手機市場調(diào)研報告精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇手機市場調(diào)研報告范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

2006年3月，消費調(diào)研中心ZDC繼續(xù)對中國手機市場進行價格監(jiān)測。本次調(diào)查共涉及手機廠商36家，市售機型761款。調(diào)查結(jié)果顯示，本月有18家廠商對旗下累計131款產(chǎn)品進行價格調(diào)整，且均表現(xiàn)為降價行為。眾多產(chǎn)品的價格下滑，導(dǎo)致整體市場價格指數(shù)出現(xiàn)近3.3個百分點的降幅，這是繼2月份以來手機市場再度出現(xiàn)的一次大幅度降價行為。

一、整體市場價格走勢分析

2006年3月，雖然手機市場處于傳統(tǒng)銷售淡季，但新品上市導(dǎo)致廠商加大產(chǎn)品價格調(diào)整力度。在ZDC調(diào)查中顯示，本月整體市場上降價機型占據(jù)產(chǎn)品總量的17.2%，這一比例高出上月近5個百分點。

1、整體市場價格指數(shù)走勢

以2006年3月第1周產(chǎn)品均價為基數(shù)可見，整體市場價格指數(shù)呈直線下滑的勢頭，截止本月第4周，整體下滑近4個百分點。以下是本月四周價格指數(shù)走勢狀況。

(圖)2006年3月整體手機市場價格指數(shù)走勢

由圖可見，整體手機市場價格指數(shù)呈直線下跌的勢頭，其中在第2周至第3周這一時間段中表現(xiàn)最為明顯，下跌1.4個百分點。隨后一周，價格指數(shù)在下跌0.8個百分點后降至本月最低點。

調(diào)查顯示，本次降價行為主要集中于摩托羅拉、諾基亞與三星這三家廠商。其中，摩托羅拉以29款的數(shù)量雄踞榜首；諾基亞隨后，旗下有24款產(chǎn)品出現(xiàn)價格下滑行為，并涵蓋諾基亞主流6系列產(chǎn)品11款、7系列機型6款、3系列以及其他系列產(chǎn)品累計7款。其中，受到較高關(guān)注的傾慕系列產(chǎn)品7370與7380、以及8800這3款機型也出現(xiàn)不同幅度的降價行為。三星與諾基亞降價產(chǎn)品數(shù)量僅相差1款，其有23款機型降價。在其他價格調(diào)整廠商中，降價產(chǎn)品數(shù)量超過10款的僅有聯(lián)想與LG這兩家，二者降價產(chǎn)品數(shù)量均為11款。余下13家廠商降價產(chǎn)品數(shù)量均在5款及以下。

從降價產(chǎn)品在價位區(qū)間的分布狀況來看，本次降價主要集中在1000-2000元與2001-3000元這兩大價位區(qū)間中。其中，2001-3000元這一價位區(qū)間表現(xiàn)最為突出，降價產(chǎn)品數(shù)量達到42款，占據(jù)降價產(chǎn)品總量的32%以上。1000-2000元之間降價產(chǎn)品隨后，為40款。1000元以下的產(chǎn)品有23款出現(xiàn)降價，還有15款降價產(chǎn)品集中于3001-4000元這一價位區(qū)間，余下11款降價產(chǎn)品則分布于4000元以上這一價位區(qū)間中。由此可見，中端手機作為市場主流，其同時承擔(dān)著市場降價的主力。而利潤空間較大的高端手機在市場上價格較為穩(wěn)定，僅出現(xiàn)象征性的價格下滑行為。

2、主流像素產(chǎn)品價格指數(shù)走勢

(圖)2006年3月主流像素可拍照手機價格指數(shù)走勢

在ZDC調(diào)查中顯示，本月30萬像素手機有53款出現(xiàn)下滑，占降價產(chǎn)品總量的40%以上。相比之下，百萬像素手機更勝一籌，降價產(chǎn)品累計達到55款，高出30萬像素機型2款。其中，降幅最高的為摩托羅拉MPx220，其在本月出現(xiàn)400元以上的降價行為，市場報價滑至2000元以下。

從價格指數(shù)走勢來看，在本月前三周中，百萬像素手機降幅均高于30萬像素機型，但在第4周，百萬像素手機降幅放緩使其被30萬像素機型反超。，但二者整體降幅仍較為接近，累計均在3.3個百分點左右。

二、均價走勢對比分析

1、主流像素產(chǎn)品均價走勢對比

(1)30萬像素

(圖)2006年3月30萬像素可拍照

手機均價走勢

由30萬像素可拍照手機均價走勢可見，其市場均價由第1周的1778元降至第4周的1717元，整體下滑61元。其中，在第2周至第3周與最后一周降幅較大，均超過了20元。

(2)百萬像素

(圖)2006年3月百萬像素可拍照手機均價走勢

調(diào)查結(jié)果顯示，36元的降幅使得百萬像素手機市場均價由第1周的2979元降至第2周的2943元。在隨后一周時間中，百萬像素手機出現(xiàn)42元的降幅，成為整體市場上降幅最高的一周。在最后一周中，其市場均價降幅放緩，僅下跌21元，市場均價隨之降至2880元。至此，2006年3月份百萬像素手機累計下跌99元。

2、六大廠商產(chǎn)品均價走勢對比

(1)30萬像素

(圖)2006年3月六大手機廠商30萬像素產(chǎn)品均價走勢對比

調(diào)查結(jié)果顯示，在這六大廠商中，三星成為30萬像素產(chǎn)品均價最高的廠商，而國產(chǎn)廠商聯(lián)想均價最低，與三星均價懸殊在1000元左右。本月，三星與聯(lián)想在本月依次出現(xiàn)57元與46元的降幅。

摩托羅拉市場均價在1900元左右波動，其在本月出現(xiàn)77元的降幅。索愛30萬像素手機沒有出現(xiàn)降價行為，其市場均價停留在1709元。

諾基亞是這六大廠商中均價下滑幅度最高的廠商，其市場均價由第1周的1683元跌至第4周的1586元，整體下滑97元。

與索愛一樣，飛利浦30萬像素手機在本月也未出現(xiàn)降價行為，其市場均價保持在1406元。

(2)百萬像素

(圖)2006年3月六大手機廠商百萬像素產(chǎn)品均價走勢對比

調(diào)查結(jié)果顯示，在這六大廠商中，三星市場均價最高，在4054與4116之間波動。其他五大廠商產(chǎn)品均價與三星懸殊較大，均在3100元以下。其中，摩托羅拉、諾基亞與索愛這三家廠商產(chǎn)品均價較為接近，在2870元到3080元之間徘徊。

飛利浦百萬像素手機均價走勢較為平穩(wěn)，其在本月僅出現(xiàn)13元的波動幅度。緊隨其后的是聯(lián)想，其是這六大廠商中產(chǎn)品均價最低的廠商。從均價走勢來看，其市場均價由第1周的2076元降至月底的2007元，整體下滑69元。

三、六大廠商產(chǎn)品均價對比分析

1、30萬像素

(圖)2006年3月六大廠商30萬像素手機均價對比

對比整體市場可見，在這六大廠商中，30萬像素產(chǎn)品均價超過2000元以上的僅有三星一家，為2097元。摩托羅拉隨后，市場均價為1889元，其與三星同為均價高于整體市場的廠商。

相比之下，索愛、諾基亞、飛利浦與聯(lián)想是這四大廠商產(chǎn)品均價低于整體市場，其中，索愛與諾基亞接近，二者市場均價分別為1709元與1639元。飛利浦以1406元的均價隨后，聯(lián)想是這六大廠商中均價最低的廠商，產(chǎn)品均價為1106元。

以下是六大廠商30萬像素手機月終降幅對比分析。

(圖)2006年3月六大手機廠商30萬像素手機月終價格調(diào)整對比

據(jù)ZDC調(diào)查統(tǒng)計顯示，這六大廠商中索愛與飛利浦30萬像素手機在本月未發(fā)生變動，二者均價較為穩(wěn)定。

諾基亞降幅最高，接近100元。摩托羅拉隨后，其30萬像素機型降價產(chǎn)品達到16款之多，月終價格下滑77元。三星與聯(lián)想這兩大廠商月終降幅接近，均在60元以下。

2、百萬像素

(圖)2006年3月六大廠商百萬像素手機均價對比

調(diào)查顯示，三星百萬像素產(chǎn)品均價最高，超過4000元達到4083元，成為這六大廠商中均價最高的廠商。均價超過整體市場的還有摩托羅拉與諾基亞，這兩家廠商產(chǎn)品均價接近，分別為2971元與2946元。索愛百萬像素手機僅有W系列3款、K系列2款，目前這5款產(chǎn)品的市場均價為2835元。飛利浦與聯(lián)想這兩大廠商產(chǎn)品均價接近，分別為2164元與2029元。

以下是六大廠商百萬像素手機月終降幅對比分析。

(圖)2006年3月六大手機廠商百萬像素手機月終價格調(diào)整對比

由圖可見，摩托羅拉百萬像素手機在本月出現(xiàn)185元的降幅，成為月終價格調(diào)整幅度最大的廠商。降幅超過100元的還有諾基亞，其降幅為153元。

篇(2)

國產(chǎn)手機崛起背后的爭議

近日，多家第三方市場調(diào)研公司（HIS、Counterpoint Research、IDC、Strategy Analytics、Trendforce）了今年第三季度智能手機市場的調(diào)研報告。數(shù)據(jù)顯示，在全球范圍內(nèi)，除了三星、蘋果之外，國產(chǎn)品牌幾乎已經(jīng)再無直接對手，而在中國國內(nèi)市場，國產(chǎn)手機更是牢牢地占據(jù)了前三的位置。只不過，和前兩個季度華為穩(wěn)穩(wěn)坐定國內(nèi)市場第一的情況有所不同，此番各方調(diào)研公司的數(shù)據(jù)中，再度出現(xiàn)了數(shù)據(jù)打架的情況，在IDC、Counterpoint Research等機構(gòu)的報告中，OPPO、vivo已經(jīng)“聯(lián)手”實現(xiàn)了對華為的超越，而在Strategy Analytics、Trendforce的報告中，華為則仍然保持了行業(yè)老大的位置。

其實，近年來國產(chǎn)手機行業(yè)已經(jīng)多次出現(xiàn)“第一”之爭，去年華為、小米就也曾經(jīng)因為統(tǒng)計數(shù)據(jù)的不同輪流做過老大，如今爭鋒的對手換成了OPPO、vivo，則再一次說明國產(chǎn)手機在沖刺高端市場的過程中，“路線之爭”已經(jīng)進入到愈演愈烈的階段。

線上渠道助力國產(chǎn)手機成長

從功能機到智能機，國內(nèi)手機銷售渠道構(gòu)架呈現(xiàn)運營商渠道、線上渠道、線下渠道三國并立的局面，3G時代運營商渠道的強勢締造了“中華酷聯(lián)”的火爆，而電商渠道日趨完善的產(chǎn)業(yè)鏈加上對粉絲經(jīng)濟的運用，讓小米以黑馬姿態(tài)通過持續(xù)爆發(fā)式增長成為線上渠道營銷的代表品牌。

扁平化的線上電商渠道不僅僅降低了消費者的購機成本，更降低了廠商進入市場的門檻。小米、錘子、樂視、大可樂、一加等互聯(lián)網(wǎng)手機品牌蜂擁而至，眾多初創(chuàng)型企業(yè)借助線上渠道快速完成了從生存到瘋狂成長的轉(zhuǎn)變，也為國產(chǎn)智能手機強勢崛起奠定了基礎(chǔ)。線上渠道，對于最初眾多國產(chǎn)手機的誕生和成長起著至關(guān)重要的作用。

渠道架構(gòu)內(nèi)部的分化

運營商渠道極大推動了智能手機普及化進程，而線上渠道則真正實現(xiàn)智能手機的“全民化”，隨著整個智能機市場成熟度的提升，原本勢衰的線下渠道反而異軍突起，OPPO、vivo憑借完善的線下渠道“逆襲”小米，讓市場看到了渠道為王陣營內(nèi)部的分化。“賣圖片”的線上渠道難以滿足終端消費者的需求，當(dāng)價格不再成為影響消費者購買的最重要因素時，能夠多點觸發(fā)且多元化體驗的線下專賣店更受成熟理智消費者歡迎。營銷渠道架構(gòu)內(nèi)部的分化讓庚Phone、大可樂等新興手機品牌轟然倒下，越來越多互聯(lián)網(wǎng)手機品牌淡出人們視野的同時，終端市場消費者開始反思國產(chǎn)智能手機品牌的“底蘊”。

專利危機下的技術(shù)突圍

側(cè)重渠道的做法讓小米、樂視、一加等互聯(lián)網(wǎng)品牌快速崛起并獲得大量資金，完成原始資本積累的同時，國產(chǎn)手機開始向外擴張，但2015年小米等國產(chǎn)手機品牌拓展海外市場時遭遇的專利危機，讓人們看到了國產(chǎn)智能手機高速發(fā)展埋下的隱患。繼小米在印度市場遭遇專利危機后，杜比實驗室（Dolby）也將OPPO和vivo告上印度法庭，稱這兩家公司的手機產(chǎn)品侵犯其專利權(quán)，要求支付專利費。

專利或者說技術(shù)的缺失嚴(yán)重制約了國產(chǎn)手機的成長，尤其是在全球市場布局上，缺少技術(shù)底蘊支撐的國產(chǎn)手機不得不放緩了擴張速度進而苦練內(nèi)功。華為在2015年和2016年的高速成長也側(cè)面反映了技術(shù)路線陣營的崛起，華為不單是國內(nèi)擁有和申報手機相關(guān)專利最多的品牌，同時也是2016年前三季度市占率最高的品牌。

華為在2015年向世界知識產(chǎn)權(quán)組織提交了3898件專利申請，令其有足夠的底蘊在全球消費市場攻城略地，而華為今年在中美兩地同時對三星發(fā)起專利訴訟也讓市場看到了華為在技術(shù)儲備上的雄厚底蘊。

中高端手機火爆下的創(chuàng)新需求

智能手機通過觸控操作加智能操作系統(tǒng)，顛覆了功能機主導(dǎo)的手機市場，但多年下來，智能手機鮮有另終端消費者驚喜的革新存在，即使iPhone這樣足以被冠以“現(xiàn)象級”的品牌，依舊得面對銷量下滑的風(fēng)險。消費對中高端手機的青睞，一方面是市場區(qū)域成熟的表現(xiàn)，另一方面則反映了消費者對新技術(shù)或功能的需求，畢竟絕大多數(shù)手機廠商都只會在中高端手機產(chǎn)品上融入新技術(shù)或者功能。渠道+低價能夠讓國產(chǎn)智能手機快速掌握低端市場，但中高端市場比拼的核心卻是技術(shù)，唯有技術(shù)才能成為創(chuàng)新的核心推動力。

技術(shù)和渠道的平衡

當(dāng)技術(shù)及創(chuàng)新應(yīng)用功能成為市場關(guān)注的焦點時，側(cè)重渠道的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌自然會進入陣痛期，其通過渠道聚集的大量資源將被投入技術(shù)儲備中，逐步完成轉(zhuǎn)型或者均衡渠道和技術(shù)兩個方向的比重。小米、樂視等互聯(lián)網(wǎng)手機增速放緩甚至下滑更多是市場進入成熟期后的必然選擇，這類品牌本身也有意識放緩腳步，夯實基礎(chǔ)，為新一輪的市場角力做好準(zhǔn)備。

華為代表的技術(shù)路線企業(yè)自然會成為本輪市場風(fēng)格轉(zhuǎn)型的最大受益者，不過其高速增長的同時，也相當(dāng)重視線上+線下渠道的建設(shè)，尤其是運營商渠道，“中華酷聯(lián)”時代華為同運營商的關(guān)系相當(dāng)良好，手握大量專利技術(shù)加上完善的渠道建設(shè)，華為足以在未來的市場變化中立于不敗之地。

側(cè)重渠道或者側(cè)重技術(shù)，不均衡的發(fā)展戰(zhàn)略都能幫助智能手機廠商在某一個階段獲得高速發(fā)展，但當(dāng)整個行業(yè)從導(dǎo)入期、成長期進入成熟期時，不均衡發(fā)展戰(zhàn)略就不再適用了，渠道和技術(shù)的平衡將在很長一段時間里成為國產(chǎn)手機轉(zhuǎn)型的方向。

篇(3)

2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務(wù)公司，eBay持有合資公司49％股份，而TOM在線持股51％。這標(biāo)志著eBay撤出中國市場，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)3年多的市場霸主之爭以淘寶網(wǎng)的勝出而告終。

eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時說：“……在對接eBay全球交易平臺的過程中，競爭對手抓到了可乘之機。我們……遇到了強大而靈活的競爭對手。”馬云則有不同認(rèn)識：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會?！?/p>

類似的案例還有很多，比如在小型復(fù)印機市場上，小佳能打敗大施樂；在韓國手機市場上，三星公司后來居上打敗摩托羅拉，在日本啤酒市場上，朝日啤酒咸魚翻身戰(zhàn)勝麒麟啤酒：在汽車市場上，日本汽車廠商成功實現(xiàn)從低端向高端的突破，令美國對手好景不在；在玩具產(chǎn)品市場上，MGA公司成功撼動芭比娃娃的市場地位；在全球手機市場上，諾基亞后來居上擊敗摩托羅拉……

不對稱創(chuàng)新：螞蟻扳倒大象有絕招

基于對戰(zhàn)略、營銷和創(chuàng)新的理論跨領(lǐng)域研究，以及在對近百個以弱勝強的商戰(zhàn)案例系統(tǒng)總結(jié)的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)：相對弱勢企業(yè)的生存發(fā)展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另外一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。

為什么在同樣的機會面前，強大對手有時會無動于衷?在具備優(yōu)勢資源實力或優(yōu)越的市場地位的條件下，他們反而與機會失之交臂呢?筆者的大量研究表明，成功的挑戰(zhàn)者所采取的戰(zhàn)略行動，都是在有意或無意之中，一方面為客戶創(chuàng)造了價值，另外一方面則利用了強大對手優(yōu)勢中所固有的弱點，創(chuàng)造出了令強大對手無法有效回應(yīng)的不對稱局勢，從而在實力不對稱的競爭中贏得了生存、發(fā)展和壯大的機會。這種既能為客戶創(chuàng)造價值，又能創(chuàng)造不對稱局勢的戰(zhàn)略行動，就是不對稱創(chuàng)新。

為客戶創(chuàng)造價值容易理解，那么什么是不對稱局勢呢?

不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰(zhàn)略行動，讓后者無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強大對手的非競爭局勢。

領(lǐng)先者優(yōu)勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認(rèn)知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。

以淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認(rèn)知盲點和“避害”的理性動機弱點。

基于過去的成功經(jīng)驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復(fù)制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對國際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶，從而形成認(rèn)知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對稱，而非比對手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時做得更好――小淘寶打敗大eBay的根本原因――令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。

eBay另一個認(rèn)知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發(fā)優(yōu)勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害”而遲遲不愿回應(yīng)的動機弱點，讓淘寶的優(yōu)勢不斷擴大。在長時間經(jīng)歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費，但大勢已去。

五種不對稱創(chuàng)新模式

利用對手優(yōu)勢中所固有的弱點，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造的不對稱局勢有五種類型：

1　信息不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。創(chuàng)造這種局勢，挑戰(zhàn)者能夠躲在“對手的雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發(fā)展機會。比如，國內(nèi)有一家日化消費品企業(yè)，該企業(yè)的策略就是要成為強大對手的“隱形競爭者”，竭力避免出現(xiàn)在日化消費品的市場調(diào)研報告中的銷售前十位之中，從而做到“形人而我無形”。當(dāng)企業(yè)服務(wù)的客戶是普通大眾時，信息不對稱局勢具有一定的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分。

2　認(rèn)知不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者利用強大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認(rèn)知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達到擺脫競爭的目的。薩姆?沃頓于1962年開設(shè)第一家沃爾瑪商店時，就創(chuàng)造了這種認(rèn)知不對稱局勢。當(dāng)時的美國幾大零售巨頭都認(rèn)為，在美國南方5000～25000人規(guī)模的農(nóng)村小城鎮(zhèn)，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這種做法同折扣零售業(yè)的“行業(yè)常識”相違背。沃爾瑪就是這樣在沒有強大對手競爭的市場快速發(fā)展起來。

3　優(yōu)先級不對稱局勢，是指挑戰(zhàn)者和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優(yōu)先順序從而形成不對稱局勢。通過選擇對手看不上眼、優(yōu)先級別低的領(lǐng)域，讓對手不重視，挑戰(zhàn)者就可以避免和對手過早地發(fā)生正面沖突，同時找到自己生存發(fā)展的空間。優(yōu)先級不對稱局勢的應(yīng)用在中國市場最典型的表現(xiàn)就是“農(nóng)村包圍城市”策略如華為、納愛斯、奇強、舒蕾、華龍、聯(lián)想、力帆、娃哈哈非常可樂等企業(yè)，都是選擇了強大對手所不重視――也就是優(yōu)先級低的市場作為突破口，從而贏得了最初生存的空間。

4　意愿不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰(zhàn)略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓強大對手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無所作為，就會讓挑戰(zhàn)者發(fā)展壯大或自己丟失份額；反擊跟進，則會影響自己的收入，破壞自己積累的有形或者無形資產(chǎn)。因為意愿不對稱局勢，在進入MP3時代后索尼把市場領(lǐng)導(dǎo)位置拱手讓給了蘋果公司。MP3技術(shù)對索尼來說易如反掌，但是索尼的唱片業(yè)務(wù)令其陷入尷尬境地。由于MP3音樂可通過互聯(lián)網(wǎng)免費下載，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對其唱片業(yè)務(wù)構(gòu)成傷害。因此索尼遲遲不能順應(yīng)市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯失大好時機。

5　能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑戰(zhàn)施樂，就是通過選擇小型桌面復(fù)印機這個全新的市場，從而讓施樂的優(yōu)勢能力不能在新的戰(zhàn)場上派上用場。施樂的工程師擅長設(shè)計性能卓越、功能復(fù)雜的高速大型復(fù)印機，但是為了迎接佳能的挑戰(zhàn)，不得不學(xué)習(xí)研制構(gòu)造更為簡單、成本低廉的小型復(fù)印機。施樂過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現(xiàn)在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，并學(xué)習(xí)如何管理分銷網(wǎng)絡(luò)。此外，施樂的營銷部門面對新的變化，還需要研究怎樣在低端復(fù)印機市場上提升施樂的品牌知名度。在巨大的市場壓力下，施樂最終放棄了這部分市場。

概括起來，在上述五種不對稱局勢中，創(chuàng)造信息不對稱局勢和優(yōu)先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。