醫(yī)院績效管理論文精品(七篇)

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篇(1)

醫(yī)院原有績效管理方案中，科室住院單元獎金測算分為3部分：第一部分是根據(jù)科室當(dāng)月實際收支情況，按比例提取結(jié)余；第二部分是根據(jù)科室當(dāng)月出院病人數(shù)、手術(shù)臺次等工作量指標(biāo)按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)給予獎勵；第三部分是根據(jù)科室當(dāng)月醫(yī)療效率進行獎懲。每月測算出的獎金包括醫(yī)生、護士、醫(yī)技等住院單元所有醫(yī)務(wù)人員的獎金，進一步細(xì)分需科室在二次分配中具體落實。不可否認(rèn)，原有績效管理方案在醫(yī)院發(fā)展的不同階段起到了良好的激勵作用，促進了醫(yī)院發(fā)展。但是隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，其局限性逐漸凸現(xiàn)，難以反映醫(yī)務(wù)人員的工作情況、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)難度，不能有效地激勵員工的積極性，不利于醫(yī)務(wù)人員勞動價值的全面體現(xiàn)。

2改革后住院單元績效考核方式

2.1將醫(yī)生劃分為住院醫(yī)師組

此次績效改革基于崗位管理，因此在改革初期，醫(yī)院針對每個科室進行了詳細(xì)的基礎(chǔ)調(diào)研和崗位梳理，明確了科室崗位設(shè)置及人員數(shù)量并協(xié)助科室填寫了崗位說明書。根據(jù)科室崗位梳理結(jié)果，要求科室醫(yī)生在住院單元以“疾病分組或醫(yī)療技術(shù)分類”為原則，建立相應(yīng)的醫(yī)師組團隊，并確定每組一線、二線、三線醫(yī)生，使每個醫(yī)師組的人員設(shè)置相對規(guī)范。這樣不僅有利于責(zé)任與權(quán)利統(tǒng)一，更有利于每個醫(yī)師組為患者提供較為系統(tǒng)、專業(yè)、全面的醫(yī)療服務(wù)。通過考核方案的完善和軟件系統(tǒng)升級，目前每月住院單元的績效考核與獎金測算可以細(xì)化到醫(yī)師組，各醫(yī)師組根據(jù)當(dāng)月組內(nèi)實際工作情況進行二次分配。新績效管理方案打破了科室傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的局面，使科室各醫(yī)師組之間產(chǎn)生了相對競爭，促使各醫(yī)師組通過提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)數(shù)量等方式提高本組的績效考核結(jié)果。

2.2通過CMI評價病種難度

為了使醫(yī)療資源能夠充分利用，提高醫(yī)院各科室醫(yī)療技術(shù)水平，更多地為患者解決疑難雜癥，此次績效改革探索將病例組合指數(shù)（CMI）指標(biāo)引入住院單元績效管理方案中，用以支持和獎勵臨床科室更多地涉及那些體現(xiàn)醫(yī)療水平和技術(shù)實力的疑難和高精尖的醫(yī)療領(lǐng)域。CMI指標(biāo)是根據(jù)病案首頁相關(guān)信息，經(jīng)過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)測算出的病種組合難度系數(shù)。CMI值越高，該病種的相對難度越大。由于科室收治疾病范圍和種類的差異對科室內(nèi)部及科室之間的績效考核及評價將產(chǎn)生重大影響，甚至難以考核。因此通過測算科室每份病例的難度系數(shù)，可以將科室每月出院病人的實際工作難度進行量化：一方面，科室內(nèi)部可以根據(jù)CMI指標(biāo)的實際數(shù)值，對本科室不同醫(yī)師組之間進行績效評價，也可對科室不同時期發(fā)展情況進行比較分析，及時解決科室在運行過程中出現(xiàn)的問題，激勵醫(yī)生不斷提高技術(shù)水平、加大對疑難復(fù)雜病例的診斷治療；另一方面，根據(jù)全院CMI指標(biāo)的實際數(shù)值，醫(yī)院管理者可以及時了解全院各科室實際工作的疑難程度和業(yè)務(wù)特點，有利于對各科室及全院的綜合績效分析。同時，醫(yī)院特別設(shè)立CMI技術(shù)進步獎，用來獎勵當(dāng)月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此項獎勵進一步強化了科室“重視醫(yī)療質(zhì)量、提高技術(shù)水平”意識，激勵科室醫(yī)生在疾病治療過程中多收治疑難復(fù)雜病例，這也是醫(yī)院在此次績效管理改革中的重大轉(zhuǎn)變。

2.3通過Weight值評價工作量和工作質(zhì)量

為了更好地量化科室當(dāng)月工作情況，新績效管理方案中對Weight值做了明確界定，即Weight值是科室當(dāng)月實際出院病歷CMI值之和。通過Weight值量化，既體現(xiàn)了科室當(dāng)月實際工作數(shù)量，也體現(xiàn)了工作質(zhì)量，Weight值越高說明科室當(dāng)月的工作完成情況越好?？剖姨岣遅eight值可以通過提升診療水平以提高科室整體CMI，或者通過縮短平均住院日以增加出院病人數(shù)等方式，這將促使科室在日常診療過程中既重“質(zhì)”又重“量”。在獎金測算時，根據(jù)先期對醫(yī)改前滾動一年數(shù)據(jù)的整理，計算得出每個科室各自的Weight值單價和Weight值定額，每月按照科室實際測算出的Weight值，結(jié)合各自的Weight值單價進行獎勵，超Weight值定額部分根據(jù)埃莫森工資制原則超額獎勵。

3改革后住院單元績效管理效果

3.1出院病人數(shù)

新績效管理方案引導(dǎo)醫(yī)生堅持醫(yī)療質(zhì)與量的統(tǒng)一，醫(yī)生通過降低平均住院日、提高床位周轉(zhuǎn)率等方式，使更多的患者能夠享受醫(yī)院所提供的醫(yī)療服務(wù)。改革兩年后，醫(yī)院月均出院病人數(shù)增長18%。

3.2CMI值

公立醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的高低和疑難疾病的診治水平直接關(guān)系醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，難度系數(shù)的應(yīng)用有助于促進醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的提升，滿足衛(wèi)生管理部門和患者對高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的要求，是實現(xiàn)公益性的重要保證。因此，醫(yī)院通過績效管理改革激勵方向的調(diào)整和明確，試點兩年后，多數(shù)科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增長了7.15%。

3.3Weight值

Weight值即為所有病例CMI值之和，是在醫(yī)院實際承擔(dān)出院人數(shù)并且引入反映醫(yī)療技術(shù)難易程度的CMI指數(shù)之后的修正工作量。經(jīng)過改革，Weight值隨著出院病人數(shù)和CMI值的共同增長，也同步有所增長，全院平均增長25.07%。因此，科室在日常診療過程中，通過增加出院病人數(shù)量或是提高診療難度，均可以促進科室良性運轉(zhuǎn)。

3.4醫(yī)療收入

經(jīng)過兩年運行，醫(yī)院在醫(yī)藥分開取消藥品加成、掛號費、診療費，增設(shè)醫(yī)事服務(wù)費等相關(guān)措施后，運行狀況良好，住院總收入增加19%，其中醫(yī)療收入增加31%。

3.5績效獎勵

從上述相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，績效改革后，新績效考核和分配方案充分激活了醫(yī)院的運行效率、調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性,同時促使醫(yī)院為社會提供更多高質(zhì)量、高難度的醫(yī)療服務(wù)。新績效管理方案使醫(yī)務(wù)人員的勞動價值和責(zé)任付出得到了體現(xiàn)，同時“效率優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬”原則也得到了體現(xiàn)。經(jīng)過改革，住院單元醫(yī)生人均獎金增長10%。

4討論

篇(2)

隨著醫(yī)療體系市場化進程的不斷加快，市場經(jīng)濟對醫(yī)院的影響也逐漸深入，且伴隨著醫(yī)院生存危機的到來，其所面臨的壓力也急劇上升。醫(yī)院面對醫(yī)療市場化的發(fā)展，必須要拋棄傳統(tǒng)醫(yī)療觀念的束縛，主動轉(zhuǎn)變觀念，加強創(chuàng)新意識，采取有效的成本和績效管理方式來確保醫(yī)院的自身有效的資金、人力資源得到合理的配置，增強醫(yī)院自身的發(fā)展能力，才能在社會主義新經(jīng)濟形勢下站穩(wěn)腳跟。醫(yī)院進行成本管理與績效管理的目的是為了能夠真實反映醫(yī)院的財務(wù)管理狀況，進而為醫(yī)院的成本控制和績效管理提供信息數(shù)據(jù)的支持?，F(xiàn)今醫(yī)院主要是在科室成本核算的基礎(chǔ)上來實施績效獎金的分配，其目的主要是為了有效激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的責(zé)任感，確保職工主動參與醫(yī)院的財務(wù)管理和財務(wù)核算，這也體現(xiàn)出了醫(yī)護人員的知識與風(fēng)險價值，促使各科室能夠主動落實各項管理制度，促進醫(yī)院整體經(jīng)濟效益和社會效益的穩(wěn)固提高。

二、醫(yī)院成本管理和績效管理過程當(dāng)中存在的問題

1.成本管理和績效管理意識薄弱。成本管理和績效管理都屬于財務(wù)管理的范疇，因此屬于一項系統(tǒng)性工程，需要在相應(yīng)的運行系統(tǒng)的協(xié)助下才能夠進行。成本預(yù)算、分析方案、過程控制、績效管理以及費用核算都是系統(tǒng)的組成部分。因此，要想加強醫(yī)院的成本管理和績效管理，首先要求全體醫(yī)護人員樹立成本管理意識，在實際的工作過程當(dāng)中主動節(jié)約成本。但是就現(xiàn)今的狀況而言，我國大多數(shù)的醫(yī)院還是沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理觀念，沒有意識到成本與績效管理的必要性和重要性。

2.成本管理體系不完善。成本與績效管理同屬醫(yī)院內(nèi)部規(guī)范體系的組成部分，對醫(yī)院內(nèi)部機制具有一定的約束下。但是就現(xiàn)階段的狀況而言，我國醫(yī)院成本管理體系還存在許多的問題和漏洞，沒有形成一個成熟完善的體系，也沒有健全的成本和績效管理制度。這種狀況導(dǎo)致醫(yī)院的成本與績效管理不受控制，進而滋生腐敗。也有一小部分的醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)已經(jīng)相對比較完善，但是由于落實不到位，沒有進行行之有效的過程控制，進而導(dǎo)致醫(yī)院成本和績效管理缺乏全局思考，造成浪費，成為了阻礙醫(yī)院發(fā)展壯大的絆腳石。

3.績效管理的目標(biāo)責(zé)任不明確。醫(yī)療機構(gòu)面對激烈的市場競爭環(huán)境，要想在這樣的市場環(huán)境當(dāng)中取得優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則必須要制定出明確的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并予以有效的實施。此外，要想醫(yī)院的總體目標(biāo)進行合理的劃分，將各項目標(biāo)劃分到每個部門，甚至每一位工作人員身上，促使醫(yī)護人員的個人價值觀與醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)保持統(tǒng)一，進而促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是就目前的實際狀況而言，大多數(shù)的醫(yī)院都將績效管理看成是人力部門的事情，讓人力部單獨處理績效考核相關(guān)事物。且在績效管理的工作過程當(dāng)中普遍存在權(quán)力、責(zé)任界定模糊的狀況，這嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院績效管理的發(fā)展和完善。

三、加強醫(yī)院成本管理和績效管理的措施

1.提高成本管理和績效管理的重視度。過去醫(yī)院在進行成本與績效管理的時候都是將“事”擺在首要位置，而忽視了“人”的作用。因此要想實施有效的成本與績效管理，首先就要改變以往錯誤的觀念，主動將“人”放在成本管理和績效管理的首先位置，將醫(yī)院的所有人員當(dāng)成是成本產(chǎn)生的動力和基礎(chǔ)，不斷擴大對醫(yī)護人員的宣傳成本管理和績效管理的力度，充分發(fā)揮人在成本與績效管理過程當(dāng)中的作用，并將成本管理和績效管理作為醫(yī)院價值觀的組成部分，促使醫(yī)院形成多層次的成本與績效管理體系。

2.構(gòu)建完善的成本與績效管理責(zé)任體系。構(gòu)建完善的成本與績效管理責(zé)任體系，是醫(yī)院發(fā)展壯大的必要途徑，詳細(xì)內(nèi)容包括以下幾個方面；第一，進行全面清查核算。其目的是為了摸清醫(yī)院當(dāng)前所擁有的資產(chǎn)價值，建立健全資產(chǎn)管理制度，完善內(nèi)部監(jiān)督和管理體系，同時完善收支標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的消費定額，明確界定各項非費用。如資本性支出、專項支出等。第二，在成本核算的基礎(chǔ)上制定財務(wù)報表。通過成本核算能夠詳細(xì)分析各項數(shù)據(jù)，明確醫(yī)院成本的各項構(gòu)成要素，了解成本變動的規(guī)律和走向，分析造成成本產(chǎn)生變化的原因，并能夠利用經(jīng)濟調(diào)節(jié)的因素將所有的數(shù)據(jù)進行綜合分析與處理，確保將被動成本管理轉(zhuǎn)變成為主動成本管理，以達(dá)到增加醫(yī)院收益的目的。第三，以醫(yī)院各個科室為核心來進行成本和績效管理。在規(guī)定醫(yī)院各項物資材料的定額成本，應(yīng)當(dāng)采取合適的方式將各項費用計入相應(yīng)的科室部門，此外公共費用也應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)的比例分配到各個科室當(dāng)中。另外對于那些不可控的因素，如醫(yī)科、臨床產(chǎn)生的水電費等，要倡導(dǎo)醫(yī)護人員主動節(jié)約資源。同時定期對其進行考核。

3.建立健全績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系?？冃гu估指標(biāo)的量化和客觀性是確保醫(yī)院績效考評公平、工作的基礎(chǔ)和前提。所以，在進行績效管理的過程當(dāng)中，必須要嚴(yán)格遵循系統(tǒng)性、綜合性、可比性、導(dǎo)向性以及可操作性等各項基本原則。除此之外，還要正確認(rèn)識和對待醫(yī)院績效管理過程當(dāng)中的各項要素，嚴(yán)格區(qū)分各個層面不同績效管理的內(nèi)容，構(gòu)建完善的績效考核評估系統(tǒng)，將醫(yī)院各級管理者、各個部門的工作問題、內(nèi)容以及目標(biāo)進行不斷的交流和探索，確保醫(yī)院的績效管理工作得以順利開展。

4.主動轉(zhuǎn)變觀念，將績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾?。績效考核與績效管理看似一致，實際上卻存在本質(zhì)差別。前者屬于傳統(tǒng)人事考核手段，后者則是現(xiàn)代人力資源的管理方式。在工作過程中，如果只是單純的依靠績效考核的結(jié)果來決定員工的升職、加薪或者解聘，將會對員工工作的熱情與積極性造成嚴(yán)重的影響，進而對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生阻礙。對醫(yī)護人員的績效管理是一個動態(tài)的過程，具有多維、多因的特點，因此傳統(tǒng)的績效考核無法對其實施科學(xué)的考核，因此也就難以取得顯著的成效。以往對醫(yī)護人員的考核主要是側(cè)重評估與判斷，即事后評價，更多的是通過數(shù)字的形式來進行表達(dá)，是一種被動反應(yīng)考核機制。而績效管理則注重信息溝通以績效提高，這屬于事前的溝通，是一個主動考核的過程。因此，醫(yī)院管理者在進行績效管理的時候要主張員工進行自我控制，確保自身的工作能力得到穩(wěn)步提高，為醫(yī)院的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

篇(3)

關(guān)鍵詞：組織戰(zhàn)略；財務(wù)管理；功能性；績效管理

在當(dāng)代的企業(yè)管理過程中，企業(yè)的財務(wù)管理和績效管理是兩個核心部門。從系統(tǒng)論的相關(guān)方面來看，企業(yè)內(nèi)部的不同管理職能及要素都具備了相關(guān)的聯(lián)系?？墒?，就目前我國企業(yè)來講，由于財務(wù)管理和績效管理是兩個平行的存在，所以對于財務(wù)管理功能的強化方面比較不利，對于提高績效管理效率也比較不利。文章針對這一現(xiàn)狀進行研究。

一、財務(wù)管理與績效管理的關(guān)聯(lián)

財務(wù)管理屬于組織企業(yè)財務(wù)活動、解決財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟管理方式，是企業(yè)為達(dá)成優(yōu)秀經(jīng)濟效益所采取的科學(xué)預(yù)測、決定、規(guī)劃、掌控、協(xié)調(diào)、核算、研究及考核的一系列內(nèi)容的統(tǒng)稱，部門工作的重心是組織財務(wù)。績效管理是針對組織財務(wù)及員工的行為和結(jié)果采取管理的一種方式，可以將每個員工的潛力完全發(fā)揮出來，并且將其績效加以提升，通過員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來提升組織績效?？墒牵徽撌墙M織財務(wù)還是組織績效，都是圍繞組織戰(zhàn)略及組織目標(biāo)的實現(xiàn)進行展開的。從宏觀來講，二者的統(tǒng)一在于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；從微觀來講，二者在各自具體的職能活動中具有各自的分工，但由于共同的組織目標(biāo)，二者在相應(yīng)的活動中具有相互支持、相互配合的需求。在具體的實施過程中，財務(wù)管理與績效管理的關(guān)聯(lián)從本質(zhì)上來講，績效管理屬于一種具有戰(zhàn)略性的管理工具，它的所有活動都以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為中心進行展開；財務(wù)管理則通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，從戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂到戰(zhàn)略的進行都需要財務(wù)管理融入其中。

二、財務(wù)管理在績效管理中的功能性

企業(yè)的績效管理是由績效規(guī)劃、管理、審核及績效反饋等工作內(nèi)容組成的。在企業(yè)的管理過程中，績效管理注重以企業(yè)的組織目標(biāo)為主，以員工目標(biāo)為輔，以二者相互統(tǒng)一的方式進行管理，不管哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯，都需要企業(yè)的管理人員及所有員工共同努力改進。但是，企業(yè)的財務(wù)管理由于在有些情況下可以直接表現(xiàn)出企業(yè)部門和員工的工作能力，企業(yè)財務(wù)管理必須在企業(yè)績效管理的同時，加強功能性的提升，這樣才可以將企業(yè)的管理提升上去，將企業(yè)的工作效率提升上去。

1.在績效規(guī)劃階段的功能

在進行企業(yè)績效管理規(guī)劃時，體現(xiàn)出了績效目標(biāo)的認(rèn)定和績效標(biāo)準(zhǔn)的制定。在進行目標(biāo)認(rèn)定時，一切部門和員工的目標(biāo)都要以企業(yè)的組織目標(biāo)為主線，而企業(yè)的目標(biāo)核心點應(yīng)當(dāng)放在財務(wù)目標(biāo)方面。在進行企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)和管理目標(biāo)的設(shè)定時，管理人員要針對企業(yè)所有人員的具體需求進行目標(biāo)分析，分析出部門目標(biāo)及個人目標(biāo)。企業(yè)進行績效管理時應(yīng)通過相應(yīng)的績效給予評判，對于是否達(dá)成了企業(yè)的績效目標(biāo)采取相應(yīng)的獎懲，針對沒有達(dá)到企業(yè)組織目標(biāo)的，必須進行適當(dāng)?shù)膽土P。只有通過這樣賞罰分明的做法，才能真正將員工的積極性激發(fā)出來，才會讓員工的工作效率有所提升，才可以讓員工和企業(yè)獲得真正的進步。

2.在績效進行階段的功能

績效進行階段恰恰體現(xiàn)出績效管理的成功，重點應(yīng)根據(jù)管理人員及員工的績效進展?fàn)顩r，給予適當(dāng)?shù)闹敢洼o導(dǎo)，使績效的成效通過企業(yè)財務(wù)的資料及支出情況展現(xiàn)出相關(guān)人員的工作情況，這樣才可以真正將企業(yè)員工的工作效率提升上去。企業(yè)在進行績效審核過程中，要以財務(wù)管理部門作為審核的核心，相關(guān)的財務(wù)管理人員的審核可以通過量化的標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)出部門員工的財務(wù)工作狀態(tài)。企業(yè)的人力資源管理部門要以員工實際的績效作為審核的成績并給予獎勵或處罰。

3.在績效改進中的功能

當(dāng)前的企業(yè)績效管理以績效改進作為最終環(huán)節(jié)。所有部門和員工的績效改進通常是通過績效來完成的，這使得改進具有可靠的可操作性。企業(yè)績效在審核過程中體現(xiàn)了績效在管理方面的改進，對于難執(zhí)行、模糊不清、同企業(yè)經(jīng)濟效益的規(guī)章制度不相符的均需要改進，這樣才可以讓企業(yè)在績效管理方面獲得更好的成效，也可以將企業(yè)的經(jīng)濟提升到更高的層次。企業(yè)的財務(wù)管理在進行績效審核改進時，不但要運用成本收益進行分析，還要通過財務(wù)管理促進企業(yè)績效管理的執(zhí)行，針對完成企業(yè)規(guī)定目標(biāo)的企業(yè)員工給予適當(dāng)?shù)墓膭?。在績效管理體系當(dāng)中，一切功能性活動都要將財務(wù)管理活動融入其中，要將企業(yè)的目標(biāo)及戰(zhàn)略作為中心，將企業(yè)的績效管理舉措提升到更高的階段，從而進一步提升企業(yè)的工作效率及管理效益。

三、績效管理中財務(wù)管理程序設(shè)計的研究

怎樣以更好的狀態(tài)在企業(yè)組織戰(zhàn)略中的績效管理上使用財務(wù)管理，可以通過以下方式進行設(shè)計。

要明確企業(yè)組織及部門的績效目標(biāo)，通過組織會議等方式對目標(biāo)進行分析。在這個過程中，企業(yè)財務(wù)部門要積極參與到企業(yè)績效的目標(biāo)中。通過合理的方式運用財務(wù)預(yù)算的作用來實現(xiàn)績效目標(biāo)認(rèn)定的科學(xué)化。進入績效的監(jiān)控階段以后，就要通過成本支出將財務(wù)部門在控制和監(jiān)督上的作用發(fā)揮出來。當(dāng)績效管理進入第三個階段時，即績效審核階段，財務(wù)部門的主要任務(wù)就是對數(shù)據(jù)進行審核并對質(zhì)量提供證明。通過分析考察，需要針對考核結(jié)果的準(zhǔn)確性進行分析和檢驗，而且要為下一步的績效反饋準(zhǔn)備需要的材料。在最終階段，即績效改進階段，財務(wù)部門要對改進計劃在財務(wù)科學(xué)性和可行性的檢驗方面起到監(jiān)督作用。

企業(yè)績效管理是許多企業(yè)都會運用的管理形式，為了以更加合理的方式進行資源分配，可以通過合理的規(guī)劃資源進行績效管理，以此來提升企業(yè)經(jīng)濟的效益?？墒?，由于財務(wù)管理是一個企業(yè)管理的根本，是企業(yè)與資源連接的紐帶，所以怎樣將財務(wù)管理當(dāng)中的績效管理功能發(fā)揮出來顯得尤為重要。并且，由于績效管理以及企業(yè)的組織戰(zhàn)略管理都具備了非常密切的聯(lián)系，所以在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)以更加積極的狀態(tài)將財務(wù)管理與績效管理進行結(jié)合。

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