成品油銷售企業(yè)財務人員轉型探索

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一、實行財務BP轉型的重要性

（一）轉型是建設世界一流財務管理體系的具體實踐2022年，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會發(fā)布《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱《意見》），《意見》提出財務管理要更加突出“支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險”功能作用，《意見》還要求中央企業(yè)“加快建設世界一流財務管理體系”。《意見》的指導方向正好符合財務BP人才培養(yǎng)與評價目標的核心定位，有助于尋找最優(yōu)路徑，引導資源實現(xiàn)最優(yōu)配置，推動企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。

（二）轉型是支撐新形勢下企業(yè)高質量發(fā)展的重要手段在碳達峰、碳中和背景下，國家能源結構重大調整勢在必行?，F(xiàn)階段“油氣氫電服”綜合能源站建設初步取得一些成果，但仍需要進一步研究推動能源結構升級、經營模式升級、服務質量升級、技術應用升級和運營機制升級路徑，盡早構建綜合能源供應新格局。在上述目標推進過程中，財務問題日漸突出，如價值思維、預算理念與當前市場形勢變化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，價值引領不夠全面；新業(yè)務、新技術帶來新風險、新挑戰(zhàn)，風險防控不夠精準；財務人員的能力還不能完全符合新形勢下財務管理要求，因此亟須推動財務BP轉型以促進企業(yè)高質量發(fā)展。

（三）轉型是推動財務職能轉化和戰(zhàn)略落地的必然要求隨著社會的不斷進步，會計經歷了從記賬會計到管理會計再到戰(zhàn)略會計的發(fā)展過程，財務職能也隨之發(fā)生了較大的變化?！哆~向未來財務——中國企業(yè)財務數(shù)字化轉型白皮書》指出，不同企業(yè)的財務數(shù)字化轉型起點和路徑不盡相同，但都指向了同一個未來財務愿景，即成為戰(zhàn)略合作伙伴，并遵從一些相同的原則和規(guī)律。實施財務共享后，成品油銷售企業(yè)財務人員逐漸從基礎核算中解放出來，未來財務崗位主要分四種類型：一是前端財務人員，負責配合財務共享開展工作；二是現(xiàn)場管理人員，負責加油站、油庫現(xiàn)場盤點清查等；三是專業(yè)管理人員，負責資金、資產、稅務管理工作；四是財務BP，主要結合業(yè)務視角進行價值管理、流程設計等，國內不少標桿企業(yè)，如京東和華為都陸續(xù)設置財務BP，財務BP轉型是推動財務職能轉化和戰(zhàn)略落地的必然要求。

二、財務BP的相關概念與實施挑戰(zhàn)

（一）財務BP基本內涵財務BP（FinanceBusinessPartner），即財務業(yè)務伙伴，是連接財務與業(yè)務的紐帶，其有兩種內涵。首先，財務BP是一種新型財務組織模式，財務BP模式下的財務組織，需要深入了解業(yè)務運行模式，實時分析掌握業(yè)務進展情況，推進財務跨部門合作的深度，將財務觸角不斷往前延伸，努力促成業(yè)務財務雙向融合。其次，財務BP是一種新興的財務崗位，同時也是連接各部門的重要崗位，主要通過發(fā)揮財務專業(yè)的優(yōu)勢，深度參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、風險防控、管理決策[1]。

（二）財務BP的職責

1.價值管理財務BP要進入業(yè)務，通過細化核算單元和延長價值鏈，捕捉最佳商業(yè)機會，找出業(yè)務過程中存在的問題，并提出解決辦法，提升企業(yè)效益。傳統(tǒng)財務創(chuàng)效通常來源于直接創(chuàng)效，如通過稅收籌劃合理避稅，調整收款方式降低財務費用，進行資產調撥盤活閑置資產等，但更多的效益來源于業(yè)務過程中的利潤空間挖掘。財務BP即是通過細化價值鏈分析，不斷優(yōu)化整合價值鏈，挖掘新的價值增長點。

2.流程管理財務BP要進入流程，深入一線，參與業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，出謀劃策，了解業(yè)務需求，梳理業(yè)務線條、財務流程，并根據(jù)業(yè)務的執(zhí)行情況提出合理建議，規(guī)范業(yè)務審批流程，分析業(yè)務環(huán)節(jié)中的問題，提高業(yè)務效率。此時，財務BP充當?shù)氖橇鞒坦芾斫巧瑥漠a品、項目的可行性分析，到合同簽訂、審核，再到后期的款項支付，都有財務BP的身影。價值管理更多的是配合業(yè)務以取得更大效益空間，流程管理則更多側重于效率的提升。

3.數(shù)據(jù)分析傳統(tǒng)財務會計側重于事后核算，很難將真實的業(yè)務信息反映出來，無法及時為經營管理層提供有參考價值的數(shù)據(jù)。財務BP接觸的大都是業(yè)務的核心和實質，擁有比較全面的數(shù)據(jù)，且每個財務數(shù)據(jù)都是有價值的，其需要充分分析數(shù)據(jù)，探究數(shù)據(jù)背后的因果關系，從宏觀、中觀、微觀各個層面分析財務事項。

4.風險防控風險無處不在，具體包含戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律與合規(guī)風險等。風險防控不同于內部控制，內控主要是防范內部風險，而風險防控既有內部風險，也有外部風險，財務BP要對內外部風險進行識別、分析、預警和應對，在企業(yè)發(fā)展和風險之間尋找平衡，實現(xiàn)“防風險”的同時“促增長”。

5.政策研究財稅政策、法律法規(guī)和市場動態(tài)瞬息萬變，企業(yè)多數(shù)財務人員接觸不到市場動態(tài)，但財務BP應深入業(yè)務，同時要進行政策研究，將看到、聽到的重大事件、稅收變化，國家財政政策變化，當?shù)刂卮笈e措變化及時與財務工作相結合。

6.會計管理財務BP不僅要懂項目、懂合同、懂產品、懂績效，更要懂會計，財務人員必須要會使用會計語言描述經濟事項，扎實的財務基本功是做好財務管理的根本，也是一名財務BP立足的根本。

（三）財務BP實施存在的問題

1.重視程度不等財務BP實施需要企業(yè)管理層的高度重視，以強有力的組織支持其各項工作的實施，但當前財務BP模式在中國企業(yè)中正處于發(fā)展和探索階段，財務BP在不同企業(yè)發(fā)展水平存在較大差異。

2.內生動力不夠財務BP實施需要激發(fā)員工的內在動力，促使財務人員主動進取，自我完善提升，拓展知識儲備，但目前企業(yè)財務人員仍然存在變革的思想阻力，傳統(tǒng)財務人員不能適應技術進步、崗位職責和管理模式等一系列環(huán)境變化，甚至對轉型工作產生抵觸情緒。

3.職責定位不清財務BP隨著大中型、集團型企業(yè)的財務轉型而產生，如果企業(yè)對轉型的關鍵點和切入點把握不準確，轉型就會偏離方向，財務BP職責和權力界限也處于邊實踐、邊摸索的階段，財務BP和業(yè)務人員存在職責重疊與職責邊界不清晰的狀況。

4.業(yè)財融合不深由于固有的歷史偏見，業(yè)務人員認為財務只是“賬房先生”，通常將財務BP視為財務部門派出的監(jiān)督代表，對財務BP處處設防，甚至覺得財務BP的干預甚至阻礙了正常業(yè)務的開展，而財務BP則認為業(yè)務人員沒有財務意識，只追求銷量而不注重財務風險和效益，雙方缺乏信任，無法形成合力[2]。

5.量化指標不明財務BP的主要職責是提供專業(yè)財務支持，輔助業(yè)務部門進行經營決策，完成既定目標，從這個角度來看，財務應相對獨立。但在很多企業(yè)中財務BP的定位也是決策主體，此時財務BP和業(yè)務部門的工作目標一致，他們?yōu)閷崿F(xiàn)既定目標，可能存在影響數(shù)據(jù)真實性的道德風險與法律風險，但現(xiàn)階段還沒有可準確評價其行為的量化指標。

6.人才儲備不足企業(yè)財務BP主要是由傳統(tǒng)財務核算人員轉型而來，他們沒有經過系統(tǒng)訓練，對業(yè)務缺乏深入了解，不熟悉業(yè)務流程、市場環(huán)境，分析預判能力不足。同時，財務BP需要具備較強的溝通能力、分析能力以及解決問題的能力，而目前綜合能力較強的財務BP人才比較匱乏。

7.信息支撐度不高因數(shù)據(jù)口徑和系統(tǒng)接口不一致，業(yè)務與財務數(shù)據(jù)不匹配，“信息孤島”現(xiàn)象出現(xiàn)，而財務BP由于缺少信息系統(tǒng)的支持，將大量的精力用于處理繁雜的基礎數(shù)據(jù)整理與歸納工作，財務管理分析效率較低，分析的深度和廣度不夠，對于決策參考價值有限。

三、成品油銷售企業(yè)財務BP實施設想

（一）依托頂層設計打通實施通道1.管理層的大力支持是實施財務BP的基礎成品油銷售企業(yè)要重視頂層設計，綜合考慮財務工作的所有環(huán)節(jié)，包括企業(yè)戰(zhàn)略方向、業(yè)務經營管理工作、資產統(tǒng)籌管理工作等，用戰(zhàn)略眼光探析發(fā)展方向，堅持目標導向與問題導向相統(tǒng)一，總結提煉一套行之有效的轉型框架和方法論，制定轉型“白皮書”，為財務人員BP轉型提供新視角和具體路徑。

2.財務管控模式轉型是財務BP轉型的基礎成品油銷售企業(yè)要結合經營管理體制改革要求，按照“權責清晰、分工明確、運轉順暢、管理高效”的原則，調整現(xiàn)有“財務集中管理、會計一級核算”的管控模式，該集中的集中，能下放的下放，明確相關事權、物權、人權的管理職責劃分，優(yōu)化機構和崗位設置，理清與業(yè)務部門、共享公司的管理界面，逐步建成服務經營、風險防控、現(xiàn)場管理、共享協(xié)同、專家團隊的財務管控模式。

3.財務職能轉型是財務BP轉型的核心在現(xiàn)有省、市、縣各層級財務職能的基礎上，成品油銷售企業(yè)要按照經營財務的定位，圍繞業(yè)財融合、價值引領、風險防控和基礎管理，拓展財務管理職能的深度和廣度，明確省、市、縣公司各級財務管理職能，省公司財務突出價值管理、風險預警和決策支撐職能，市公司財務突出業(yè)財融合、風險防控和現(xiàn)場管理職能，縣公司財務突出現(xiàn)場管理、經營服務、財務規(guī)范職能。

（二）全方位打造業(yè)財融合“生態(tài)圈”

1.營造良好的業(yè)財融合氛圍成品油銷售企業(yè)要大力宣貫業(yè)財融合的重要性，營造業(yè)財互信、共享的氛圍和文化，引導企業(yè)人員向著業(yè)財一體化靠攏，全體人員不拘泥于本崗位、本部門，形成整體概念，更好地優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)經濟效益的提高發(fā)揮作用。

2.激發(fā)財務人員內生動力企業(yè)需要讓財務人員明確只有轉型才能生存，未來企業(yè)需要的是業(yè)務化、價值化、智能化的綜合會計人員。財務人員必須轉變思想、提高認識，明確目標、確定方向，主動轉型，走出辦公室，走進流程，走進管理，提升能力，以“規(guī)范管理、防控風險、提升回報”為工作目標，做好業(yè)務增值服務，體現(xiàn)職業(yè)價值[3]。

3.建立跨職能雙向融合機制業(yè)財融合是雙向融合，財務要融入業(yè)務，業(yè)務也要靠近財務，以業(yè)務為主、財務為輔，集中跨部門資源，建立跨職能團隊，制定工作職責清單，確立分析研討、延伸管理、投資專員、委派考評等工作機制，為企業(yè)決策發(fā)揮參謀、支撐作用,以多元視角對企業(yè)重點經營活動進行管控分析。

（三）將財務指標和措施嵌入業(yè)務流程成品油銷售企業(yè)要從常見的油庫、加油站、便利店三個業(yè)務場景入手，通過剖析財務指標發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中存在的問題，從合規(guī)、風險和增值等方面加以規(guī)范化、表單化，實現(xiàn)分類、分級管理，進而推進價值提升、流程優(yōu)化。

1.油庫管理財務人員可將油庫周轉率作為核心指標，通過數(shù)據(jù)對標判斷出油庫周轉率的水平，找出影響周轉率的主要因素，分析收發(fā)油步驟是否合理、單據(jù)流轉是否冗余、車輛排班是否合理、車輛和油庫之間距離是否合理等，通過分類分級分析，找出提升周轉率的有效辦法，分析提高周轉率后能否提升客戶滿意度，減少員工工作量，提高資產使用效率。

2.加油站管理財務人員可將商品損耗率作為核心指標，為此需要分析商品損耗產生的根源、液位儀計量是否準確、液位儀和加油站是何關系、接卸油是否存在質量風險、加油機監(jiān)控數(shù)字是否準確、密度差對損耗的影響有多大、損耗結果是否合理等。3.便利店管理財務人員可將（過）臨期商品率作為核心指標，為此需要分析采購是否使用了單批次大批量采購的方式、商品陳列是否按照保質期進行擺放、員工是否存在低價購入過（臨）期間商品進行調包等。

（四）通過數(shù)智化轉型給予技術支撐首先，從點出發(fā)實現(xiàn)技術賦能[4]。成品油銷售企業(yè)要主動應用人工智能、大數(shù)據(jù)等新型財務智能化技術，梳理現(xiàn)有管控、液位儀、企業(yè)管理解決方案（SystemApplicationsandProducts，SAP）等所有系統(tǒng)和硬件，深化數(shù)字化應用，實現(xiàn)財務管理信息化、自動化、智能化、實時化，完成設備賦能。另外，企業(yè)針對不同商品要采取不同的推廣手段。例如，通過大數(shù)據(jù)對不同會員進行分組分級管理，為其提供差異化、個性化、定制化的服務，向不同組別的客戶群推送不同的促銷信息，不同組別的客戶群享受不同的購物折扣等，以此給用戶帶來全新體驗，提高客戶的黏性和忠誠度，也給企業(yè)帶來更多收益，實現(xiàn)產品賦能。其次，從線出發(fā)實現(xiàn)流程優(yōu)化[5]。成品油銷售企業(yè)要以業(yè)務和財務系統(tǒng)底層數(shù)據(jù)為基礎，打通不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)通道，將其連接成線，利用數(shù)字化建模技術進行流程優(yōu)化。例如，結合現(xiàn)有資金系統(tǒng)與管理現(xiàn)狀，構建資金收付、預算籌劃運作模型；利用系統(tǒng)集成優(yōu)勢，設定業(yè)務合理性閾值，對異常的資金繳存、發(fā)票開具、收發(fā)貨物、購銷單據(jù)等業(yè)務場景進行實時預警。再次，從面出發(fā)促進價值提升。成品油銷售企業(yè)要以業(yè)財一體化數(shù)據(jù)平臺為基礎，拓展管理應用場景，研究價值分析工具模型，增強風險防控、經營分析、決策支持功能。例如，結合省內資源結構、物流布局和銷售結構，探索建立成品油進銷存量價平衡模型和邊際效益分析模型。

（五）構建智能專業(yè)人才團隊1.強化人才池建設成品油銷售企業(yè)要從財務人員發(fā)展模式出發(fā)，暢通人才成長通道，完善標準化和科學化考核激勵機制，找準實施的著力點，為人才提供制度支持和平臺協(xié)助，明確總部、事業(yè)部、企業(yè)的職責，形成工作合力，實現(xiàn)財務人員轉型升級。2.構建專業(yè)人才團隊成品油銷售企業(yè)要結合轉型需要，全面梳理現(xiàn)有可塑性強的專家人才、骨干人才、青年人才，建立金字塔型人才梯隊，根據(jù)不同人才未來可能所需要的崗位進行分層分類，并做好專業(yè)能力培養(yǎng)工作，對人才信息進行數(shù)據(jù)可視化展示，達到數(shù)字信息自動識別、自動匹配，從而實現(xiàn)人力資本的最優(yōu)配置。3.制訂彈性培養(yǎng)方案成品油銷售企業(yè)要按照崗位需求，開展針對性培訓和培訓效果評價，同時明確選聘、考核、退出規(guī)則，實現(xiàn)人才池與團隊成員的能進能出、薪酬考核的能高能低，促進財務人員的最優(yōu)發(fā)展。

參考文獻

[1]楊敏.企業(yè)財務BP的價值內涵與構建對策[J].質量與市場,2022(13):49-51.

[2]趙俊平.試論財務BP在企業(yè)管理中的應用與價值創(chuàng)造[J].新理財,2021(10):58-60.

[3]郭濤.以財務BP制度推進“業(yè)財融合”的研究[J].中國總會計師,2020(9):113-115.

[4]李劍峰.企業(yè)數(shù)字化轉型認知與實踐：工業(yè)元宇宙前傳[M].北京:中國經濟出版社,2022:78-84.

[5]李劍峰.中國石化數(shù)字化轉型發(fā)展的路徑與策略[J].中國石化,2019(11):67-70.

作者:劉紅 單位:中國石化銷售股份有限公司安徽石油分公司