)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)和更為寬廣的基礎(chǔ)，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考慮問(wèn)題的基本出發(fā)點(diǎn)。成本與諸多變量因素之間關(guān)系的復(fù)雜性，研究成本管理的相關(guān)問(wèn)題需要將成本與相關(guān)因素聯(lián)系起來(lái)加以考查。

三、戰(zhàn)略成本管理的基本思想

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開(kāi)的基本思路。戰(zhàn)略成本管理思想可以概括為以下幾個(gè)方面：

（一）成本的源流管理思想

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點(diǎn)也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。構(gòu)造戰(zhàn)略成本管理方法措施體系的重點(diǎn)要放在成本發(fā)生的源流上，要針對(duì)成本發(fā)生的源流進(jìn)行設(shè)計(jì)。成本發(fā)生的源流包括時(shí)間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來(lái)看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點(diǎn)。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時(shí)是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件可以從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)條件。

降低成本可以兩種方式實(shí)現(xiàn)，一是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會(huì)有一個(gè)極限幅度，在這個(gè)幅度內(nèi)，改進(jìn)的逐步增加最后可能會(huì)達(dá)到收益遞減點(diǎn)，最后使得降低成本變得異常艱難。在這種情況下，進(jìn)一步的成本改進(jìn)有賴于新的技術(shù)和新的觀念，改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進(jìn)一步的成本降低提供了新的基礎(chǔ)。這是成本持續(xù)降低的潛力所在，更多地具有戰(zhàn)略性，是戰(zhàn)略成本管理中的重點(diǎn)。大多數(shù)情況下，企業(yè)為削減成本所做的努力是在現(xiàn)有的條件下?tīng)?zhēng)取更多的成本改善，而不是改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件的途徑。

（二）與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想

戰(zhàn)略成本管理的屬性決定了在成本管理領(lǐng)域所采取的戰(zhàn)略措施、所采用的管理方法要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配，要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)，要與產(chǎn)品的壽命周期階段相匹配，同時(shí)所采取的各種戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開(kāi)，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對(duì)成本和成本管理有不同的要求。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是成本，企業(yè)戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實(shí)施和目標(biāo)聚集，不應(yīng)以成本為理由妨礙差異化和目標(biāo)聚集。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對(duì)成本動(dòng)因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動(dòng)，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

（三）成本管理方法措施的融入思想

成本管理中存在一個(gè)十分突出的問(wèn)題是成本管理措施如何融合到具體的業(yè)務(wù)過(guò)程和管理過(guò)程之中，使成本管理措施能夠得到順利實(shí)施，使成本管理方法能夠真正發(fā)揮作用。成本自身的特征和成本管理的特點(diǎn)要求將成本管理的方法措施融入到管理過(guò)程與業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。成本是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果。影響成本的各項(xiàng)因素，引起成本變化的各項(xiàng)動(dòng)因，分散在各部門(mén)、各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。實(shí)施成本管理必須要控制企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，因?yàn)檫@個(gè)過(guò)程同時(shí)也是成本的發(fā)生過(guò)程。但是，按照企業(yè)的職能分工，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程由相應(yīng)的職能部門(mén)進(jìn)行管理，分屬不同的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，成本管理不能直接干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種矛盾構(gòu)成了成本管理的兩難困境，也就是成本管理對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)施控制的必要和無(wú)能為力之間的矛盾。在這種困境下，如何實(shí)施成本管理，如何使成本管理的方法措施發(fā)揮作用是成本管理無(wú)法回避的困難選擇。成本管理方法措施的融入思想實(shí)質(zhì)上是針對(duì)這一矛盾提出的。有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

（四）培養(yǎng)職工的成本意識(shí)

人的活動(dòng)在成本發(fā)生的各個(gè)階段占主導(dǎo)地位。人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本的非常重要的影響因素。其中對(duì)企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識(shí)與降低成本的主動(dòng)性。成本意識(shí)是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)省成本（的）觀念，并了解成本管理的執(zhí)行結(jié)果?！?。成本意識(shí)包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹(shù)立職工的成本意識(shí)，就是要使職工樹(shù)立這樣一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本。只有樹(shù)立起職工的成本意識(shí)，只有職工具備了良好的成本意識(shí)，才能建立起降低成本的主動(dòng)性，才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。職工良好的成本意識(shí)是成本管理的必要條件。成本意識(shí)的普遍建立有賴于領(lǐng)導(dǎo)的提倡、強(qiáng)有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質(zhì)的普遍提高，需要適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制、約束機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制相配合。

四、戰(zhàn)略成本管理的方法措施體系

略成本管理需要一套實(shí)用的方法措施。從理論角度看，戰(zhàn)略成本管理方法措施的構(gòu)造是戰(zhàn)略成本管理體系建設(shè)的關(guān)鍵內(nèi)容，從實(shí)務(wù)角度看，戰(zhàn)略成本管理方法措施的合理使用決定著成本管理戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理的方法措施體系在內(nèi)容上包括戰(zhàn)略成本分析體系、戰(zhàn)略成本控制體系、戰(zhàn)略成本管理措施保障體系三個(gè)方面。

（一）戰(zhàn)略成本分析體系

成本控制戰(zhàn)略的制定與實(shí)施首先需要一套完整、科學(xué)的分析方法體系，通過(guò)對(duì)成本管理的外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件以及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，揭示企業(yè)的相對(duì)成本地位、描述可資利用的外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、提示企業(yè)可能面臨的威脅和存在的弱點(diǎn)，以利于企業(yè)明確成本管理的重點(diǎn)內(nèi)容和應(yīng)該采取的戰(zhàn)略措施。

戰(zhàn)略成本分析的內(nèi)容包括三個(gè)方面：（1）影響企業(yè)成本的環(huán)境分析，該分析包括宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要目的是揭示企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會(huì)與威脅。（2）企業(yè)內(nèi)部條件分析，該分析的目的在于揭示企業(yè)成本方面的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析，該分析的主要目的是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本及其戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)措施。戰(zhàn)略成本分析方法主要包括四個(gè)的內(nèi)容：

1.價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。價(jià)值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價(jià)值鏈，明確各價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的簡(jiǎn)單集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)有機(jī)整體，價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部的“聯(lián)系（linkage）”連接起來(lái)的。改變價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系可以改變價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系，從而改變成本，進(jìn)而影響到企業(yè)的成本地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈分析為進(jìn)行成本分析，實(shí)施成本管理提供了基礎(chǔ)。成本作為價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的一種代價(jià)，其分析只能放在與價(jià)值創(chuàng)造有關(guān)的活動(dòng)之中進(jìn)行。成本是多重成本動(dòng)因共同作用的結(jié)果，沒(méi)有一種成本動(dòng)因是企業(yè)成本地位的唯一決定因素，各相關(guān)成本動(dòng)因結(jié)合起來(lái)可以決定一種既定活動(dòng)的成本。成本動(dòng)因或多或少能夠置于企業(yè)控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本發(fā)生和變化的原因。識(shí)別和分析成本動(dòng)因有助于認(rèn)識(shí)企業(yè)相對(duì)成本地位及其形成和變化的原因，為強(qiáng)化成本管理提供了有效途徑。

2.成本抉擇關(guān)系分析。成本管理中，涉及到諸多的相互對(duì)立、相互沖突的成本動(dòng)因，一項(xiàng)成本管理措施的實(shí)施往往會(huì)引起不同方面的成本發(fā)生反向變化。同時(shí)成本關(guān)聯(lián)到質(zhì)量、效率、產(chǎn)品價(jià)格等因素。這些錯(cuò)綜復(fù)雜關(guān)系的存在，使成本管理面臨一系列的抉擇關(guān)系分析。

抉擇關(guān)系（Trade-off）是指在相互對(duì)立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉擇關(guān)系是指特定成本動(dòng)因、措施和方法變動(dòng)所引起的不同方面成本之間的反向變化關(guān)系，以及成本變動(dòng)與收益變動(dòng)之間的關(guān)系。概括起來(lái)，成本抉擇關(guān)系分析主要包括成本之間的抉擇關(guān)系分析、成本與質(zhì)量抉擇關(guān)系分析、成本與效率抉擇關(guān)系分析、成本與競(jìng)爭(zhēng)能力抉擇關(guān)系分析，以及成本與收益抉擇關(guān)系分析。成本之間的抉擇關(guān)系主要表現(xiàn)為活動(dòng)方式和政策措施的變化導(dǎo)致多個(gè)成本（兩個(gè)及以上）之間的相反變化。成本的代償性特征揭示出，成本的構(gòu)成要素之間存在一定的代償性，一種構(gòu)成要素的增加有可能減少另一構(gòu)成要素的消耗，同樣，一種成本的降低有可能以另一方面的成本增加為代價(jià)，低技術(shù)裝備程度發(fā)生較低的折舊費(fèi)用等，有可能要以較高的材料、動(dòng)力、人工消耗為代價(jià)，低質(zhì)材料發(fā)生較低的材料采購(gòu)成本可能要以較高的人工等加工費(fèi)用為代價(jià)等等。較為典型的成本抉擇關(guān)系分析包括經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型、等級(jí)材料和替代材料的選擇、設(shè)備技術(shù)性能的選擇、生產(chǎn)組織方式的選擇等等。

成本之間的這種抉擇關(guān)系原理可以應(yīng)用到成本與收益、成本與效率、成本與質(zhì)量、成本與產(chǎn)品功能等的抉擇關(guān)系分析。這些分析旨在揭示成本之間、成本與相關(guān)因素之間的變動(dòng)關(guān)系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。從實(shí)務(wù)上看，在成本與質(zhì)量、效率、競(jìng)爭(zhēng)等相關(guān)因素之間做出抉擇是戰(zhàn)略成本管理的核心工作之一。

價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析和成本抉擇關(guān)系分析構(gòu)成的成本控制內(nèi)部條件分析的主要方面。

3.成本優(yōu)勢(shì)分析與標(biāo)竿分析（Benchmarking）。取得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有賴于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，通過(guò)這種分析，揭示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈、其所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，以此明確企業(yè)的相對(duì)成本地位和企業(yè)應(yīng)該采取的成本改進(jìn)措施等?？少Y利用的分析方法有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和標(biāo)竿分析。

4.成本的優(yōu)勢(shì)——弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)——威脅分析。成本是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程、環(huán)境影響因素和企業(yè)內(nèi)部條件相互作用的結(jié)果，受到環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部條件的強(qiáng)烈影響。環(huán)境是影響系統(tǒng)運(yùn)行的外部因素，是存在于控制系統(tǒng)之外而又影響控制系統(tǒng)的客觀影響因素的集合體。環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生雙重影響：一方面為企業(yè)的發(fā)展提供機(jī)遇，另一方面又制約著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，甚至給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)有必要從戰(zhàn)略角度分析環(huán)境對(duì)企業(yè)成本可能帶來(lái)的受益機(jī)會(huì)和應(yīng)當(dāng)回避的威脅，以便結(jié)合內(nèi)部條件分析的結(jié)果采取必要的戰(zhàn)略措施。

成本始終受制于企業(yè)的內(nèi)部因素和外部環(huán)境，是企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境綜合影響的結(jié)果。盡管在傳統(tǒng)成本管理中也強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境分析的重要性，但由于缺少將外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析有效結(jié)合起來(lái)的方法和手段，使企業(yè)難以將外部環(huán)境變化所形成的機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)結(jié)合起來(lái)形成有效的戰(zhàn)略。成本的強(qiáng)勢(shì)－弱勢(shì)－機(jī)會(huì)－威脅（Strengths－Weaknesses－Opportunities－Threats，簡(jiǎn)稱SWOT）分析方法是將外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析結(jié)合起來(lái)形成企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的一種有效的方法。成本的SWOT分析方法的意義在于，為企業(yè)制定戰(zhàn)略措施以利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服弱點(diǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)、取得或維護(hù)成本優(yōu)勢(shì)提供了方法手段。

進(jìn)行成本的SWOT分析，要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)和正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)。外部宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、企業(yè)價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析等為認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)和正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)提供了基本的途徑和方法。SWOT分析的基本步驟為：

（1）分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，可以是相對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的。由于影響成本的因素紛繁復(fù)雜，該分析的重點(diǎn)是找出具有關(guān)鍵性影響的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、成本抉擇關(guān)系分析、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析中的標(biāo)竿分析為分析企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)提供了可行的途徑。

（2）分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會(huì)與威脅。企業(yè)所處的外部環(huán)境在不斷變化，機(jī)會(huì)、威脅因素也在不斷轉(zhuǎn)化，抓住機(jī)會(huì)，規(guī)避和消除風(fēng)險(xiǎn)是管理者的基本職責(zé)。機(jī)會(huì)與威脅可能來(lái)自于與競(jìng)爭(zhēng)無(wú)關(guān)的外部環(huán)境因素的變化，也可能來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量與相關(guān)因素的變化，或兩者兼而有之，關(guān)鍵性的外部機(jī)會(huì)與威脅應(yīng)該予以確認(rèn)。

（3）將外部機(jī)會(huì)和威脅與企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)（SO）組合、弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)（WO）組合、優(yōu)勢(shì)－威脅（ST）組合和弱點(diǎn)－威脅組合（WT）。這些組合將企業(yè)與成本相關(guān)的優(yōu)勢(shì)（S）、弱點(diǎn)（W）和機(jī)會(huì)（O）、威脅（T）分別組合起來(lái)，形成不同的應(yīng)對(duì)措施。下表列示了SWOT分析的簡(jiǎn)單組合模型：

SWOT分析模型

戰(zhàn)優(yōu)略勢(shì)機(jī)與與會(huì)措弱與施點(diǎn)威脅優(yōu)勢(shì)（S）1.充足的現(xiàn)金2.市場(chǎng)份額不斷提高3.熟練的技術(shù)工人4.較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力弱點(diǎn)（W）1.原材料供應(yīng)渠道嚴(yán)重不暢通，為此生產(chǎn)常常受阻2.材料供應(yīng)充足時(shí)，生產(chǎn)能力不夠，需要加班加點(diǎn)3.設(shè)備開(kāi)始老化，影響產(chǎn)品質(zhì)量機(jī)會(huì)（O）1.產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好2.供應(yīng)商A擬擴(kuò)大規(guī)模3.新技術(shù)設(shè)備已經(jīng)成熟，價(jià)格大幅度降低4.甲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)嚴(yán)重5.市場(chǎng)回暖，用戶購(gòu)買力提升1.收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）（S、S、0、O ）2.添置新設(shè)備（S、S、O、O、O ） 1.參股供應(yīng)商或聯(lián)合建廠（縱向整合）（W、0、O ）2.購(gòu)置生產(chǎn)線（W、W、0、O、O ）

威脅（T）1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乙利用新技術(shù)新工藝開(kāi)始大幅度降低成本2.材料供應(yīng)日趨緊張3.材料價(jià)格可能上漲4.消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求大幅度提高5.對(duì)企業(yè)有影響的環(huán)保法律條款生效，企業(yè)可能要支付高額的環(huán)保費(fèi)用1.開(kāi)發(fā)新工藝（S、S、T、T、T ）2.開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品（S、S、T、T ） 1.轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品（W、W、T、T、T ）2.改變競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采用差異化戰(zhàn)略或目標(biāo)聚集戰(zhàn)略（W、W、T、T ）

優(yōu)勢(shì)－機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。這是一種理想的戰(zhàn)略模式，當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供了有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。表中的收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）和添置新設(shè)備戰(zhàn)略便是基于發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)所形成的戰(zhàn)略。具體措施的選擇涉及諸如成本、收入、利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等多種因素的分析。從成本角度而言，良好的市場(chǎng)前景和市場(chǎng)占有率為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了可能，采取擴(kuò)大規(guī)模、改進(jìn)技術(shù)的措施有可能在提高效率和質(zhì)量的同時(shí)降低成本，而利用自身的優(yōu)勢(shì)、有利的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一時(shí)所處的劣勢(shì)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合），不僅是擴(kuò)大規(guī)模、提升生產(chǎn)能力、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的措施，也是打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力手段。

弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)戰(zhàn)略（WO）是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改變劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。當(dāng)存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部弱點(diǎn)妨礙它利用這些外部機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取措施先行克服這些弱點(diǎn)，以使企業(yè)能夠利用這些外部機(jī)會(huì)。表中的參股供應(yīng)商或聯(lián)合建廠（縱向整合）與購(gòu)置生產(chǎn)線的措施說(shuō)明了弱點(diǎn)－機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。

優(yōu)勢(shì)－威脅（ST）戰(zhàn)略是企業(yè)利用自身的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略。威脅可能來(lái)自于外部環(huán)境的變化，也可能來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，可能迫使企業(yè)要設(shè)法降低成本，否則，企業(yè)的相對(duì)成本地位有可能被削弱，在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位。表中的開(kāi)發(fā)新工藝與開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品戰(zhàn)略措施是這一思想的結(jié)果。

弱點(diǎn)－威脅（WT）戰(zhàn)略是一種在減少內(nèi)部弱點(diǎn)的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)面臨大量的外部威脅和眾多的內(nèi)部弱點(diǎn)時(shí)，企業(yè)的生存發(fā)展將受到極大的威脅，往往會(huì)面臨著生存危機(jī)，企業(yè)將不得已為生存而奮斗，降低成本也許成為企業(yè)改變劣勢(shì)的主要措施。上表中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本、材料供應(yīng)日趨緊張、材料價(jià)格可能上漲、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求大幅度提高、環(huán)保要求越來(lái)越高等在成本方面對(duì)企業(yè)造成巨大的威脅，而企業(yè)的原材料供應(yīng)渠道嚴(yán)重不暢，生產(chǎn)常常受阻，生產(chǎn)能力不夠也實(shí)現(xiàn)不了規(guī)模效益，生產(chǎn)設(shè)備老化等弱點(diǎn)使企業(yè)在成本方面難有大的作為。這些將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢(shì)。這些戰(zhàn)略本身可能并不直接降低成本，改變不了現(xiàn)行的成本狀況，但可以回避由于成本原因造成的成本劣勢(shì)，使企業(yè)回避由此造成的威脅，被迫回避威脅也是一種無(wú)可奈何的戰(zhàn)略。

SWOT分析旨在根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和所面臨的機(jī)會(huì)與威脅建立各種可供選擇的戰(zhàn)略措施。這些措施是根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅與優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)之間的不同匹配而形成的。在任何特定情況下，企業(yè)具有自身的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，也會(huì)面臨一系列的機(jī)會(huì)與威脅，SWOT分析可以提供不同組合下的戰(zhàn)略措施。在這些可供選擇的戰(zhàn)略措施中，企業(yè)可以根據(jù)優(yōu)先考慮的問(wèn)題，選取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略付諸實(shí)施。當(dāng)企業(yè)存在重大弱點(diǎn)時(shí)，應(yīng)能通過(guò)戰(zhàn)略措施的實(shí)施努力克服這些弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。

認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的困難是考察關(guān)鍵性的內(nèi)部與外部因素。影響成本的因素是多重的，關(guān)鍵因素是特定的，這要求分析人員和決策者具有良好的判斷力。由于影響因素的復(fù)雜性和戰(zhàn)略措施發(fā)揮效能的滯后性與長(zhǎng)期性，決策者對(duì)關(guān)鍵因素的判斷正確與否存在某種不可驗(yàn)證性，這要求分析人員和決策者具有較高的專業(yè)知識(shí)、豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)企業(yè)發(fā)展的信念。

SWOT分析方法與其他分析方法一樣，為我們認(rèn)識(shí)成本和改進(jìn)成本控制措施提供了分析的思路和途徑。盡管無(wú)法斷言利用各種分析方法就一定可以得到最佳結(jié)論，但這并不構(gòu)成我們拒絕使用各種分析方法的理由。

（二）成本管理的戰(zhàn)略方法措施體系

戰(zhàn)略成本分析為明確應(yīng)該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。為了滿足獲取成本優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)利潤(rùn)和降低成本的要求，企業(yè)需要采取有力措施、運(yùn)用科學(xué)的方法控制成本。為此產(chǎn)生了對(duì)成本管理的戰(zhàn)略方法和措施的需要。成本管理的戰(zhàn)略方法措施體系的內(nèi)容可以綜合概括為：

1.以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施。成本的源流管理思想揭示出，控制成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本降低的深刻根源。以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為目的的方法措施主要有：（1）重構(gòu)價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈存在顯著差異。重構(gòu)價(jià)值鏈能從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。（2）控制成本動(dòng)因。企業(yè)的成本地位源于其價(jià)值活動(dòng)的成本行為，成本行為取決于成本動(dòng)因。成本動(dòng)因控制的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)政策、技術(shù)措施及其時(shí)機(jī)選擇、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等方面?？刂瞥杀緞?dòng)因要避免采用相互矛盾的措施。（3）長(zhǎng)期成本計(jì)劃與目標(biāo)成本管理。

2.以日常成本管理為主要目的的方法措施。以日常成本管理為主要目的的方法措施主要是一些制度性控制方法。制度性控制方法是指能夠通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范，并有可能與成本核算制度結(jié)合運(yùn)用的方法。主要包括責(zé)任成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本（或定額成本）制度等。

上述戰(zhàn)略成本管理方法措施體系的內(nèi)容可以進(jìn)一步按照空間、時(shí)間和業(yè)務(wù)源流展開(kāi)：（1）成本管理方法措施的空間流展開(kāi)，包括價(jià)值鏈的橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理與多層次成本管理責(zé)任體系、成本管理空間的細(xì)化——作業(yè)成本管理、改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系等。（2）成本管理方法措施的時(shí)間流展開(kāi)，包括長(zhǎng)期成本計(jì)劃、技術(shù)改進(jìn)措施的時(shí)機(jī)選擇、實(shí)行目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的合理應(yīng)用、產(chǎn)品壽命周期成本管理等。（3）成本管理方法措施的業(yè)務(wù)流展開(kāi)，包括開(kāi)發(fā)與研究過(guò)程中的成本管理、時(shí)間成本與質(zhì)量成本管理、適時(shí)制的應(yīng)用、價(jià)值鏈的縱向整合等。

（三）成本管理保障措施體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系

成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實(shí)施而建立的各種規(guī)范，它包括制度保障體系和組織保障體系。建立成本管理保障措施主要通過(guò)建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報(bào)告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過(guò)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來(lái)保證組織內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過(guò)程本身，而是對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為了及時(shí)了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對(duì)外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及企業(yè)自身?xiàng)l件的變化進(jìn)行長(zhǎng)期的觀察，對(duì)可能出現(xiàn)的重大變化、對(duì)可能面臨的機(jī)會(huì)和威脅做出及時(shí)的預(yù)報(bào)，使企業(yè)能夠有充裕的時(shí)間做出反應(yīng)。因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系、組織保障體系和成本預(yù)警分析系統(tǒng)三個(gè)方面。另外，建立成本管理績(jī)效的評(píng)價(jià)體系也是戰(zhàn)略成本管理方法措施體系的重要內(nèi)容。

降低成本、獲取成本優(yōu)勢(shì)需要多種協(xié)同措施，需要不同的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略之間的相互匹配。需要從戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)成本管理問(wèn)題，需要有明確的目標(biāo)和思想。成本不會(huì)自動(dòng)降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會(huì)偶然降低，成本降低是企業(yè)始終如一地重視成本的結(jié)果。要改善企業(yè)的相對(duì)成本地位從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變。在我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變階段，在企業(yè)由粗放型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，研究成本管理的戰(zhàn)略思想，構(gòu)造戰(zhàn)略成本管理方法措施，無(wú)疑具有極為重要的價(jià)值。

戰(zhàn)略成本管理論文:新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探討

摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動(dòng)下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過(guò)程中孕育和成長(zhǎng)，成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。

關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；產(chǎn)品生命周期；風(fēng)險(xiǎn)管理

戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識(shí)技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長(zhǎng)潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國(guó)國(guó)情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。

1、新興產(chǎn)業(yè)的特征

1.1戰(zhàn)略性

邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平”。新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間，高速增長(zhǎng)，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動(dòng)作用，是未來(lái)的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來(lái)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家而言，還是實(shí)現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要途徑。

1.2產(chǎn)品科技含量高，自主創(chuàng)新能力強(qiáng)

產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個(gè)長(zhǎng)期復(fù)雜的過(guò)程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價(jià)值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識(shí)密集型行業(yè)，同時(shí)信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對(duì)有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o(wú)形的、智力資源的依賴，人才、知識(shí)和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計(jì)而非生產(chǎn)成為價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。

1.3高成長(zhǎng)性、高回報(bào)率、高風(fēng)險(xiǎn)

新興產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個(gè)月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功并準(zhǔn)備登場(chǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長(zhǎng)性很強(qiáng)，回報(bào)率也很高，但同時(shí)使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過(guò)程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項(xiàng)目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級(jí)改造的壓力，造成社會(huì)財(cái)富的巨大浪費(fèi)。

2、新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)成本管理需要考慮的問(wèn)題

2.1成本管理與戰(zhàn)略相結(jié)合

新興產(chǎn)業(yè)要求對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場(chǎng)外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長(zhǎng)遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來(lái)看問(wèn)題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。

2.2成本管理考慮產(chǎn)品生命周期特點(diǎn)

新興產(chǎn)業(yè)具有高成長(zhǎng)性的特點(diǎn)，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計(jì)算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計(jì)算和評(píng)價(jià)產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本，難以正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)生命周期全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)法為決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.3成本管理的全面性和外向性

成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個(gè)環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的成本，從而對(duì)成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，應(yīng)樹(shù)立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。

2.4成本管理要考慮風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)其巨大的風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)，防范盲目投資沖動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個(gè)月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實(shí)驗(yàn)成功并即將上場(chǎng)，而上代的產(chǎn)品就會(huì)逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時(shí)，不可避免的要考慮風(fēng)險(xiǎn)。

3、在新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中推行戰(zhàn)略成本管理

3.1戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析

戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來(lái)分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動(dòng)因是一個(gè)最優(yōu)選擇的問(wèn)題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績(jī)沒(méi)有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?

執(zhí)行性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動(dòng)因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績(jī)，完善制度及改善制度實(shí)施的效率。

3.2價(jià)值鏈分析

通過(guò)價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價(jià)值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成和利潤(rùn)分享情況，幫助企業(yè)確定自身價(jià)值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過(guò)自身價(jià)值鏈分析，找出價(jià)值鏈上下增值的作業(yè)，通過(guò)控制成本動(dòng)因和重構(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈尋求改進(jìn)的途徑。

3.3產(chǎn)品生命周期分析

產(chǎn)品生命周期成本，是指以產(chǎn)品生命周期為會(huì)計(jì)期間，計(jì)算產(chǎn)品生命周期內(nèi)所有的成本，包括研發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)制造成本、銷售成本和售后服務(wù)成本。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品生命周期成本管理的需求很大，這是因?yàn)樾屡d產(chǎn)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品更新?lián)Q代快、生命周期短，在核算與管理上具有現(xiàn)實(shí)可操性。產(chǎn)品生命周期成本管理為新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)的成本管理提供了一個(gè)全新的視角，使新興產(chǎn)業(yè)能夠正確識(shí)別企業(yè)成本管理的重點(diǎn)并對(duì)其實(shí)施有效管理和控制。因此，必須將產(chǎn)品生命周期管理貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個(gè)流程。從整個(gè)產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。

3.4成本風(fēng)險(xiǎn)管理

任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動(dòng)時(shí)都會(huì)面臨不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。成本的不確定性會(huì)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對(duì)本地要素價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響。從成本風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過(guò)選擇正確的合作伙伴，通過(guò)良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，提高成本和利潤(rùn)的穩(wěn)定性。

戰(zhàn)略成本管理論文:戰(zhàn)略成本管理下石油開(kāi)采成本管理體系研究

1我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理現(xiàn)狀

我國(guó)的石油開(kāi)采現(xiàn)狀主要是基于市場(chǎng)的需求關(guān)系，由于市場(chǎng)對(duì)石油的需求處于供小于求的關(guān)系，因此在開(kāi)采過(guò)程中的主要因素也就成為了開(kāi)采率，造成了很多作業(yè)油礦只考慮石油的采出率，忽略或是沒(méi)有注意到開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題。目前很多的開(kāi)采過(guò)程中的成本管理方法都是“水平法”，但在這種管理方法中，無(wú)論是比較分析法還是指數(shù)趨勢(shì)分析都存在著一定的局限性，只能對(duì)幾年內(nèi)的同比分析，雖然可以在一定程度上分析出產(chǎn)品價(jià)格、原材料價(jià)格及生產(chǎn)效率的上升和下降，但沒(méi)有明確的分析對(duì)比性。我國(guó)近年來(lái)的石油價(jià)格基本都是保持著上升的趨勢(shì)，而同類型需求的原材料價(jià)格需求也有上漲，但小于石油上漲價(jià)格，因此在成本管理過(guò)程中的主要問(wèn)題就是生產(chǎn)效率的低下。

2我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理問(wèn)題

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)主要問(wèn)題就是質(zhì)量、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，在同類型產(chǎn)品當(dāng)中，石油的開(kāi)采成本如果不同，那么所面臨的競(jìng)爭(zhēng)也就必然不同。在我國(guó)的石油開(kāi)采過(guò)程中，成本管理一直以來(lái)都沒(méi)有受到開(kāi)采公司的密切關(guān)注，致使現(xiàn)階段我國(guó)的石油價(jià)格與同行業(yè)內(nèi)的其他國(guó)家成本要高，以中石化、中石油為例，中石化2009年每桶原油的完全成本為16美元，比2003年的13.8美元/桶上升了13.8%；而中石油2009年每桶原油的完全成本為15.4美元，比2003年的13.15美元/桶，上升了12.2%，而現(xiàn)在，我國(guó)的石油開(kāi)采平均成本為13美元/桶，與國(guó)際平均開(kāi)采成本9美元/桶高出5美元/桶，高出44.4%。這一問(wèn)題的存在，主要就是由于我國(guó)的特殊環(huán)境所造成的，經(jīng)過(guò)總結(jié)，本文歸類了如下幾點(diǎn)問(wèn)題：

2.1 我國(guó)的石油分布問(wèn)題我國(guó)的石油主要分布的西部、深海等地方，在勘察的時(shí)候，造成了很大的困擾，促使石油開(kāi)采中的前期成本較高，且石油分布的位置較多，但單位面積的儲(chǔ)量卻較小，造成了勘察困難、儲(chǔ)藏量小的現(xiàn)狀，在一定程度上造成了開(kāi)采成本增高；

2.2 石油開(kāi)采效率低下在實(shí)際工作過(guò)程中，我國(guó)現(xiàn)階段的主要開(kāi)采油田都是早期發(fā)現(xiàn)并開(kāi)采的油田，這些油田普遍較老，在開(kāi)采的過(guò)程中，設(shè)備、人員技術(shù)及管理都相對(duì)落后，造成了開(kāi)采效率的低下，導(dǎo)致單位成本同比上升；

2.3 成本管理問(wèn)題在所有的問(wèn)題當(dāng)中，歸根結(jié)底，都可以劃分為成本管理問(wèn)題當(dāng)中，我國(guó)的開(kāi)采成本管理如上所述，大多使用的都是“水平法”進(jìn)行的，這種方法的管理對(duì)比是以本單位為基準(zhǔn)，即便是企業(yè)的管理非常努力，但不可忽視的一點(diǎn)就是這種方法不可能細(xì)分到成本管理的每一個(gè)方面，造成很大程度上的浪費(fèi)。如在“水平法”進(jìn)行管理的時(shí)候，主要就是比較分析法和指數(shù)趨勢(shì)分析，比較分析法是對(duì)公司兩個(gè)年份的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行比較分析，可以找出單個(gè)項(xiàng)目各年之間的不同，以發(fā)現(xiàn)某種趨勢(shì)，揭示出隱藏的問(wèn)題。

不僅石油開(kāi)采成本管理存在問(wèn)題，我國(guó)的公司還需要面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)進(jìn)口價(jià)格低于開(kāi)采價(jià)格時(shí)，我國(guó)的石油開(kāi)采公司的利潤(rùn)將在很大程度上降低，同時(shí)對(duì)行業(yè)也造成很大的沖擊，因此迫切需求進(jìn)行調(diào)整，完善我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理體系。

3戰(zhàn)略成本管理下石油開(kāi)采成本管理體系的構(gòu)建

針對(duì)我國(guó)石油開(kāi)采成本管理中的問(wèn)題，構(gòu)建成本管理體系，以滿足我國(guó)石油開(kāi)采過(guò)程中的需求，這也是現(xiàn)代石油開(kāi)采所需要面對(duì)的一個(gè)主要問(wèn)題，本文針對(duì)上述問(wèn)題，提出了以戰(zhàn)略成本管理理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建石油開(kāi)采成本管理體系，完善成本管理體制，達(dá)到提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)適應(yīng)力的目的。主要有以下幾個(gè)方面：

3.1 以戰(zhàn)略成本管理體系和成本管理會(huì)計(jì)體系框架，建立石油開(kāi)采成本管理體系，如圖1。

在石油開(kāi)采的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)生的所有財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行細(xì)分，并在執(zhí)行的過(guò)程中定期的進(jìn)行回顧分析，研究其超出部分和不避免開(kāi)銷，進(jìn)行調(diào)控。在成本管理的過(guò)程中，明確組織的目的，這也是確定石油開(kāi)采的戰(zhàn)略成本管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，在確定目的之后，對(duì)達(dá)到這一目的中所涉及的各種開(kāi)支，如設(shè)備、人員薪水、運(yùn)輸費(fèi)用等固定費(fèi)用排除后，在影響成本的所有因素中進(jìn)行調(diào)整壓縮，控制開(kāi)采成本。

3.2 建立獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰機(jī)制在石油開(kāi)采過(guò)程中，成本提高的一個(gè)主要因素就是開(kāi)采過(guò)程中的效率低下，而現(xiàn)行的成本管理中，很多公司都缺乏一定的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰機(jī)制，在構(gòu)建成本管理體系過(guò)程中，增加獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰機(jī)制，對(duì)按時(shí)、保質(zhì)量的完成開(kāi)采任務(wù)的隊(duì)伍及個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)沒(méi)完成的進(jìn)行懲罰。同時(shí)，建立管理人員的監(jiān)督機(jī)制，對(duì)工作中的各種開(kāi)支、工作進(jìn)度等實(shí)行透明化操作，制定一定的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)高質(zhì)量完成，且在預(yù)算內(nèi)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之處罰，通過(guò)懲罰獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制促進(jìn)員工的工作積極性，提高石油開(kāi)采的工作效率。

3.3 建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系在戰(zhàn)略成本管理的過(guò)程中，同樣需要面對(duì)嚴(yán)密的市場(chǎng)機(jī)制，不可避免的會(huì)面對(duì)一些突發(fā)情況，因此在石油開(kāi)采的過(guò)程中，可建立一定的石油存儲(chǔ)和設(shè)備存儲(chǔ)，以便在面對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)或資源價(jià)格浮動(dòng)時(shí)確保企業(yè)的防范能力。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)注，建立專門(mén)的部門(mén)，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)控，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，可以做好及時(shí)的預(yù)警和防范，提高石油開(kāi)采過(guò)程中的成本管理效率。

戰(zhàn)略成本管理論文:企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的成本管理設(shè)計(jì)

企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的成本管理設(shè)計(jì)

一、引言

為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，滿足現(xiàn)代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。企業(yè)根據(jù)自身營(yíng)運(yùn)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況和產(chǎn)品生命周期分析做出戰(zhàn)略選擇之后，如何組織成本管理是一個(gè)值得探討的問(wèn)題，它隱含著不同戰(zhàn)略下采用不同成本管理的思想。

二、成本管理視角下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分類

根據(jù)波特理論，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為低成本、差異化和集聚化戰(zhàn)略。其中，集聚化戰(zhàn)略專注于某一細(xì)分領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)，最大特點(diǎn)是不追求大市場(chǎng)的小份額，而追求小市場(chǎng)的大份額。該戰(zhàn)略可以分為成本集聚戰(zhàn)略和差異集聚戰(zhàn)略。從本質(zhì)上說(shuō)，集聚戰(zhàn)略不是一項(xiàng)別的什么戰(zhàn)略，只是成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略的局部實(shí)施?；诔杀镜募蹜?zhàn)略對(duì)企業(yè)資源與管理的要求與成本領(lǐng)先企業(yè)相同，基于差異的集聚化戰(zhàn)略在資源與組織上的需求則與差異化企業(yè)相同。在成本管理上，成本集聚戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略基本趨同，差異集聚戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略基本趨同。因此，本文將三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略歸為兩大類，即成本集聚戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略合并為一類，簡(jiǎn)稱低成本戰(zhàn)略；將差異集聚戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略合并為一類，簡(jiǎn)稱差異化戰(zhàn)略。

（一）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的相關(guān)假設(shè) 根據(jù)波士頓矩陣（boston consulting group growth-share matrix，bcg），企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨分為拓展、維持、收獲和剝離。為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，所選擇的經(jīng)營(yíng)宗旨和所采用的控制類型（包括成本管理）應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。哈佛商學(xué)院管理控制學(xué)教授安東尼認(rèn)為：對(duì)于采用低成本和差異化的經(jīng)營(yíng)單元，其控制系統(tǒng)類似于收獲和拓展經(jīng)營(yíng)單元的控制系統(tǒng)，原因在于它們面臨類似的不確定性；拓展戰(zhàn)略一般在產(chǎn)品生命周期的增長(zhǎng)階段采用，而收獲戰(zhàn)略則一般在生命周期的成熟或衰退的階段采用；在增長(zhǎng)階段，諸如制造工藝、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)需求、供應(yīng)商/客戶關(guān)系和分銷渠道、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量以及競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)之類的因素變化更快，比在成熟或衰退階段具有更大的不可預(yù)測(cè)性。上述觀點(diǎn)將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)宗旨、產(chǎn)品生命周期相應(yīng)階段聯(lián)系起來(lái)，由此我們提出以下假設(shè)：其一，低成本和差異化分別適用于收獲和拓展經(jīng)營(yíng)宗旨的實(shí)現(xiàn)；其二，低成本主要運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)單元生命周期的成熟或衰退階段，差異化戰(zhàn)略主要運(yùn)用于生命周期的增長(zhǎng)（成長(zhǎng)）階段；其三，運(yùn)用差異化戰(zhàn)略比低成本更具有不確定性；其四，處于成熟或衰退階段的經(jīng)營(yíng)單元采用維持戰(zhàn)略，不打算推出新產(chǎn)品或開(kāi)拓新市場(chǎng)。

（二）不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下成本管理重點(diǎn)的分析 不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的基本特性、管理風(fēng)格和獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)成本管理存在不同的影響：

其一，基本特征對(duì)成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略下成本優(yōu)先性要求成本領(lǐng)先理念貫穿于全過(guò)程管理；差異化戰(zhàn)略下創(chuàng)造力和資源歧異性特征，使企業(yè)更關(guān)注非成本因素和研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售渠道等非生產(chǎn)環(huán)節(jié)。其二，管理風(fēng)格對(duì)成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略擁有一套成本領(lǐng)先哲學(xué)，成本控制嚴(yán)格，管理目標(biāo)集中且較為單一；差異化戰(zhàn)略下?lián)碛懈邲Q策權(quán)限、管理自由度，成本控制強(qiáng)度相對(duì)較弱，管理目標(biāo)多元化。其三，獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)成本管理的影響：低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)源于制造和物料管理，成本管理重點(diǎn)放在生產(chǎn)、物料倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)；差異化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于研發(fā)和營(yíng)銷，成本管理的范圍應(yīng)從生產(chǎn)環(huán)節(jié)拓寬至上下游。具體而言，不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)成本管理的不同重點(diǎn)體現(xiàn)在表1中。

從表1可以看出，采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，成本管理的重點(diǎn)完全不同。

（二）低成本戰(zhàn)略下的成本管理重點(diǎn)：追本溯源 低成本戰(zhàn)略下成本管理的重點(diǎn)在于不斷尋求新的方法節(jié)約成本，追求成本水平的絕對(duì)降低。具體講，應(yīng)緊盯市場(chǎng)，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、服務(wù)等為標(biāo)的，專注于自身的成本動(dòng)因，強(qiáng)調(diào)追本溯源，尋求降低成本的對(duì)策。該戰(zhàn)略在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高或不變的前提下優(yōu)先考慮降低成本，對(duì)成本管理強(qiáng)度和精度要求很高，在技術(shù)改進(jìn)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上關(guān)注各種技術(shù)和管理方法的綜合運(yùn)用，以對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)時(shí)點(diǎn)上的成本費(fèi)用嚴(yán)格控制并持續(xù)改進(jìn)形成整體優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)一種將微觀層面成本控制化為宏觀層面成本優(yōu)勢(shì)的思想。

（三）差異化戰(zhàn)略下的成本管理重點(diǎn)：持續(xù)降低 差異化戰(zhàn)略下成本管理的重點(diǎn)則在于保證產(chǎn)品、服務(wù)等方面差異的前提下，對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)降低，因此成本管理的重點(diǎn)應(yīng)集中在產(chǎn)品生命周期成本的最小化。即強(qiáng)調(diào)在保證產(chǎn)品歧異性的前提下，為實(shí)現(xiàn)顧客的獨(dú)特價(jià)值需求而對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈（空間）和產(chǎn)品生命周期（時(shí)間）成本進(jìn)行管理，尋求長(zhǎng)期、全局的成本持續(xù)降低。

三、企業(yè)不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下成本管理的設(shè)計(jì)

在明確了不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)成本管理有不同重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，筆者擬從預(yù)算管理、成本核算、成本控制和考核評(píng)價(jià)四個(gè)階段進(jìn)行相應(yīng)的成本管理匹配設(shè)計(jì)。

（一）預(yù)算管理階段的設(shè)計(jì) 不同的戰(zhàn)略對(duì)預(yù)算的要求不同，預(yù)算必須要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)戰(zhàn)略起到支持的作用。兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下都可以通過(guò)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目的，預(yù)算內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。根據(jù)表1中的預(yù)算方面的比較差異，兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)不盡相同。

其一，低成本戰(zhàn)略下預(yù)算管理階段的設(shè)計(jì)方案。低成本戰(zhàn)略下成本預(yù)算體系的內(nèi)容以經(jīng)營(yíng)預(yù)算為主、戰(zhàn)略預(yù)算（狹義的戰(zhàn)略預(yù)算，即主要是資本支出預(yù)算）為輔，在此基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，以滿足向上級(jí)報(bào)告時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)的關(guān)注。假設(shè)2表明實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)通常處于成熟或衰退階段，此時(shí)企業(yè)以大量生產(chǎn)和易于提供服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為中心，產(chǎn)品成熟且差異性小，因此，在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中銷售價(jià)格差異一般較小，通常以成本費(fèi)用差異分析為重點(diǎn)。低成本戰(zhàn)略下預(yù)算作為控制工具更顯“剛性”，強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理應(yīng)與成本控制相掛鉤，克服由于信息不對(duì)稱而產(chǎn)生的“預(yù)算松弛”。筆者認(rèn)為，編制預(yù)算時(shí)宜在作業(yè)成本分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，通過(guò)預(yù)測(cè)產(chǎn)銷量來(lái)預(yù)測(cè)作業(yè)需求量以及相應(yīng)的資源需求量，并比較企業(yè)目前的資源供應(yīng)量，使資源配置更客觀、預(yù)算更精確。同時(shí)，若對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性要求高，則可在編制預(yù)算時(shí)配合采用零基預(yù)算法和彈性預(yù)算法。

其二，差異化戰(zhàn)略下預(yù)算管理階段的設(shè)計(jì)方案。差異化戰(zhàn)略下成本預(yù)算體系的內(nèi)容以戰(zhàn)略預(yù)算為主、經(jīng)營(yíng)預(yù)算為輔，在此基礎(chǔ)上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，以滿足向上級(jí)報(bào)告時(shí)對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的關(guān)注。由假設(shè)2可知，差異化企業(yè)處于增長(zhǎng)階段，一般以研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和營(yíng)銷為重，故預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算、銷售預(yù)算以及銷售差異中的價(jià)格差異為分析核心，短期成本費(fèi)用預(yù)算相對(duì)次要。差異化戰(zhàn)略下預(yù)算作為計(jì)劃工具，“控制限額”相對(duì)高，并不嚴(yán)格要求與控制掛鉤，為了滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略活動(dòng)中更大的不確定性（見(jiàn)假設(shè)3），預(yù)算應(yīng)更具“柔性”，適合采用滾動(dòng)預(yù)算法編制預(yù)算。此外，與低成本戰(zhàn)略下的預(yù)算不同，差異化戰(zhàn)略下經(jīng)營(yíng)預(yù)算的很多信息來(lái)自平衡計(jì)分卡，如目標(biāo)利潤(rùn)、長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)以及其他許多業(yè)務(wù)（作業(yè)）信息。筆者認(rèn)為，編制預(yù)算時(shí)宜采用目標(biāo)成本法，因?yàn)楦鶕?jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)和企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)倒擠出的目標(biāo)成本，實(shí)質(zhì)是“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)成本規(guī)劃”，既為成本預(yù)算提供數(shù)據(jù)又為成本控制提供依據(jù)，是連接預(yù)算與成本控制的紐帶。

（二）成本核算階段的設(shè)計(jì) 該階段需界定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下成本核算的主要內(nèi)容（范圍），并根據(jù)不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)成本信息質(zhì)量的不同要求，選擇適合的成本計(jì)算方法。

其一，低成本戰(zhàn)略下成本核算階段的設(shè)計(jì)方案。低成本戰(zhàn)略適合于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，其價(jià)值優(yōu)勢(shì)來(lái)源于制造和物料管理環(huán)節(jié)，成本核算內(nèi)容主要為生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用。低成本戰(zhàn)略要求獲得精度高、及時(shí)性強(qiáng)的成本信息，除了根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)運(yùn)用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法（品種法、分步法和分批法），如果間接費(fèi)用所占成本比重大，則在歸集和分配間接費(fèi)用時(shí)，可綜合運(yùn)用作業(yè)成本法（abc）與彈性邊際成本法（gpk），以避免abc選擇成本動(dòng)因的主觀性，便于按資源庫(kù)編制成本計(jì)劃、分析差異、考核業(yè)績(jī)，并對(duì)資源庫(kù)中的剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行準(zhǔn)確核算與有效利用。

其二，差異化戰(zhàn)略下成本核算階段的設(shè)計(jì)方案。差異化戰(zhàn)略下研發(fā)、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷環(huán)節(jié)往往是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，故除了核算生產(chǎn)成本和期間費(fèi)用外，還需計(jì)算價(jià)值鏈成本、產(chǎn)品生命周期成本等。如果顧客對(duì)產(chǎn)品歧異性價(jià)值的認(rèn)同感和滿意度來(lái)自于產(chǎn)品使用過(guò)程中低成本耗費(fèi)（如維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)等），企業(yè)核算全生命周期成本法（wlcc）即把消費(fèi)者的使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和棄置成本等納入核算的范圍，權(quán)衡生產(chǎn)者成本、消費(fèi)者成本和社會(huì)成本，使產(chǎn)品全生命周期成本總額最低。如果企業(yè)選擇形象差異化，核算內(nèi)容應(yīng)包括環(huán)境成本，從社會(huì)視角來(lái)權(quán)衡環(huán)境成本與環(huán)境問(wèn)題造成企業(yè)形象、聲譽(yù)受損而喪失的現(xiàn)時(shí)及未來(lái)收益。總之，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況，核算歧異性資源所處的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的成本，以優(yōu)化成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力。差異化戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)非成本因素的管理，雖然成本信息精確性的要求不如低成本戰(zhàn)略高，但由于差異化下制造工藝、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)需求、分銷渠道和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等因素變化更快，產(chǎn)品種類多樣，成本驅(qū)動(dòng)因素多而復(fù)雜，仍應(yīng)在選擇適當(dāng)?shù)膫鹘y(tǒng)核算方法基礎(chǔ)上考慮結(jié)合作業(yè)成本法進(jìn)行間接性制造費(fèi)用分?jǐn)?。特別在推行實(shí)驗(yàn)政策而致力于幾個(gè)相關(guān)產(chǎn)品的差異化時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用作業(yè)成本法分?jǐn)偯糠N產(chǎn)品的制造費(fèi)用以精確計(jì)算產(chǎn)品成本，以區(qū)分盈利和非盈利產(chǎn)品，淘汰非盈利產(chǎn)品，重點(diǎn)推行盈利產(chǎn)品的差異化。

（三）成本控制階段的設(shè)計(jì) 在成本控制階段，筆者提出“和諧成本控制”的思想，即按照和諧管理理論的分析思路，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞“成本滿意+持續(xù)改進(jìn)”的和諧主題，通過(guò)“人的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮” （即和則）和“優(yōu)化設(shè)計(jì)”（即諧則）兩種手段的互動(dòng)、耦合實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的持續(xù)改進(jìn)。在不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，和諧成本控制具體內(nèi)容也有差別。

其一，低成本戰(zhàn)略下和諧成本控制的設(shè)計(jì)方案低成本戰(zhàn)略下經(jīng)營(yíng)單元側(cè)重于在原有領(lǐng)域內(nèi)“正確地做事”，即主要通過(guò)分析、控制作業(yè)成本動(dòng)因，采取措施提高效率、提高資產(chǎn)利用率并降低成本，消耗盡可能少的資源以滿足產(chǎn)品和顧客的既定需求。

“和則”：貫徹“成本—收益—激勵(lì)”一體化的設(shè)計(jì)思路。傳統(tǒng)的企業(yè)收益分配制度將“成本—收益”主要由所有者（股東）分享，而員工作為“成本—收益”的直接創(chuàng)造者和直接的利益相關(guān)者卻沒(méi)有參與或較少參與分享，不利于激勵(lì)員工降低成本。成本控制主體應(yīng)該成為成本控制效益的利益相關(guān)者，參與成本控制收益乃至剩余價(jià)值（尤其是稅后利潤(rùn)）的分配，因?yàn)槭Ｓ鄡r(jià)值是人力資本與非人力資本通過(guò)降低成本等共同創(chuàng)造的，應(yīng)貫徹“成本—收益—激勵(lì)”一體化設(shè)計(jì)的思路，使人力資本與非人力資本成為利益產(chǎn)生與分配雙方面平等的主體，應(yīng)該按照其貢獻(xiàn)大小平等地參與剩余價(jià)值的分配，否則員工就缺乏降低成本的源動(dòng)力。

“諧則”：集成目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法等，輔以價(jià)值工程、及時(shí)生產(chǎn)方式（jit）和計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（cims）等管理方法和技術(shù)手段。作業(yè)成本法針對(duì)企業(yè)內(nèi)部微觀經(jīng)營(yíng)活動(dòng)層面，將成本管理的深度挖掘至作業(yè)活動(dòng)；而目標(biāo)成本法以外部市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒擠目標(biāo)成本，再進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)，為每個(gè)成本項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)成本。此時(shí)，作業(yè)成本法不僅是連接企業(yè)內(nèi)外部的紐帶，更是落實(shí)目標(biāo)成本和建立控制標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵，有效實(shí)現(xiàn)成本方法上的“高聚類低耦合”。

其二，差異化戰(zhàn)略下和諧成本控制的設(shè)計(jì)方案。差異化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在新的領(lǐng)域內(nèi)“做正確的事”，即在假定作業(yè)效率不變的情況下，通過(guò)改變產(chǎn)品、服務(wù)和顧客對(duì)作業(yè)的要求以提高企業(yè)的整體獲利性。

“和則”：貫徹“協(xié)同管理”。差異化下企業(yè)的成本控制相對(duì)松散，更強(qiáng)調(diào)在歧異性資源中發(fā)揮人員的主觀能動(dòng)性以提升競(jìng)爭(zhēng)力。在成本控制過(guò)程中，不能僅聚焦于單個(gè)價(jià)值模塊成本挖掘，而且要關(guān)注不同價(jià)值模塊間的縱橫聯(lián)系，更需綜合考慮交貨期、質(zhì)量、成本等關(guān)鍵成功因素的聯(lián)動(dòng)控制實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理。

“諧則”：綜合運(yùn)用成本管理方法和其他科學(xué)管理方法。創(chuàng)造力、高質(zhì)量是產(chǎn)品歧異性的保證，差異化企業(yè)通常比低成本企業(yè)更關(guān)注非成本因素（如交貨期、質(zhì)量）和非生產(chǎn)環(huán)節(jié)（研發(fā)設(shè)計(jì)、銷售渠道等）的優(yōu)化設(shè)計(jì)。因此，常規(guī)的成本管理方法應(yīng)與產(chǎn)品的重新定價(jià)、產(chǎn)品替代、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和改進(jìn)生產(chǎn)流程等其他生產(chǎn)技術(shù)、管理方法相結(jié)合。

（四）考核評(píng)價(jià)階段的設(shè)計(jì) 其一，低成本戰(zhàn)略下考核評(píng)價(jià)階段的設(shè)計(jì)方案。低成本戰(zhàn)略下成本考核評(píng)價(jià)應(yīng)采用作業(yè)成本分析下責(zé)任成本制度。低成本戰(zhàn)略的考核評(píng)價(jià)目標(biāo)主要是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要是作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的執(zhí)行情況，多采用以差異分析為特征、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)具體可采用作業(yè)成本分析下的責(zé)任成本制度進(jìn)行成本的考核評(píng)價(jià)，即將作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的落實(shí)與考評(píng)等通過(guò)與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合，將其轉(zhuǎn)化為責(zé)任成本來(lái)進(jìn)行管理和控制，既保證成本指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又可明確責(zé)任成本的管理方向，并有助于引導(dǎo)和激勵(lì)員工降低成本。其二，差異化戰(zhàn)略下考核評(píng)價(jià)階段的設(shè)計(jì)方案。差異化戰(zhàn)略下成本考核評(píng)價(jià)應(yīng)采用平衡計(jì)分卡制度。差異化戰(zhàn)略的考核評(píng)價(jià)目標(biāo)是為差異化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，采用組織、技術(shù)等多種手段和方法，并且管理和評(píng)價(jià)的范圍不限于成本和成本控制狀況本身，還涉及對(duì)產(chǎn)品交貨期、質(zhì)量、客戶服務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和企業(yè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力等多方面內(nèi)容，故選取非財(cái)務(wù)指標(biāo)為宜，以便全面評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的效率和效果。

戰(zhàn)略成本管理論文:淺談中國(guó)聯(lián)通公司的戰(zhàn)略成本管理

目前，傳統(tǒng)的成本管理方法，立足于企業(yè)內(nèi)部的節(jié)能降耗，成本降低到一定程度再尋求大幅度降低的難度非常大。本文深入剖析戰(zhàn)略成本管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，分析了中國(guó)聯(lián)通財(cái)務(wù)成本控制體系的現(xiàn)狀，找出了中國(guó)聯(lián)通財(cái)務(wù)成本控制體系的薄弱環(huán)節(jié)，如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理來(lái)提升聯(lián)通企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行了探討，有針對(duì)性的提出了加強(qiáng)中國(guó)聯(lián)通財(cái)務(wù)成本控制的建議。

1.概況

信息文明是當(dāng)今社會(huì)向前發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)能，是提高社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率和節(jié)約社會(huì)資源的強(qiáng)大生產(chǎn)力，是促[1]進(jìn)社會(huì)持續(xù)和諧發(fā)展的重要因素。中國(guó)聯(lián)通作為一家中國(guó)電信企業(yè)躋身世界級(jí)重要信息運(yùn)營(yíng)商行列，正積極實(shí)施向“國(guó)際一流的信息服務(wù)和綜合通信提供商”邁進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)聯(lián)通經(jīng)過(guò)2009年重組后的迅速整合和3g “沃”品牌的逐漸深入人心，公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步加強(qiáng)。2009年1月7日，中國(guó)聯(lián)通獲得了wcdma制式的3g牌照，同時(shí)三家通信運(yùn)營(yíng)商之間的實(shí)力差距上也在逐漸縮小。經(jīng)過(guò)幾年的不懈努力，中國(guó)聯(lián)通將已經(jīng)具有差異化的wcdma網(wǎng)絡(luò)打造成了健康、高速以及保密性能出眾精品網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)中國(guó)聯(lián)通進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、健康發(fā)展，也是我們政策制定者、企業(yè)管理者應(yīng)該思考和研究的問(wèn)題。

2.為什么需要戰(zhàn)略成本管理

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。目前針對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的成本控制方面一直都在做，但往往成效都沒(méi)有起到很大的作用，這些成本控制手段能降低成本空間顯的太小，而且過(guò)度成本控制往往是以降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來(lái)得到的，這樣長(zhǎng)期來(lái)看卻消弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，成本控制則是企業(yè)成本管理的重要環(huán)節(jié)，在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)少投入多產(chǎn)出，降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容界定范圍比較廣，戰(zhàn)略成本管理是伴隨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的傳統(tǒng)的成本管理進(jìn)入戰(zhàn)略管理新階段，打破傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)換；將傳統(tǒng)的成本管理理論與方法體系向戰(zhàn)略成本管理的[2]理論與方法相結(jié)合；戰(zhàn)略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)?？梢?jiàn)戰(zhàn)略成本管理它貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)方面，是經(jīng)濟(jì)行為的基礎(chǔ)。

3.戰(zhàn)略成本管理的基本框架

3.1成本定位分析

隨著整個(gè)社會(huì)進(jìn)入“微利時(shí)代”，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)。當(dāng)前，信息化建設(shè)進(jìn)入整合時(shí)代，在現(xiàn)代成本管理方法體系中，如果企業(yè)進(jìn)行所有價(jià)格活動(dòng)的累計(jì)成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)就具有成本優(yōu)勢(shì)。從戰(zhàn)略成本管理層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)展與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，成本管理可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。伴隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，給中國(guó)聯(lián)通帶來(lái)了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，終端智能化、寬帶移動(dòng)化趨勢(shì)明顯以及電子渠道的快速發(fā)展，也給原有的成本管理體系帶來(lái)了沖擊。中國(guó)聯(lián)通必須加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，形成自身的戰(zhàn)略成本管理體系，可以在采用不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的情況下，以保證企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化為重點(diǎn)時(shí)，可以適當(dāng)提高成本，同樣能達(dá)到取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的，不斷提升企業(yè)價(jià)值。從戰(zhàn)略高度對(duì)成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全面分析，尋求持續(xù)性的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)之際占的先機(jī)，充分發(fā)揮聯(lián)通的3g的優(yōu)勢(shì)，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)、行業(yè)應(yīng)用與創(chuàng)新轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)打包，多業(yè)務(wù)共同推進(jìn)，讓客戶在使用中確確實(shí)實(shí)的感受到3g的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，靠全業(yè)務(wù)贏得市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)共贏。

3.2戰(zhàn)略定位分析

21世紀(jì)由于科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，需要進(jìn)一步提高企業(yè)專業(yè)化分工和協(xié)作，加強(qiáng)外部組織結(jié)構(gòu)的完善發(fā)展。戰(zhàn)略成本管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略成本管理不是直接針對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的,而是針對(duì)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、發(fā)展主動(dòng)權(quán)的。企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者，對(duì)于企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)和態(tài)勢(shì)權(quán)都有著直接影響。隨著企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度的變化，經(jīng)濟(jì)細(xì)胞的互補(bǔ)性和多樣性，不斷的改善和加強(qiáng)自己競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本原則。在不斷變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模不一定起正面作用，如果競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化，減小管理的層級(jí)，優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、良好的信譽(yù)、人才結(jié)構(gòu)管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。通過(guò)不斷的深化改革，無(wú)論是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)還是外部組織結(jié)構(gòu)，在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，運(yùn)籌打好品牌、營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)三張合牌。在品牌靠差異化品牌去發(fā)展客戶、維護(hù)客戶，提高客戶滿意度和忠誠(chéng)度，才能真正提高品牌為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升；在競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)3g領(lǐng)先、寬帶較快增長(zhǎng)、2g穩(wěn)健發(fā)展以及ict、idc、移動(dòng)支付等全業(yè)務(wù)一體化企業(yè)解決方案，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代贏得先機(jī)；營(yíng)銷立體創(chuàng)新，攻守兼?zhèn)?，以價(jià)值為先，根據(jù)大眾與分眾的市場(chǎng)，針對(duì)性的做好各類營(yíng)銷體系的建立，做好移動(dòng)業(yè)務(wù)和寬帶業(yè)務(wù)突破轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

3.3差異領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營(yíng)差異。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)格局也必然從封閉型趨向開(kāi)放型并處于日益全球化的進(jìn)程之中，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)成本管理的功能擴(kuò)展，構(gòu)建新形勢(shì)和新環(huán)境，打破傳統(tǒng)企業(yè)管理思想的重大突破，強(qiáng)化管理，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)是一種新機(jī)遇更是一種新挑戰(zhàn)。面對(duì)移動(dòng)與電信巨大的市場(chǎng)份額與成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通要進(jìn)一步壯大與增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須從傳統(tǒng)成本管理的比較中深入剖析戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì), 大力培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以及戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系，在品牌、競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷等方面制定和實(shí)施因地制宜的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。必須將戰(zhàn)略成本管理納入企業(yè)整體戰(zhàn)略框架之內(nèi)，并貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，即使在全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的低估區(qū)，通信行業(yè)仍然會(huì)以很快的速度發(fā)展，平等、自由的連接是電信行業(yè)下一個(gè)增長(zhǎng)的動(dòng)力。

4.結(jié)尾

放眼未來(lái),戰(zhàn)略成本管理的研究方向?qū)⒗^續(xù)秉承前饋思想而發(fā)展。在實(shí)際的管理實(shí)踐中，成本管理方法也進(jìn)行了有益的探索，通信行業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷在很大程度上還是以產(chǎn)品為中心的，傳統(tǒng)營(yíng)銷方式，以客戶為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)和以市場(chǎng)為中心的大營(yíng)銷觀念還沒(méi)有完全體系化的形成，但這些經(jīng)驗(yàn)基本上局限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)成本管理的范疇，很少涉及戰(zhàn)略意義上的成本管理，在一定程度上影響了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

戰(zhàn)略成本管理論文:戰(zhàn)略成本管理方法及其實(shí)施程序探析

【摘要】本文論述了戰(zhàn)略成本管理的基本方法及其實(shí)施程序。

戰(zhàn)略管理理論與方法在企業(yè)管理實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用對(duì)傳統(tǒng)成本管理提出了挑戰(zhàn)，推動(dòng)了傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的跨越，促進(jìn)了成本管理在管理時(shí)間、空間及方法上的拓展與創(chuàng)新，有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、戰(zhàn)略成本管理的基本方法

（一）價(jià)值鏈分析法

價(jià)值鏈分析法是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理常用的戰(zhàn)略性分析工具。由于企業(yè)成本的發(fā)生與其本身的價(jià)值活動(dòng)存在著共生的關(guān)系，任何一項(xiàng)成本都能夠分?jǐn)偟揭豁?xiàng)具體的價(jià)值活動(dòng)之中。因此，通過(guò)價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析和行業(yè)價(jià)值鏈分析三方面的內(nèi)容。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)自身的價(jià)值鏈；通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析可以了解企業(yè)在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中所處的位置；通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析可以了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，有利于知己知彼，洞察全局，科學(xué)確定戰(zhàn)略成本管理的方向?？傊ㄟ^(guò)價(jià)值鏈分析所得出的信息對(duì)于制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)、創(chuàng)造成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著非常重要的作用。

（二）戰(zhàn)略定位分析法

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素，企業(yè)戰(zhàn)略必須同行業(yè)中各競(jìng)爭(zhēng)要素的特點(diǎn)及其組合相匹配。從成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是要求通過(guò)戰(zhàn)略環(huán)境分析，確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。價(jià)值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個(gè)總體的分析框架，但并沒(méi)有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問(wèn)題。在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后，實(shí)際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。因此只有通過(guò)戰(zhàn)略定位分析，將成本管理同具體的戰(zhàn)略相結(jié)合，才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的管理效果。

（三）成本動(dòng)因分析法

在價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略，但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點(diǎn)，還需要找出成本的驅(qū)動(dòng)因素，以便對(duì)癥下藥，保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動(dòng)因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來(lái)，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來(lái)控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

（四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析法

在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析時(shí)，首先必須從各種渠道獲知大量的相關(guān)信息，初步估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)；分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人工成本及其效率；評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等。可采用拆卸分析法將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。另外，還須根據(jù)對(duì)手的其它信息來(lái)調(diào)整上述估計(jì)指標(biāo)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在及未來(lái)戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平的變化、企業(yè)環(huán)境的新趨勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者的行為。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可接受的成本結(jié)構(gòu)估計(jì)被確定下來(lái)之后，公司可以將這一成本信息作為計(jì)量其自身成本業(yè)績(jī)的標(biāo)桿，即以此作為目標(biāo)和尺度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與超越。這一分析方法體現(xiàn)了公司與最佳業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對(duì)位置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰(zhàn)略位置得到加強(qiáng)。

二、戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施程序

（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析

環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點(diǎn)。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察，評(píng)判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競(jìng)爭(zhēng)地位——優(yōu)勢(shì)、不足、機(jī)會(huì)、威脅等，以決定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價(jià)值鏈活動(dòng)。環(huán)境分析的基本方法是價(jià)值鏈分析法。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃即在上一步分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一價(jià)值鏈活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，包括總目標(biāo)（全面的、長(zhǎng)期的目標(biāo)）和一系列具體目標(biāo)。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制。為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制訂相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。

（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制

戰(zhàn)略實(shí)施按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，由于內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化，會(huì)使實(shí)施過(guò)程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過(guò)程包含研究控制因素、確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時(shí)處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實(shí)行全面的、全過(guò)程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過(guò)了控制能力時(shí)，需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，從而進(jìn)入新一輪循環(huán)。

（四）戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)通常包括業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置、考核、評(píng)價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵(lì)等。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是面向作業(yè)的，缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性，有些被企業(yè)鼓勵(lì)的行為其實(shí)與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此，應(yīng)將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之中，以競(jìng)爭(zhēng)地位變化帶來(lái)的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征：1．反映企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；2．集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素；3．重視企業(yè)內(nèi)部跨部門(mén)合作的特點(diǎn)；4．綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)；5．充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績(jī)指標(biāo)；6．業(yè)績(jī)的可控性；7．將戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于計(jì)劃過(guò)程和評(píng)價(jià)過(guò)程。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)需在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績(jī)的改進(jìn)，又要借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力；既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評(píng)價(jià)取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過(guò)程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動(dòng)”和“采取戰(zhàn)略行動(dòng)”條件下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化而帶來(lái)的相對(duì)收益或損失?？傊瑧?zhàn)略成本管理的業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，并促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略成本管理論文:基于戰(zhàn)略視角的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理

【摘 要】 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中如何取勝，是大多數(shù)企業(yè)所面臨的重要課題。而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如果仍然采用降價(jià)等傳統(tǒng)的方法，在成本不斷上升的情況下，會(huì)使企業(yè)處于不利的地步。因此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度，從不同角度、全方位地采取措施來(lái)降低成本。而產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本是成本管理的源頭，在成本管理中起著重要的作用。加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的管理受到人們?cè)絹?lái)越多的重視。本文從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的內(nèi)容、方法等問(wèn)題進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】 產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本； 戰(zhàn)略成本管理； 工藝設(shè)計(jì)成本

在美國(guó)次貸危機(jī)及石油等產(chǎn)品價(jià)格不斷上漲等因素的影響下，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了增長(zhǎng)速度放緩的跡象，企業(yè)的生產(chǎn)成本不斷上升，經(jīng)濟(jì)效益不斷下降。如何在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行成本控制，降低產(chǎn)品成本，是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的這種變化，企業(yè)應(yīng)當(dāng)全方位地提出解決方案，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和全過(guò)程及戰(zhàn)略的角度出發(fā)，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的成本管理，才能取得較好的效果。目前，大多數(shù)企業(yè)將成本管理的重點(diǎn)放在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，而忽視了其他環(huán)節(jié)。如何將戰(zhàn)略管理的理論和方法引入產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域，用戰(zhàn)略成本管理的理論和方法來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程進(jìn)行控制是一個(gè)重要的課題，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段如何控制設(shè)計(jì)成本尚未引起多數(shù)企業(yè)的重視。

一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的內(nèi)容和方法

產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否科學(xué)、合理，在很大程度上決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平和成本消耗，也關(guān)系著產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本就是根據(jù)技術(shù)、工藝、裝備、質(zhì)量、性能、功用等方面的各種不同設(shè)計(jì)方案，核算和預(yù)測(cè)新產(chǎn)品在正式投產(chǎn)后可能達(dá)到的不同成本水平，它是對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品改造進(jìn)行可行性分析的重要組成部分，目的在于論證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性、有效性和可行性。

一般情況下，每種產(chǎn)品的顧客群體是不一樣的，而這些特定的顧客群體的需要（如對(duì)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價(jià)格等）也不同。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)前，應(yīng)進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)調(diào)查。在對(duì)不同的顧客群體及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出本企業(yè)擬開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、目標(biāo)價(jià)格等主要指標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)價(jià)格扣除預(yù)計(jì)稅金及希望的利潤(rùn)等指標(biāo)，其余額即是該產(chǎn)品的目標(biāo)成本。這一指標(biāo)應(yīng)作為設(shè)計(jì)成本的重要參考指標(biāo)，如果根據(jù)設(shè)計(jì)部門(mén)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品成本控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，則可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本是一種事前成本，并不是實(shí)際成本，也可以說(shuō)是一種預(yù)計(jì)成本。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的內(nèi)容包括材料（原材料、輔料、外協(xié)件、配套件）、人工費(fèi)用（工資及外加工勞務(wù)費(fèi)）、專項(xiàng)費(fèi)用、燃料動(dòng)力費(fèi)用、固定費(fèi)用（管理費(fèi)用、制造費(fèi)用等）和銷售費(fèi)用等。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本按設(shè)計(jì)范圍和內(nèi)容可分為總體設(shè)計(jì)成本、部件設(shè)計(jì)成本和零件設(shè)計(jì)成本?？傮w設(shè)計(jì)成本又可細(xì)分為成套項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)成本和單臺(tái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本；按與產(chǎn)品產(chǎn)量關(guān)系劃分可分為固定成本與變動(dòng)成本；按產(chǎn)品生命周期劃分可分為制造成本與使用成本；按工作階段和性質(zhì)劃分可分為設(shè)計(jì)成本和工藝成本等。產(chǎn)品設(shè)計(jì)是指從確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)起到確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為止的一系列技術(shù)工作的準(zhǔn)備和管理，是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重要環(huán)節(jié)，是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的開(kāi)始。產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理的關(guān)鍵是對(duì)各種產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，以便從中選出最優(yōu)的設(shè)計(jì)方案。其次是對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的估算，在確定方案可行性的基礎(chǔ)上，由企業(yè)會(huì)計(jì)人員和工程技術(shù)人員一起，考察分析相關(guān)產(chǎn)品的工藝特點(diǎn)、原材料耗費(fèi)、消費(fèi)者需求等，運(yùn)用價(jià)值工程等方法優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到控制設(shè)計(jì)成本的目的。

在實(shí)際工作中，主要是計(jì)量、確定各個(gè)方案的預(yù)期成本效益，比較分析其優(yōu)劣，以尋找最優(yōu)方案。首先是項(xiàng)目投資決策，估計(jì)投資項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流量。評(píng)價(jià)時(shí)使用的指標(biāo)一般是考慮貨幣時(shí)間價(jià)值因素的指標(biāo)即貼現(xiàn)指標(biāo)，如凈現(xiàn)值、內(nèi)涵報(bào)酬率等，或者是不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的指標(biāo)，如回收期、收益率等。其次是對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本進(jìn)行估算，通?？刹捎帽壤ê凸浪惴ǖ确椒ā１壤ㄊ歉鶕?jù)產(chǎn)品的成本大體上分成材料成本、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用三部分，分別確定各項(xiàng)成本占總成本的比重，然后測(cè)算產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本。比例法一般適用于有同類產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本資料的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的估算。估算法是根據(jù)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案所發(fā)生的成本，直接地概算出該種產(chǎn)品成本。估算法主要適用于沒(méi)有或缺乏同類產(chǎn)品資料的全新產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)的估算。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作中必須嚴(yán)格遵循“三段設(shè)計(jì)”程序，其具體內(nèi)容主要包括技術(shù)任務(wù)書(shū)、技術(shù)設(shè)計(jì)和工作圖設(shè)計(jì)等。技術(shù)任務(wù)書(shū)是產(chǎn)品在初步設(shè)計(jì)階段內(nèi)，由設(shè)計(jì)部門(mén)向上級(jí)對(duì)計(jì)劃任務(wù)書(shū)提出體現(xiàn)產(chǎn)品合理設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)性和推薦性意見(jiàn)的文件。經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)后，作為產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)的依據(jù)。其目的在于正確地確定產(chǎn)品最佳總體設(shè)計(jì)方案、主要技術(shù)性能參數(shù)、工作原理、系統(tǒng)和主體結(jié)構(gòu)，并由設(shè)計(jì)員負(fù)責(zé)編寫(xiě)。技術(shù)設(shè)計(jì)的目的是在已批準(zhǔn)的技術(shù)任務(wù)書(shū)的基礎(chǔ)上，完成產(chǎn)品的主要計(jì)算和主要零部件的設(shè)計(jì)。工作圖設(shè)計(jì)的目的是在技術(shù)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上完成供試制（生產(chǎn)）及隨機(jī)出廠用的全部工作圖樣和設(shè)計(jì)文件。設(shè)計(jì)者必須嚴(yán)格遵守有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程和指導(dǎo)性文件的規(guī)定，設(shè)計(jì)繪制各項(xiàng)產(chǎn)品工作圖。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員是產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理的主要責(zé)任人，應(yīng)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理等成本管理理論和方法的教育，使他們真正認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)成本的重要性，自覺(jué)地將降低設(shè)計(jì)成本的理論貫穿于成本設(shè)計(jì)的始終。

二、產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的管理

美國(guó)國(guó)防部首例“產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本”是降低成本的成功范例。由于美國(guó)軍工企業(yè)較多，使國(guó)防部在軍火采購(gòu)上有較大的選擇權(quán)；同時(shí)，由于國(guó)防部經(jīng)費(fèi)有限，又必須精打細(xì)算，并不斷降低軍火采購(gòu)成本，因此，他們采用了“產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本”的管理方法，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、使用各個(gè)階段發(fā)生的成本設(shè)定目標(biāo)值，進(jìn)行先期成本控制，即在限定的成本條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)，將降低成本的工作滲透到了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，以此控制軍品采購(gòu)成本，節(jié)約國(guó)防開(kāi)支。而在日本，降低成本的模式更進(jìn)了一步。日本豐田等汽車公司探索出的“成本企畫(huà)”模式更加系統(tǒng)和更具有成效，成本企畫(huà)將成本管理視野全面轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)階段，針對(duì)目標(biāo)成本，將價(jià)值工程分析方法與成本估算方法結(jié)合為一體運(yùn)用，使降低成本更具有實(shí)效性。美國(guó)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本與日本的成本企畫(huà)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是一種較高層次的降低成本方法，它一般應(yīng)與工藝、工序在源流階段的革新結(jié)合在一起加以實(shí)施。

企業(yè)在投產(chǎn)新產(chǎn)品前，都要由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)出產(chǎn)品使用的材料、經(jīng)過(guò)的生產(chǎn)工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等條件，為了對(duì)新產(chǎn)品是否投產(chǎn)進(jìn)行決策，應(yīng)測(cè)算該新產(chǎn)品的成本水平。若該產(chǎn)品的成本水平在可接受的范圍之內(nèi)，則可以投產(chǎn)；若不在可接收的范圍之內(nèi)，則應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改，如減少材料的消耗量、降低使用材料的檔次等，經(jīng)過(guò)測(cè)算后，使之能夠達(dá)到可接受的范圍。目前企業(yè)計(jì)算產(chǎn)品成本的重點(diǎn)一般是放在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的實(shí)際成本支出，但應(yīng)當(dāng)看到，在實(shí)際工作中80%以上的成本在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就已經(jīng)確定了。要降低成本，當(dāng)期成本的執(zhí)行情況和現(xiàn)在的成本水平信息都應(yīng)及時(shí)反饋給設(shè)計(jì)和計(jì)劃部門(mén)，以此來(lái)改善產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作和整個(gè)生產(chǎn)操作過(guò)程。如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)本身不合理，沒(méi)有充分利用企業(yè)已有的資源，存在一些過(guò)剩的功能，就會(huì)造成先天的成本缺陷。產(chǎn)品成本水平絕大部分在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了，如產(chǎn)品經(jīng)過(guò)的工藝過(guò)程、使用的材料等。待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后再采取措施進(jìn)行降低成本的難度就比較大了。因此，產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本強(qiáng)調(diào)管理的重心從產(chǎn)品的生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理要求技術(shù)部門(mén)的人員應(yīng)增強(qiáng)成本意識(shí)，建立成本、質(zhì)量首先是設(shè)計(jì)出來(lái)的現(xiàn)代成本管理意識(shí)。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就應(yīng)加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的速度，加大投入，用新產(chǎn)品、新工藝打開(kāi)市場(chǎng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部應(yīng)對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用進(jìn)行核算，在財(cái)務(wù)部開(kāi)設(shè)專門(mén)的賬戶，不僅要進(jìn)行總分類核算，還要進(jìn)行明細(xì)核算，即對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目都要進(jìn)行核算，并且要將其支出與相關(guān)效益進(jìn)行對(duì)比。通過(guò)對(duì)比，一方面促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員增強(qiáng)成本意識(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)考慮到成本問(wèn)題；另一方面，可以促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的降低。

在進(jìn)行成本設(shè)計(jì)階段采取的方法主要有源流管理和成本筑入。源流管理是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)乃至開(kāi)發(fā)策劃階段就開(kāi)始降低成本的活動(dòng)。源流管理其實(shí)只是一種產(chǎn)品觀念，引發(fā)設(shè)計(jì)人員對(duì)這部分成本的思考。要將觀念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，可能不得不增加材料和技術(shù)等方面的投入，這部分要上升的成本能否使它少上升或不上升，或者上升額能在其它方面改變較少或不改變的領(lǐng)域內(nèi)得以消化吸收，是源流管理的核心。源流管理的特點(diǎn)在于預(yù)防，它使大幅度降低成本成為可能。成本筑入是指將成本作為一種特殊部件，能否將這種部件的一部分乃至全部刪除，刪除部分又能否裝配到其他更重要的功能上去。即在將原材料、部件等匯集在一起裝配產(chǎn)品的同時(shí)，也將成本一并裝配進(jìn)去。

成本設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)采用目標(biāo)成本法，從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動(dòng)是成本設(shè)計(jì)的中心階段。在開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品時(shí)，首先預(yù)測(cè)其市場(chǎng)可接受的價(jià)格；然后確定目標(biāo)利潤(rùn)；最后倒算出設(shè)計(jì)成本，并以此作為控制設(shè)計(jì)成本的依據(jù)。采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本設(shè)計(jì)時(shí)所包括的步驟和目標(biāo)成本的設(shè)定、目標(biāo)成本的分解、目標(biāo)成本的達(dá)成等，這是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，每一次循環(huán)都是對(duì)成本的一次擠壓。成本設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本設(shè)定的主要工具有價(jià)值工程、拆卸分析等。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案完成后，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)提供的資料，測(cè)算產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，并同目標(biāo)成本進(jìn)行比較。設(shè)計(jì)成本小于目標(biāo)成本時(shí)，才能批準(zhǔn)設(shè)計(jì)方案的執(zhí)行，以避免先天性的損失和浪費(fèi)。在此基礎(chǔ)上，還必須從技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上、社會(huì)效益上綜合分析和評(píng)估不同的設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的優(yōu)選。必要時(shí)應(yīng)進(jìn)行成本功能分析，以便在投產(chǎn)前有效地控制產(chǎn)品成本，保證從根本上提高成本效益。建立試驗(yàn)室對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)。每投產(chǎn)一項(xiàng)新產(chǎn)品，都應(yīng)對(duì)該新產(chǎn)品進(jìn)行功能等方面的試驗(yàn)，這樣，一方面可以保證新產(chǎn)品的質(zhì)量；另一方面，可對(duì)不同設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比較，使選擇成本最低方案的計(jì)劃變?yōu)榭赡堋?

產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)一般需要經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)方案、初步設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)、加工圖設(shè)計(jì)等四個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)過(guò)這幾個(gè)步驟之后，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案逐步成熟，不但產(chǎn)品的性能等方面會(huì)有較大的改善，而且產(chǎn)品的成本水平也會(huì)有較大的降低。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的不同階段，都應(yīng)對(duì)成本問(wèn)題進(jìn)行專題研究。每個(gè)階段都有不同的降低成本的措施。如果這些措施采取得當(dāng)，就會(huì)取得較好的效果。

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案階段提出設(shè)計(jì)方案時(shí)，企業(yè)的成本管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體的成本控制目標(biāo)、產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售價(jià)格、企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)能力和生產(chǎn)條件等，向產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門(mén)提出具體的成本控制目標(biāo)，即要求設(shè)計(jì)部門(mén)將產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本控制在一定的水平上。在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，成本管理部門(mén)應(yīng)深入到設(shè)計(jì)部門(mén)，對(duì)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行成本管理方面的知識(shí)宣傳，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員擯棄只管設(shè)計(jì)而忽視成本的現(xiàn)象。如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員都來(lái)關(guān)心成本問(wèn)題，則會(huì)使他們?cè)谠O(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就自覺(jué)考慮成本問(wèn)題，從而使設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在開(kāi)始時(shí)就考慮了降低成本的問(wèn)題，對(duì)日后成本水平的高低產(chǎn)生重要的影響。同時(shí)將有關(guān)市場(chǎng)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)可行性、生產(chǎn)需求的信息綜合起來(lái)，確定新產(chǎn)品的框架，包括新產(chǎn)品的概念設(shè)計(jì)、目標(biāo)市場(chǎng)、期望性能的水平、投資需求與財(cái)務(wù)影響等。在決定某一新產(chǎn)品是否開(kāi)發(fā)之前，企業(yè)還可以用小規(guī)模實(shí)驗(yàn)對(duì)概念、觀點(diǎn)進(jìn)行驗(yàn)證，可包括樣品制作和征求潛在顧客意見(jiàn)等。一旦方案通過(guò)，新產(chǎn)品項(xiàng)目便轉(zhuǎn)入設(shè)計(jì)階段。

在產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)階段，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)應(yīng)根據(jù)成本管理部門(mén)提出的成本控制目標(biāo)進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，成本管理部門(mén)應(yīng)積極地予以配合，向設(shè)計(jì)部門(mén)提供新產(chǎn)品所需材料的價(jià)格、產(chǎn)品經(jīng)過(guò)工序、每小時(shí)的工資及制造費(fèi)用等資料，便于產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)參考，以便在設(shè)計(jì)時(shí)就能大概測(cè)算出該產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本。產(chǎn)品的初步設(shè)計(jì)是形成產(chǎn)品成本的重要一環(huán)，如果初步設(shè)計(jì)成本較高，在后期采取相應(yīng)的措施將其降下來(lái)是非常困難的。在進(jìn)行產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)運(yùn)用價(jià)值工程的原理。價(jià)值工程的基本思想是進(jìn)行功能——成本分析。這里所說(shuō)的價(jià)值是對(duì)于特定功能所要求的成本支出是否合適的評(píng)判，也稱為價(jià)值比率。功能是使人們的欲望、效果或效用得以滿足的屬性，其具體表現(xiàn)是理想成本、目標(biāo)成本或消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)值等。實(shí)施價(jià)值工程的過(guò)程，就是設(shè)法使價(jià)值比率提高的過(guò)程，或者說(shuō)是使低價(jià)值比率向高價(jià)值比率改善的過(guò)程。采用價(jià)值工程進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)根據(jù)零部件的重要程度，采用不同的方法。對(duì)于重要的零部件、功能大的零部件，應(yīng)盡量使用好一點(diǎn)的材料，以滿足其功能要求。而對(duì)于次要的零部件，則可使用一般的材料，以避免其功能過(guò)剩。在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，可采取“零部件功能評(píng)價(jià)表”的方式，對(duì)各種零部件在產(chǎn)品中的重要程度進(jìn)行分析，并將分析的結(jié)果運(yùn)用于不同的設(shè)計(jì)方案中。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)在將初步設(shè)計(jì)方案確定之后，應(yīng)將其交給有關(guān)部門(mén)論證，進(jìn)入產(chǎn)品深化設(shè)計(jì)階段，其中還應(yīng)包括成本管理部門(mén)所進(jìn)行的產(chǎn)品成本的測(cè)算。企業(yè)的成本管理部門(mén)應(yīng)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)提供的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計(jì)方案計(jì)算產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本。在計(jì)算產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本時(shí)，應(yīng)根據(jù)設(shè)計(jì)方案所規(guī)定的材料、工時(shí)等資料，計(jì)算產(chǎn)品投產(chǎn)后可能發(fā)生的成本數(shù)。對(duì)于計(jì)算出來(lái)的預(yù)計(jì)成本，應(yīng)與企業(yè)的計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比，看其是否超過(guò)計(jì)劃成本規(guī)定的指標(biāo)。如果符合成本計(jì)劃的要求，則從成本的角度看，該設(shè)計(jì)方案是可行的；若超過(guò)了成本計(jì)劃指標(biāo)，則從成本的角度看，該設(shè)計(jì)方案需要進(jìn)行修改。因此，成本管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)成本管理的要求，對(duì)該項(xiàng)設(shè)計(jì)方案提出意見(jiàn)。對(duì)于不符合成本計(jì)劃要求的方案或雖然符合成本設(shè)計(jì)的要求但仍有需要改進(jìn)的設(shè)計(jì)方案，成本管理部門(mén)應(yīng)根據(jù)自己所掌握的情況，對(duì)設(shè)計(jì)方案提出改進(jìn)的意見(jiàn)，如材料使用的是否合理，能否使用代用材料替換價(jià)格較貴重的材料，生產(chǎn)工藝過(guò)程能否改進(jìn)，所經(jīng)過(guò)的所有工序是否都是必需的，其中是否有能夠改進(jìn)的環(huán)節(jié)等。由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)的人員考慮成本問(wèn)題不多，所以，成本管理部門(mén)應(yīng)與設(shè)計(jì)部門(mén)溝通，強(qiáng)調(diào)成本指標(biāo)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作中的重要性。讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員了解成本指標(biāo)對(duì)新產(chǎn)品能否投產(chǎn)具有重要的影響。如果新產(chǎn)品的成本指標(biāo)不能滿足要求，則該項(xiàng)產(chǎn)品就不能投產(chǎn)。這樣，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員就會(huì)提高降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的積極性。

經(jīng)過(guò)上述三個(gè)程序后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)入了加工圖設(shè)計(jì)階段，即設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)所經(jīng)過(guò)各道工序的加工方法等。此道工序關(guān)鍵是產(chǎn)品的加工工時(shí)及生產(chǎn)工序設(shè)計(jì)得是否合理。這些項(xiàng)目對(duì)成本水平的高低也有重要的影響，如加工工序問(wèn)題，若產(chǎn)品的加工工序比較合理，則所花費(fèi)的各工序的結(jié)轉(zhuǎn)費(fèi)用就少，否則就會(huì)增加這方面的費(fèi)用支出。制造技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)制定制造工藝。制造技術(shù)部在確定工藝方案后，應(yīng)開(kāi)展工藝成本的預(yù)測(cè)，并進(jìn)行工藝成本定量分析。同一產(chǎn)品設(shè)計(jì)，往往可以采用幾種不同的工藝方案，究竟哪種方案能同時(shí)滿足技術(shù)和經(jīng)濟(jì)性的要求，就要在成本預(yù)測(cè)和技術(shù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，從經(jīng)濟(jì)上對(duì)各種工藝方案進(jìn)行比較，從中選擇經(jīng)濟(jì)合理的方案。制造技術(shù)部門(mén)應(yīng)重視工藝成本控制，不僅要重視工藝方案所規(guī)定的設(shè)備、工藝裝備、加工方法和工藝規(guī)劃能保證產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率達(dá)到最高水平，而且要關(guān)注工藝成本下降到最低水平，以便對(duì)工藝方案作出正確的決策，達(dá)到事先控制工藝成本的目的。技術(shù)部門(mén)的人員應(yīng)定期進(jìn)行成本管理相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，特別是與技術(shù)部門(mén)相關(guān)的業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使他們明確技術(shù)部門(mén)在成本管理工作中的作用。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)束后，還要經(jīng)過(guò)小規(guī)模生產(chǎn)和增量生產(chǎn)階段。小規(guī)模生產(chǎn)階段，在生產(chǎn)設(shè)備上加工與測(cè)試的單個(gè)零件已裝配在一起，并作為一個(gè)系統(tǒng)在工廠內(nèi)接受測(cè)試。在小規(guī)模生產(chǎn)中，應(yīng)生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，也應(yīng)當(dāng)測(cè)試新的或改進(jìn)的生產(chǎn)過(guò)程應(yīng)付商業(yè)生產(chǎn)的能力。正是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的這一時(shí)刻，整個(gè)系統(tǒng)（設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、工具與設(shè)備、零部件、裝配順序、生產(chǎn)監(jiān)理、操作工、技術(shù)員）組合在一起。產(chǎn)品設(shè)計(jì)最后一個(gè)階段是增量生產(chǎn)。在增量生產(chǎn)中，開(kāi)始是在一個(gè)相對(duì)較低的數(shù)量水平上進(jìn)行生產(chǎn)；當(dāng)組織對(duì)自己（和供應(yīng)商）連續(xù)生產(chǎn)能力及市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的能力的信心增強(qiáng)時(shí)，產(chǎn)量開(kāi)始增加。目前產(chǎn)品成熟過(guò)程越來(lái)越快，為了保持企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的周期。但實(shí)際資料表明，許多企業(yè)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)周期往往很長(zhǎng)，一般要占到總生產(chǎn)周期的60%，因而成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“瓶頸”。所以對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期成本進(jìn)行研究勢(shì)在必行。如何大力縮短設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)周期時(shí)間已成為制造企業(yè)的一項(xiàng)重要課題。目前已有不少方法可用來(lái)縮短新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)間。首先是提高產(chǎn)品“三化”程度，擴(kuò)大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)繼承性。產(chǎn)品“三化”是指產(chǎn)品系列化、零部件的通用化和標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品系列化是對(duì)使用條件相通、設(shè)計(jì)依據(jù)相同和結(jié)構(gòu)與功能相同的產(chǎn)品將其基本尺寸和參數(shù)按一定的規(guī)律編排，建立產(chǎn)品系列型譜，以減少產(chǎn)品品種，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)；零部件通用化是在產(chǎn)品系列化的基礎(chǔ)上，在不同型號(hào)的產(chǎn)品之間擴(kuò)大通用的零部件。這樣，可以大大減少零部件的品種數(shù)從而減少大量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作量；相應(yīng)地又可減少工藝準(zhǔn)備，如編制工藝規(guī)程、設(shè)計(jì)制造專用工具等的工作量，因而能極大地縮短它們的生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備周期。零部件品種數(shù)的減少還能使他們的制造批量擴(kuò)大，這又有助于生產(chǎn)熟練程度的提高、提高生產(chǎn)效率和保證質(zhì)量；零部件標(biāo)準(zhǔn)化則是按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)零部件，或進(jìn)一步擴(kuò)大通用零部件的應(yīng)用范圍，將它們轉(zhuǎn)為工廠標(biāo)準(zhǔn)，從而更多地減少設(shè)計(jì)和加工制造的工作量，縮短生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備周期。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化是另一種簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)、減少零部件總數(shù)的設(shè)計(jì)合理化措施。它是將產(chǎn)品部件按功能特征分解成相對(duì)獨(dú)立的功能單元，并使他們的接口（結(jié)合要素形狀、尺寸）標(biāo)準(zhǔn)化，使它們成為可以互換、可按不同用途加以選用組合的標(biāo)準(zhǔn)模塊。這些模塊的不同結(jié)合，或模塊與其它部件的組合就能構(gòu)成各種變形產(chǎn)品，以滿足不同的訂貨需要。

上述兩種措施都是通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的繼承性，來(lái)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)，提高設(shè)計(jì)工作效率，縮短設(shè)計(jì)周期；同時(shí)，由于大量利用已有的設(shè)計(jì)和工藝都已成熟的零部件，因而能提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)的質(zhì)量。這些都將給產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、使用和維修等帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)效益。除了上述兩種方法以外，縮短新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)間的技術(shù)和方法還包括計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和并行工程等。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程中大量繁瑣的重復(fù)性勞動(dòng)，如插表、計(jì)算、繪圖、制表等等交給了計(jì)算機(jī)來(lái)處理，從而大大地提高了設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)工作的效率，縮短了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)周期；而并行工程則是在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，同步地設(shè)計(jì)產(chǎn)品生命周期的有關(guān)過(guò)程，力求使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員在設(shè)計(jì)階段就考慮到整個(gè)生命周期的所有因素，包括設(shè)計(jì)、分析、制造、裝配、檢驗(yàn)、維護(hù)、可靠性和成本等。

利用價(jià)值工程進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本管理的重要方面。如前所述，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案在很大程度上影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和使用成本。如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不合理，存在剩余功能，會(huì)造成新產(chǎn)品的先天性浪費(fèi)。因此，在開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)新產(chǎn)品時(shí)，設(shè)計(jì)人員還應(yīng)運(yùn)用價(jià)值的方法，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的最佳結(jié)合。價(jià)值工程的每一項(xiàng)程序都必須采用一定的技術(shù)方法，在這些具體技術(shù)方法中，主要有下列幾類，即對(duì)象選擇的方法、功能評(píng)價(jià)的方法、方案創(chuàng)造的方法、方案評(píng)價(jià)和選優(yōu)的方法。應(yīng)注意避免貪大求精的現(xiàn)象，不要不顧企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和產(chǎn)品報(bào)價(jià)，盲目追求高精尖，致使產(chǎn)品成本無(wú)必要的增加。

三、工藝設(shè)計(jì)成本管理

在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，還需要進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)。產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程一般都可以按工藝性質(zhì)的不同劃分為不同的生產(chǎn)階段，這些各具特定工藝性質(zhì)的生產(chǎn)階段就是工藝階段。不同的工藝階段不僅需要不同的物質(zhì)技術(shù)條件，其生產(chǎn)管理的特點(diǎn)也有較大差異。劃分工藝階段的主要目的，是為了針對(duì)其工藝階段的特點(diǎn)，進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)管理工作。產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)得是否合理，對(duì)成本的影響也很大，合理地設(shè)計(jì)生產(chǎn)工藝過(guò)程，既可以提高生產(chǎn)效率，也可以大大節(jié)約成本費(fèi)用的開(kāi)支。因此，優(yōu)化的工藝設(shè)計(jì)對(duì)日后產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低有重要的作用。

同一工藝階段的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，因?yàn)槭褂貌煌臋C(jī)器設(shè)備、工藝方法和工作場(chǎng)地，又可以進(jìn)一步劃分為若干不同的工種和許多不同的工序。所謂工序，就是在一個(gè)工作地（或一臺(tái)設(shè)備）上，由一個(gè)工人（或一組工人）對(duì)一定的勞動(dòng)對(duì)象連續(xù)進(jìn)行的加工（或裝配）的作業(yè)。它是生產(chǎn)過(guò)程最基本的組成單位。每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)都必須順次經(jīng)過(guò)各道工序而完成其全部生產(chǎn)過(guò)程。工序不但是制定工藝規(guī)程的單位，也是計(jì)算勞動(dòng)量、制定勞動(dòng)定額、配備工人、核算生產(chǎn)能力、確定生產(chǎn)組織形式、安排生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的基本單位。

工序按其作用可分為工藝工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序。工藝工序是使勞動(dòng)對(duì)象發(fā)生物理或化學(xué)變化的工序；檢驗(yàn)工序是對(duì)原材料、半成品和成品的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)的工序；運(yùn)輸工序是在工藝工序之間、工藝工序與檢驗(yàn)工序之間運(yùn)送勞動(dòng)對(duì)象的工序。工序的劃分取決于對(duì)產(chǎn)品（零件）的技術(shù)要求、所采用的工藝方法和設(shè)備以及勞動(dòng)分工的情況。一般地說(shuō)，產(chǎn)品（零件）的技術(shù)要求愈高，加工工序特別是精加工工序的數(shù)目越多，采用的工藝方法和設(shè)備越是低效率和通用的。工序劃分愈粗糙，工序數(shù)目越少。工序劃分的粗細(xì)問(wèn)題也就是工序的集中與分散問(wèn)題。

在進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)時(shí)，不僅要考慮加工件的工藝要求，同時(shí)還要考慮所采用材料的性能等各種因素。不同材料的性能不同，所經(jīng)過(guò)的工藝過(guò)程也應(yīng)有區(qū)別。

在工藝設(shè)計(jì)完成后，還需要進(jìn)行工藝改進(jìn)，制定合理的工藝方案通過(guò)工藝改進(jìn)，盡可能使生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到設(shè)計(jì)成本。在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)所設(shè)計(jì)的生產(chǎn)工藝過(guò)程會(huì)有不合理的地方，可能有不產(chǎn)生價(jià)值的非增值作業(yè)。因此，在工藝設(shè)計(jì)完成進(jìn)行生產(chǎn)階段后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，還需要進(jìn)行工藝改進(jìn)。通過(guò)工藝的不斷改進(jìn)，優(yōu)化作業(yè)過(guò)程，減除非增值作業(yè)，盡可能地降低成本。工藝改進(jìn)涉及設(shè)備、工序等的調(diào)整，同時(shí)，應(yīng)在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上找出影響優(yōu)化工藝的瓶頸，進(jìn)行重點(diǎn)改進(jìn)，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。在工藝編制和工藝審查等方面，成本控制還是有很好效果的。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低，對(duì)于決策起著重要的作用。如果設(shè)計(jì)成本過(guò)高，可能會(huì)導(dǎo)致決策部門(mén)否定該產(chǎn)品的投產(chǎn)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成并經(jīng)決策投產(chǎn)后，生產(chǎn)部門(mén)的任務(wù)就是努力使成本控制在設(shè)計(jì)成本的范圍內(nèi)。戰(zhàn)略成本管理的理念就是應(yīng)進(jìn)行全面的成本管理，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理，特別是對(duì)一些傳統(tǒng)成本管理很少涉及的方面進(jìn)行重點(diǎn)管理，會(huì)取得很好的控制效果。