供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

【關(guān)鍵詞】外貿(mào)企業(yè) 供應(yīng)鏈 成本控制

如今，供應(yīng)鏈在企業(yè)的發(fā)展過程中越來越占有重要的地位，企業(yè)也開始重視對供應(yīng)鏈的管理和成本控制，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)如果想獲得自身的發(fā)展，也需要重視供應(yīng)鏈的成本控制，提高自己的競爭力。

一、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制目標(biāo)

供應(yīng)鏈需要控制信息流、物流和資金流，涉及到供應(yīng)、制造、銷售、用戶等多個(gè)方面，供應(yīng)鏈組成了一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)。外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的目標(biāo)主要是控制企業(yè)之間的交易方面和企業(yè)本身的各個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)間的交易方面，企業(yè)之間在交易時(shí)會(huì)消耗一定的成本，比如在談判、簽約等方面需要付出一定的信息和考核成本，因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時(shí)，需要尋求外界的幫助，尋求幫助時(shí)就需要花費(fèi)一些費(fèi)用，來獲取有效信息，幫助外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)決策。所以需要控制企業(yè)的交易成本，企業(yè)之間要建立良好的合作關(guān)系，對于有效信息及時(shí)進(jìn)行分享，遇到問題及時(shí)進(jìn)行溝通，提高時(shí)間的利用效率，節(jié)省交易成本。企業(yè)還要對自己本身的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，需要全面了解每個(gè)環(huán)節(jié)的情況，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行有效分析，對于無效或低效的環(huán)節(jié)采取措施進(jìn)行解決，并對供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)控制成本的目的。

二、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制的特征

（一）涉及領(lǐng)域廣

外貿(mào)企業(yè)在以前的成本控制中側(cè)重關(guān)注銷售、采購方面，對于其他的方面聚關(guān)注的比較少，比如開發(fā)、設(shè)計(jì)等方面，而供應(yīng)鏈成本控制就會(huì)將這些方面都涉及到，供應(yīng)鏈成本控制適應(yīng)如今經(jīng)濟(jì)分發(fā)展趨勢，即產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)等方面的成本在提高，生產(chǎn)成本在減少，外貿(mào)企業(yè)要重新對供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行整合，提高外貿(mào)企業(yè)的效益[1]。

（二）可以對控制成本和提高服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行結(jié)合

外貿(mào)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制不僅可以減少成本，還可以提高服務(wù)質(zhì)量，并做到兩者的有效結(jié)合，這在以前的成本管理中是很難做到的，以前的成本管理者認(rèn)為必須來提高成本來保證服務(wù)質(zhì)量，要多生產(chǎn)產(chǎn)品，避免供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷裂情況，供應(yīng)鏈成本控制方法就可以有效解決這個(gè)問題看，比如有的外貿(mào)企業(yè)在原材料充足、勞動(dòng)力低廉的地方建立工廠，實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。

（三）注重供應(yīng)鏈的性能

在供應(yīng)鏈成本控制中，并不是僅對個(gè)別企業(yè)實(shí)施成本控制，而是促進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈性能的提升，就是對生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合管理，站在整體的角度去對供應(yīng)鏈的各個(gè)部分進(jìn)行優(yōu)化，找出最佳的降低成本的方案，以便對供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制。外貿(mào)企業(yè)注重對供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以達(dá)到獲得經(jīng)濟(jì)利益的目的。

（四）關(guān)注市場需求

外貿(mào)企業(yè)在供應(yīng)鏈成本控制中更關(guān)注市場需求，以前的成本控制比較側(cè)重關(guān)注生產(chǎn)方面，側(cè)重在生產(chǎn)過程中盡量降低成本，獲得更多利益，沒有更多的關(guān)注市場需求，不能取得很好的效果，外貿(mào)企業(yè)通過關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)節(jié)。外貿(mào)企業(yè)利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，比如ERP等，對生產(chǎn)者、供應(yīng)者、銷售者進(jìn)行統(tǒng)一管理，充分對市場進(jìn)行調(diào)查，搜集市場數(shù)據(jù)，再根據(jù)市場數(shù)據(jù)分析潛在的市場需求，從而對供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行合理安排，節(jié)省不必要的存儲(chǔ)等成本，提高企業(yè)的整體效益。

三、外貿(mào)企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制措施

（一）完善服務(wù)體系

外貿(mào)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈成本的有效控制，就要考慮市場需求，建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理。外貿(mào)企業(yè)要注重關(guān)注市場需求，根據(jù)市場需求對生產(chǎn)過程進(jìn)行設(shè)計(jì)，當(dāng)外貿(mào)企業(yè)確定市場需求后，要對所要生產(chǎn)產(chǎn)品的功能、外觀等進(jìn)行設(shè)計(jì)，提高產(chǎn)品的性價(jià)比，然后根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的原材料聯(lián)系合適的供應(yīng)者，在安排生產(chǎn)者進(jìn)行生產(chǎn)，并做好監(jiān)測工作，然后為完整的產(chǎn)品辦理相關(guān)手續(xù)，通過運(yùn)輸?shù)姆绞酵斗诺绞袌鲋校瑵M足市場的需求，外貿(mào)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中要做好全程跟蹤工作，全面掌握供應(yīng)鏈各個(gè)方面的有效信息，根據(jù)信息做出合理的決策，提出最優(yōu)化的解決方案，有效控制供應(yīng)鏈的成本。這些工作要想順利完成外貿(mào)企業(yè)就要建立一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)去搜集市場信息，確定市場需求，對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，聯(lián)系供應(yīng)者、生產(chǎn)者、銷售者等供應(yīng)鏈中的各個(gè)部分，對各種信息進(jìn)行有效整合，從而實(shí)現(xiàn)對成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用體系

外貿(mào)企業(yè)要注意建立良好的信用體系對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，外貿(mào)企業(yè)不僅要與合作者之間建立良好的信用關(guān)系，還要注重培養(yǎng)用戶對企業(yè)的信任感。企業(yè)與合作者之間可以建立成本信息公開制度，讓合作者對各方成本有一個(gè)明確的認(rèn)識，然后便于平衡合作者之間的關(guān)系，企業(yè)還要與合作者定期進(jìn)行交流，了解合作者的情況，解決出現(xiàn)的問題，比如企業(yè)與供應(yīng)商之間，企業(yè)可以定期組織供應(yīng)商會(huì)議，讓供應(yīng)商在會(huì)上提出自己在質(zhì)量、價(jià)格等方面的問題，然后給予解決措施，定期組織會(huì)議還可以提高供應(yīng)商的競爭意識，促進(jìn)供應(yīng)商對自身的完善，便于外貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的成本控制。企業(yè)可以為用戶提供更好的服務(wù)，讓用戶對企業(yè)成本和利潤空間有一個(gè)必要的了解，從而為企業(yè)培養(yǎng)用戶的忠實(shí)度，與用戶之間建立良好的信任關(guān)系。

（三）優(yōu)化供應(yīng)鏈流程

為了對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行有效控制，外貿(mào)企業(yè)有必要對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，對于一些無效的環(huán)節(jié)要進(jìn)行刪減，比如外貿(mào)企業(yè)購入原材料時(shí)，可以直接將原材料運(yùn)送到生產(chǎn)者手中，不必再運(yùn)送到企業(yè)中，造成時(shí)間的浪費(fèi)，減少企業(yè)利潤。對于一些效率低的環(huán)節(jié)，要努力優(yōu)化低效環(huán)節(jié)，比如外貿(mào)企業(yè)在決定生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)，需要尋找合適的工廠，企業(yè)可以通過自己強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)去找工廠，避免出現(xiàn)盲目性的問題，從而提高生產(chǎn)效率。外貿(mào)企業(yè)要充分利用外部資源，對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行優(yōu)化，比如服裝企業(yè)在對服裝進(jìn)行染色時(shí)，企業(yè)本身需要花費(fèi)的成本比較高，有些做相同工作的工廠就沒有很高的成本，企業(yè)就要學(xué)會(huì)將染色環(huán)節(jié)安排給成本低的工廠去做，達(dá)到節(jié)約成本的目的。

四、結(jié)語

對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行控制，可以為外貿(mào)企業(yè)節(jié)約成本，提高外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于外貿(mào)企I的發(fā)展。外貿(mào)企業(yè)要順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效管理，不斷完善自身的自身的服務(wù)體系，與合作者、用戶之間建立良好的信用關(guān)系，對供應(yīng)鏈的流程進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)到控制成本的目的。外貿(mào)企業(yè)要對供應(yīng)鏈成本控制進(jìn)行不斷探索，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]王洋.企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制研究[J].金融經(jīng)濟(jì)（理論版），2014，（8）：207-209.

篇(2)

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理概述

供應(yīng)鏈管理屬于管理模式的一種，基于企業(yè)發(fā)展中對市場需求的研究，對關(guān)系到生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息進(jìn)行整合、優(yōu)化，將產(chǎn)品從原料、加工及銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的元素聯(lián)系在一起，采取集成化管理措施。在供應(yīng)鏈管理中，每一個(gè)環(huán)節(jié)資源進(jìn)行優(yōu)化整合后，能夠?yàn)槠髽I(yè)決策提供依據(jù)。綜合而言，企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有戰(zhàn)略性、互補(bǔ)性及集成性：（1）戰(zhàn)略性。指的是企業(yè)之間的合作，是建立在資源合作的基礎(chǔ)上，通過競爭使合作相互促進(jìn)。企業(yè)通過管理水平、管理效率的提升，使自我不斷的完善和提升，避免企業(yè)在供應(yīng)鏈中被淘汰。（2）互補(bǔ)性。指的是對企業(yè)自身運(yùn)行的不足通過相互合作實(shí)現(xiàn)補(bǔ)充，尤其是在市場環(huán)境的多元發(fā)展中，動(dòng)態(tài)的市場運(yùn)行環(huán)境要求企業(yè)必須具備強(qiáng)大的競爭力。企業(yè)間展開合作，能夠有效的抵御市場風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，降低損失。為了使企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)的合作效果實(shí)現(xiàn)，企業(yè)要從自身的不足入手，選擇合適的合作對象，包含勞動(dòng)力資源、技術(shù)資源及資金等方面，不斷提高企業(yè)自身的核心競爭力，才能使企業(yè)整體的市場競爭能力得到提升。（3）集成性。指的是對資源的優(yōu)化整合，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施能夠?qū)⑵髽I(yè)松散的資源進(jìn)行整合，提高企業(yè)運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本，簡化運(yùn)行環(huán)節(jié)，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)資源共享，有效的提高了而產(chǎn)生的設(shè)計(jì)水平及生產(chǎn)水平，在產(chǎn)品創(chuàng)新速度方面也得到了加快，最終可提高企業(yè)的市場競爭能力。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

1.合作企業(yè)間存在利益沖突

在供應(yīng)鏈管理中，利益最大化是合作企業(yè)共同的目標(biāo)。但是，難免會(huì)出現(xiàn)企業(yè)受自身利益的驅(qū)使，出現(xiàn)不合作的傾向。盡管很多企業(yè)也參與合作，但這些合作具有暫時(shí)性的特點(diǎn)，一旦在短期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，很大程度上會(huì)退出供應(yīng)鏈。針對供應(yīng)鏈管理中存在的利益沖突問題，要想獲取長期效益，必須要將合作維持下去，通過構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，可有效的提高供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

2.供應(yīng)鏈管理存在缺陷

在供應(yīng)鏈管理中，需要相應(yīng)管理技術(shù)，一方面供應(yīng)鏈管理技術(shù)不可缺少，另一方面供應(yīng)鏈運(yùn)行技術(shù)也非常重要。對于管理技術(shù)而言，以整合企業(yè)優(yōu)勢資源作為供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，企業(yè)也能獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)階段，我國企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行中，盡管很多企業(yè)也都處于供應(yīng)鏈管理中，但管理的方法依然采用傳統(tǒng)方法，合作管理的態(tài)度并沒有出現(xiàn)，企業(yè)之間各自為政，造成資源浪費(fèi)。在供應(yīng)鏈管理中，涉及的資源類型有很多，包含資金、信息、知識、物流等，這些資源或多或少都存在地域跨度、時(shí)間差距。因此，需要建立信息鏈管理平臺(tái)，而目前因?yàn)榧夹g(shù)上存在局限性，使得供應(yīng)鏈合作中也存在著缺陷。

三、重裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略創(chuàng)新策略

1.建立供應(yīng)鏈合作信息機(jī)制

在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)是節(jié)點(diǎn)，在企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行中，企業(yè)間一旦出現(xiàn)不信任現(xiàn)象時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)信息不對稱的現(xiàn)象。為了防止供應(yīng)鏈信息失真對供應(yīng)鏈的運(yùn)行帶來負(fù)面影響，對于重裝企業(yè)而言，必須要建立信任機(jī)制，對企業(yè)管理戰(zhàn)略進(jìn)行創(chuàng)新?；诠蚕硇畔⑵脚_(tái)，將供應(yīng)鏈信任機(jī)制建立起來，企業(yè)間能夠在平臺(tái)中對生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售等市場信息相關(guān)問題充分的進(jìn)行交流，企業(yè)之間的合作更加密切。例如，對企業(yè)產(chǎn)品市場信息進(jìn)行交流時(shí)，涉及的內(nèi)容包含產(chǎn)品、市場、銷售、售后等方面的信息。對這些信息準(zhǔn)確、全面的獲取，必須要有密切的企業(yè)間合作與交流。利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立供應(yīng)鏈信任機(jī)制，有利于企業(yè)之間在信任的基礎(chǔ)上更深層次的合作，促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

2.建立供應(yīng)鏈合作動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制

企業(yè)在供應(yīng)鏈上運(yùn)行過程中，盡管企業(yè)之間都是以合作為主，但不可避免的會(huì)出現(xiàn)各個(gè)企業(yè)都是從自身利益的角度出發(fā)來考慮問題的，所以在企業(yè)供應(yīng)鏈合作中，有必要建立動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制。針對供應(yīng)鏈中所有的合作企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督與檢查，包含經(jīng)營策略、技術(shù)措施、進(jìn)展情況等，都要與合作規(guī)范相符。供應(yīng)鏈合作中，企業(yè)之間都采用的是合同管理方式，按照供應(yīng)鏈的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理，對合作企業(yè)的狀態(tài)實(shí)施過程性監(jiān)督，全面管理，防止供應(yīng)鏈中某一企業(yè)出現(xiàn)問題，對整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行帶來影響。建立供應(yīng)鏈合作動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查機(jī)制，主要針對的是供應(yīng)鏈中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)施監(jiān)督，獲取更多的信息進(jìn)行有效的分析，并采取措施及時(shí)處理。

3.建立供應(yīng)鏈合作協(xié)調(diào)機(jī)制

篇(3)

[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè)；供應(yīng)鏈；IBM；戰(zhàn)略實(shí)例

[中圖分類號]C939

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1005－6432(2011)19－0064－02

1　引言

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)與物流業(yè)的高速發(fā)展，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略正面臨全新的挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈的全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的供給，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個(gè)供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值。跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈則是整合全球性資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的原材料和產(chǎn)品的流動(dòng)，企業(yè)的作業(yè)流程需要符合國際化標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)還要符合各個(gè)相關(guān)國家的法律法規(guī)，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)可以在全球范圍尋找機(jī)會(huì)的同時(shí)也要面對復(fù)雜多變的全球市場風(fēng)險(xiǎn)。

電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的企業(yè)發(fā)展提出了更高的要求。企業(yè)要在新的市場環(huán)境下優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提升核心競爭力，就必須充分認(rèn)識當(dāng)前的市場形勢和面臨的挑戰(zhàn)，并快速做出應(yīng)對方案。本文以IBM企業(yè)為例，分析跨國企業(yè)供應(yīng)鏈面臨的挑戰(zhàn)，并提出相應(yīng)的對策和解決方案。

2　IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

目前，世界經(jīng)濟(jì)存在太多的不穩(wěn)定因素，企業(yè)所面對的供應(yīng)鏈問題將更加的復(fù)雜和多樣化。IBM的全球供應(yīng)鏈支持的產(chǎn)品線多、面對的市場范圍廣、業(yè)務(wù)環(huán)境復(fù)雜。在對市場環(huán)境進(jìn)行全面的分析后得出，IBM供應(yīng)鏈正面臨著五大挑戰(zhàn)。

(1)全球化(Globalization)。全球化本身是指商品、服務(wù)、信息、技術(shù)和各種要素在全球范圍內(nèi)大規(guī)模流動(dòng)和配置，跨越國家邊界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益增多，從而使世界各國經(jīng)濟(jì)在各個(gè)層面上不斷相互滲透、相互交織并相互依存和相互融合。全球化最終表現(xiàn)為市場、生產(chǎn)、投資、金融和科技活動(dòng)的跨國界聯(lián)系不斷發(fā)展，任何一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)都正受到全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響。在如此復(fù)雜多變的環(huán)境下，如何設(shè)計(jì)自己穩(wěn)定的、高效的、全球合作的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，如何在全球性的環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)都是企業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。

(2)成本控制(Cost Containment)。在市場經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關(guān)企業(yè)生死存亡。愈演愈烈的供應(yīng)商與勞動(dòng)力的成本增長、環(huán)境保護(hù)和對自然資源的需求擴(kuò)大，都阻礙著供應(yīng)鏈在適應(yīng)能力方面的發(fā)展。企業(yè)必須不斷地尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應(yīng)新的競爭需要，確保供應(yīng)鏈持續(xù)保持競爭力。

(3)客戶需求(Customer Intimacy)?？蛻舻男枰褪瞧髽I(yè)所追求的市場，只有充分了解了客戶的需要，才能搶先贏得市場，為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。很多公司寧愿選擇與他們的供應(yīng)商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面合作，而不去聽聽支持他們的客戶的聲音。有些企業(yè)投入更多的資源到供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)工作中而沒有真正將他們的客戶放在第一位。現(xiàn)代競爭中，企業(yè)應(yīng)該要更主動(dòng)地去了解客戶。

(4)風(fēng)險(xiǎn)管理(Risk Management)。全球化的加速推進(jìn)及供應(yīng)鏈管理相互依賴性加大，使得風(fēng)險(xiǎn)管理更加復(fù)雜、更加緊迫。尤其是在跨區(qū)域、跨國界的供應(yīng)鏈操作中，風(fēng)險(xiǎn)的危害性、不可測性更加大。企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識和管理提出更高的要求。例如，日本在2011年3月爆發(fā)了地震和海嘯，由于日本占有全球芯片生產(chǎn)市場1／5的份額，此次地震影響到了數(shù)十家半導(dǎo)體工廠，特別是生產(chǎn)用于智能手機(jī)和平板電腦等熱門產(chǎn)品的儲(chǔ)存數(shù)據(jù)的閃存芯片廠家。這場災(zāi)難將引發(fā)市場中的芯片供應(yīng)短缺，更嚴(yán)重的是有些電子企業(yè)的整條供應(yīng)鏈面臨癱瘓。各相關(guān)企業(yè)如何啟動(dòng)緊急預(yù)案來恢復(fù)原材料的采購和供應(yīng)，將直接決定企業(yè)的利潤和發(fā)展。

(5)商業(yè)智能(Intelligent Business)。智能化的商業(yè)模式是指在大量的數(shù)據(jù)中評估和解釋，為決策者提供：①適當(dāng)?shù)木嫘畔?。例如，告訴決策者什么時(shí)候該采取什么樣的行動(dòng)。②供應(yīng)鏈中一些中間環(huán)節(jié)的狀態(tài)信息。③通過一些數(shù)據(jù)模型、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、分析、仿真模擬來預(yù)測未來的問題。當(dāng)今的供應(yīng)鏈管理中包含有大量的信息數(shù)據(jù)。如何去提取有效的數(shù)據(jù)、如何做到實(shí)時(shí)分析和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，將數(shù)據(jù)變?yōu)橛袃r(jià)值的商業(yè)信息，并通過這些信息對供應(yīng)鏈中的變化作出準(zhǔn)確的判斷和分析，都對供應(yīng)鏈提出了更高的要求。

3　IBM全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)對策略

在新的市場環(huán)境下，為了提升企業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，IBM的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要考慮了五個(gè)方面。

3.1全球化的應(yīng)對

全球化不僅僅是指商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程和技能方面對企業(yè)產(chǎn)生影響，全球工業(yè)指數(shù)也正改變著企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境?？鐕髽I(yè)必須有計(jì)劃地去減少全球化所帶來的消極方面的影響，同時(shí)在全球范圍內(nèi)開拓新機(jī)遇，提升競爭能力并向節(jié)約型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，確保能在市場能力方面將中央集中做到最優(yōu)。

通過分析發(fā)現(xiàn)，國際市場中潛在著大量的有技能的勞動(dòng)力資源和利潤價(jià)值。全球化意味著可以選擇將工作移去最適合的地點(diǎn)，通過運(yùn)用這種模式，可以大大消除在同一個(gè)國家有多個(gè)企業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)冗余，從而實(shí)現(xiàn)工作流的全球最優(yōu)化。IBM具體應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)采取了以下幾方面措施：①通過全球采購，大大提高采購過程中選擇供應(yīng)商的能力，并利用“全球的價(jià)格信息”來縮短部件的周轉(zhuǎn)時(shí)間，從而擴(kuò)大成本節(jié)約的機(jī)會(huì)。②將采購流程和工具延伸到一些偏遠(yuǎn)的國家，開發(fā)新的供應(yīng)商和新的利潤空間。③在IBM內(nèi)部按供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式來整合組織架構(gòu)，如建立全球性的采購中心、財(cái)務(wù)處理中心、技術(shù)支持中心，充分利用各區(qū)域優(yōu)勢來優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。④在發(fā)展中國家部署基于Web的訂單發(fā)票系統(tǒng)，通過數(shù)字化購買和發(fā)票傳送，大大減少內(nèi)部的采購及財(cái)務(wù)人員的工作量，同時(shí)向一些發(fā)展中國家的政府部門提出建議，希望通過當(dāng)?shù)卣⒎▉硐艏堎|(zhì)發(fā)票的限制。如印度、中國、巴西、墨西哥和俄羅斯。

3.2成本控制措施

IBM全球供應(yīng)鏈部門主要是通過流程的優(yōu)化和自動(dòng)化設(shè)備的應(yīng)用來讓工作流程更簡捷，減少勞動(dòng)力成本。通過減少浪費(fèi)和過度消耗，提高重用和回收的機(jī)會(huì)，從而實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，提高整體的利潤率。供應(yīng)鏈部門在成本控制方面的具體措施有：①整合IBM的服務(wù)提供商，提高資源的利用效率。②提高系統(tǒng)工具的效率，簡化流程，消除手

工操作，充分提高人工作業(yè)的價(jià)值。③通過使用決策輔助工具幫助實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)約。該工具可以用來統(tǒng)計(jì)客戶在選擇供應(yīng)商方面的具體要求，從而將相同或是類似的需求匯總在一起。當(dāng)和供應(yīng)商溝通時(shí)，將可以利用這些信息，提高對價(jià)格的影響能力，降低采購成本。④通過降低原材料的庫存量，尤其對采購BOM表中高價(jià)值的物料進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)庫存成本減少。⑤簡化硬件的BOM結(jié)構(gòu)，通過控制IBM的生產(chǎn)零部件的數(shù)量，提高物料的重用和共用性來降低生產(chǎn)上的成本。

3.3客戶需求挖掘

盡管供應(yīng)鏈管理部門不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上與客戶去面對面接觸的部門，但I(xiàn)BM的供應(yīng)鏈運(yùn)營卻很大程度上影響著客戶，并能為客戶帶來更高的滿意度。

當(dāng)IBM在選擇供應(yīng)商、制造商、送貨或任何與客戶面對面接觸時(shí)，有許多的機(jī)會(huì)去理解客戶的需要并為客戶提供所需要的服務(wù)。適當(dāng)?shù)呐c客戶在某些方面進(jìn)行合作將大大幫助提高客戶的滿意度，從而增加IBM的收益。促進(jìn)與客戶之間關(guān)系的一些關(guān)鍵點(diǎn)在于：①對于采購服務(wù)來說，通過合理的采購方案來幫助客戶實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，從而也提高IBM在投標(biāo)中的中標(biāo)概率。②工程技術(shù)方面，幫助客戶在技術(shù)上或是新的原材料選擇上提出一些建議，和客戶建立一種合作的伙伴關(guān)系。③物流配送方面，了解客戶的需要，提供最適合客戶的配送方式。

IBM采取了一系列措施來提高客戶的滿足度：①開發(fā)一個(gè)全球共用的開支和成本節(jié)省的管理平臺(tái)。利用這個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)幫助實(shí)現(xiàn)公司及客戶對成本節(jié)約的數(shù)據(jù)跟蹤和預(yù)測，加強(qiáng)與客戶之間的信息交換。②通過豐富客戶的信息資源和幫助提高客戶在行業(yè)中的專業(yè)技術(shù)，為IBM的客戶提供專業(yè)的解決方案。③加強(qiáng)與供應(yīng)商、合作商及產(chǎn)品部門合作，為客戶提供全球范圍內(nèi)更有競爭性的解決方案。

3.險(xiǎn)預(yù)警升級

新的全球化的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)所面對的風(fēng)險(xiǎn)也更復(fù)雜。IBM在企業(yè)內(nèi)部通過提升風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制來應(yīng)對新的挑戰(zhàn)：①財(cái)務(wù)方面。建立一個(gè)新的流程和系統(tǒng)工具對當(dāng)前正在使用的或是新加入的供應(yīng)商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估、行業(yè)對比、區(qū)域?qū)Ρ?，通過分析做出一些預(yù)防性的動(dòng)作。通過這一措施提高了IBM對重要供應(yīng)商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評估，確保IBM的業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。②環(huán)境方面。全球范圍內(nèi)積極參與社會(huì)問題和環(huán)境保護(hù)方面問題的解決，保持IBM在環(huán)境保護(hù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。通過推廣無紙化、電子化傳輸，大量地減少紙張的使用。大約每年減少了2100萬張A4紙的使用。同時(shí)鼓勵(lì)I(lǐng)BM的合作伙伴共同來推行環(huán)境保護(hù)活動(dòng)，相互分享好的實(shí)際運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)。③運(yùn)營方面。建立全球的物流控制中心，通過系統(tǒng)監(jiān)控來減少配送過程中的風(fēng)險(xiǎn)。例如，IBM建立全球集中式的logistic control tower來監(jiān)控物流的操作流程。讓第三方物流公司Geodis(喬達(dá)公司)更好地注重在供應(yīng)商管理、客戶管理和運(yùn)營問題上的處理。

3.5商業(yè)智能優(yōu)化

實(shí)現(xiàn)智能的供應(yīng)鏈?zhǔn)荌BM在全球戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的一個(gè)部分。應(yīng)對供應(yīng)鏈的發(fā)展，IBM智能化的具體實(shí)施如下：①在產(chǎn)品的質(zhì)量控制方面，通過對各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、運(yùn)輸過程、客戶反饋、ERP等數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，建立質(zhì)量控制智能預(yù)警系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)的實(shí)施，更好的控制、提前判斷、快速發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量隱患，更早一步解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。②在所有的IBM制造中心及合作生產(chǎn)廠家部署動(dòng)態(tài)智能急料管理系統(tǒng)，從而提高在物料供應(yīng)方面的靈活應(yīng)變能力。例如：在日本地震之后不到一天的時(shí)間內(nèi)，IBM急料管理系統(tǒng)已經(jīng)定位出將會(huì)直接影響到IBM和IBM的供應(yīng)商的上百種原材料信息，幫助IBM更早地采取應(yīng)對措施來解決供應(yīng)鏈中的缺料問題。③加強(qiáng)物料需求的預(yù)測范圍。IBM的需求預(yù)測由原來的23周改為對未來1年的需求預(yù)測，它將對未來的生產(chǎn)需求有一個(gè)更好的預(yù)見性。④創(chuàng)建一個(gè)通用的指示器用來動(dòng)態(tài)顯示供應(yīng)商的績效和財(cái)務(wù)狀態(tài)等指標(biāo)，實(shí)時(shí)觀察供應(yīng)商的績效變化。通過統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的績效數(shù)據(jù)如按時(shí)交貨率、出錯(cuò)率、響應(yīng)時(shí)間等提高對供應(yīng)商的管理，與供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系。⑤創(chuàng)建一個(gè)全球范圍的供應(yīng)鏈智能分析系統(tǒng)。利用這個(gè)系統(tǒng)來對實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并通過合理的預(yù)測來幫助供應(yīng)鏈問題的決策與判斷。如幫助解決實(shí)現(xiàn)如工廠選址、產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)預(yù)測、成本最優(yōu)化等問題。

篇(4)

內(nèi)容摘要:本文首先介紹了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵以及核心理念,其次分析了供應(yīng)鏈管理過程中的風(fēng)險(xiǎn),最后針對風(fēng)險(xiǎn)提出了防范措施,將全面應(yīng)對與重點(diǎn)關(guān)注相結(jié)合,以降低供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)從而提高其運(yùn)行效率。

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理 風(fēng)險(xiǎn) 控制

供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈概念最早出現(xiàn)在1982年,管理大師Oliver&Webber(1982)對商業(yè)戰(zhàn)略中流行趨勢的變化做出回應(yīng),對商業(yè)活動(dòng)的重新定義和合并,特別是物流和以制造業(yè)為基礎(chǔ)的運(yùn)營管理的整合,從而為客戶提供更好的服務(wù),為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。具體來講,供應(yīng)鏈管理(SCM)是基于最終客戶需求,對圍繞提供某種共同產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)信息資源,以基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的軟件產(chǎn)品為工具進(jìn)行管理,實(shí)現(xiàn)整個(gè)渠道商業(yè)流程優(yōu)化的一個(gè)平臺(tái)。此過程需要掌握信息資源并認(rèn)為渠道是關(guān)鍵,而平臺(tái)則是指能使不同企業(yè)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的共同軟件系統(tǒng)。其作為一種新的管理模式,從本質(zhì)來看,供應(yīng)鏈管理的核心在于,在滿足顧客需求的前提下,追求從原料采購、產(chǎn)品制造、分銷直至產(chǎn)品送達(dá)顧客手中各個(gè)環(huán)節(jié)綜合成本的最小化。

經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益增強(qiáng),顧客消費(fèi)理念多樣易變,以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,使得市場表現(xiàn)為高度不確定、變化迅速和難以預(yù)測。為了適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境,企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也在不斷調(diào)整和發(fā)展,從最初的追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)到現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理,更多地利用信息技術(shù),更加注重企業(yè)間的合作而不是惡性競爭,把各企業(yè)集合成為一個(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體,追求整體成本最低和快速響應(yīng)顧客需求的總目標(biāo)。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析

伴隨供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)的是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),廣義來講,風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)暴露在不確定事件中的程度,具體到供應(yīng)鏈管理中,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)有不同的分類方法,如Johnson ME(2001)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為需求風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),丁偉東(2003)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為自然風(fēng)險(xiǎn)和社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)兩大類,而朱懷意(2006)將供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分為供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、制造過程風(fēng)險(xiǎn)和需求風(fēng)險(xiǎn)等。還可以將供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體來研究,其本身還具有結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn),例如由于供應(yīng)鏈變動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈松散性、動(dòng)態(tài)性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

構(gòu)建供應(yīng)鏈的目的是為了滿足供應(yīng)鏈中企業(yè)的共同利益需求,以提高供應(yīng)鏈整體的競爭優(yōu)勢,為此企業(yè)都進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程改造使得資源和信息共享,此時(shí)如果供應(yīng)鏈發(fā)生變動(dòng),即某個(gè)企業(yè)違背契約或因其他原因退出供應(yīng)鏈,那么整條供應(yīng)鏈將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn),其他企業(yè)的商業(yè)機(jī)密還面臨被泄露的風(fēng)險(xiǎn)。此外,一般供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)比較松散,缺少統(tǒng)一的權(quán)威部門管理,風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)機(jī)制也缺失,這會(huì)造成管理不能持續(xù)進(jìn)行或前后不一致,從而降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的效率。供應(yīng)鏈本身的風(fēng)險(xiǎn)程度取決于鏈中企業(yè)結(jié)合的緊密程度、各企業(yè)文化、相互信任程度、對價(jià)值的認(rèn)同、企業(yè)的信譽(yù)度結(jié)合方式、彼此的依賴程度等多種因素。

本文認(rèn)為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)主要分為內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)、合作風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)更多是由于供應(yīng)鏈管理運(yùn)作過程中制度缺失、內(nèi)部控制不健全等產(chǎn)生。例如由于采購過程不科學(xué)導(dǎo)致無法及時(shí)滿足客戶的需求,由于需求預(yù)測不可靠造成存貨積壓,由于無法有效應(yīng)對技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致的生產(chǎn)率低于市場平均水平等而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn);合作風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的各關(guān)聯(lián)企業(yè)在運(yùn)行過程中,由于相互獨(dú)立決策、企業(yè)文化差異、信息不對等、利益分配等與合作有關(guān)的不確定性所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈管理研究的主體不再是單獨(dú)的一個(gè)企業(yè),而是整條供應(yīng)鏈,這勢必會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)之間的磨合問題,只有供應(yīng)鏈上的企業(yè)意識到積極合作才能實(shí)現(xiàn)共贏,合作風(fēng)險(xiǎn)才能降低;系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指由外部環(huán)境的不確定性對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)產(chǎn)生的不利影響,主要是指宏觀環(huán)境對供應(yīng)鏈管理的影響,此類風(fēng)險(xiǎn)一般是企業(yè)無法控制的,但是卻可以用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)避。

不管是哪種分類方法,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)一致。首先供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有客觀性和必然性,不以人的主觀意志為轉(zhuǎn)移。例如自然災(zāi)害等不可抗力因素,以及經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)造成的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn);其次供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有傳遞性,不同于以企業(yè)為主體的管理,供應(yīng)鏈管理關(guān)注整條供應(yīng)鏈,從原材料的生產(chǎn)、產(chǎn)品的制造、產(chǎn)品的分銷到零售,鏈條上任何一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)都不再只影響其自身,而是會(huì)通過網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)傳遞給鏈條上的其他企業(yè),造成整個(gè)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)加大。再次供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上具有可控性,這主要是指內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和合作風(fēng)險(xiǎn)兩類,它可以通過合理的制度設(shè)計(jì),有效的內(nèi)控執(zhí)行以及合作的加強(qiáng)來控制,從而降低不確定事件發(fā)生的概率,提高供應(yīng)鏈的效率。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了更高的要求。

供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)是供應(yīng)鏈管理所特有的,所以本文將研究重點(diǎn)聚焦于這類風(fēng)險(xiǎn)。具體來看,供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾個(gè)方面:第一是企業(yè)文化不一致帶來的風(fēng)險(xiǎn),每個(gè)企業(yè)都具有自己獨(dú)特的企業(yè)文化,這就導(dǎo)致企業(yè)的處事方法和原則有較大差異,而供應(yīng)鏈管理使不同文化的企業(yè)處于同一流程中,有時(shí)候需要協(xié)調(diào)一致才能達(dá)到目標(biāo)。此時(shí)文化沖突對供應(yīng)鏈管理的沖擊是很大的,如果處理不好則有可能造成供應(yīng)鏈效率低下,最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈的破裂;第二是彼此依賴過度帶來的風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)鏈形成后企業(yè)在上游有固定的供應(yīng)商,在下游有固定的分銷商,這在大大降低交易成本的同時(shí)帶來另一個(gè)問題,即對供應(yīng)鏈上的企業(yè)過分依賴從而使自己處于不利地位,這樣一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,整個(gè)鏈條就會(huì)受到影響,甚至崩潰;第三是企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險(xiǎn),供應(yīng)鏈上的企業(yè)在發(fā)展規(guī)模、發(fā)展?jié)摿Α⒐芾硭降确矫嫱谴嬖诤艽蟛町惖?這就導(dǎo)致整個(gè)鏈條有非常強(qiáng)勢的部分,也有非常薄弱的環(huán)節(jié)。根據(jù)木桶效應(yīng)原理,供應(yīng)鏈整體控制風(fēng)險(xiǎn)能力取決于最薄弱環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)的能力,企業(yè)發(fā)展不平衡的風(fēng)險(xiǎn)增大了供應(yīng)鏈整體風(fēng)險(xiǎn);第四是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的風(fēng)險(xiǎn),業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化的過程必然影響到既有利益相關(guān)者的利益,所以勢必會(huì)遭到阻撓,一旦不能再一次成功地達(dá)到利益平衡,就會(huì)造成業(yè)務(wù)流程重組的失敗,從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行;第五是供應(yīng)鏈自身管理的風(fēng)險(xiǎn),如前所述,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有松散性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn),這就要求加強(qiáng)供應(yīng)鏈自身的管理,這樣才能達(dá)到共同的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)共贏。例如可以設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來管理供應(yīng)鏈本身并制定供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)并監(jiān)督每個(gè)企業(yè)執(zhí)行。

供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制措施

(一) 建立企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,而非一般性合作關(guān)系

企業(yè)既然要加入供應(yīng)鏈管理,必然已經(jīng)做好長期合作的準(zhǔn)備,因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化不僅要花費(fèi)大量的成本,而且其慣性很強(qiáng),一旦決定了改變的成本很大。如果達(dá)不到長期合作的目的,那么企業(yè)就會(huì)得不償失。因此,與供應(yīng)鏈中的其他成員企業(yè)建立緊密的合作伙伴關(guān)系,成為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)防范的一個(gè)非常重要的先決條件。而建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系要求企業(yè)從以下幾個(gè)方面努力:一是供應(yīng)鏈成員要加強(qiáng)信任,信任是合作的前提;二是加強(qiáng)成員間信息的交流與共享,減少信息不對稱從而降低不確定性,優(yōu)化決策過程;三是建立正式的合作機(jī)制,以期在供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)利益分享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。

(二)建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),全面應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)處理以及反饋等環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)識別是指供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理者,通過對大量的供應(yīng)鏈信息、資料、數(shù)據(jù)現(xiàn)象等進(jìn)行系統(tǒng)了解分析,認(rèn)清供應(yīng)鏈中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素,進(jìn)而確定供應(yīng)鏈所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其性質(zhì)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)既有明顯的風(fēng)險(xiǎn),也有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)評估是對某一特定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的測量。一般從兩個(gè)方面考慮:一是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,二是一旦供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生,造成損失的程度。供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的核心,識別供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、評估供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),都是為了有效地處理供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn),減少供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和造成的損失。對于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)處理的結(jié)果,風(fēng)險(xiǎn)管理者要進(jìn)行評價(jià),檢查處理方法的效果,以及需要待進(jìn)一步改進(jìn)和提高的地方,評價(jià)結(jié)果可以作為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)處理的借鑒。為了更好地控制處理風(fēng)險(xiǎn),需要對風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)展變化情況進(jìn)行跟蹤,且對風(fēng)險(xiǎn)處理建立反饋機(jī)制,進(jìn)而有效地對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率,減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的損失。

(三)關(guān)注供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)中的關(guān)鍵控制點(diǎn),重點(diǎn)控制供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

一是關(guān)注人的因素和人的可靠度。風(fēng)險(xiǎn)管理中人是極其重要的角色,風(fēng)險(xiǎn)管理中要堅(jiān)持以人為本,通過改變業(yè)務(wù)流程,溝通、了解人員的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知與行為,提高人員的道德水平等改善人為因素對風(fēng)險(xiǎn)的影響。二是要優(yōu)化選擇合作伙伴,并加強(qiáng)伙伴間的溝通和信任。企業(yè)要按照公平價(jià)值判斷流程選擇合作伙伴,以確保選擇最符合企業(yè)利益的供應(yīng)商、獲得最公平的采購價(jià)值,同時(shí)應(yīng)該給予所有供應(yīng)商平等機(jī)會(huì),確保公平、公開和誠信,并制定一定的機(jī)制做保證。三是合理分?jǐn)偤涂刂骑L(fēng)險(xiǎn)成本,提高風(fēng)險(xiǎn)管理績效。風(fēng)險(xiǎn)成本的構(gòu)成主要有承擔(dān)的損失、保險(xiǎn)費(fèi)、損失控制成本和風(fēng)險(xiǎn)管理行政費(fèi)用幾項(xiàng)內(nèi)容。在構(gòu)建供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)分析系統(tǒng)之初就應(yīng)該考慮成本因素,制定成本分?jǐn)倷C(jī)制,并堅(jiān)持成本效益原則,提高風(fēng)險(xiǎn)管理績效。四是防止對伙伴企業(yè)的過度依賴。要整合供應(yīng)鏈流程,提高供應(yīng)鏈效率的同時(shí)應(yīng)該保持供應(yīng)鏈的彈性。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)供應(yīng)商出現(xiàn)問題,能夠及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。五是完善管理制度,真正落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。各企業(yè)應(yīng)該建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制,并切實(shí)按照管理機(jī)制的要求開展企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng),而且整個(gè)鏈條都應(yīng)該采用統(tǒng)一的安全策略和風(fēng)險(xiǎn)防范政策。六是積極防范突發(fā)事件、意外事件。對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件,可預(yù)先制訂應(yīng)變措施,以減少甚至避免損失。七是通過簽署具有法律約束力的協(xié)議等方式,防范可能的風(fēng)險(xiǎn),保護(hù)各企業(yè)自身利益。

參考文獻(xiàn):

1.朱道立,龔國華,羅齊.物流和供應(yīng)鏈管理[M].復(fù)旦大學(xué)出版社,2001

篇(5)

摘要： 本文對供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)行了評述，分析了不確定性三方面的來源以及影響因素。根據(jù)其來源及影響因素，提出了應(yīng)對供應(yīng)鏈不確定性的具體措施，從而能夠有效地降低或減少不確定性的產(chǎn)生。

0引言

現(xiàn)代市場在逐漸趨于動(dòng)態(tài)性和不穩(wěn)定性。商業(yè)交易變得越來越復(fù)雜，不確定性因素逐漸增加，例如人工成本，運(yùn)輸成本，存貨成本以及對顧客的響應(yīng)時(shí)間都是必須要考慮的因素。

在這樣的背景下，使得供應(yīng)鏈管理成為學(xué)術(shù)界一個(gè)較為熱點(diǎn)的領(lǐng)域。而影響供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵因素是供應(yīng)鏈的不確定性。所以研究供應(yīng)鏈中的不確定性，并找出其解決的辦法，降低或減小不確定性對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響已經(jīng)成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界和商界的重要研究課題。

現(xiàn)在，很多的國內(nèi)的學(xué)者對供應(yīng)鏈的不確定性進(jìn)行了研究，但大多數(shù)是從供應(yīng)鏈不確定性的表現(xiàn)形式入手，也就是說很多學(xué)者是從由于不確定性產(chǎn)生的某種現(xiàn)象入手，進(jìn)行分析，以及提出應(yīng)對策略。例如劉金榮等是從供應(yīng)商庫存的不確定性和交貨期的不確定性進(jìn)行分析。魯耀斌。楊光明，楊敏才也只是從牛鞭效應(yīng)等現(xiàn)象進(jìn)行分析。他們對供應(yīng)鏈不確定性產(chǎn)生的根本原因沒有進(jìn)行系統(tǒng)深刻的分析研究，從而對不確定性的研究有一定的局限性。

本文在前人研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了整理歸納，詳細(xì)的論述了供應(yīng)鏈不確定性產(chǎn)生的根本原因及對供應(yīng)鏈的影響，最后提出其應(yīng)對策略。

1供應(yīng)鏈中不確定性的定義

目前國內(nèi)外的學(xué)者主要是從供應(yīng)鏈的供給和需求兩方面對不確定性進(jìn)行研究。例如Davis指出供應(yīng)鏈中不確定性主要來源于供應(yīng)商、制造商和顧客。還有Wilding[1]在文獻(xiàn)中指出，供應(yīng)鏈的不確定性，主要有運(yùn)作過程的不確定性，需求的不確定性和生產(chǎn)的不確定性。Persson[2]指出在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中存在越多的不確定性，就存在越多的損耗。

關(guān)于供應(yīng)鏈不確定性的定義，de Leeuw[3]提出了供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理的五個(gè)要求。這五個(gè)要求主要是：

①管理系統(tǒng)應(yīng)該有一個(gè)目標(biāo)和相應(yīng)的績效衡量指標(biāo)，以一個(gè)正確的方向來管理供應(yīng)鏈。

②要想預(yù)測將來的系統(tǒng)狀態(tài)，必須要具備當(dāng)前環(huán)境和供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的信息。

③要有足夠的信息加工能力，從而可以有效處理當(dāng)前環(huán)境和供應(yīng)鏈狀態(tài)的信息。

④為了能以正確的方向管理和設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，決策者應(yīng)該有能力判斷選擇的影響。這就要求系統(tǒng)模型，在有效地重新設(shè)計(jì)變量和績效衡量指標(biāo)之間呈現(xiàn)關(guān)聯(lián)性。

⑤應(yīng)該有足夠的潛在的控制行為。每一個(gè)與環(huán)境相結(jié)合的供應(yīng)鏈狀態(tài)都要求有一個(gè)或更多個(gè)不同的控制行為，從而能夠朝著目標(biāo)的方向管理該系統(tǒng)。

de Leeuw認(rèn)為如果這些要求中有一條不符合，那么在供應(yīng)鏈中就會(huì)出現(xiàn)不確定性。

這五個(gè)要求全面地概括了要想保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定應(yīng)該解決的問題，這樣才能有效地降低或消除供應(yīng)鏈的不確定性。因此，根據(jù)上面的五條要求，Jack G.A.J. van der Vorst, Adrie J.M. Beulens[4]對供應(yīng)鏈的不確定性的描述如下：供應(yīng)鏈的不確定性主要是關(guān)于決策者不能清楚的知道什么需要決策，其目標(biāo)也是模糊不清的；并且缺乏對供應(yīng)鏈和周圍環(huán)境的信息的了解；缺乏信息處理能力；不能夠正確預(yù)測供應(yīng)鏈的控制行為的影響；缺乏有效地控制行為（或者沒有控制能力）。

2產(chǎn)生供應(yīng)鏈不確定性的來源分析

供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)企業(yè)由于信息不暢或者企業(yè)之間沒有完全實(shí)現(xiàn)信息共享等原因而面臨很多的不確定性因素，由于不確定性因素的普遍存在，所以在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，完全消除不確定性是不可能。

供應(yīng)鏈的不確定性的來源有很多方面，包括供應(yīng)者方面的，生產(chǎn)者方面的，顧客方面的，以及決策者認(rèn)知方面的。供應(yīng)鏈中的不確定性因素根本來源主要?dú)w結(jié)為以下三個(gè)方面：確定性混沌產(chǎn)生不確定性，供應(yīng)鏈中各層次相互作用產(chǎn)生的不確定性，需求放大產(chǎn)生不確定性。如右圖所示。

2.1 確定性混沌產(chǎn)生不確定性在理論上，確定性混沌是可預(yù)測的，但是在實(shí)踐中，許多因素的非線性影響使系統(tǒng)缺乏預(yù)測性。這系統(tǒng)對于初始條件也是極其敏感的，因此對于系統(tǒng)變量的初始條件一個(gè)極其微小的變化，都可能會(huì)產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。其中混沌理論的一個(gè)含義是隨機(jī)行為比初始的一些想法更具有可預(yù)測性。最能說明問題的是氣象學(xué)上著名的蝴蝶效應(yīng)，即“對初始條件依賴的敏感性”。具體地說，對于復(fù)雜結(jié)構(gòu)動(dòng)力系統(tǒng)，通過一系列鏈?zhǔn)竭^程，串級向上逐層傳播，誤差疊加放大，偏差與不確定性成倍增長，在一些臨界點(diǎn)上造成巨大的影響，導(dǎo)致了混沌現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2.2 供應(yīng)鏈中各層次的相互作用產(chǎn)生的不確定性供應(yīng)鏈中的相互作用的不確定性是供應(yīng)鏈中不確定性因素的重要來源，既發(fā)生在供應(yīng)鏈的同一層次上不同渠道和各層次之間的相互作用。例如在第一層次中的供應(yīng)商不能為顧客服務(wù)，這使得顧客改變需求從同一層次的其他供應(yīng)商處獲得他們所需要的產(chǎn)品。這就導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中的不確定性。

在物流供應(yīng)鏈中，各個(gè)層次都存在不確定性：①供應(yīng)商的不確定性，包括：產(chǎn)品生產(chǎn)提前期的變動(dòng)，客戶訂貨數(shù)量的變化，以及因?yàn)楣?yīng)商本身生產(chǎn)技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等。此外，對于供應(yīng)商本身所需要的原材料的供應(yīng)也存在不確定性的可能，從而對供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。②生產(chǎn)者的不確定性[5]。主要是由于制造商本身的生產(chǎn)管理和技術(shù)上的問題。對于現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)，企業(yè)是根據(jù)市場的預(yù)測和現(xiàn)有的生產(chǎn)能力加以平衡后制定生產(chǎn)計(jì)劃。然而，由于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)具有復(fù)雜性，生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件，以及預(yù)測生產(chǎn)環(huán)境改變，從而避免造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。同時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)無法做到絕對的穩(wěn)定，生產(chǎn)設(shè)備也可能存在一定的故障，這樣，符合交貨質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品可能難以按時(shí)完成。③消費(fèi)者的不確定性。原因主要有：用戶需求的預(yù)測存在偏差．用戶要求經(jīng)常波動(dòng)以及消費(fèi)者心理的不斷變化等。具體表現(xiàn)為顧客訂單具有不可預(yù)測性、顧客偏好易變性、消費(fèi)者不規(guī)則購買的波動(dòng)性等，這些都會(huì)導(dǎo)致無法準(zhǔn)確、及時(shí)地獲得市場需求信息，從而使企業(yè)無法準(zhǔn)確地預(yù)測用戶的需求過程，進(jìn)而影響了企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，在供應(yīng)鏈中，不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互之間的需求預(yù)測的偏差進(jìn)一步加劇供應(yīng)鏈的放大效應(yīng)及信息的扭曲。而對于不同層次的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，也存在這相互影響，從而產(chǎn)生不確定性。例如，物流供應(yīng)延遲的不確定性來源是由于兩個(gè)相互交織的環(huán)節(jié)：生產(chǎn)過程和運(yùn)輸過程[6]。對于物流供應(yīng)鏈，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，在保證原材料供應(yīng)充足的前提下，最關(guān)鍵的影響因素是生產(chǎn)過程中生產(chǎn)設(shè)備的停機(jī)時(shí)間。也就是說生產(chǎn)設(shè)備的可用性概率越高，他們的平均停機(jī)時(shí)間就越少，由此產(chǎn)生的生產(chǎn)過程中的不確定性就越小。

2.3 需求放大產(chǎn)生的不確定性1987年，Houlihan[7]概括這種典型的放大表現(xiàn)為“Forrester flywheel effect”（即“福倫特斯飛輪效應(yīng)”）。隨后福倫特斯的工作由Towill and Naim進(jìn)一步深化。然后，Lee et al.[8]指出了發(fā)生在供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”這一現(xiàn)象，是指為了描述在供應(yīng)鏈內(nèi)部發(fā)生的這一放大現(xiàn)象和需求失真。并且他指出了產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的四個(gè)方面：需求預(yù)測的更新；訂購批量；價(jià)格波動(dòng)；配給和短缺的博弈。市場需求量變化比較平穩(wěn)，偶爾會(huì)有小的波動(dòng)。零售商就要準(zhǔn)備較多的備用庫存以應(yīng)付偶爾波動(dòng)的影響；而生產(chǎn)廠和零部件得供應(yīng)商就需要更大的庫存來滿足下游需求。因此，經(jīng)過信息偏差多級放大，原始物料供應(yīng)商就要比實(shí)際的市場需求量更多的庫存。這也導(dǎo)致了供應(yīng)鏈的不確定性的產(chǎn)生。受這種效應(yīng)影響，在市場需求拉動(dòng)下，為保證物料供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)性，上一級供應(yīng)商一般要比下一級的供應(yīng)商有庫存量，從而降低物料需求波動(dòng)的影響。

3降低供應(yīng)鏈管理不確定性影響的對策

根據(jù)對供應(yīng)鏈不確定性的原因分析以及不確定性對供應(yīng)鏈管理及設(shè)計(jì)產(chǎn)生的影響，應(yīng)對不確定性有兩類基本的辦法：一類是消除或降低不確定性；另一類是盡可能的降低不確定性因素對供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響，即提高供應(yīng)鏈本身的能力，適應(yīng)所面對的不確定性。下面主要從這兩方面進(jìn)行分析，即前四種措施屬于前者，而制定應(yīng)急管理屬于后者。

3.1 采用先進(jìn)的庫存管理方法雖然當(dāng)前針對供應(yīng)鏈不確定性的管理有很多方法，例如：采購管理，信息管理等，但是庫存管理仍然是很有效的方法。

對于庫存管理，我們可以采取VMI(Vendor Managed Inventory)，JMI(Joint Management Inventory) 以及多級庫存優(yōu)化管理。

VMI的基本思想是通過實(shí)施上下游企業(yè)供應(yīng)和管理一體化，供應(yīng)商在獲得用戶的許可和積極支持的情況下建立并管理用戶的庫存。由于供應(yīng)商從用戶的銷售資料中直接獲取消費(fèi)者的需求信息，因此可以更有效的計(jì)劃、更快速的反應(yīng)市場變化和更好的滿足消費(fèi)者的需求，而這種將用戶的庫存前置的方法，能消除信息傳遞的扭曲現(xiàn)象，從而主動(dòng)地消除供應(yīng)鏈的不確定性。

JMI強(qiáng)調(diào)的是供應(yīng)鏈上的各成員企業(yè)之間相互的溝通性和協(xié)調(diào)性，從而保證供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)對市場需求能夠做出較為統(tǒng)一的預(yù)測，從而消除了需求差異的放大現(xiàn)象。JMI能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，降低需求的波動(dòng)性，從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈安全庫存的效果。

多級庫存優(yōu)化是對供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。由核心企業(yè)制訂整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存計(jì)劃，考慮各個(gè)庫存點(diǎn)之間的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的方法來進(jìn)行優(yōu)化。這樣可以降低供應(yīng)鏈各級之間的不確定性，進(jìn)而能達(dá)到安全庫存。

3.2 提高供應(yīng)鏈的柔性提高供應(yīng)鏈柔性是降低不確定性對供應(yīng)鏈負(fù)面影響的一種有效措施，但同時(shí)增加柔性會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈運(yùn)作成本的增加。所以兩者之間就要達(dá)到一種平衡，才能有效降低供應(yīng)鏈的不確定性。

生產(chǎn)企業(yè)可以通過增加自身的柔性，用以應(yīng)對供應(yīng)鏈運(yùn)作中的不確定性。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)合作過程中，要通過在合同設(shè)計(jì)中互相提供柔性，削減外界環(huán)境不確定性的影響，傳遞準(zhǔn)確的供給和需求信息。因此，對于供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)要保持一定的生產(chǎn)能力冗余，這樣可能更好地應(yīng)對需求量的變化，更好地滿足顧客的需求。

另外，保持合理的庫存也是提高整個(gè)供應(yīng)鏈柔性的安全措施。

3.3 實(shí)現(xiàn)信息共享信息共享是指充分利用供應(yīng)鏈的整體協(xié)作體系，建立高效的信息系統(tǒng)，盡可能地縮短從生產(chǎn)到消費(fèi)的業(yè)務(wù)流程，縮短系統(tǒng)的訂單反應(yīng)時(shí)間。信息共享對于供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，它能夠消除供應(yīng)鏈運(yùn)作中的不確定性和提高訂單響應(yīng)速度。

信息共享可以緩解牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)是由于需求信息的偏差沿信息流方向逐級放大而造成的。通過信息共享供應(yīng)鏈各企業(yè)之間的信息可以快速傳遞，使上游企業(yè)能夠獲得下游企業(yè)需求信息的盡可能準(zhǔn)確的來源，提高預(yù)測精度，從而使上游企業(yè)對客戶需求的變化能進(jìn)行快速的反應(yīng)，保證決策的可靠性，提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作救率，進(jìn)而避免需求信息逐層傳遞造成的信息延遲和信息偏差累計(jì)效應(yīng)所造成的庫存浪費(fèi)。

另外，供應(yīng)鏈的各企業(yè)可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行信息交流，利用開放式的電子共享平臺(tái)構(gòu)建產(chǎn)品供求信息快速反應(yīng)通道，盡可能的使信息的流動(dòng)能夠快速有效，從而想成良好的信息環(huán)境，有效地降低供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的不確定性。

3.4 加強(qiáng)供應(yīng)鏈各企業(yè)的合作關(guān)系供應(yīng)鏈本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，這種動(dòng)態(tài)是供應(yīng)鏈面臨著成員的不確定性，這就要供應(yīng)鏈的各企業(yè)建立，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)系。要成功地在供應(yīng)鏈企業(yè)間建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，供應(yīng)鏈各企業(yè)就必須積極創(chuàng)造條件。有利于供應(yīng)鏈各企業(yè)成員合作的關(guān)鍵因素是使有利條件得到良性發(fā)展，并把不利因素的影響降到最低?，F(xiàn)在要在供應(yīng)鏈各企業(yè)成員之間建立合作關(guān)系需要做到以下五點(diǎn)：合作伙伴的信任管理；采取資源共享的合作策略，建立信用評價(jià)體系；建立供應(yīng)鏈合作控制系統(tǒng)；建立有效的績效評估體系。加強(qiáng)了供應(yīng)鏈各企業(yè)之間的合作關(guān)系，會(huì)使供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)，例如，供應(yīng)商，生廠商，顧客之間的聯(lián)系更為緊密，可以有效地消除或降低因?yàn)楦髌髽I(yè)的合作問題，供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中出現(xiàn)的不確定性。

3.5 制定應(yīng)急管理措施供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)多層次，多環(huán)節(jié)的復(fù)雜系統(tǒng)，在供應(yīng)鏈的運(yùn)營過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的事故，除了以上的措施，供應(yīng)鏈的各企業(yè)還應(yīng)該對那些意外事件做好充分的準(zhǔn)備，提早預(yù)測各種風(fēng)險(xiǎn)的損失程度，制訂應(yīng)變措施。企業(yè)可以建立一個(gè)應(yīng)對突發(fā)事件的組織，便在風(fēng)險(xiǎn)難以避免的情況下，運(yùn)用各種救治工具和措施對損失及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)償，促使供應(yīng)鏈盡快恢復(fù)和轉(zhuǎn)入正式運(yùn)作。例如，在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，生產(chǎn)設(shè)備和運(yùn)輸工具都可能會(huì)發(fā)生故障，這就要求企業(yè)要定期的對其設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和修理，降低其發(fā)生故障的概率。在事故發(fā)生時(shí)，又能及時(shí)進(jìn)行排除，從而降低了供應(yīng)鏈中突發(fā)事故的影響。

4總結(jié)

根據(jù)目前供應(yīng)鏈中的不確定性，文中總結(jié)和分析了其根本原因，即確定性混沌產(chǎn)生不確定性，各層次的相互作用產(chǎn)生不確定性，需求放大產(chǎn)生不確定性，并且詳細(xì)論述了其對供應(yīng)鏈的影響，最后提出了其應(yīng)對策略。這使我們充分認(rèn)識和了解供應(yīng)鏈中的不確定性，從而保證企業(yè)供應(yīng)鏈管理的確定性和穩(wěn)定性，建立可靠的供府鏈管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的整體競爭力。

隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中會(huì)遇到更多的因素的影響，不確定性也會(huì)有很大提高，所以如何讓有效地降低供應(yīng)鏈的不確定性仍然將會(huì)是以后研究的重點(diǎn)。

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篇(6)

庫存管理是實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈增值的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)庫存管理模式下，企業(yè)站在自身角度，從存儲(chǔ)成本和訂貨成本出發(fā)，確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，側(cè)重于優(yōu)化單一企業(yè)的庫存成本。供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)庫存量的高低不僅會(huì)對自身成本產(chǎn)生影響，而且會(huì)制約整條供應(yīng)鏈的性能。適當(dāng)?shù)膸齑媪考瓤梢越档蛶齑娉杀?，又不至于影響正常的產(chǎn)品生產(chǎn)和客戶服務(wù)。建立與市場不確定性需求相對應(yīng)的庫存，是企業(yè)管理者改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈時(shí)必須考慮的重要問題。

一、供應(yīng)鏈管理下的庫存管理特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理下的庫存管理的目標(biāo)服從于整條供應(yīng)鏈的目標(biāo)，通過對整條供應(yīng)鏈上的庫存進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，將各階段庫存控制在最小限度，從而削減庫存管理成本，減少資源閑置與浪費(fèi)，使供應(yīng)鏈上的整體庫存降至最低。與傳統(tǒng)庫存管理相比，供應(yīng)鏈管理下的庫存管理不再是作為維持生產(chǎn)和銷售的措施，而是作為一種供應(yīng)鏈的平衡機(jī)制。通過供應(yīng)鏈管理，消除企業(yè)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的總體平衡。供應(yīng)鏈管理理論是對現(xiàn)代管理思想的一種發(fā)展，其特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

其一，管理集成化。供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)看成一個(gè)有機(jī)的整體，以供應(yīng)鏈流程為基礎(chǔ)，物流、信息流、價(jià)值流、資金流、工作流貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。因此，供應(yīng)鏈管理是一種集成化管理。

其二，資源范圍擴(kuò)大。傳統(tǒng)庫存管理模式，管理者只需考慮企業(yè)內(nèi)部資源的有效利用。供應(yīng)鏈管理模式的導(dǎo)入，企業(yè)資源管理的范圍擴(kuò)大，要求管理者將整條供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資源全部納入考慮范圍，使供應(yīng)鏈上的資源得到最佳利用。

其三，企業(yè)間關(guān)系伙伴化。供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，將客戶服務(wù)、客戶滿意與客戶成功作為管理的出發(fā)點(diǎn)，并貫穿于供應(yīng)鏈管理的全過程。由于企業(yè)主動(dòng)關(guān)注整條供應(yīng)鏈的管理，供應(yīng)鏈上各成員企業(yè)間的伙伴關(guān)系得到加強(qiáng)，企業(yè)間由原先的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椤半p贏”關(guān)系。供應(yīng)鏈的形成使供應(yīng)鏈上各企業(yè)間建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過對市場的快速反應(yīng)，致力于供應(yīng)鏈總體庫存的降低。因此，庫存管理不再是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的措施，而是是供應(yīng)鏈管理的平衡機(jī)制。

二、供應(yīng)鏈管理下庫存管理存在的問題

供應(yīng)鏈管理下的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補(bǔ)給，而是要通過庫存管理，改善客戶服務(wù)，提高收益水平。供應(yīng)鏈管理下的庫存管理內(nèi)容主要包括，采用商業(yè)建模技術(shù)對企業(yè)的庫存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確度進(jìn)行評價(jià)；測算存貨經(jīng)濟(jì)訂貨量時(shí)，考慮對供應(yīng)鏈企業(yè)的影響；充分了解庫存狀態(tài)，確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。目前，供應(yīng)鏈管理下的庫存管理存在的問題主要在信息、供應(yīng)鏈運(yùn)作、供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃三方面。這些問題表現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容：

（一）未形成供應(yīng)鏈管理要求的整體觀念。許多供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)沒有針對全局的供應(yīng)鏈績效評價(jià)指標(biāo)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各行其道，導(dǎo)致供應(yīng)的整體效率低下。

（二）信息傳遞系統(tǒng)效率地下。供應(yīng)鏈庫存管理強(qiáng)調(diào)協(xié)作和信息共享，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計(jì)劃等，都是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。企業(yè)要對客戶需求作出快速有效的反應(yīng)，必須實(shí)時(shí)準(zhǔn)確傳遞分布在供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的信息。目前，許多企業(yè)的信息傳遞系統(tǒng)尚未建立，供應(yīng)商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準(zhǔn)確的信息，使短期生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施困難。因此，應(yīng)建立高效的信息傳遞系統(tǒng)，有效傳遞供應(yīng)鏈庫存管理信息，提高供應(yīng)鏈庫存管理績效。

（三）供應(yīng)鏈中的不確定性。供應(yīng)鏈庫存的形成原因可分為兩類，一類是出于生產(chǎn)運(yùn)作需要建立的一般庫存，另一類則是為防范供應(yīng)鏈上的不確定因素建立的保險(xiǎn)庫存。企業(yè)在制定計(jì)劃時(shí)，無法顧及不確定因素的影響，如市場變化而引起的需求波動(dòng)，供應(yīng)商的意外變故導(dǎo)致的缺貨，企業(yè)內(nèi)突發(fā)事件引起的生產(chǎn)中斷等，都會(huì)對庫存產(chǎn)生影響。不確定因素是企業(yè)建立保險(xiǎn)庫存的主要原因。研究和追蹤不確定性對庫存的影響，是供應(yīng)鏈庫存管理面臨的一大挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)貼于

（四）缺乏合作與協(xié)調(diào)性。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)整體，需要各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)合作才能取得最佳的運(yùn)作效果。但企業(yè)間如果缺乏相互信任，就會(huì)增加企業(yè)間協(xié)調(diào)與合作的困難。企業(yè)間缺乏相互信任，是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作關(guān)系不穩(wěn)固的根本原因。因此，需要在各成員企業(yè)之間建立有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)間的溝通與合作。與建立企業(yè)內(nèi)部針對各部門的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制相比，建立企業(yè)間的監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制困難要大得多。

（五）產(chǎn)品設(shè)計(jì)未考慮供應(yīng)鏈庫存的影響?，F(xiàn)代制造技術(shù)使企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)效率大幅度提高，毛利率較高。但是，供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽略，使產(chǎn)品生產(chǎn)過程中節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消。因此，在供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，需要考慮庫存的影響。

三、解決供應(yīng)鏈庫存管理問題的途徑

首先，必須樹立供應(yīng)鏈整體觀念。要在保證供應(yīng)鏈整體績效的條件下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各成員企業(yè)間的庫存管理合作，需要對各種直接或間接影響因素進(jìn)行分析，如供應(yīng)鏈企業(yè)的共同目標(biāo)、共同利益、價(jià)值追求等。要在信息充分共享的條件下，通過協(xié)調(diào)各企業(yè)的效益指標(biāo)和評價(jià)方法，使供應(yīng)鏈各成員企業(yè)達(dá)成共識，從大局出發(fā)，樹立“共贏”的經(jīng)營理念，自覺協(xié)調(diào)相互需求，進(jìn)而建立一套供應(yīng)鏈庫存管理體系，使供應(yīng)鏈庫存管理的所有參與者在績效評價(jià)內(nèi)容和方法上取得一致，充分共享庫存管理信息。

其次，要精簡供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)對供應(yīng)鏈庫存管理有著重要影響。供應(yīng)鏈過長、各節(jié)點(diǎn)之間關(guān)系過于復(fù)雜，是造成信息在供應(yīng)鏈傳遞不暢、供應(yīng)鏈庫存成本過高的主要原因之一。優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，是保證供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)信息傳遞協(xié)調(diào)順利的關(guān)鍵，是搞好供應(yīng)鏈庫存管理的基礎(chǔ)。因此，應(yīng)盡量使供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)朝扁平控化方向發(fā)展，精簡供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)數(shù)，簡化供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系。

再次，將供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)有效集成。集成供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)，就是在共同目標(biāo)基礎(chǔ)上，將各環(huán)節(jié)組成一個(gè)“虛擬組織”，通過使組織內(nèi)成員信息共享、資金和物質(zhì)相互調(diào)劑，優(yōu)化組織目標(biāo)和整體績效。通過將供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)集成，可以在一定程度上克服供應(yīng)鏈庫存管理系統(tǒng)復(fù)雜性對供應(yīng)鏈庫存管理效率的影響，使供應(yīng)鏈庫存管理數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)、快速地傳遞到各個(gè)節(jié)點(diǎn)，從而大大降低供應(yīng)鏈庫存成本，對顧客需求做出快速的響應(yīng)，提高供應(yīng)鏈庫存管理的整體績效。

四、供應(yīng)鏈庫存管理運(yùn)行機(jī)制

供應(yīng)鏈庫存管理強(qiáng)調(diào)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的長期合作，需要一種明確的制度安排來強(qiáng)化各節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作的持久性，以抑制各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為。諾思曾經(jīng)證明：當(dāng)交易成本為正時(shí)，制度是重要的。建立合理的供應(yīng)鏈庫存管理機(jī)制，是保持供應(yīng)鏈的庫存管理系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定健康的重要方法。供應(yīng)鏈庫存管理機(jī)制的建立應(yīng)主要從以下三個(gè)層次著手：

第一層次，建立供需計(jì)劃協(xié)調(diào)管理機(jī)制。包括建立共同合作目標(biāo)、庫存優(yōu)化計(jì)劃和協(xié)調(diào)控制方法、信息溝通渠道，建立利益的分配和激勵(lì)約束機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制，以保證信息在供應(yīng)鏈上傳遞的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

篇(7)

[關(guān)鍵詞]企業(yè)采購；供應(yīng)鏈管理;影響；對策

企業(yè)采購管理是供應(yīng)鏈管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我國《標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語》國家標(biāo)準(zhǔn)將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”。現(xiàn)代企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式的驅(qū)動(dòng)下，積極主動(dòng)優(yōu)化企業(yè)采購管理，進(jìn)而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了深刻的影響。在供應(yīng)鏈中，采購使得供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系和依賴性進(jìn)一步增強(qiáng)，對于降低企業(yè)的運(yùn)作成本，提高企業(yè)競爭力起著越來越重要的作用。

一、供應(yīng)鏈模式對企業(yè)采購的影響

1.企業(yè)由為庫存采購轉(zhuǎn)變成為訂單采購。在以往采購模式中，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的采購任務(wù)，目的也只是為了及時(shí)補(bǔ)充庫存，防止庫存缺貨，而沒有從整體上考慮生產(chǎn)、銷售，容易造成庫存積壓，占用大量流動(dòng)資金，甚至喪失市場機(jī)會(huì)。在供應(yīng)鏈管理下，采購活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購訂單，采購訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使企業(yè)采購得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

2.企業(yè)從內(nèi)部采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)打破了原有的競爭界限，從內(nèi)部采購管理開始向外部資源的管理轉(zhuǎn)變，建立了一種新的、不同層次的、精而優(yōu)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)管理體系。企業(yè)根據(jù)自身情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，逐步優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，更多地參與到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，協(xié)調(diào)供應(yīng)商計(jì)劃，在資源有限的情況下達(dá)到資源共享目的，從而保證供應(yīng)鏈的正常供應(yīng)關(guān)系，維護(hù)企業(yè)的利益。

3.企業(yè)從采購商品管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的共贏。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的“縱向一體化”經(jīng)營模式逐漸被“橫向一體化”模式所代替。圍繞一個(gè)核心企業(yè)，形成了上下游企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。采購商、供應(yīng)商不再是單一的買賣關(guān)系，而是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，有效地降低庫存積壓成本，解決處理產(chǎn)品成本與質(zhì)量等有關(guān)問題，同心協(xié)力降低采購成本。

4.企業(yè)采購從單一的計(jì)算機(jī)運(yùn)用轉(zhuǎn)變?yōu)橥晟频男畔⑾到y(tǒng)。信息技術(shù)的全面發(fā)展，給物資采購帶來了良好的契機(jī)，擴(kuò)大了采購渠道，制約了采購風(fēng)險(xiǎn)。采購工作已經(jīng)不是單純的采購，而是基于完整的、健全的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的多重采購系統(tǒng)，大大提高了采購管理的效率。

二、供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的對策

1.實(shí)施戰(zhàn)略采購。戰(zhàn)略采購是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力開展，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景計(jì)劃。實(shí)施戰(zhàn)略采購是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的必然，是企業(yè)提高管理水平的內(nèi)在要求，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)在供應(yīng)鏈模式下進(jìn)一步充實(shí)完善企業(yè)采購戰(zhàn)略，充分利用外部資源，有效配置內(nèi)部資源，提高企業(yè)的競爭能力。

2.加快采購信息化建設(shè)。采購信息化是企業(yè)運(yùn)營不可或缺的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)采購發(fā)展的必然方向。企業(yè)要利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，積極嘗試應(yīng)用電子商務(wù)和ERP等先進(jìn)的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部搭建起采購管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，對企業(yè)采購全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。從而有效地整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，幫助供求雙方實(shí)現(xiàn)信息共享，完成采購行為，降低成本，提高企業(yè)效益。

3.以適時(shí)生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)采購。隨著供大于求的市場變化，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，為訂單而采購，減少庫存。適時(shí)生產(chǎn)的訂單驅(qū)動(dòng)方式將使制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠同步進(jìn)行，各個(gè)工序?qū)崿F(xiàn)同步化生產(chǎn)，采購原材料直接配送到制造部門，減少采購部門的成本費(fèi)用與庫存積壓，在很大程度上降低企業(yè)的庫存成本。同時(shí)企業(yè)要讓供應(yīng)鏈上的其他節(jié)點(diǎn)共享制造部門的信息，提高供應(yīng)商的響應(yīng)速度，在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計(jì)劃，使訂貨與需求有機(jī)協(xié)調(diào)配合起來，最終創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢。

4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要與供應(yīng)商之間保持長期的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。通過給供應(yīng)商提供需求信息、反饋物資使用情況、加強(qiáng)對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，共同制定有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，促使供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，實(shí)現(xiàn)資源信息的共享，讓供應(yīng)商及時(shí)了解市場需求情況，迅速采取應(yīng)對措施，簡化采購流程，降低交易費(fèi)用和采購風(fēng)險(xiǎn)，真正實(shí)現(xiàn)以“雙贏”為目的的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

供應(yīng)鏈管理模式督促企業(yè)降低采購成本、降低庫存，從而協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的流程運(yùn)作，以取得整體效益的最大化。因此，企業(yè)采購管理要適應(yīng)供應(yīng)鏈環(huán)境的要求，不斷優(yōu)化采購模式，最大限度地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

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