國有企業(yè)集團母子公司管控分析

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摘要:管控體系的有效運行對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和高質(zhì)量發(fā)展有著重要作用，國有企業(yè)往往會因為組織機構(gòu)的龐大而存在大而不集，集而不團的組織管控問題。因此，完善和優(yōu)化國有企業(yè)集團母子公司的管理與控制體系，是國有企業(yè)公司治理的重要一環(huán)，而加強企業(yè)集團母子公司之間的紐帶關(guān)系，可以推動多層次發(fā)展。由此可見，開展國有企業(yè)集團母子公司管理與控制體系建設(shè)，需要聚焦于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。對于國有企業(yè)集團的管理者，需要研判公司外部環(huán)境，并結(jié)合本行業(yè)發(fā)展階段等因素，對于不同類型的企業(yè)，需要因時因地制宜，結(jié)合自身發(fā)展情況，選擇適合企業(yè)發(fā)展的管控體系，持續(xù)提高管理效率，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標。

本文首先對相關(guān)概念進行了綜述，介紹企業(yè)集團公司、現(xiàn)代企業(yè)治理、管控體系的內(nèi)涵，接著論述了三種常見管控模型及其選擇理念，進而從組織結(jié)構(gòu)、履職行權(quán)、人力資源控制、財務(wù)風(fēng)險控制、績效考核等五個方面，對常見國有企業(yè)集團母子公司管控中存在的問題進行剖析論證，最后從資本運作、分層分類、數(shù)字化管理等三個維度提出了國有企業(yè)母子公司管控體系持續(xù)優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè);集團;母子公司;管控體系

0引言

盡管我國經(jīng)濟韌性強，長期向好的基本面不會改變，然而受百年未有之大變局和新冠肺炎疫情全球肆虐交織影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力。2021年中央經(jīng)濟工作會議和2022年政府工作報告均以穩(wěn)中求進為工作總基調(diào)。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的定海神針，需要踐行穩(wěn)增長的社會責任，在未來發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用本行業(yè)和本企業(yè)優(yōu)勢資源，應(yīng)對轉(zhuǎn)型發(fā)展的桎梏。因此，本文認為需要根據(jù)企業(yè)實際情況選擇國有企業(yè)集團母子公司管控模式，并進行動態(tài)性調(diào)整，利用有限資源匹配最佳管控方式，因勢利導(dǎo)，不斷進行優(yōu)化、完善，從而適應(yīng)國有企業(yè)功能定位和外部政治經(jīng)濟環(huán)境變化，有效建立國有企業(yè)集團母子公司管理控制體系的科學(xué)發(fā)展機制，實現(xiàn)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展。

1相關(guān)概念綜述

1．1企業(yè)集團公司企業(yè)集團公司在我國公司法中并沒有特定表述，根據(jù)《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》，企業(yè)集團通常是指為了一定目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，通過母子公司形式，以章程為行為規(guī)范指導(dǎo)，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)共同組成的法人聯(lián)合體。母公司應(yīng)當是依法登記注冊的法人企業(yè);子公司應(yīng)當是母公司對其擁有實際控制權(quán)的企業(yè)法人;企業(yè)集團的其他成員應(yīng)當是與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營、協(xié)作聯(lián)系的其他法人單位。根據(jù)上述規(guī)定，企業(yè)集團的母公司注冊資本應(yīng)在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司;母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上;集團成員單位均具有法人資格。從企業(yè)經(jīng)營維度，我們可以將集團企業(yè)簡單分成資本經(jīng)營型、生產(chǎn)經(jīng)營型和資本與生產(chǎn)并重型三類。

1．2現(xiàn)代企業(yè)治理建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會化生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的客觀要求，也是企業(yè)變革的方向，更是企業(yè)制度的創(chuàng)新。現(xiàn)代企業(yè)治理可以對生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮統(tǒng)一與規(guī)范、保障與激勵、穩(wěn)定與控制、民主與法治等作用。公司法人治理結(jié)構(gòu)是對公司進行管理和控制的體系，通過切實履行股東(大)會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的責權(quán)，形成各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和有效制衡的組織結(jié)構(gòu);通過建立、完善公司制度，到達約束和規(guī)范員工行為的目標。2022年，國企改革三年行動方案(2020－2022)的落地實施進入收官階段，我國國有企業(yè)逐漸完成公司制改革，形成清晰的現(xiàn)代企業(yè)治理體系，逐漸搭起了管理及控制架構(gòu)，國企改革初見成效，集團企業(yè)改革過程之中母子公司功能定位逐漸明晰，從這一現(xiàn)象說明，當前國有企業(yè)集團總部對子公司的管理與控制手段擺脫單一化趨勢，通過科學(xué)謀劃，財務(wù)管控和戰(zhàn)略控制，建立了有效的國有企業(yè)管理與控制機制，有利于顯著提升國有企業(yè)經(jīng)營靈活性，有利于實現(xiàn)公司治理的前瞻性與有效性，有利于推動國有企業(yè)高質(zhì)量健康發(fā)展。

1．3管控體系國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)集團管控體系研究眾多、分類方法多樣，運營型管控、戰(zhàn)略型管控、財務(wù)型管控這一“三分法”理論研究體系，起源于20世紀中后期，是一種較為成熟，廣受認可的研究成果，本文即以該成果為基礎(chǔ)進行研究論證。國有企業(yè)集團充分結(jié)合自身發(fā)展階段及所處環(huán)境，有側(cè)重地選擇“三分法”管控模式，有助于提升企業(yè)核心競爭力及抵御風(fēng)險能力，有助于推進治理能力與治理體系現(xiàn)代化，因此，逐漸成為當前做好國企改革的重要抓手，是高效管理的重要實現(xiàn)路徑。

2常見國有企業(yè)集團母子公司管控模型及選擇

2．1運營型管控模式運營型管控模式是較為傳統(tǒng)的管控模式。這種模式下，母公司主要從規(guī)劃發(fā)展、市場營銷、經(jīng)營管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈管理、技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理、人力資源管理、信息化管理等各個維度對子公司進行全面、深入管理，不僅需要集團母公司各部門之間高度協(xié)同，也需要母公司與子公司各業(yè)務(wù)條線之間高度協(xié)同。生產(chǎn)企業(yè)多采取運營型管控模式，以實現(xiàn)全企業(yè)一盤棋，高度集約化管理。

2．2戰(zhàn)略型管控模式戰(zhàn)略型管控是母公司集權(quán)、各子公司相對分權(quán)的管控模式。戰(zhàn)略型管控主要通過集團企業(yè)的母公司做好頂層設(shè)計，制定中長期發(fā)展規(guī)劃等一系列戰(zhàn)略舉措，并將最高戰(zhàn)略層層分解到各個子公司的發(fā)展規(guī)劃上去，子公司只需要按照母公司戰(zhàn)略意圖開展相關(guān)工作，不需要處處受到母公司制約與控制，類似于“看不見的手”在遙控企業(yè)發(fā)展方向。通過調(diào)整戰(zhàn)略方向，以達到協(xié)同子公司發(fā)展的目標。比如作者所在企業(yè)采取的是戰(zhàn)略型管控模式。母公司發(fā)布“十四五”規(guī)劃之后，重點子公司也制定了相應(yīng)的“十四五”規(guī)劃，遙相呼應(yīng)，形成戰(zhàn)略協(xié)同。又比如母公司會通過定期召開經(jīng)營分析會、定期對重點子企業(yè)進行經(jīng)營調(diào)度、對全年重點任務(wù)進行清單式統(tǒng)籌管理、設(shè)置可量化的戰(zhàn)略考核指標等路徑，實現(xiàn)對子公司的戰(zhàn)略管理，以實現(xiàn)管理目標。

2．3財務(wù)型管控模式財務(wù)型管控模式，需要結(jié)合母公司的投資計劃、財務(wù)狀況、資產(chǎn)運營等情況，母公司主要通過預(yù)決算管理、投資回報率考核、利潤分配考核等一系列定性、定量的財務(wù)指標實現(xiàn)對子公司的管控，不深度介入日常生產(chǎn)經(jīng)營管理。對參股公司、或者沒有實際控制權(quán)的子公司，通過財務(wù)條線的管控實現(xiàn)經(jīng)營目標。財務(wù)型管控模式不同于運營型管控模式，在生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度、人事任免、公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定等方面，母公司與子公司之間互不干擾，因此，兩相對比，財務(wù)型管理模式具有一定的靈活性。

2．4國有企業(yè)集團母子公司管控模式選擇本文旨在為國有企業(yè)集團母子公司管理與控制模型選擇上提供建設(shè)性意見。根據(jù)上述論述分析，運營型管控模式是三種模式中管控力度最強的，以對資源的集中控制管理、追求經(jīng)營活動的統(tǒng)一優(yōu)化為目標，母公司深度參與子企業(yè)運營，需要很強的統(tǒng)籌調(diào)度能力。戰(zhàn)略型管控模式對子公司的管控力度居中，有集權(quán)也有分權(quán)，兩者有機結(jié)合，以集團整體戰(zhàn)略導(dǎo)向為目標，集團從戰(zhàn)略規(guī)劃角度對子公司進行指導(dǎo)，不對其生產(chǎn)經(jīng)營進行過多干預(yù)和控制。財務(wù)型管控模式對下屬企業(yè)的管控力度最弱，注重下屬企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)，通過財務(wù)的手段和途徑進行管控，既不干涉下屬企業(yè)經(jīng)營管理，也不關(guān)注戰(zhàn)略決策。本人認為，集團母公司以服務(wù)與管理為抓手，對子公司進行合理的指導(dǎo)與管理，在保障子公司獨立經(jīng)營權(quán)的基礎(chǔ)上，提升國有企業(yè)集團母子公司管控質(zhì)量，提升管理效益，達到國有資產(chǎn)保值增值目標。具體路徑是，基于不同行業(yè)環(huán)境，根據(jù)子公司發(fā)展的不同階段，通過分類分層方式，針對不同類型子企業(yè)采取不同管控方式，并動態(tài)調(diào)整，做到有的放矢，從而實現(xiàn)國有企業(yè)集團母公司對子公司的有效管控，增強母子公司之間的溝通與協(xié)同，加強企業(yè)集團功能定位。

3當下國有企業(yè)集團母子公司管控體系中存在的問題

3．1公司治理結(jié)構(gòu)方面當前隨著全國國企改革三年行動計劃的逐步落地，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)按照公司法要求建立了適當?shù)墓局卫斫Y(jié)構(gòu)，并輔以較為科學(xué)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。特別是大型國有企業(yè)集團在子公司層面也都基本建立了股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層管理架構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)功能定位及發(fā)展的需要不斷優(yōu)化組織架構(gòu)設(shè)置。然而在實踐中，我們注意到，有的子公司規(guī)模較大，但是母公司為了便于管控，在子公司層面不設(shè)董事會僅設(shè)置單一執(zhí)行董事，監(jiān)事的設(shè)置也流于形式，未能在管理過程中真正起到群體決策及風(fēng)險防控作用，而有的子公司規(guī)模較小，卻進行了高配，比如仿效上市公司設(shè)置獨立董事，造成資源浪費。這種情況下，需要結(jié)合集團企業(yè)不同子公司發(fā)展實際，及時對組織架構(gòu)之中的不合理不規(guī)范之處進行動態(tài)性調(diào)整，通過頂層設(shè)計的不斷完善與改進，優(yōu)化公司治理，提升管控效率。

3．2履職行權(quán)方面國有企業(yè)集團應(yīng)推動各級子公司建立并不斷完善自身管控體系，形成完善的法人治理結(jié)構(gòu)。有的企業(yè)未出臺所出資企業(yè)“三會”事項審批制度，母公司派出的股東代表、董事、監(jiān)事并未征求所代表單位意見，或者僅口頭征求相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)意見，即通過“三會”程序行使章程等文件約定的重大事項決策權(quán)，程序上存在很大的法律風(fēng)險。有的企業(yè)，母公司未制定“三重一大”制度文件，子公司為規(guī)避自身決策風(fēng)險，無論大小事項一概上報母公司審批，造成極大的資源浪費。也有的企業(yè)未充分發(fā)揮黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用，未對“三重一大”事項進行黨組織前置審批。

3．3人力資源控制方面當前，各級國資監(jiān)管機構(gòu)已逐步建立外部董事人才庫，將具有較高政治素質(zhì)、較好職業(yè)素養(yǎng)、較強事業(yè)心和責任感、具有戰(zhàn)略意識和發(fā)展眼光的、熟悉政策、熟悉業(yè)務(wù)的專業(yè)人才納入庫中，根據(jù)所監(jiān)管國有企業(yè)發(fā)展需要，擇機派出。實踐中有些國有企業(yè)并沒有建立類似人才庫，沒制定相應(yīng)人才儲備、管理、培訓(xùn)、考核評價、崗位輪換機制，當子企業(yè)亟需董監(jiān)事、職業(yè)經(jīng)理人時，有時會倉促選派相關(guān)人員，未能保證人力資源最佳配置目標。

3．4財務(wù)風(fēng)險控制方面集團母公司對子公司財務(wù)風(fēng)險控制通常存在以下問題:母公司對子公司財務(wù)控制主要從各業(yè)務(wù)線條單獨開展，如預(yù)算、決算、國資管理等，系統(tǒng)性有待加強;對子公司利潤上繳控制不到位，未能很好地體現(xiàn)出資資產(chǎn)的收益;此外母公司對子公司財務(wù)人員的管理力度不夠，部分子公司財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)良莠不齊，對財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯不夠關(guān)注，缺乏推動財務(wù)工作向業(yè)務(wù)端延伸、推動業(yè)財融合的高效管理機制。

3．5績效考核管理方面現(xiàn)代企業(yè)普遍建立了對子公司的考核與薪酬管理機制，有利于建立與市場化、專業(yè)化、國際化人才隊伍建設(shè)相適應(yīng)的激勵約束機制，有利于激發(fā)員工活力和創(chuàng)業(yè)激情。差異化考核作為一項重要考核原則，并未得到全面普及。有的集團母公司，未考慮子公司的功能定位、業(yè)務(wù)屬性、資產(chǎn)性質(zhì)、行業(yè)特點和發(fā)展階段，只搞“一刀切”，采用一個標準模塊算出盈利能力、償債能力、營運能力和發(fā)展能力等指標作為考核依據(jù)，未能充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。

4國有企業(yè)母子公司管控體系持續(xù)優(yōu)化的策略

4．1以資本運作策略優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)集團可以通過對子公司進行混合所有制改革增強員工與企業(yè)的粘合度;引入可以為企業(yè)高度賦能的具有資源稟賦的外部戰(zhàn)略投資者;通過內(nèi)部股權(quán)及資產(chǎn)的重組優(yōu)化原有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)最大的協(xié)同效應(yīng);也可以采取“有進有退”戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，一方面及時清理低效、高負債、管控力度較弱的資產(chǎn)，另一方面通過投資并購方式，最大限度利用杠桿收購效應(yīng)，短期內(nèi)為企業(yè)納入有效資產(chǎn)，擴大資產(chǎn)規(guī)模和收入來源，支撐集團企業(yè)強做優(yōu)做大核心業(yè)務(wù)，筑牢可持續(xù)發(fā)展根基。

4．2以分層分類策略優(yōu)化管控體系子公司在母公司國有資本運營中的戰(zhàn)略地位和發(fā)展?jié)摿?，決定著母公司對子公司資源投入的多少和資源掌控程度。選擇管控模式時，在母公司僅掌握資本資源的情況下，宜采用財務(wù)型管控模式，這時母公司主要以財務(wù)收益為經(jīng)營目標;在母公司掌握資本和技術(shù)資源的情況下，宜采用戰(zhàn)略型管控模式，通過對子公司戰(zhàn)略目標的制定和執(zhí)行跟進，把控子公司發(fā)展方向，較好地發(fā)揮管控效果;對于在資本、人才和技術(shù)均依賴母公司的子公司或者在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)支持方面需要集團管控程度更高的子公司，宜采用運營型管控模式。

4．3以數(shù)字化策略保障企業(yè)運營企業(yè)集團由于體量較大，資產(chǎn)種類繁多，既包括土地、房屋，也包括交通工具、實驗設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備及電子設(shè)備等，各類信息資源相對獨立，容易形成信息孤島，導(dǎo)致母公司無法及時掌握各產(chǎn)業(yè)經(jīng)營情況的局面，影響管理效能提升。通過建立數(shù)字化管理機制，可以將集團范圍內(nèi)資產(chǎn)進行集約化、精準化的管理和運營，實現(xiàn)資產(chǎn)共享共用，通過可視化等現(xiàn)代場景實現(xiàn)一目了然，有利于提高資產(chǎn)使用價值、服務(wù)價值，有利于提高對子公司的管理效率，提高集團決策能力，提升運營管控能力，進而為集團企業(yè)今后的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

5結(jié)論

通過對國有企業(yè)集團公司管控體系的研究分析，對運營型、戰(zhàn)略型、財務(wù)型三種常見管控模式進行深入闡述，結(jié)合作者所在企業(yè)實操案例，進一步對當前國有企業(yè)集團母子公司管控體系內(nèi)存在的各類問題進行深刻剖析，提出了可以持續(xù)優(yōu)化的三項策略，旨在為國有企業(yè)以及集團母子公司管理與控制模型的選擇等提供建設(shè)性意見。

參考文獻

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［3］魏洪強．L集團管控體系優(yōu)化研究［D］．山東大學(xué)，2020．·85·

作者:趙學(xué)卿 單位:中關(guān)村發(fā)展集團股份有限公司