電子生產(chǎn)計(jì)劃精品(七篇)

序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇電子生產(chǎn)計(jì)劃范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

三年以上工作經(jīng)驗(yàn)|男|24歲（1992年1月13日）

居住地：廣州

電　話：113******（手機(jī)）

E-mail：

最近工作[1年8個(gè)月]

公　司：XX公司

行　業(yè)：電子、微電子技術(shù)、集成電路

職　位：資材經(jīng)理

最高學(xué)歷

學(xué)　歷：本科

?！I(yè)：經(jīng)濟(jì)學(xué)類

學(xué)　校：深圳廣播電視大學(xué)

自我評(píng)價(jià)

熟練的英文口語(yǔ)與寫(xiě)作以及西班牙語(yǔ)的日常對(duì)話與寫(xiě)作。精通Word,Excel，Outlook/Foxmail等辦公軟件以及熟練的Photoshop圖片處理。良好的英語(yǔ)和西班牙語(yǔ)表達(dá)能力，能熟練的與國(guó)外客戶直接交流，多屆廣交會(huì)經(jīng)驗(yàn)。熟悉電子商務(wù)平臺(tái)操作,網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓客戶能力強(qiáng)。和客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系。多年的外貿(mào)業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn),熟悉外貿(mào)業(yè)務(wù)的操作流程。能夠在高壓之下工作。有良好的團(tuán)隊(duì)精神和管理能力。為人誠(chéng)懇，對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，具備良好的職業(yè)道德和操守。多次國(guó)內(nèi)外展覽經(jīng)歷(迪拜，荷蘭，巴西，南非，俄羅斯，美國(guó))。

求職意向

到崗時(shí)間：一個(gè)月之內(nèi)

工作性質(zhì)：全職

希望行業(yè)：電子、微電子技術(shù)、集成電路

目標(biāo)地點(diǎn)：廣州

期望月薪：面議/月

目標(biāo)職能：資材經(jīng)理

工作經(jīng)驗(yàn)

2013/7—至今：XX公司[1年8個(gè)月]

所屬行業(yè)： 電子、微電子技術(shù)、集成電路

倉(cāng)庫(kù)部 資材經(jīng)理

1、 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及銷售預(yù)測(cè)確定季、月生產(chǎn)目標(biāo);

2、 根據(jù)銷售計(jì)劃擬制主生產(chǎn)計(jì)劃并發(fā)送到各相關(guān)部門;

3、 訂單交期評(píng)審回復(fù)，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)績(jī)調(diào)整交期;

4、 產(chǎn)品交期分析、生產(chǎn)能力及生產(chǎn)周期分析、訂單與出庫(kù)現(xiàn)狀對(duì)比分析;

5、 根據(jù)銷售出貨計(jì)劃及生產(chǎn)實(shí)績(jī)，確立發(fā)運(yùn)計(jì)劃;協(xié)調(diào)公司各部門，達(dá)成銷售計(jì)劃;

6、 負(fù)責(zé)資材部門的日常工作安排和運(yùn)作管理，制定部門相關(guān)規(guī)章制度及運(yùn)作流程;

2012/6—2013/6：XX公司[1年]

所屬行業(yè)： 電子、微電子技術(shù)、集成電路

倉(cāng)庫(kù)部 資材經(jīng)理

1、 領(lǐng)導(dǎo)公司PMC部的整體工作，組織執(zhí)行公司制訂的各項(xiàng)工作制度，進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃控制、物料申購(gòu)、進(jìn)度控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理等作業(yè)的督查;

2、 制定本部門的工作計(jì)劃并合理分解，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、物控、倉(cāng)庫(kù)的各項(xiàng)進(jìn)度加以審查;

3、 通過(guò)產(chǎn)能負(fù)荷評(píng)估，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析與計(jì)算，預(yù)測(cè)、制定及審核較為合理的生產(chǎn)計(jì)劃;

4、 進(jìn)行生產(chǎn)分析及改善，提高生產(chǎn)效率;進(jìn)行物料分析及改善，提高物料周轉(zhuǎn)率;

5、 控制合理庫(kù)存，積極參與呆滯料預(yù)防、控制及處理;協(xié)調(diào)項(xiàng)目部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、品質(zhì)部等之間的工作;

教育經(jīng)歷

2008/9—2012/6 深圳廣播電視大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)類本科

證書(shū)

2010/6 大學(xué)英語(yǔ)六級(jí)

2009/12 大學(xué)英語(yǔ)四級(jí)

篇(2)

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)計(jì)劃；年度計(jì)劃；月計(jì)劃；周計(jì)劃；實(shí)際生產(chǎn)

撫順煤田在遼寧省撫順市渾河南岸，西起古城子河，東止東洲河，撫順東露天礦位于撫順煤田東南部，西臨撫順西露天礦，煤田走向近似東西，走向長(zhǎng)18km，南北寬2~2.5km，由南向北傾斜（北部局部直立倒轉(zhuǎn)或向南傾斜），傾角約30°，總面積36～40km2。撫順東露天礦采用上部電鐵剝離，下部汽車采煤的方式，電鐵生產(chǎn)計(jì)劃比較復(fù)雜，涉及到鐵道移路、電柱移柱、電鏟換電纜、調(diào)運(yùn)鉆機(jī)、火藥列車運(yùn)輸、水車進(jìn)出等等。為了使露天礦開(kāi)采過(guò)程合理有序，需要事先制定出生產(chǎn)計(jì)劃。撫順東露天礦生產(chǎn)計(jì)劃分為年度生產(chǎn)計(jì)劃、月份生產(chǎn)計(jì)劃和周生產(chǎn)計(jì)劃。

1年度生產(chǎn)計(jì)劃

撫順礦業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)院于2005年設(shè)計(jì)完成了《東露天礦初步設(shè)計(jì)》，其中明確了撫順東露天礦的逐年生產(chǎn)計(jì)劃。以《東露天礦初步設(shè)計(jì)》為基礎(chǔ)，結(jié)合采區(qū)實(shí)際情況，以最新地表進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌安排，以保證礦石供應(yīng)和采區(qū)接續(xù)為基礎(chǔ)，制定出年度生產(chǎn)計(jì)劃。東露天礦建礦初期一直采用單斗電鏟-汽車工藝進(jìn)行生產(chǎn)，露天礦運(yùn)輸成本占生產(chǎn)成本50%以上，有的企業(yè)甚至超過(guò)70%[1-2]。因此，在設(shè)備選型和運(yùn)輸方式上，我們采用更加節(jié)能的電鐵運(yùn)輸方式，代替已有的汽車運(yùn)輸方式。從東露天礦的開(kāi)發(fā)條件和礦區(qū)的實(shí)際情況看，東露天礦開(kāi)采工藝采用單斗-鐵道工藝是合適的，其理由是：①礦層賦存條件、巖性、采區(qū)規(guī)格適合單斗-鐵道工藝的基本條件，在技術(shù)上可行；②西露天一直用單斗-鐵道工藝，積累了豐富的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，不需要專門培訓(xùn)管理人員和技術(shù)工人；③可利用礦區(qū)閑置的設(shè)備和配套機(jī)修等設(shè)施，既盤(pán)活了礦區(qū)存量資產(chǎn)，又節(jié)省了巨額設(shè)備購(gòu)置費(fèi)，降低了項(xiàng)目的資金投入。但是，單斗-鐵道工藝也有其自身的不足，如機(jī)動(dòng)靈活性差，選采能力較差、運(yùn)輸設(shè)備爬坡能力低、采深較大時(shí)電鐵線路不能繼續(xù)下延以及西區(qū)貧礦、煤炭無(wú)法開(kāi)采等。隨著礦山工程的進(jìn)展，開(kāi)拓運(yùn)輸系統(tǒng)將由-6站逐漸延伸至-135站。其間在2020年左右需將東區(qū)的-6站移到西區(qū)建成-10站，形成75站～32站～-10站第一大折返系統(tǒng)；在2029年左右再將東區(qū)的-93站移到西區(qū)建成新的-93站，形成-10站～-51站～-93站～-135站第二大折返系統(tǒng)。東區(qū)坑底標(biāo)高由-10m降至-140m，西區(qū)由+11m降至-93m。2029年，東區(qū)地面開(kāi)始到界，至此除西區(qū)的E5600-E6800未到界外，其余全部到界，其中E7600以東-20m以上已采至最終境界。作為傾斜礦層的露天礦，初期不具備內(nèi)排的條件，大量的剝離物需要外排。排土場(chǎng)主要有2處，一處是現(xiàn)有的東舍場(chǎng)，屬于外排土場(chǎng)，容量有限，距離東露天礦首采區(qū)16.3km；另一處是西露天礦內(nèi)排土場(chǎng)，它將是東露天礦達(dá)產(chǎn)后唯一的永久排土場(chǎng)。容量超過(guò)1.0Gm3，運(yùn)距更大。因此，采用電鐵運(yùn)輸方式更適用于東露天礦開(kāi)采。東露天礦電鐵生產(chǎn)計(jì)劃是在《東露天礦初步設(shè)計(jì)》的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，為適應(yīng)生產(chǎn)的需要，采裝設(shè)備將逐年增加。隨著礦山工程的進(jìn)展，開(kāi)拓運(yùn)輸系統(tǒng)將由+32站延伸至-6站形成75～32（48）～11～-6折返系統(tǒng)坑底標(biāo)高東區(qū)由11降至-10，西區(qū)由+39降至+11。

2月生產(chǎn)計(jì)劃

月計(jì)劃以年度計(jì)劃為依據(jù)，以集團(tuán)公司最新指示為指導(dǎo)，綜合實(shí)際情況，進(jìn)行制定。東露天礦生產(chǎn)月計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的逐月生產(chǎn)計(jì)劃制定，并綜合考慮本礦生產(chǎn)實(shí)際以及集團(tuán)公司主管部門意見(jiàn)。每月礦生產(chǎn)月計(jì)劃安排前，工程計(jì)劃科組織生產(chǎn)科、調(diào)度室、機(jī)電科、內(nèi)燃科有關(guān)人員共同確定相關(guān)生產(chǎn)指標(biāo)。在每個(gè)月末生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)上，工程計(jì)劃科負(fù)責(zé)確定下個(gè)月的各項(xiàng)考核指標(biāo)，生產(chǎn)技術(shù)科提出完成生產(chǎn)計(jì)劃的初步實(shí)施方案、設(shè)想、技術(shù)組織措施以及設(shè)備動(dòng)用估算數(shù)量。會(huì)后生產(chǎn)技術(shù)科根據(jù)生產(chǎn)單位建議計(jì)劃和會(huì)上各方面意見(jiàn)，確定可行的作業(yè)方案。每月4日之前工程計(jì)劃科將生產(chǎn)月計(jì)劃電子版發(fā)至各科室電子郵箱，如果各科室沒(méi)有異議，5日發(fā)至各車間郵箱內(nèi)。生產(chǎn)月計(jì)劃發(fā)出以后，各車間生產(chǎn)單位必須按計(jì)劃要求組織生產(chǎn)，有關(guān)單位必須按要求完成生產(chǎn)準(zhǔn)備工作。月計(jì)劃進(jìn)行的工程必須滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要求，并做到安全生產(chǎn)，并注意均衡組織生產(chǎn)，避免前松后緊現(xiàn)象。月計(jì)劃實(shí)施中，采區(qū)遇有較大臨時(shí)變化時(shí)，工程計(jì)劃科需要與綜合科及時(shí)溝通，修改計(jì)劃。生產(chǎn)月計(jì)劃實(shí)施中遇有困難時(shí)，車間生產(chǎn)單位必須及時(shí)上報(bào)，并向相關(guān)科室提交請(qǐng)示。各車間單位在完成月份作業(yè)計(jì)劃的過(guò)程中，必須將安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作做好，相關(guān)科室管理人員要經(jīng)常深入現(xiàn)場(chǎng)巡視當(dāng)月生產(chǎn)作業(yè)情況，協(xié)助解決生產(chǎn)中遇到的各種問(wèn)題。對(duì)生產(chǎn)中違反作業(yè)要求的現(xiàn)象有權(quán)予以制止，報(bào)給生產(chǎn)單位處理解決。各單位計(jì)劃任務(wù)當(dāng)月未完成的，必須在下月計(jì)劃會(huì)上詳細(xì)說(shuō)明，組織不利、原因不清的，礦里予以考核處罰。

3周生產(chǎn)計(jì)劃

周計(jì)劃根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際生產(chǎn)狀況，和外界因素，綜合進(jìn)行計(jì)劃。首先引入優(yōu)先級(jí)別的概念，露天礦生產(chǎn)過(guò)程中，必須嚴(yán)格遵守優(yōu)先級(jí)別管理策略，低級(jí)別服從于高級(jí)別。當(dāng)某一項(xiàng)工程或工作在不同級(jí)別層次產(chǎn)生矛盾時(shí)，必須以高級(jí)別為重。東露天礦生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)分為四個(gè)優(yōu)先級(jí)別，分別是安全生產(chǎn)、滿足礦石供應(yīng)、完成剝離產(chǎn)量和降低成本。

3.1安全生產(chǎn)為第一級(jí)別

安全生產(chǎn)是每一項(xiàng)工作的前提，在計(jì)劃過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)想當(dāng)然的情況，忽視了生產(chǎn)過(guò)程中的安全生產(chǎn)，而在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，由于對(duì)某些安全狀態(tài)準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致工作無(wú)法按原計(jì)劃進(jìn)行，嚴(yán)重影響計(jì)劃的實(shí)施。因此，必須在計(jì)劃之初就預(yù)見(jiàn)到可能出現(xiàn)的安全生產(chǎn)方面的問(wèn)題，及時(shí)制定措施，組織人員做好準(zhǔn)備，保證按計(jì)劃規(guī)定時(shí)間完成計(jì)劃任務(wù)。例如在2012年8月13日的周計(jì)劃上，計(jì)劃員想當(dāng)然的認(rèn)為，011電鏟過(guò)本線可以在采掘線南側(cè)倒車。但是在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，采掘線南側(cè)平盤(pán)本身較窄，加上采掘線南側(cè)電柱墜線影響，安全距離不夠，電鏟不能及時(shí)倒車，只能臨時(shí)聯(lián)系電務(wù)人員到現(xiàn)場(chǎng)松墜線，才完成倒車工作，電鏟比原計(jì)劃推遲2h，嚴(yán)重影響了設(shè)備生產(chǎn)效率。這樣的例子還很多，主要原因都是由于觀察不細(xì)致以致生產(chǎn)計(jì)劃不嚴(yán)謹(jǐn)，直接降低計(jì)劃兌現(xiàn)率，給生產(chǎn)造成不良影響。另外，撫順東露天礦在多年的生產(chǎn)過(guò)程中，提出了環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。所謂環(huán)節(jié)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化是在既定生產(chǎn)范圍基礎(chǔ)上，將生產(chǎn)工序根據(jù)可能生產(chǎn)安全因素的工序進(jìn)行劃分，明確各工序應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)人為行為給予處理和控制達(dá)到目的，保障整體安全效果的實(shí)現(xiàn)[3-5]。

3.2滿足礦石供應(yīng)為第二級(jí)別

露天礦為了保證穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，需要連續(xù)采出有益礦石。而這個(gè)采出有益礦石的過(guò)程不能因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)中的影響而長(zhǎng)期中斷，因此，在計(jì)劃生產(chǎn)的過(guò)程必須考慮到生產(chǎn)影響對(duì)礦石供應(yīng)的影響，盡量減少影響時(shí)間和影響頻率。若出現(xiàn)了長(zhǎng)時(shí)間不能滿足礦石供應(yīng)的情況，將按照生產(chǎn)中斷事故處理。例如2013年12月，由于013電鏟出現(xiàn)機(jī)械故障，臨時(shí)啟用009電鏟供應(yīng)礦石，但009電鏟采區(qū)礦石品位不達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致長(zhǎng)時(shí)間中斷礦石供應(yīng)。由于，采礦設(shè)備不可避免的會(huì)出現(xiàn)臨時(shí)故障，在計(jì)劃礦石供應(yīng)方面必須留有備用采礦設(shè)備，以確保礦石的連續(xù)供應(yīng)。

3.3完成剝離產(chǎn)量為第三級(jí)別

露天礦生產(chǎn)為了開(kāi)采有益礦石，必須對(duì)上部覆蓋的巖石進(jìn)行剝離，根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際，做出露天礦采礦設(shè)計(jì)，確定出逐年礦石產(chǎn)量，并均衡剝采比計(jì)算出逐年剝離產(chǎn)量。完成剝離任務(wù)是保證礦石供應(yīng)的必要條件。因此在組織生產(chǎn)計(jì)劃之前，必須統(tǒng)籌安排各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，減少外障對(duì)生產(chǎn)的影響。以下是我們通過(guò)日常生產(chǎn)實(shí)際總結(jié)出的幾點(diǎn)：1）變電所停電，要與對(duì)應(yīng)的采掘線移路、站場(chǎng)及干線工程相配合。2）變電所停電期間，避免安排電頭雜業(yè)列車進(jìn)入停電采掘線。3）采掘線移路不能與進(jìn)入此采掘線的雜業(yè)車安排在同一天。4）主干線全天無(wú)法行車時(shí)，提前統(tǒng)籌好各采區(qū)爆破順序，確保當(dāng)天不爆破或爆破區(qū)域火藥汽車能夠進(jìn)入。5）避免調(diào)鉆機(jī)床車與火藥列車同一天進(jìn)入同一條采掘線。6）壓縮周期時(shí)分，提高周期回?cái)?shù)?？s短各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響。

3.4降低成本為第四級(jí)別

目前，能源企業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩。為了提高市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)外大型能源企業(yè)紛紛提高產(chǎn)量，導(dǎo)致礦石價(jià)格一降再降，最終的結(jié)局將導(dǎo)致生產(chǎn)成本較高的能源企業(yè)破產(chǎn)，生產(chǎn)成本較低的大型集團(tuán)奪取市場(chǎng)份額，之后提高價(jià)格，實(shí)現(xiàn)盈利。面對(duì)這樣的實(shí)際情況，能否降低成本將直接關(guān)系到企業(yè)的生存。那么在生產(chǎn)計(jì)劃中，必須要注意降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本分為材料成本、能耗成本和人力成本。在這3種成本中，應(yīng)該優(yōu)先考慮降低材料成本和能耗成本，因?yàn)槿肆Τ杀究梢酝ㄟ^(guò)挖掘管理人員潛力來(lái)降低。當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)多處需要人力時(shí)，以原有人力資源將無(wú)法完成生產(chǎn)任務(wù)，而外雇人員將提高人力成本，我們只能在管理人員之中挖掘潛力，例如：正常情況下每天只能換3次電纜，但由于出現(xiàn)了特殊情況，當(dāng)天需要更換6次電纜，每次換電纜需要15人，那么就需要調(diào)派機(jī)關(guān)人員參與作業(yè)。首先段班子6人，必須首當(dāng)其沖，實(shí)際情況證明，基層干部參與的工作，生產(chǎn)效率比正常情況高。一次換電纜需要2小時(shí)才能完成的任務(wù)，由于領(lǐng)導(dǎo)干部的參與，激發(fā)了工人的積極性，僅用20分鐘就可以完成，事實(shí)證明領(lǐng)導(dǎo)干部身先士卒，動(dòng)手與工人一起干，能夠提高生產(chǎn)效率。剩下的9人只能在礦機(jī)關(guān)中抽調(diào)。這樣雖然作為管理人員勞動(dòng)強(qiáng)度加大了，但是有效的降低了企業(yè)的人力成本。

4結(jié)語(yǔ)

總之，通過(guò)良好的生產(chǎn)計(jì)劃管理，能夠達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。在今后的生產(chǎn)計(jì)劃制定過(guò)程中，還需要不斷總結(jié)歸納節(jié)支降耗的辦法，用考核的方式節(jié)支降耗，達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的。

參考文獻(xiàn)：

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［5］崔曉榮.采空區(qū)采礦施工安全的組織與管理［J］.金屬礦山，2011（11）：150-154.

篇(3)

電子商務(wù)作為一種新的商業(yè)運(yùn)作模式，它打破了原有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的生存方式、運(yùn)作模式以及管理體制，以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，構(gòu)建了全新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，它的發(fā)展使得現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)模式與結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定與安全。供應(yīng)鏈管理作為21世紀(jì)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要依據(jù)，也是企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)重要途徑，現(xiàn)階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)再也不單單是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以提高供應(yīng)鏈的管理水平也顯得極為重要。在電子商務(wù)的環(huán)境下實(shí)行供應(yīng)鏈管理是未來(lái)的趨勢(shì)所向，但是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系在電子商務(wù)的環(huán)境下或多或少顯得不太適應(yīng)。隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷成熟，電子商務(wù)手段的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系必須進(jìn)行相應(yīng)的重組，才能適應(yīng)未來(lái)電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

二、選題思路及研究方法

本文從電子商務(wù)及供應(yīng)鏈管理的基本概念的剖析為起點(diǎn)，提出基于電子商務(wù)時(shí)代的供應(yīng)鏈管理，討論電子商務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響，把供應(yīng)鏈管理與電子商務(wù)緊密結(jié)合，突出分析供應(yīng)鏈管理特別是電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)特征，探討電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理對(duì)現(xiàn)在企業(yè)的影響，但是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)在電子商務(wù)環(huán)境下或多或少顯得不太適應(yīng)，隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷成熟，電子商務(wù)手段的廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行相應(yīng)的重組，才能適應(yīng)當(dāng)今電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。如何實(shí)現(xiàn)在電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈重組？重組之后的供應(yīng)鏈有什么優(yōu)越性？本文正是從這些問(wèn)題出發(fā)進(jìn)行研究。目前對(duì)電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理的研究有少量人涉足，但是如何從供應(yīng)鏈的整體角度進(jìn)行重組的研究卻幾乎沒(méi)有。本文是從對(duì)企業(yè)發(fā)展起到長(zhǎng)遠(yuǎn)作用的供應(yīng)鏈管理入手，基于電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理重組的方法，圍繞控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是本課題探索的主要目的。本文所運(yùn)用到的研究方法主要有：文獻(xiàn)分析法、定性訪談法和比較分析法。

三、電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈重組

（一）生產(chǎn)計(jì)劃與控制

1、實(shí)行敏捷化生產(chǎn)。電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理最明顯的特點(diǎn)就是具有高度的敏捷性，由于電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間信息資源的動(dòng)態(tài)集成，這使得電子商務(wù)的供應(yīng)鏈能夠根據(jù)市場(chǎng)需求迅速開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品來(lái)響應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)。

2、實(shí)行同步化生產(chǎn)。在電子商務(wù)的環(huán)境下，供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間由于密切的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)與企業(yè)間生產(chǎn)計(jì)劃必須同步化操作，只有各供應(yīng)鏈企業(yè)之間保持生產(chǎn)計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃的同步。生產(chǎn)計(jì)劃的同步化也克服了供應(yīng)鏈運(yùn)行中的各種約束，例如生產(chǎn)的約束、采購(gòu)的約束、銷售的約束等等，這些不同的約束會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃的錯(cuò)亂，使得供應(yīng)鏈不能良好的運(yùn)作。

3、實(shí)行精益化生產(chǎn)。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶的需求也變得越來(lái)越復(fù)雜，企業(yè)如何制定生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)滿足客戶的需求顯得尤為重要，于是提出了制定精益化的生產(chǎn)計(jì)劃的要求。精益化生產(chǎn)特色是多品種、小批量的生產(chǎn)方式，其核心思想是以較少的人力、較少的設(shè)備、較少的資金在較短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)制造出盡可能多的、高質(zhì)量的產(chǎn)品，及時(shí)為客戶提供準(zhǔn)確的商品及服務(wù)。

4、實(shí)行生產(chǎn)進(jìn)度信息控制。企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度信息的嚴(yán)格控制是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行的前提與保障，在電子商務(wù)的環(huán)境下，許多企業(yè)的產(chǎn)品是通過(guò)與其他企業(yè)合作完成或者直接進(jìn)行產(chǎn)品外包，這大大提高了生產(chǎn)進(jìn)度信息控制的難度，所以必須建立一種有效的跟蹤機(jī)制進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度信息的跟蹤和反饋，通過(guò)電子網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度信息進(jìn)行集成，使得企業(yè)間生產(chǎn)進(jìn)度信息的共享成為可能。同時(shí)，生產(chǎn)進(jìn)度信息共享也是電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈發(fā)展的必要條件，因此必須研究建立供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息跟蹤機(jī)制，使得生產(chǎn)進(jìn)度信息得到共享。

（二）采購(gòu)

傳統(tǒng)的采購(gòu)流程由于其供應(yīng)商、采購(gòu)部門、制造部門間信息得不到共享，無(wú)法及時(shí)生成采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)效率偏低，無(wú)法適應(yīng)電子商務(wù)高效性、動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，所以需要對(duì)其進(jìn)行重組。電子化采購(gòu)有著如下優(yōu)點(diǎn)：

1、采購(gòu)形式的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購(gòu)形式是采購(gòu)商通過(guò)投標(biāo)、談判等活動(dòng)方式向供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)，這種采購(gòu)形式是以供應(yīng)商為主，采購(gòu)商之間存在極大的競(jìng)爭(zhēng)，使得采購(gòu)商極度缺乏主動(dòng)性。而且投標(biāo)、談判等方式過(guò)程繁雜，也會(huì)消耗過(guò)多的時(shí)間，影響采購(gòu)的及時(shí)性，容易影響到制造部門生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。而電子化的采購(gòu)形式，使得采購(gòu)商可以在網(wǎng)上執(zhí)行投標(biāo)、談判等一系列活動(dòng)，采購(gòu)商更具備采購(gòu)的主動(dòng)權(quán)。

2、采購(gòu)模式的轉(zhuǎn)變。在電子商務(wù)的環(huán)境下，供應(yīng)鏈上的采購(gòu)商與供應(yīng)商之間可以充分共享各種產(chǎn)品的信息，及時(shí)進(jìn)行信息交流和反饋，這體現(xiàn)了電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)性、同步性、集成性的特點(diǎn)，這使得采購(gòu)商與供應(yīng)商之間合作關(guān)系更加柔性化、對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)能力更加敏捷化。

3、采購(gòu)的途徑更廣泛。在電子商務(wù)的環(huán)境下，供應(yīng)商可選擇的采購(gòu)?fù)緩礁訌V泛，除了通過(guò)傳統(tǒng)的采購(gòu)?fù)緩竭M(jìn)行采購(gòu)?fù)猓€可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行采購(gòu)。網(wǎng)上采購(gòu)的方式有很多，常用的方式有網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上拍賣等等，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球性的產(chǎn)品采購(gòu)，產(chǎn)品的品種相對(duì)較多，選擇余地也更大，因此這種電子化的采購(gòu)模式報(bào)價(jià)既迅速，成本又低廉，最重要的是這種競(jìng)價(jià)的市場(chǎng)透明度高，采購(gòu)商可以對(duì)不同產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行比較，這是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式所無(wú)法比擬的。

4、供需關(guān)系的轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，采購(gòu)商與供應(yīng)商之間僅僅只是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，而電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式，是建立起兩者間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這一關(guān)系的建立解決了許多供應(yīng)鏈的問(wèn)題，這些問(wèn)題包括：風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、成本問(wèn)題、庫(kù)存問(wèn)題等等。

（三）庫(kù)存管理

在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存管理模式是相互獨(dú)立的，這使得供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間庫(kù)存信息不能得到共享，上下游企業(yè)間很難對(duì)庫(kù)存有準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，容易產(chǎn)生庫(kù)存信息扭曲，形成需求異常放大的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，在電子商務(wù)的環(huán)境下，可以考慮采取集成式的庫(kù)存管理方法，通過(guò)集成各個(gè)供應(yīng)鏈上企業(yè)間的庫(kù)存信息，來(lái)建立起一個(gè)庫(kù)存預(yù)測(cè)的管理系統(tǒng)，這不僅能防止信息在傳遞過(guò)程中發(fā)生扭曲，大大減少了需求異常放大的現(xiàn)象，同時(shí)由于信息的共享，也降低了供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存量，使得企業(yè)的供貨與生產(chǎn)更加穩(wěn)定與準(zhǔn)時(shí)。筆者設(shè)計(jì)出了一個(gè)電子商務(wù)環(huán)境下基于合作預(yù)測(cè)的供應(yīng)鏈庫(kù)存控制模型。

四、供應(yīng)鏈重組的整體方案

（一）觀念重組

觀念重組即意味著對(duì)于供應(yīng)鏈管理的某些觀念進(jìn)行重新定義，通過(guò)電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理觀念的對(duì)比分析，改變那些與電子商務(wù)不相符的觀念，重新設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈管理方案。同時(shí)，還要注重人們對(duì)于供應(yīng)鏈管理觀念的認(rèn)識(shí)，因?yàn)楣?yīng)鏈需要人來(lái)進(jìn)行操作，如果人們對(duì)新的供應(yīng)鏈管理觀念認(rèn)識(shí)不足，或者觀念與之相違背，那么在實(shí)際的操作過(guò)程中就不能發(fā)揮供應(yīng)鏈的最大效益，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈無(wú)法正常運(yùn)作，當(dāng)然重新設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈管理方案也就沒(méi)有任何意義了。

要想在電子商務(wù)環(huán)境下進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，首先就要對(duì)不相符的思想觀念進(jìn)行改造，讓企業(yè)的員工對(duì)新的思想觀念有所認(rèn)識(shí)。只有讓員工的思想統(tǒng)一起來(lái)，才能保證員工行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，使得行動(dòng)的效率大幅度提高。為此，筆者提出了以下幾種方法來(lái)統(tǒng)一員工的思想。

1、對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。要統(tǒng)一員工的思想，對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)是首要的方法。通過(guò)教育培訓(xùn)，員工不僅可以改變?cè)鹊乃枷胗^念，對(duì)新的觀念有一個(gè)足夠的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也可以讓員工了解電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的要求，使得員工更加容易適應(yīng)這樣一個(gè)新的環(huán)境。教育培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、供應(yīng)鏈管理的重要性和方法、電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的新特點(diǎn)等等。教育培訓(xùn)的方式可以通過(guò)專家授課的形式，目的在于讓員工對(duì)于電子商務(wù)下供應(yīng)鏈管理的思想觀念有一個(gè)全新認(rèn)識(shí)，突出該種思想觀念的重要性。

2、員工參與供應(yīng)鏈方案的設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈方案的同時(shí)，除了要請(qǐng)專業(yè)的專家進(jìn)行供應(yīng)鏈方案的設(shè)計(jì)外，還可以讓企業(yè)的員工參與供應(yīng)鏈方案的設(shè)計(jì)。這樣做有兩個(gè)好處，一來(lái)可以讓員工對(duì)于供應(yīng)鏈的方案有更深入的了解，以便將來(lái)可以更熟練的運(yùn)作供應(yīng)鏈，二來(lái)員工可以為供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)提出自己的想法與創(chuàng)意，而不是照搬過(guò)去的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案，這些都有利于供應(yīng)鏈方案的設(shè)計(jì)與運(yùn)作。

3、員工職務(wù)重新分配。電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理更注重網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，所以運(yùn)作的企業(yè)員工在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面一定要有相應(yīng)的能力，要對(duì)員工原先的職務(wù)進(jìn)行重新分配。例如，將年輕的有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)知識(shí)的員工調(diào)配到進(jìn)行供應(yīng)鏈運(yùn)作的崗位，而其他一些相對(duì)沒(méi)這方面能力的員工可以考慮調(diào)離到其他崗位，當(dāng)然企業(yè)員工調(diào)離的問(wèn)題需要與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)考慮，最終做出合理的職務(wù)分配。

（二）組織重構(gòu)

電子商務(wù)的特點(diǎn)是高效、對(duì)客戶的需求有快速的響應(yīng)力，同樣它對(duì)供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)提出了相應(yīng)的要求，要求供應(yīng)鏈對(duì)客戶的需求具有更快速的反應(yīng)能力，所以，在重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，要充分考慮這一特點(diǎn)。筆者認(rèn)為，供應(yīng)鏈組織重構(gòu)應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行：

1、職能機(jī)構(gòu)向橫向化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)是縱向的結(jié)構(gòu)，從整個(gè)結(jié)構(gòu)的分布來(lái)看，從上到下依次為企業(yè)的決策層、職能層和執(zhí)行層，這使得信息的傳遞是逐級(jí)單向進(jìn)行的，指令信息從上而下進(jìn)行傳遞，原始信息從下而上進(jìn)行傳遞。這種組織結(jié)構(gòu)有兩大弊端，一是信息傳遞緩慢，上層的決策信息傳遞到下層需要很長(zhǎng)時(shí)間。二是傳遞過(guò)程中，信息容易發(fā)生扭曲，出現(xiàn)失真現(xiàn)象。這兩大弊端使得供應(yīng)鏈的反映靈敏度大大降低，無(wú)法適應(yīng)電子商務(wù)快速響應(yīng)的要求，所以要用橫向化、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)來(lái)替代這種縱向的組織結(jié)構(gòu)。

橫向化的組織結(jié)構(gòu)與縱向組織結(jié)構(gòu)最大的不同在于要求結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)，通過(guò)減少多余的管理層結(jié)構(gòu)，在各結(jié)構(gòu)之間建立起雙向互動(dòng)的結(jié)構(gòu)關(guān)系，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將信息在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中進(jìn)行傳遞，這樣信息就可以同時(shí)向各個(gè)部門發(fā)散，而不易出現(xiàn)信息延遲和失真的現(xiàn)象?，F(xiàn)階段運(yùn)用最多的橫向化組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)大大減少了信息的偏差，且具備很大的柔性，提升了供應(yīng)鏈反映的靈敏度，同時(shí)它與電子商務(wù)快速響應(yīng)需求這一特點(diǎn)相吻合。

2、成立學(xué)習(xí)型組織，不斷創(chuàng)新。電子商務(wù)是網(wǎng)絡(luò)科技創(chuàng)新的產(chǎn)物，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)，供應(yīng)鏈上的企業(yè)為了跟上電子商務(wù)時(shí)代的變化，就需要不斷學(xué)習(xí)、不斷自我更新，所以必須成立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)型組織有利于企業(yè)員工自我創(chuàng)新、發(fā)揮自身的潛在能力，使得自身的能力得到很大的提升，它具有以下三種特點(diǎn)：

（1）注重知識(shí)的積累。學(xué)習(xí)型組織通常會(huì)建立各種機(jī)制來(lái)進(jìn)行知識(shí)的累積，常用的方法有開(kāi)設(shè)研討講座、專題討論報(bào)告、研究活動(dòng)等等。

（2）鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。成立學(xué)習(xí)型組織的目的就是在原有的知識(shí)理論基礎(chǔ)上有新的突破，不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是學(xué)習(xí)型組織的靈魂。

（3）思維的突破。學(xué)習(xí)型組織是一種開(kāi)放性的組織，通過(guò)不斷的接收外界的新鮮事物、新鮮信息，打破思維的局限性，對(duì)外界變化形成極高的敏銳度。

3、集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)化

在傳統(tǒng)的縱向供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)中，企業(yè)大多數(shù)的決策權(quán)主要掌控在高層管理者手中，集權(quán)制度使得企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈的決策速度緩慢，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力較弱。而分權(quán)則意味著將部分決策權(quán)力分給低級(jí)的管理人員，也可以說(shuō)讓更多的員工擁有決策權(quán)來(lái)參與決策，這種方式一來(lái)可以獲取更多的決策建議，二來(lái)還可以最大限度的發(fā)揮員工的積極性和內(nèi)在潛能，這有助于提高供應(yīng)鏈的靈敏性和快速響應(yīng)的能力。尤其在電子商務(wù)環(huán)境下，顧客的需求以及市場(chǎng)的環(huán)境是處于不斷變化的狀態(tài)，這種變化更加要求供應(yīng)鏈有著足夠的靈敏性和快速響應(yīng)的能力，只有這樣才能保持供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

在分權(quán)的過(guò)程中，要注重分權(quán)的程度，通常分權(quán)的程度取決于兩個(gè)方面，一是組織分權(quán)偏好，二是員工分權(quán)的接收程度與能力。通常分權(quán)程度的高低都與這兩個(gè)方面有關(guān)，組織分權(quán)偏好越高，分權(quán)程度就較高，員工分權(quán)的接收程度與能力越高，分權(quán)程度也同樣較高，反之也是如此。但是在電子商務(wù)環(huán)境下，由于環(huán)境的因素，組織分權(quán)偏好的方法一般不予采用，組織的分權(quán)程度的高低往往都是由員工分權(quán)的接收程度與能力來(lái)決定，所以得采用能力強(qiáng)、愿意承擔(dān)責(zé)任的員工來(lái)進(jìn)行權(quán)力掌控。

（三）流程重組

流程重組即指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，該理論最早由美國(guó)麻省理工學(xué)院著名的管理學(xué)教授Micheal Halnlner提出，之所以要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)于繁雜，有很多無(wú)效的活動(dòng)，如果只是直接將以前的業(yè)務(wù)流程照搬到電子商務(wù)的環(huán)境下，并不能達(dá)到提升企業(yè)效益的作用。因此，要想獲得成效，首先必須要分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)原有的流程進(jìn)行整改，剔除無(wú)效的業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行流程的重新設(shè)計(jì)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈流程重組的方法主要有以下幾種：

1、減少多余的流程環(huán)節(jié)。在整個(gè)供應(yīng)鏈流程重組的過(guò)程中，首先要對(duì)各個(gè)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行周密的分析，挑選出合理的流程環(huán)節(jié)，將多余的流程環(huán)節(jié)進(jìn)行剔除。然后通過(guò)對(duì)各個(gè)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，流程路線進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，減少流程中的運(yùn)輸轉(zhuǎn)移、檢測(cè)、庫(kù)存等活動(dòng)。例如，JIT的生產(chǎn)模式，這種生產(chǎn)模式的流程設(shè)計(jì)就完全遵循這一策略，大幅度減少了不必要的生產(chǎn)活動(dòng)（魏大鵬&李曉宇，2002）。

2、工作整合。在流程中有些細(xì)微的工作沒(méi)有辦法進(jìn)行剔除，但是單獨(dú)安排一個(gè)人來(lái)執(zhí)行又顯得多余，所以可以考慮將這些細(xì)微的工作合二為一，對(duì)這些工作進(jìn)行整合。工作的整合，可以減少交接手續(xù)，大幅度提高工作效率。常用的工作整合的方法有兩種：一種是幾項(xiàng)工作歸一人來(lái)完成，另一種是將員工分成小組或團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)完成工作。

3、流程同步化。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈流程運(yùn)作形式主要有兩種，一種是連續(xù)式的流程，另一種是平行式的流程。連續(xù)式流程是指所有的工序都要按照先后順序來(lái)進(jìn)行，這一流程的缺點(diǎn)是流程周期太長(zhǎng)，整個(gè)流程的運(yùn)作時(shí)間太長(zhǎng)，效率偏低（周艷軍，2004）。平行式流程中所有的工序都是獨(dú)立完成，最后各個(gè)工序的部件進(jìn)行匯總組裝，它相比連續(xù)式流程在一定程度上縮短了流程周期，但是由于各個(gè)工序之間都是獨(dú)立的，各個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏溝通，導(dǎo)致許多問(wèn)題只有最終匯總組裝時(shí)才能發(fā)現(xiàn)，這些問(wèn)題由于發(fā)現(xiàn)的較晚，一來(lái)糾正要花費(fèi)很多時(shí)間，二來(lái)有些問(wèn)題由于發(fā)現(xiàn)太晚已經(jīng)無(wú)法挽救，這嚴(yán)重影響了運(yùn)作效率，推遲了交貨時(shí)間（鄭國(guó)華，2009）。所以解決以上兩種流程形式的唯一方法就是進(jìn)行流程同步化，同步式流程是指各個(gè)工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，這樣不僅縮短了流程周期，同時(shí)各個(gè)工序環(huán)節(jié)也有所交流，互相調(diào)整，及早的對(duì)問(wèn)題進(jìn)行處理，從而提高了整個(gè)流程的運(yùn)作效率，節(jié)省了時(shí)間。

（四）資源重組

企業(yè)的資源分很多類別，例如財(cái)產(chǎn)資源、人力資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源等等，但是無(wú)論什么資源都是有限的，如何對(duì)資源進(jìn)行合理的搭配或重新組合，使其能發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)就顯得極為重要。尤其在電子商務(wù)的環(huán)境下，更要注重供應(yīng)鏈的資源重組問(wèn)題。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式有著很大的變化，從原先的“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營(yíng)模式向“以滿足客戶需求為中心”的經(jīng)營(yíng)模式而轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變使得企業(yè)的資源也發(fā)生了變化，除了傳統(tǒng)的人力、資金、技術(shù)、信息等資源外，企業(yè)的供應(yīng)商和客戶也成為了企業(yè)非常重要的兩種資源（王慶喜，2005）。所以，為了使企業(yè)資源利用最優(yōu)化，必須對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行重組，且重組時(shí)必須充分考慮供應(yīng)商和客戶這兩種新的資源。

資源重組的第一步首先就是要對(duì)客戶和供應(yīng)商這兩種新資源的重組，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)供應(yīng)商的人力、資本、技術(shù)等方面進(jìn)行全面分析，對(duì)供應(yīng)商的綜合能力進(jìn)行評(píng)估，從而挑選出優(yōu)秀的供應(yīng)商來(lái)形成供應(yīng)鏈的上游部分。除了對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格分析外，我們還需對(duì)客戶的需求進(jìn)行分析，確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，選擇合適的客戶群來(lái)形成供應(yīng)鏈的下游部分。由于電子商務(wù)動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)使得資源也處于動(dòng)態(tài)的變化中，所以資源的重組需要不斷的進(jìn)行整改。

接著要做的就是對(duì)資源的整合，將這兩種新資源與傳統(tǒng)的人力、資本、技術(shù)、信息等資源進(jìn)行整合（魏文川，2008）。通過(guò)資源的整合，充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢(shì)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、取長(zhǎng)補(bǔ)短的資源效應(yīng)。同時(shí)要針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行資源投入，把資源從那些弱勢(shì)的項(xiàng)目中退出，將資源投入到其他優(yōu)良的項(xiàng)目中，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，高效率作為電子商務(wù)的特點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)之一，對(duì)于電子商務(wù)的影響也越來(lái)越大，所以，在電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈重組也必須將高效率這一特點(diǎn)融入其中，資源的重組也得遵循這一特點(diǎn)，資源的集成都要提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和柔性。

五、研究結(jié)論

筆者在掌握對(duì)電子商務(wù)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)知識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作狀況、特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，并針對(duì)電子商務(wù)環(huán)境下傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的缺陷，提出了基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈重組策略。主要從以下方面提出了一些見(jiàn)解：從重組的內(nèi)容來(lái)講，主要是針對(duì)計(jì)劃與控制、采購(gòu)、庫(kù)存管理，這三個(gè)方面來(lái)探討供應(yīng)鏈重組的問(wèn)題；從具體的供應(yīng)鏈重組方案來(lái)講，主要提出了組織重構(gòu)、流程重組、資源重組以及觀念重組這四個(gè)方面來(lái)闡述供應(yīng)鏈重組的問(wèn)題。

電子商務(wù)的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式，從形式上講，電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理從原先的“推式”運(yùn)作方式逐漸向“拉式”運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變；從業(yè)務(wù)流程的角度講，電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈正在逐漸從“縱向一體化”向“橫向一體化、網(wǎng)絡(luò)化”的形式轉(zhuǎn)變；從信息傳遞的角度講，電子商務(wù)使得供應(yīng)鏈間信息的傳遞基本達(dá)到了同步化，大大減少了信息傳遞過(guò)程中失真的現(xiàn)象；從生產(chǎn)計(jì)劃與控制方面講，電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈更具柔性化與敏捷性的特點(diǎn)，對(duì)于多變的市場(chǎng)環(huán)境能夠更迅速的做出反應(yīng)；總的來(lái)說(shuō)，在電子商務(wù)環(huán)境下對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行重組確實(shí)為整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)極大的變化，使得整個(gè)供應(yīng)鏈的效率提升了不少，但是，供應(yīng)鏈的實(shí)施還得依靠人來(lái)完成，所以重視人員的培訓(xùn)與觀念的轉(zhuǎn)變是必不可少的，只有注重人才、觀念的培養(yǎng)，才能提出創(chuàng)新性的理論進(jìn)行實(shí)踐研究。

隨著網(wǎng)絡(luò)科技的迅速發(fā)展，未來(lái)的電子商務(wù)將變得更加成熟。筆者對(duì)此深有感受，近幾年來(lái)電子商務(wù)的發(fā)展確實(shí)極大的改變了人們的生活、工作等方式，越來(lái)越多的活動(dòng)也趨向于電商化，我相信在電子商務(wù)的影響下，未來(lái)的供應(yīng)鏈也將變得更加復(fù)雜與廣泛，形成供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，到時(shí)供應(yīng)鏈上企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得更加激烈，所以如何對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行設(shè)計(jì)、重組是我們一直要研究的問(wèn)題。我堅(jiān)信無(wú)論企業(yè)規(guī)模的大小，只要有合理的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略做指導(dǎo)，必然能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展供應(yīng)鏈已經(jīng)成為未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)，反之，無(wú)論企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)弱，必然會(huì)被這一趨勢(shì)所淘汰。

篇(4)

［關(guān)鍵詞］ 工程機(jī)械；生產(chǎn)計(jì)劃；TOC約束；能力平衡；生產(chǎn)排程

1 工程機(jī)械行業(yè)的現(xiàn)狀

中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，積累了大量的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，由于中國(guó)潛在的巨大市場(chǎng)和豐富的勞動(dòng)力資源，國(guó)外的技術(shù)、資金、產(chǎn)品大量涌入中國(guó)，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)面臨前所未有的國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低、交貨及時(shí)、服務(wù)好。而這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特性又與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。如何縮短差距，提升管理水平，進(jìn)一步提升中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為擺在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)面前的重要課題。

企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、服務(wù)和財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的價(jià)值鏈。在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能之中，計(jì)劃職能是管理的首要職能， 生產(chǎn)計(jì)劃則是企業(yè)計(jì)劃管理中的重點(diǎn)，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃管理可以創(chuàng)造出企業(yè)最優(yōu)的生產(chǎn)力。但是，由于行業(yè)不同，生產(chǎn)計(jì)劃具有明顯的行業(yè)特性。比如，制藥、薄膜、化工企業(yè)的生產(chǎn)管理模式與工程機(jī)械企業(yè)就有巨大差異。工程機(jī)械企業(yè)的生產(chǎn)模式是典型的離散制造模式，其生產(chǎn)計(jì)劃具有明顯的行業(yè)特性。

工程機(jī)械企業(yè)的離散制造模式的特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種多，僅徐工集團(tuán)重型有限公司一個(gè)企業(yè)就有近200種產(chǎn)品；生產(chǎn)批量小，每批訂單1～40臺(tái)不等；產(chǎn)品復(fù)雜，一個(gè)產(chǎn)品的零部件有3 000多件；生產(chǎn)周期長(zhǎng)，大型設(shè)備單臺(tái)套生產(chǎn)周期長(zhǎng)達(dá)半年甚至一年；工藝復(fù)雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產(chǎn)難度大，既有自己組織生產(chǎn)，又有大量采購(gòu)，還有很多外協(xié)加工。自己加工生產(chǎn)時(shí)，各分（子）公司下設(shè)若干個(gè)生產(chǎn)分廠，生產(chǎn)流程布局、工位劃分、工作中心的合理設(shè)置，都是生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)鍵因素。再加上上千家供應(yīng)商、幾百家外協(xié)廠，內(nèi)外生產(chǎn)節(jié)拍的銜接，對(duì)于計(jì)劃管理都是巨大挑戰(zhàn)。

面對(duì)如此復(fù)雜的離散制造管理，在純?nèi)斯す芾項(xiàng)l件下，生產(chǎn)計(jì)劃的管理模式落后，成本計(jì)算不準(zhǔn)確，信息分散、不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不共享，業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程序化、數(shù)據(jù)化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，上述特點(diǎn)使生產(chǎn)管理非常困難，生產(chǎn)計(jì)劃與控制根本無(wú)法有效指導(dǎo)生產(chǎn)。

2 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理特點(diǎn)和現(xiàn)狀

工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)管理活動(dòng)的中樞，是生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產(chǎn)計(jì)劃管理是提高生產(chǎn)有效性與經(jīng)濟(jì)性的根本保證。對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行計(jì)劃管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部科學(xué)、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié)，對(duì)降低制造成本起著關(guān)鍵作用，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)常無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫(kù)存出貨，企業(yè)往往開(kāi)足馬力拼命生產(chǎn)備足庫(kù)存，訂單波動(dòng)、產(chǎn)能不均、計(jì)劃失控成為很多工廠的頑疾，計(jì)劃形同虛設(shè)；但客戶的計(jì)劃常常變更，即便庫(kù)存很高，也常常無(wú)法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產(chǎn)序失調(diào)，招致人、機(jī)、設(shè)備、物料配合不佳，質(zhì)量無(wú)法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無(wú)法整批出貨……經(jīng)常不能如期交貨，最終客戶流失，企業(yè)損失慘重，其根本原因是計(jì)劃管理沒(méi)有完全到位。

現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃管理中存在諸多問(wèn)題，很多企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺(tái)套的計(jì)劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計(jì)劃政策、批量政策、儲(chǔ)備政策、提前期等生產(chǎn)計(jì)劃參數(shù)。由于計(jì)劃方式落后，造成很多企業(yè)的生產(chǎn)周期長(zhǎng)，庫(kù)存在制品儲(chǔ)備高，流動(dòng)資金占用大，不能準(zhǔn)時(shí)交貨，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行月計(jì)劃，滾動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫(kù)存、物料定額數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，計(jì)劃的準(zhǔn)確性差；由于計(jì)劃管理不周，造成生產(chǎn)不均衡，零件成套率差，不能按時(shí)交貨，生產(chǎn)調(diào)度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。

考察了很多工程機(jī)械制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，不論企業(yè)上ERP還是沒(méi)上ERP，車間里、裝配線上、加工線上的作業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)過(guò)程的調(diào)度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數(shù)時(shí)候是人的經(jīng)驗(yàn)，有時(shí)候是感覺(jué)在起作用，加上少量的以Excel為工具的報(bào)表運(yùn)算，雖老雖笨但是有效。ERP功能再?gòu)?qiáng)、管得再寬似乎也管不到這里。結(jié)果，表面風(fēng)風(fēng)火火的ERP與企業(yè)最關(guān)鍵的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程發(fā)生了斷層，從這個(gè)斷層衍生出來(lái)的一大堆問(wèn)題成為眾家ERP難解之死結(jié)。最關(guān)鍵的是，企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度是對(duì)企業(yè)最底層的生產(chǎn)資源——人員、設(shè)備、場(chǎng)地、配送等，按照它們的能力進(jìn)行合理安排。但是上層的ERP無(wú)論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設(shè)生產(chǎn)能力無(wú)限，或者按照一個(gè)人為定義的瓶頸資源進(jìn)行簡(jiǎn)單四則計(jì)算，這種簡(jiǎn)單計(jì)算很難滿足工程機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的要求。

3工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃模型

針對(duì)工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的特點(diǎn)，企業(yè)必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產(chǎn)計(jì)劃如何均衡；如何和供應(yīng)商計(jì)劃協(xié)同；如何快速變更計(jì)劃；如何提高存貨周轉(zhuǎn)率；如何和配送方協(xié)同，既能降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存，又能在正確的時(shí)間內(nèi)，配送方把物料按指定的數(shù)量送到指定的地方，生產(chǎn)訂單量大，為現(xiàn)場(chǎng)報(bào)工帶來(lái)困難，進(jìn)而影響計(jì)劃的準(zhǔn)確性和成本核算的準(zhǔn)確性，這個(gè)問(wèn)題如何解決。

這一連串的疑問(wèn)對(duì)ERP系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃提出挑戰(zhàn)，ERP系統(tǒng)很難完全滿足這種計(jì)劃模式，解決這些難題，必須開(kāi)發(fā)符合自己實(shí)際情況的“插件”。所謂的插件，就是從ERP系統(tǒng)取數(shù)，處理完畢，寫(xiě)回ERP系統(tǒng)的“增強(qiáng)功能”。這些增強(qiáng)功能不會(huì)變更ERP系統(tǒng)核心邏輯，也不會(huì)影響系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的升級(jí)，只有這樣才能把這一連串的疑問(wèn)逐個(gè)解決。

3．1 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)

以徐工集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃為例，徐工集團(tuán)設(shè)置了3層計(jì)劃體系，分別是銷售滾動(dòng)計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）和物料需求計(jì)劃（MRP）。銷售滾動(dòng)計(jì)劃主要指導(dǎo)長(zhǎng)期采購(gòu)件計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃主要指導(dǎo)零配件加工和總裝計(jì)劃，而MRP計(jì)劃主要指導(dǎo)供應(yīng)商送貨計(jì)劃（如圖1所示）。

3．1．1 銷售滾動(dòng)計(jì)劃

工程機(jī)械行業(yè)必須建立滾動(dòng)銷售計(jì)劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設(shè)置合理的滾動(dòng)銷售計(jì)劃的時(shí)間跨度，考慮到部件采購(gòu)提前期和總裝提前期，設(shè)置不同的時(shí)間跨度，比如當(dāng)前一個(gè)月的計(jì)劃要細(xì)分到周，后面兩個(gè)月的計(jì)劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動(dòng)計(jì)劃的對(duì)象，比如在當(dāng)前的一個(gè)月內(nèi)，計(jì)劃對(duì)象必須是具體型號(hào)的車，而后面的兩個(gè)月可以明確到車型，從而實(shí)現(xiàn)基于車型的滾動(dòng)預(yù)測(cè)。

3．1．2主生產(chǎn)計(jì)劃模式

銷售部門做完滾動(dòng)銷售計(jì)劃后，總裝工廠得到銷售部門的計(jì)劃。但該計(jì)劃不一定是可以落地的計(jì)劃，生產(chǎn)部門通過(guò)TOC平衡交貨期以及工廠生產(chǎn)能力和配套廠能力，做到工廠生產(chǎn)均衡，并對(duì)銷售滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行能力模擬，物料可用確認(rèn)等，最終把滾動(dòng)銷售計(jì)劃中的周計(jì)劃變成可以執(zhí)行的到天的計(jì)劃（如圖2所示）。

3．1．3TOC運(yùn)算邏輯應(yīng)用

約束理論 （Theory of Constraints，簡(jiǎn)稱TOC），是以色列物理學(xué)家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于20世紀(jì)80年代中期在其最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology ， OPT）基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來(lái)的。進(jìn)入90年代，Goldratt 又在TOC基礎(chǔ)上發(fā)展出用來(lái)邏輯化、系統(tǒng)化解決問(wèn)題的“思維過(guò)程”（Thinking Process， TP）工具。因此，TOC既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。

TOC的核心理念是指任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無(wú)限的產(chǎn)出。因此，要提高一個(gè)系統(tǒng) （任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng)）的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。同理，也可以將企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說(shuō)，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

工程機(jī)械行業(yè)運(yùn)用TOC，是由于TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：

（1）找出系統(tǒng)中存在哪些約束。

（2）尋找突破這些約束的辦法。

（3）使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。

（4）具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。

（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。

工程機(jī)械企業(yè)運(yùn)用TOC理論，就是運(yùn)用OPT的9條生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制訂原則，即：

（1）不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流。OPT認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，必須在市場(chǎng)波動(dòng)這個(gè)前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。

（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來(lái)決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。

（3）資源的利用（Utilization）和“活力” （Activation）不是一碼事?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。

（4）瓶頸損失1小時(shí)，相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)。

（5）非瓶頸上節(jié)約開(kāi)1小時(shí)，無(wú)實(shí)際意義，只是造成了相關(guān)設(shè)備的閑置，不能提高產(chǎn)銷率。因?yàn)槠款i制約著產(chǎn)銷率。

（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫(kù)存。產(chǎn)銷率是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并銷售出去的量，即通過(guò)銷售活動(dòng)獲取金錢的速度；生產(chǎn)出來(lái)而賣不掉的產(chǎn)品，只能是庫(kù)存。

（7）轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于1，而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量。OPT把在制品庫(kù)存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量（指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量）和加工批量（指經(jīng)過(guò)一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量）。

（8）加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時(shí)間而變化。

（9）優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來(lái)設(shè)定，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果（不是預(yù)先設(shè)定的）。

TOC運(yùn)用到工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)運(yùn)算邏輯如圖4所示。

從圖4可以看出工程機(jī)械企業(yè)必須先進(jìn)行能力配套，再進(jìn)行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸計(jì)劃是控制供應(yīng)鏈生產(chǎn)節(jié)奏的關(guān)鍵，就像是音樂(lè)會(huì)的指揮。要提高存貨周轉(zhuǎn)率，那么瓶頸后不允許留取庫(kù)存，留取庫(kù)存就是降低存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸前必須有庫(kù)存，但必須控制量，過(guò)大也降低存貨周轉(zhuǎn)率。那么非瓶頸計(jì)劃要完全服從瓶頸計(jì)劃，要服從指揮。

工程機(jī)械企業(yè)的ERP計(jì)劃只能通過(guò)MRP來(lái)解決物料齊套性，因而必須在MRP運(yùn)行之前，先進(jìn)行能力齊套約束檢查，從而保證計(jì)劃的可執(zhí)行性，這對(duì)于任何一家工程機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，都是非常重要的。

3．1．4物料需求計(jì)劃（MRP）

主生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)后，系統(tǒng)將會(huì)對(duì)主計(jì)劃運(yùn)行MRP，系統(tǒng)根據(jù)整機(jī)部件的采購(gòu)提前期，自動(dòng)生成供應(yīng)商的預(yù)測(cè)交貨計(jì)劃（forecast delivery schedule），該預(yù)測(cè)交貨計(jì)劃可以是滾動(dòng)的，從而用以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)及配送計(jì)劃。而基于ERP系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)交貨計(jì)劃的每天更新，確保供應(yīng)商適時(shí)了解總裝廠的主計(jì)劃變化情況（如圖5所示）。

3．1．5工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)主計(jì)劃運(yùn)行模式

工程機(jī)械生產(chǎn)主計(jì)劃的來(lái)源有兩方面：一方面是銷售中心根據(jù)經(jīng)銷商反饋，制訂滾動(dòng)的銷售計(jì)劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進(jìn)出口公司的銷售訂單，生產(chǎn)主計(jì)劃的準(zhǔn)確與否，直接影響到采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確程度，即配套供應(yīng)商能否均衡生產(chǎn)。同時(shí)，主計(jì)劃不同時(shí)段計(jì)劃的對(duì)象不一樣，離當(dāng)前時(shí)間越近，計(jì)劃的對(duì)象越具體，反之，計(jì)劃的對(duì)象往往是機(jī)型。

生產(chǎn)主計(jì)劃經(jīng)過(guò)產(chǎn)銷協(xié)同確認(rèn)后，MRP根據(jù)材料明細(xì)清單，考慮庫(kù)存、已訂貨、在途物料，對(duì)主計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行計(jì)算。此時(shí)，ERP系統(tǒng)將一個(gè)滾動(dòng)的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個(gè)用于指導(dǎo)配送方計(jì)劃預(yù)測(cè)的依據(jù)。送貨日程表的時(shí)間可以是前細(xì)后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。

根據(jù)生產(chǎn)累計(jì)提前期，生產(chǎn)主部門把主計(jì)劃轉(zhuǎn)為生產(chǎn)順序計(jì)劃（即上面的計(jì)劃行），明確了生產(chǎn)線的上線順序。

生產(chǎn)順序控制系統(tǒng) （Sequence Controlling System， 簡(jiǎn)稱SCS），根據(jù)生產(chǎn)線的上線順序，考慮到生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍和配送物料的配送節(jié)拍，生成JIT配送指令。在JIT配送指令中，可以明確送貨時(shí)間到分鐘，它的主要作用是用于指導(dǎo)配送執(zhí)行。

配送方根據(jù)配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動(dòng)作，加快收貨處理的時(shí)間。

根據(jù)配送指令的收貨明細(xì)，可以形成供應(yīng)商的開(kāi)票明細(xì)，供應(yīng)商根據(jù)開(kāi)票明細(xì)，進(jìn)行開(kāi)票，形成應(yīng)付賬款。

在生產(chǎn)執(zhí)行時(shí)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行報(bào)工，系統(tǒng)自動(dòng)確認(rèn)相關(guān)的人工和機(jī)器成本，與產(chǎn)品成本核算關(guān)聯(lián)。

整機(jī)生產(chǎn)完以后，憑ERP系統(tǒng)中的發(fā)貨單，將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)給經(jīng)銷商，ERP系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，財(cái)務(wù)根據(jù)發(fā)貨單，進(jìn)行銷售開(kāi)票，確認(rèn)應(yīng)收賬款。

轉(zhuǎn)貼于

3．2 生產(chǎn)排程

有了能力平衡，有了按照TOC理論計(jì)算出的科學(xué)合理的生產(chǎn)計(jì)劃，應(yīng)該很好了吧？其實(shí)不然，對(duì)于指導(dǎo)具體生產(chǎn)來(lái)說(shuō)，這還是差得很遠(yuǎn)?，F(xiàn)在我們以一個(gè)假想例子來(lái)說(shuō)明。

ERP系統(tǒng)計(jì)算出了一套生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，即為所有生產(chǎn)資源安排工作的作業(yè)計(jì)劃?，F(xiàn)在，由一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的車間老調(diào)度員來(lái)判斷這個(gè)ERP計(jì)劃系統(tǒng)是否可以用的，他將如何做？

首先，他會(huì)逐一檢查每個(gè)工序的時(shí)間安排，看它們之間的次序和邏輯關(guān)系是否符合企業(yè)生產(chǎn)工藝的邏輯關(guān)系要求；其次，他會(huì)觀察這個(gè)計(jì)劃中對(duì)每個(gè)資源的安排是否合理，有沒(méi)有一個(gè)時(shí)間內(nèi)同時(shí)干兩件事沖突的情況發(fā)生；最后，他還要看在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)物料能否及時(shí)供應(yīng)。只有當(dāng)他確認(rèn)沒(méi)有這些問(wèn)題之后，他才會(huì)認(rèn)可：這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)是一個(gè)“可行”的計(jì)劃了，也就是說(shuō)，照此計(jì)劃一定可以完成生產(chǎn)任務(wù)。

但是，還有一個(gè)關(guān)鍵的事情，老調(diào)度員根據(jù)自己習(xí)慣的做法，手工制訂了一個(gè)作業(yè)計(jì)劃，他把這兩個(gè)計(jì)劃一對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了。手工的計(jì)劃可以8個(gè)小時(shí)完成全部工作，而計(jì)算機(jī)的計(jì)劃需要9個(gè)小時(shí)?；蛘呤止び?jì)劃可以在8：00完成而計(jì)算機(jī)的計(jì)劃要在9：00點(diǎn)完成。原因在于：計(jì)算機(jī)對(duì)某幾個(gè)工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調(diào)度員根據(jù)長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)早已清楚此時(shí)安排工序應(yīng)該哪個(gè)先、哪個(gè)后、哪些并行比較好，結(jié)果可以得到更短時(shí)間完成的計(jì)劃。這是一種優(yōu)化安排，而計(jì)算機(jī)沒(méi)有找到這種安排方法，所以計(jì)算機(jī)給出的是一個(gè)“可行”的，但是“不是最佳”的計(jì)劃。理想中計(jì)算機(jī)應(yīng)自動(dòng)計(jì)算出一個(gè)比手工計(jì)劃更好更優(yōu)化的排產(chǎn)方案結(jié)果，指導(dǎo)人如何工作。這樣的軟件才能體現(xiàn)出“企業(yè)資源計(jì)劃”的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的生產(chǎn)計(jì)劃，在企業(yè)生產(chǎn)中還是無(wú)法代替手工。

這個(gè)例子凸現(xiàn)出了一個(gè)世界性的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸：一個(gè)生產(chǎn)過(guò)程可能有無(wú)窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個(gè)“最優(yōu)”的計(jì)劃，即使不能達(dá)到最優(yōu)，起碼要比人的手工計(jì)劃更優(yōu)，這才是一套車間或工段可用的生產(chǎn)計(jì)劃，否則企業(yè)還是用不起來(lái)。

找出“可行”計(jì)劃的難度已經(jīng)很大，找出“優(yōu)化”計(jì)劃的難度更大。不僅要處理錯(cuò)綜復(fù)雜的約束條件，還要從幾乎無(wú)窮多種滿足約束的可行方案中找到優(yōu)化排程方案。怎樣才能找到這種優(yōu)化的計(jì)劃？這是ERP系統(tǒng)共同面對(duì)的真正瓶頸問(wèn)題，沒(méi)有ERP系統(tǒng)可以完全解決，企業(yè)自己只能開(kāi)發(fā)出適合自己的生產(chǎn)排產(chǎn)模型，這需要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進(jìn)行排產(chǎn)，下達(dá)生產(chǎn)指令，使用哪些資源、加工時(shí)間及加工的先后順序，以獲得產(chǎn)品制造時(shí)間或成本的最優(yōu)化。

實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境是變化的。加工路徑：在實(shí)際生產(chǎn)中，作業(yè)的加工路徑可能需要?jiǎng)討B(tài)改變；隨機(jī)事件和擾動(dòng)：比如設(shè)備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時(shí)間／到達(dá)時(shí)間／交貨期的改變等；每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)批次的經(jīng)濟(jì)批量是不一樣的，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品生產(chǎn)方式和時(shí)間都差距很大，把這些變化的TOC約束因素也要考慮到生產(chǎn)排程模型中，這樣開(kāi)發(fā)出的生產(chǎn)排程插件才能更加靈活實(shí)用。

3．3 配送管理

制訂了科學(xué)的生產(chǎn)計(jì)劃和排產(chǎn)計(jì)劃，但是，所有的單據(jù)靠人工輸入，數(shù)據(jù)輸入滯后1天的時(shí)間，導(dǎo)致信息不能JIT。許多的信息要人工記錄，未能及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)入系統(tǒng)，沒(méi)有按照節(jié)拍來(lái)送貨，這個(gè)問(wèn)題不解決，會(huì)極大地影響“生產(chǎn)計(jì)劃和制造管理”，其結(jié)果是系統(tǒng)和實(shí)際作業(yè)兩張皮，反過(guò)來(lái)會(huì)完全影響到MRP運(yùn)算，計(jì)劃再科學(xué)，考慮再周全，也是無(wú)法指導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)體系的。因此，人工數(shù)據(jù)采集成為生產(chǎn)計(jì)劃的“瓶頸”。

裝配車間調(diào)度提前一天JIT CALL計(jì)劃（裝配生產(chǎn)順序），配送方可以了解配送計(jì)劃。根據(jù)JIT CALL，在配送前（通常是半天，視生產(chǎn)線節(jié)拍），配送方生成本次配送的明細(xì)（即配送指令單），按配送指令明細(xì)內(nèi)容，把貨送到指定的總裝工位?？傃b車間根據(jù)配送，確認(rèn)實(shí)際收貨數(shù)量，進(jìn)行收貨，提高收貨處理速度。財(cái)務(wù)部門根據(jù)總裝確認(rèn)的收貨明細(xì)，和供應(yīng)商結(jié)算。

有了配送的管理，在生產(chǎn)執(zhí)行層面，大大簡(jiǎn)化了倉(cāng)庫(kù)管理人員、供應(yīng)商和車間接收貨物人員在系統(tǒng)中的操作；在生產(chǎn)管理層面，建立了裝機(jī)順序、裝機(jī)順序下達(dá)、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優(yōu)化了總裝車間和內(nèi)部配送方及外部配送方的信息溝通，同時(shí)降低了裝機(jī)順序不可執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業(yè)效率，降低了供應(yīng)鏈存貨，有效保證了生產(chǎn)計(jì)劃在執(zhí)行層面的操作性、準(zhǔn)確性和及時(shí)性（參見(jiàn)圖6）。

綜上所述，對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理，目前很難有成熟的ERP系統(tǒng)完全滿足這種多品種小批量、產(chǎn)品工藝復(fù)雜、生產(chǎn)計(jì)劃靈活多變、典型離散制造的特點(diǎn)，解決工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃管理這些難題，必須根據(jù)TOC約束理論，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際和所選ERP軟件，開(kāi)發(fā)必要的增強(qiáng)插件，逐一解決各環(huán)節(jié)的“瓶頸”，彌補(bǔ)ERP系統(tǒng)不足，增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理的科學(xué)性和合理性使企業(yè)快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

主要

［1］［美］艾利·高德拉特．關(guān)鍵鏈［M］． 北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［2］［美］艾利·高德拉特．絕不是靠運(yùn)氣［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

［4］［美］艾利·高德拉特．目標(biāo)：簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理［M］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.

篇(5)

關(guān)鍵詞：軍工企業(yè);數(shù)字化;制造系統(tǒng);方案;MBD

中圖分類號(hào)：TJ08;TP18 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2015）02-0039-02

1 軍工企業(yè)制造系統(tǒng)信息化應(yīng)用的現(xiàn)狀

本文從工藝技術(shù)、生產(chǎn)管理和生產(chǎn)車間三個(gè)層面對(duì)軍工企業(yè)制造系統(tǒng)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

1.1 工藝技術(shù)及制造業(yè)務(wù)

在軍工產(chǎn)品的加工制造，特別是工藝技術(shù)對(duì)三維設(shè)計(jì)模型的承接方面，目前還是一個(gè)瓶頸，設(shè)計(jì)與工藝之間還存在數(shù)據(jù)斷層;當(dāng)前絕大部分企業(yè)生產(chǎn)制造均是根據(jù)二維設(shè)計(jì)圖紙，利用CAPP、PDM等工具進(jìn)行二維工藝設(shè)計(jì)，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)加工需要臨時(shí)建立模型進(jìn)行加工仿真、裝配仿真，產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息多次轉(zhuǎn)換、傳遞緩慢，導(dǎo)致生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)，且無(wú)法實(shí)現(xiàn)從設(shè)計(jì)到工藝、從工藝到制造的快速推進(jìn)。

1.2 生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)

軍工企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)主要涉及生產(chǎn)計(jì)劃管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、物資管理、質(zhì)量管理等系統(tǒng)，部分優(yōu)秀企業(yè)已基本建立了精益生產(chǎn)協(xié)同管理體系，打通了從生產(chǎn)計(jì)劃到現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行、質(zhì)量檢驗(yàn)、產(chǎn)品交付這一主價(jià)值鏈，但是該系統(tǒng)在生產(chǎn)策劃、運(yùn)營(yíng)管控、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面存在不足，并且系統(tǒng)側(cè)重于部門職能的實(shí)現(xiàn)，流程化管控較弱。

1.3 生產(chǎn)車間

經(jīng)過(guò)近幾年的信息化建設(shè)，各軍工企業(yè)生產(chǎn)車間的信息化應(yīng)用水平普遍有了較大提升，各類計(jì)算機(jī)和數(shù)控設(shè)備終端全部實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)工作，MES系統(tǒng)的應(yīng)用使計(jì)劃下達(dá)、任務(wù)跟蹤、工時(shí)統(tǒng)計(jì)等生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了信息化，DNC/CAM/CAE系統(tǒng)的應(yīng)用使數(shù)控機(jī)床的部分功能實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，但生產(chǎn)車間目前的應(yīng)用水平和數(shù)字化分廠的標(biāo)準(zhǔn)還相距甚遠(yuǎn)。

2 軍工企業(yè)數(shù)字化制造系統(tǒng)構(gòu)想

2.1 總體目標(biāo)

通過(guò)構(gòu)建數(shù)字化制造系統(tǒng)，將我國(guó)軍工企業(yè)武器裝備的研制水平提升至我國(guó)制造業(yè)先進(jìn)行列，同時(shí)大幅縮短產(chǎn)品的研制周期，降低研制成本。

2.2 框架組成

本文在綜合考慮武器裝備的研制特點(diǎn)、軍工企業(yè)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀、數(shù)字化制造發(fā)展趨勢(shì)等因素的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建軍工企業(yè)的數(shù)字化制造系統(tǒng)，主要包括數(shù)字化工藝設(shè)計(jì)平臺(tái)、精益生產(chǎn)協(xié)同管理平臺(tái)和數(shù)字化制造單元三大部分，框架的組成示意圖如圖1所示。

3 軍工企業(yè)數(shù)字化制造系統(tǒng)的推進(jìn)方案

3.1 實(shí)現(xiàn)數(shù)字化條件下的產(chǎn)品制造

主要實(shí)現(xiàn)六大功能，分別是：

①設(shè)計(jì)制造的緊密高效協(xié)同。

②數(shù)字化可制造性審查。

③基于全三維數(shù)字量傳遞。

④零件精確加工的數(shù)字化應(yīng)用。

⑤裝配過(guò)程仿真。

⑥在線檢測(cè)技術(shù)的應(yīng)用。

主要從建立基于MBD的數(shù)字化制造模式、完善PDM系統(tǒng)在武器裝備制造過(guò)程的應(yīng)用和實(shí)現(xiàn)裝配過(guò)程數(shù)字化仿真三個(gè)層面進(jìn)行推進(jìn)。

3.1.1 建立基于MBD的數(shù)字化制造模式

武器裝備的研制過(guò)程主要經(jīng)歷產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、工裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造和檢驗(yàn)檢測(cè)等五個(gè)環(huán)節(jié)。新一代武器裝備設(shè)計(jì)部分已采用了MBD（Model Based Definition，基于模型的定義）技術(shù)，為滿足新一代武器裝備及未來(lái)軍工產(chǎn)品的工藝承接和快速交付，以及對(duì)產(chǎn)品可靠性、安全性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等使用要求，有必要建立基于MBD模型的數(shù)字化制造流程。

3.1.2 完善PDM系統(tǒng)在武器裝備制造過(guò)程的應(yīng)用

近年來(lái)，依托新一代武器裝備的研制，PDM系統(tǒng)在軍工企業(yè)開(kāi)始逐步進(jìn)行應(yīng)用，但我們的應(yīng)用規(guī)模、應(yīng)用水平等與歐美先進(jìn)企業(yè)仍存在較大的差距，不能有效支持新一代武器裝備的研制生產(chǎn)。面對(duì)我國(guó)未來(lái)武器裝備研制對(duì)數(shù)字化技術(shù)的要求，借鑒PDM技術(shù)在國(guó)內(nèi)外武器裝備產(chǎn)業(yè)成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和軍工企業(yè)制造系統(tǒng)的特點(diǎn)，完善軍工企業(yè)基于PDM的武器裝備制造系統(tǒng)平臺(tái)，重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品工藝數(shù)字化設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用。

3.1.3 實(shí)現(xiàn)裝配過(guò)程數(shù)字化仿真

在裝配車間引入三維數(shù)字化仿真技術(shù)，它是在軟件虛擬裝配環(huán)境中，調(diào)入產(chǎn)品三維數(shù)模、資源三維數(shù)模和設(shè)計(jì)的裝配工藝過(guò)程，通過(guò)軟件模擬完成零件、組件、成品等數(shù)模上架、定位、裝夾、裝配（連接）、下架等工序的虛擬操作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品裝配過(guò)程和拆卸過(guò)程的三維動(dòng)態(tài)仿真，驗(yàn)證工藝設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確度，以發(fā)現(xiàn)裝配過(guò)程工藝設(shè)計(jì)中的錯(cuò)誤;仿真是一個(gè)反復(fù)迭代的過(guò)程，不斷地調(diào)整工藝設(shè)計(jì)，不斷地仿真，直到得到最優(yōu)的方案。

3.2 建立面向供應(yīng)鏈的精益生產(chǎn)協(xié)同管理平臺(tái)

基于用戶訂單管理，融入精益生產(chǎn)的管理思想和理念，對(duì)“用戶訂單―生產(chǎn)計(jì)劃―物資采購(gòu)―制造執(zhí)行―質(zhì)量檢驗(yàn)―產(chǎn)品交付―銷售回款”等生產(chǎn)核心價(jià)值鏈全過(guò)程進(jìn)行有效管理，建立面向供應(yīng)鏈的精益生產(chǎn)協(xié)同管理平臺(tái)。協(xié)同管理平臺(tái)主要涵蓋了生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)管控、成本管理和質(zhì)量管理五個(gè)系統(tǒng)。

3.2.1 生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)

建立基于信息化的生產(chǎn)計(jì)劃管理系統(tǒng)：面向生產(chǎn)的計(jì)劃業(yè)務(wù)過(guò)程，采用PDCA循環(huán)的方法搭建基于信息化的生產(chǎn)計(jì)劃管控結(jié)構(gòu)，通過(guò)制定生產(chǎn)計(jì)劃、執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃、檢查計(jì)劃執(zhí)行和問(wèn)題處理四個(gè)過(guò)程實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)整個(gè)計(jì)劃的管理和控制。從而一方面實(shí)現(xiàn)軍工企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理的統(tǒng)一和閉環(huán)，另一方面形成科學(xué)的計(jì)劃節(jié)拍，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。

3.2.2 生產(chǎn)準(zhǔn)備管理系統(tǒng)

主要包括物資供應(yīng)管理和工裝管理兩大業(yè)務(wù)。通過(guò)ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步完善，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)計(jì)劃編制、供應(yīng)商選擇及評(píng)價(jià)、采購(gòu)管理、合同簽訂、評(píng)審及執(zhí)行等物資業(yè)務(wù)全過(guò)程的信息化，消除信息流和物流之間的障礙，從而提高整個(gè)物資供應(yīng)過(guò)程的效率，使物資供應(yīng)環(huán)節(jié)更好地服務(wù)于生產(chǎn)。通過(guò)實(shí)施全面的工裝管理，使工裝申請(qǐng)、設(shè)計(jì)、更改、投產(chǎn)、狀態(tài)監(jiān)控、報(bào)廢等業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn)全生命周期管理;建立軍工企業(yè)統(tǒng)一的工裝信息庫(kù)，基于三維模型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工裝設(shè)計(jì)以及工藝設(shè)計(jì)的并行進(jìn)行，同時(shí)將三維工裝模型及其幾何、加工能力等參數(shù)信息關(guān)聯(lián)到數(shù)控編程過(guò)程中。

3.2.3 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控中心

借鑒平衡計(jì)分卡思想，覆蓋“計(jì)劃、工藝、制造、質(zhì)量、財(cái)務(wù)”等各主要生產(chǎn)，以面向流程和問(wèn)題管控為主動(dòng)力，利用系統(tǒng)集成、數(shù)據(jù)可視化等信息化技術(shù)，建立由計(jì)劃部門主導(dǎo)、多部門參與的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管控中心，實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)主價(jià)值鏈流程的運(yùn)行狀況，推進(jìn)企業(yè)制造能力建設(shè)，促進(jìn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，從而達(dá)到提升企業(yè)“價(jià)值目標(biāo)與客戶評(píng)價(jià)”的目的。

3.2.4 基于信息化的成本管理系統(tǒng)

利用ERP等軟件工具建立成本管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的管理和實(shí)際成本的自動(dòng)歸集，進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)及分析，比較標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本揭示成本差異，建立成本預(yù)算、核算及過(guò)程控制的關(guān)聯(lián)。生產(chǎn)成本管理子系統(tǒng)與全面預(yù)算管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)動(dòng)力燃料、固定資產(chǎn)折舊和人工費(fèi)用等信息的傳遞，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)成品或零組件實(shí)際成本的自動(dòng)計(jì)算。

3.2.5 質(zhì)量數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)

建立面向產(chǎn)品追溯性的質(zhì)量數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，進(jìn)一步完善包括現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量檢驗(yàn)、不合格品流程審理、計(jì)量器具檢定、理化試驗(yàn)委托、外場(chǎng)排故、質(zhì)量體系審核、質(zhì)量成本匯總和質(zhì)量信息上報(bào)等功能模塊，實(shí)現(xiàn)對(duì)型號(hào)產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一管理，從而使生產(chǎn)質(zhì)量管理工作更加規(guī)范化、程序化，提高其處理工作的速度和準(zhǔn)確性，也便于動(dòng)態(tài)查詢，提高決策水平。

3.3 建設(shè)數(shù)字化車間

3.3.1 建立基于信息化的車間計(jì)劃管理模式

①建立裝配需求拉動(dòng)生產(chǎn)的計(jì)劃管理模式。改變當(dāng)前計(jì)劃管理模式，建立總裝配套需求拉動(dòng)車間生產(chǎn)組織的計(jì)劃管理模式。車間合格零件直接入庫(kù)總裝庫(kù)房，可使總裝廠對(duì)配套零件庫(kù)存及在制品情況準(zhǔn)確掌握;總裝廠直接下發(fā)配套計(jì)劃，可使車間將有限的生產(chǎn)資源高效的利用。

②建立基于系統(tǒng)排產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃管理模式。利用ERP、APS等軟件實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的自動(dòng)排產(chǎn)，將配套訂單計(jì)劃分解成工序級(jí)作業(yè)計(jì)劃，并通過(guò)生產(chǎn)準(zhǔn)備服務(wù)體系的建立及各項(xiàng)制度的支撐，保證每道工序按節(jié)點(diǎn)完成，繼而保證每個(gè)訂單按節(jié)點(diǎn)完成，最終保證整個(gè)零件配套計(jì)劃及總裝生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成。

3.3.2 建立基于信息化的車間生產(chǎn)準(zhǔn)備管理模式

①工藝技術(shù)準(zhǔn)備。在PDM中實(shí)現(xiàn)電子簽署，即省去了各物理區(qū)域的來(lái)回奔走，提高了效率，又保證了工藝文件的可靠性;將協(xié)作工藝編制和工藝文件審核、審簽并行進(jìn)行，優(yōu)化了簽署流程;與其他管理系統(tǒng)互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)工藝文件的無(wú)紙化管理。

②生產(chǎn)物資的信息化管理。通過(guò)對(duì)刀量具、原材料、輔料等生產(chǎn)物資建立信息臺(tái)帳，進(jìn)行數(shù)字化管理，對(duì)已有的物資能實(shí)現(xiàn)快速查找、數(shù)據(jù)共享，對(duì)未到位物資進(jìn)行自動(dòng)識(shí)別和預(yù)警，縮短生產(chǎn)物資準(zhǔn)備時(shí)間。

③實(shí)現(xiàn)隨行文件電子化。通過(guò)實(shí)施產(chǎn)品隨行文件電子化管理，借助對(duì)外購(gòu)/外協(xié)檢驗(yàn)及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)的信息化管理，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量信息進(jìn)行有效采集和記錄，保證從物資器材到組件產(chǎn)品的質(zhì)量信息清晰、明確。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，可通過(guò)電子化隨行文件快速實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的配套件、加工制造過(guò)程、加工人員等信息進(jìn)行篩查。

3.3.3 完善車間數(shù)據(jù)收集、傳輸系統(tǒng)

完善DNC網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)NC程序的有效管理與傳送，同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)床狀態(tài)在線監(jiān)控，保證車間管理層對(duì)底層設(shè)備狀態(tài)的有效掌握。建立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)等信息反饋終端及展示看板，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)顯性化管理，使生產(chǎn)管理、工程技術(shù)、生產(chǎn)保障、物資供應(yīng)等部門以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)做出快速響應(yīng)，使問(wèn)題產(chǎn)生即暴露、暴露即解決。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】PMC；系統(tǒng)分析；設(shè)計(jì)

目前大部分企業(yè)生產(chǎn)和物料管理體制存在系統(tǒng)化不足的問(wèn)題，表現(xiàn)在：生產(chǎn)和物料信息數(shù)儲(chǔ)存不完整、信息反饋遲鈍、生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以精確掌握、供應(yīng)鏈和采購(gòu)鏈接缺乏科學(xué)管理等問(wèn)題。PMC生產(chǎn)與物料控制系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)資源的科學(xué)化配置和管理具有顯著的積極性作用，能夠借由現(xiàn)在信息管理技術(shù)掌控生產(chǎn)和物料管理的各個(gè)階段，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程并體現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重點(diǎn)

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意為生產(chǎn)與物料控制。顯而易見(jiàn)其系統(tǒng)由兩個(gè)重要部分組成：PC和MC。PC：生產(chǎn)管理控制，主要實(shí)現(xiàn)生成計(jì)劃制定、生產(chǎn)進(jìn)度跟蹤與控制、生產(chǎn)信息反饋等；MC：物料控制，主要職能是對(duì)物料的計(jì)劃性配置、購(gòu)買申請(qǐng)、用料分配、物料在生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用控制等。

2.工作重點(diǎn)。PMC主要的工作在于對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的跟蹤以及監(jiān)控。主要職能體現(xiàn)在：訂單的跟進(jìn)與執(zhí)行、物料購(gòu)置與到位執(zhí)行、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的搜集與分析、生產(chǎn)指令的執(zhí)行、物料以及半成品質(zhì)量控制與跟蹤幾個(gè)方面。PMC的工作關(guān)鍵是協(xié)調(diào)生產(chǎn)各個(gè)部分之間職能分配，最生職責(zé)所在范圍的每個(gè)方面提供資源和技術(shù)上的支持，讓各相關(guān)方面在需要的時(shí)候得到相關(guān)的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？

企業(yè)生產(chǎn)項(xiàng)目管理中如果PMC控制和協(xié)調(diào)能力差，容易導(dǎo)致以下問(wèn)題的產(chǎn)生：

1.因原料供給不及時(shí)造成的生產(chǎn)停工。

2.生產(chǎn)周期上不穩(wěn)定。經(jīng)常性的停工待料導(dǎo)致交期可剩余時(shí)間變短，由于生產(chǎn)時(shí)間的限制帶來(lái)加班趕貨的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗(yàn)與控制時(shí)間配置就會(huì)相應(yīng)的變短，從而造成惡性循環(huán)。

3.造成工程物料或半成品的堆積。企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)需要物料的統(tǒng)一配置，單一物料的缺乏有可能造成整個(gè)生產(chǎn)鏈的癱瘓。

4.生產(chǎn)計(jì)劃表流于形式，計(jì)劃和實(shí)際生產(chǎn)上的偏差，導(dǎo)致公司生產(chǎn)計(jì)劃上的經(jīng)常性變更。

5.對(duì)銷售趨勢(shì)預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)的機(jī)動(dòng)性變差，銷售訂單的執(zhí)行力變差，生產(chǎn)計(jì)劃則化為泡影。

6.交貨期的經(jīng)常性不準(zhǔn)時(shí)直接影響公司的信譽(yù)，導(dǎo)致客戶群的流失。

三、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制目標(biāo)與規(guī)程

1.PMC管理任務(wù)與目標(biāo)。企業(yè)的生產(chǎn)與物料控制企業(yè)的總調(diào)度，PMC部分的工作質(zhì)量與效率直接影響這企業(yè)的正常運(yùn)作。企業(yè)要建立并完善良好的生產(chǎn)與物控管理系統(tǒng)，應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面：

（1）建立完善的從銷售到出貨的整套運(yùn)行管理控制程序。

（2）預(yù)測(cè)銷售環(huán)境，并制定相應(yīng)的短期、長(zhǎng)期銷售計(jì)劃。

（3）對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)能力做出詳細(xì)的分析，對(duì)其能承受的訂單量做出詳細(xì)的數(shù)據(jù)性估測(cè)以制定合理的訂單分配機(jī)制。

（4）在生產(chǎn)的前期制定完整的周銷售、月銷售、季度銷售計(jì)劃。

（5）物料控制與生產(chǎn)計(jì)劃的制定相契合。

（6）做好生產(chǎn)部分與物料控制各個(gè)相關(guān)部分的工作協(xié)調(diào)有溝通。

2.生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制規(guī)程。（1）目的：通過(guò)計(jì)劃和合理性生產(chǎn)與物料控制，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，提高企業(yè)的單位時(shí)間產(chǎn)量，確保及時(shí)出貨，以提高企業(yè)的信譽(yù)度，為企業(yè)帶來(lái)更多的客戶群體。

（2）職責(zé)：技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料清單（BOM）的提供；營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)規(guī)劃詳細(xì)的出貨計(jì)劃；物料控制部根據(jù)BOM制定每個(gè)工單的材料明細(xì)與簽收記錄，并根據(jù)材料庫(kù)存情況反應(yīng)給采購(gòu)部門；制定嚴(yán)格的材料出入賬登記管理與材料損耗數(shù)據(jù)庫(kù)；采購(gòu)部根據(jù)物料部分反饋的信息資料及采購(gòu)材料，并將供應(yīng)商的交貨信息反饋給物料部門；生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單出貨計(jì)劃合理的配置生產(chǎn)周期計(jì)劃。

（3）生產(chǎn)計(jì)劃控制。①年度計(jì)劃。銷售營(yíng)業(yè)部根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向進(jìn)行預(yù)測(cè)，并依此為基準(zhǔn)制作基于以月為單位的銷售計(jì)劃，涵蓋的項(xiàng)目包詳細(xì)客戶、具體產(chǎn)品、訂單量、生產(chǎn)線配置、交貨時(shí)間、售后服務(wù)人員配置等方面。將年度銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確度控制在90%以上。生產(chǎn)管理部分根據(jù)年度計(jì)劃確定人員、機(jī)器、材料、生產(chǎn)場(chǎng)地的配置。企業(yè)將年度生產(chǎn)計(jì)劃作為努力的目標(biāo)，依此來(lái)制定企業(yè)的年度員工招聘計(jì)劃、機(jī)器購(gòu)置資金分配、生產(chǎn)進(jìn)度上的跟進(jìn)性調(diào)整等工作。

②月計(jì)劃。營(yíng)業(yè)部每個(gè)月的20號(hào)左右，制定次月的出貨計(jì)劃，計(jì)劃的制定基于生產(chǎn)線的生產(chǎn)進(jìn)度情況。生產(chǎn)部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃做好與營(yíng)業(yè)部的信息反饋與協(xié)調(diào)工作。此外，生生產(chǎn)部分必須保留5%左右的訂單生產(chǎn)空間，以防止應(yīng)急情況的發(fā)生。物料控制部分根據(jù)生產(chǎn)所需材料明細(xì)表向采購(gòu)部提交預(yù)購(gòu)申請(qǐng)；采購(gòu)部依申購(gòu)單及生產(chǎn)計(jì)劃提出進(jìn)貨計(jì)劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進(jìn)。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生產(chǎn)計(jì)劃、材料表（BOM）及物料庫(kù)存表分析物料需求及提出申購(gòu)單，并做成《材料明細(xì)及簽收記錄》表及協(xié)助采購(gòu)做進(jìn)料計(jì)劃。

②物控（物料）部與采購(gòu)核實(shí)跟催及控制進(jìn)料計(jì)劃。

③物料倉(cāng)庫(kù)依生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。

④物料出入賬要有電子版文件，且每天物料的出、入賬要在當(dāng)天記錄到賬，以便不足材料一覽表（申購(gòu)單）的做成和生管（制造）部門查看。

參考文獻(xiàn)：

[1]傅和彥編著.現(xiàn)代物料管理[M].廈門大學(xué)出版社， 2005

篇(7)

制造業(yè)特別是機(jī)械制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè),現(xiàn)代制造業(yè)正在改變著人們的生產(chǎn)方式、生活方式、經(jīng)營(yíng)管理模式乃至社會(huì)的組織結(jié)構(gòu)和文化。由于中國(guó)潛在的巨大市場(chǎng)和豐富的勞動(dòng)力資源,世界的制造業(yè)正在向中國(guó)轉(zhuǎn)移,中國(guó)正在成為世界的制造大國(guó)。我國(guó)在家電等若干產(chǎn)品的產(chǎn)量已居世界第一位。但是在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)、先進(jìn)制造工藝和裝備及現(xiàn)代化管理等方面仍然存在很大差距,所以我們還不是制造強(qiáng)國(guó)。本文僅就機(jī)械制造企業(yè)目前管理中存在的問(wèn)題、如何利用信息技術(shù)提高管理水平、管理信息化的特點(diǎn)和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)作一些研究,供機(jī)械制造企業(yè)制定信息化方案時(shí)參考。

2.機(jī)械制造企業(yè)目前管理中存在問(wèn)題

中國(guó)機(jī)械制造業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的努力已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,積累了大量的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成,由于中國(guó)潛在的巨大市場(chǎng)和豐富的勞動(dòng)力資源,國(guó)外的技術(shù)、資金、產(chǎn)品大量涌入中國(guó),中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面。競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價(jià)格低、交貨及時(shí)、服務(wù)好。這些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的武器與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。然而中國(guó)企業(yè)及人們的思想意識(shí)由于受到30-40年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,上述競(jìng)爭(zhēng)武器與發(fā)達(dá)國(guó)家相比存在很大差距。

(1)生產(chǎn)計(jì)劃控制的模式落后

尚未實(shí)施ERP的機(jī)械制造企業(yè)幾乎100%采用臺(tái)套計(jì)劃的方式。即以產(chǎn)品最長(zhǎng)生產(chǎn)周期作為構(gòu)成產(chǎn)品各種物料的采購(gòu)提前期和生產(chǎn)提前期。過(guò)分夸大的提前期是造成庫(kù)存和在制品儲(chǔ)備高,流動(dòng)資金占用大的根本原因。生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃脫節(jié),零件成套水平差,不能準(zhǔn)時(shí)交貨?；蛘哂酶邇?chǔ)備來(lái)保交貨期。距離現(xiàn)代管理方法物料需求計(jì)劃MRP、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT、供應(yīng)商管庫(kù)房VMI、同步生產(chǎn)相差甚遠(yuǎn)。

(2)企業(yè)應(yīng)變能力差

今天的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,需求多樣化。按訂單裝配MTO,按訂單制造MTO,按訂單設(shè)計(jì)MTD,大規(guī)模定制MC。品種規(guī)格繁多,生產(chǎn)、采購(gòu)異常復(fù)雜。從客戶—銷售—設(shè)計(jì)—生產(chǎn)—采購(gòu)—財(cái)務(wù)—成本,需要一個(gè)完整的供應(yīng)鏈管理,才能動(dòng)態(tài)快速地響應(yīng)客戶需求,適應(yīng)千變?nèi)f化市場(chǎng)和客戶定制化的要求。

(3)成本計(jì)算不準(zhǔn)確,成本控制差

人工成本核算一般只能計(jì)算產(chǎn)品成本,無(wú)法計(jì)算零部件成本。成本費(fèi)用分?jǐn)偤艽?大量成本數(shù)據(jù)采集是人工歸集的,數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性很差,使得成本計(jì)算不準(zhǔn)確。一般不進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算,也很少進(jìn)行成本分析,因此成本控制差。

(4)信息分散、不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不共享

制造業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物是一個(gè)有機(jī)的整體,他們之間存在大量信息交換。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),信息分散、不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不共享、大大影響管理決策的科學(xué)性。

(5)科層式的組織機(jī)構(gòu)而不是面向業(yè)務(wù)流程的扁平化的組織,一般業(yè)務(wù)流程不合理,業(yè)務(wù)流程的管理和控制不規(guī)范,隨意性大。

(6)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程式化的管理,管理的優(yōu)劣因人而異。盡管通過(guò)ISO9000制定了一系列的程序文件,執(zhí)行的效果可因企業(yè)和管理者而異。

(7)管理工具落后,大部分企業(yè)仍處于手工分散管理或微機(jī)單項(xiàng)管理的階段。有的企業(yè)也建立了全廠的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò),但應(yīng)用仍是分散的,沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置。

(8)現(xiàn)代化管理的新思想、新方法、新技術(shù)的應(yīng)用差。例如:敏捷制造AM、虛擬制造VM、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT、客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、商業(yè)智能BI、電子商務(wù)EC、企業(yè)資源計(jì)劃ERP等。

3.用信息技術(shù)提高機(jī)械制業(yè)管理水平

上述目前管理中存在的問(wèn)題嚴(yán)重地影響著企業(yè)管理水平、管理效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。采用現(xiàn)代化的管理思想、方法和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù),實(shí)現(xiàn)機(jī)械制造企業(yè)的管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新是擺在每個(gè)企業(yè)面前刻不容緩任務(wù)。所以建立聯(lián)接廠內(nèi)外的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng),選擇先進(jìn)、成熟、適合企業(yè)管理需求的企業(yè)資源計(jì)劃ERP、客戶關(guān)系管理CRM、供應(yīng)鏈管理SCM、商業(yè)智能BI、電子商務(wù)EC等軟件系統(tǒng),通過(guò)管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組,優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程,應(yīng)用上述軟件系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。以克服目前企業(yè)管理中存在的問(wèn)題,提高企業(yè)管理水平、管理效率和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,是企業(yè)面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)一體化做出的必然選擇。系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)是:

(1)建成一個(gè)覆蓋全

公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化的管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流和工作流的高度統(tǒng)一與并行運(yùn)作,并通過(guò)Intranet、Internet 實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部充分的信息交流及企業(yè)與外界的聯(lián)系,形成有效的敏捷供需鏈系統(tǒng)。 (2) 采用先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃控制方法。打破臺(tái)套計(jì)劃的方式,按各種物料的采購(gòu)提前期和生產(chǎn)提前期編制物料需求計(jì)劃。建立一個(gè)有效、靈活的由主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和車間作業(yè)計(jì)劃的三級(jí)計(jì)劃所組成的生產(chǎn)計(jì)劃管理體系,最大限度的縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、采購(gòu)周期、準(zhǔn)時(shí)交貨,快速響應(yīng)客戶需求,最大限度的降低庫(kù)存和成本,提高售后服務(wù)水平。有條件的企業(yè)推行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT、供應(yīng)商管庫(kù)房VMI、同步生產(chǎn)等先進(jìn)管理方法。

(3)實(shí)現(xiàn)全公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(如物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工藝數(shù)據(jù)、生產(chǎn)能力數(shù)據(jù)等)統(tǒng)一生成、統(tǒng)一維護(hù)和統(tǒng)一管理,供經(jīng)授權(quán)的各相關(guān)部門使用,真正做到數(shù)出一家、數(shù)據(jù)共享,避免冗余。通過(guò)ERP系統(tǒng)的建立和實(shí)施進(jìn)一步理順企業(yè)的管理程序,做到管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。

(4)針對(duì)目前各管理部門中信息分割的情況,建立以客戶為中心的動(dòng)態(tài)信息反饋和監(jiān)控體系,實(shí)現(xiàn)對(duì)每項(xiàng)任務(wù)從合同簽訂、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、成本核算到成品發(fā)貨全過(guò)程的動(dòng)態(tài)跟蹤,使每項(xiàng)任務(wù)處于有效的監(jiān)控之下。

(5)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和健全成本核算功能。真正建立起二級(jí)成本核算體系,采用先進(jìn)的成本核算方法,較為準(zhǔn)確地核算出零部件成本和產(chǎn)品成本,為銷售報(bào)價(jià)和財(cái)務(wù)核算提供可靠依據(jù)。進(jìn)行成本分析,找出降低成本的因素,有效降低成本。

(6)使用計(jì)算機(jī)加強(qiáng)質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析。充分利用質(zhì)量檢測(cè)數(shù)據(jù),利用多種分析方法,進(jìn)行深入的統(tǒng)計(jì)和分析。有力地監(jiān)督和提高質(zhì)量水平。

(7)通過(guò)計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化管理,將廣大管理人員從繁瑣的手工勞動(dòng)中解放出來(lái),使他們有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)管理理論和提高管理技能,從本質(zhì)上提高企業(yè)管理人員的管理水平。

4.中國(guó)機(jī)械制造業(yè)管理的特點(diǎn)

機(jī)械制造業(yè)與其它制造業(yè)的管理具有共性也有個(gè)性;機(jī)械制造業(yè)本身隨著生產(chǎn)類型,生產(chǎn)批量,生產(chǎn)組織方式不同其管理方法存在差異;中國(guó)的制造業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,由于企業(yè)文化、法律、制度的不同也有其特殊性。下面就這些特點(diǎn)加以論述:

(1)機(jī)械制造業(yè)是典型的離散制造業(yè),其管理軟件根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型,生產(chǎn)批量,生產(chǎn)組織方式不同,需要不同的解決方案。下圖列出生產(chǎn)類型的劃分:

? 這些制造類型的特征:

離散制造——不同的物料經(jīng)過(guò)非連續(xù)的移動(dòng),通過(guò)不同路徑,生產(chǎn)出不同的物料和產(chǎn)品。如汽車、機(jī)床、飛機(jī)、計(jì)算機(jī)、家電等。

流程工業(yè)——物料經(jīng)過(guò)混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng),物料大多連續(xù)地通過(guò)相同路徑,生產(chǎn)出有價(jià)值的產(chǎn)品。它又分為連續(xù)生產(chǎn)、批量生產(chǎn)和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產(chǎn)品、聯(lián)產(chǎn)品、多種計(jì)量單位,同一物品多個(gè)質(zhì)量等級(jí)、批號(hào)跟蹤、保質(zhì)期等特點(diǎn),一般用專業(yè)流程工業(yè)軟件。

單件生產(chǎn)——產(chǎn)品按訂單設(shè)計(jì)、按客戶需求生產(chǎn),產(chǎn)品很復(fù)雜。產(chǎn)品生產(chǎn)周期一般都很長(zhǎng)。有時(shí)一個(gè)合同按部件多次交貨。如三大動(dòng)力廠(大電機(jī)、汽輪機(jī)、鍋爐)重型機(jī)械、造船等。生產(chǎn)組織按工藝劃分,設(shè)備是通用的。生產(chǎn)管理中除應(yīng)用多品種小批量生產(chǎn)的整套方法外,需增加網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃(項(xiàng)目管理),關(guān)鍵資源排序。這里CRM就并不重要。

多品種小批量生產(chǎn)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的或選配的。需求可以是預(yù)測(cè),或按訂單生產(chǎn),按訂單裝配。生產(chǎn)組織按工藝特征分車間、工段、班組,如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產(chǎn)計(jì)劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們也需要CRM,SCM等。

大批量生產(chǎn)——產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)或少數(shù)選配。需求主要靠預(yù)測(cè),也考慮訂單。生產(chǎn)設(shè)備是以物料(零件、部件)為對(duì)象組成一條條流水生產(chǎn)線。生產(chǎn)計(jì)劃的特征是將傳統(tǒng)MRPII與JIT混合制造,中長(zhǎng)期計(jì)劃和批量生產(chǎn)的零件采用物料需求計(jì)劃MRP,執(zhí)行計(jì)劃采用JIT、看板(電子看板)、反沖庫(kù)存、條碼物料跟蹤等計(jì)劃。CRM,電子商務(wù)就很重要。

大規(guī)模定制——將多品種小批量生產(chǎn)以滿足不同客戶個(gè)性需求和大批量生產(chǎn)提高生產(chǎn)率,降低成本的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。生產(chǎn)組織仍是流水線,但產(chǎn)品配置是多種多樣。在生產(chǎn)計(jì)劃控制方面它需要結(jié)合MRP、JIT、配置控制等綜合應(yīng)用。是前兩種的混合制造模式。

所以,企業(yè)生產(chǎn)類型不同,在選擇ERP軟件時(shí)要按這些不同的管理特征去尋找滿足企業(yè)需求的軟件。你是個(gè)年產(chǎn)10萬(wàn)輛汽車的生產(chǎn)廠,軟件中沒(méi)有JIT我看就不合適。你是個(gè)重型機(jī)械廠,他產(chǎn)品中沒(méi)有項(xiàng)目管理,關(guān)主件質(zhì)量跟蹤,我看也不行。另外,不同的企業(yè)管理的重點(diǎn)也不盡相同,有的企業(yè)銷售非常復(fù)雜,但生產(chǎn)簡(jiǎn)單。有的采購(gòu)和生產(chǎn)制造非常復(fù)雜,但一年只有幾個(gè)合同,銷售管理并不重要。所以,一定要辯證施治、對(duì)癥下藥。