審計(jì)員述職報(bào)告精品(七篇)

序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇審計(jì)員述職報(bào)告范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

［提要］績(jī)效管理是一個(gè)以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、持續(xù)溝通的反饋控制系統(tǒng)，是一個(gè)組織內(nèi)部實(shí)施管理和控制的必備手段。它一方面在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行溝通，讓全員上下有一個(gè)一致的戰(zhàn)略觀念，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的指南；另一方面又通過(guò)對(duì)工作成績(jī)的評(píng)價(jià)，將結(jié)果與目標(biāo)相對(duì)照，控制戰(zhàn)略的實(shí)施效果。本文將從評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)過(guò)程兩個(gè)方面對(duì)我國(guó)會(huì)計(jì)師事務(wù)所績(jī)效管理工作加以分析和評(píng)述。

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中，評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇是否適當(dāng)是非常重要的。1992年，Kaplan和Norton在觀察現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效管理的巨大變化之后，總結(jié)出"平衡計(jì)分卡"的基本思想，認(rèn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)以"戰(zhàn)略"為導(dǎo)向，并主張將這一目標(biāo)具體體現(xiàn)到顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和財(cái)務(wù)等四個(gè)方面，讓組織中各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)的人員都能了解自己的工作在整個(gè)組織中的作用。在這里，我們將主要按"平衡計(jì)分卡"的四個(gè)方面來(lái)衡量指標(biāo)選擇的質(zhì)量。

（一）國(guó)內(nèi)大所的情況

我們將以國(guó)內(nèi)一大型事務(wù)所為例展開(kāi)分析。該所成立于1998年，目前有注冊(cè)會(huì)計(jì)師近100名。其內(nèi)部的垂直結(jié)構(gòu)分若干層次：第一層次為合伙人；第二層次為高級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)副經(jīng)理；第三層次為審計(jì)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理；第四層次為審計(jì)員。該所中的績(jī)效評(píng)價(jià)主要是按年和按項(xiàng)目進(jìn)行的。但按項(xiàng)目評(píng)價(jià)不區(qū)分各類(lèi)人員，而年度評(píng)價(jià)則區(qū)分。我們首先看其年度指標(biāo)，然后再看其項(xiàng)目指標(biāo)。

1.年度考核指標(biāo)

年度考核表格每一層次人員適用一種，也可用于"試用考核"和"臨時(shí)考核".每張表分兩部分，第一部分是由被考核人填寫(xiě)的"述職報(bào)告"，第二部分是按指標(biāo)填寫(xiě)的考核表，其中有被考核人的自我評(píng)分、還有第一和第二考核人的評(píng)分。

所有員工都有三個(gè)方面的要求：能力、績(jī)效與態(tài)度。其中，第一大類(lèi)指標(biāo)"能力考核"分：專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力，管理、組織能力和完成工作的能力。所謂專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力主要包括：會(huì)計(jì)、審計(jì)基礎(chǔ)理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，對(duì)各類(lèi)有關(guān)政策、法律的熟悉，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，以及對(duì)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)的能力，電腦技術(shù)能力，工作底稿和報(bào)告的審閱能力，專(zhuān)業(yè)文獻(xiàn)的寫(xiě)作能力等；所謂管理、組織能力則包括：工作合理計(jì)劃、適當(dāng)分配工作、工作壓力下保持平衡、溝通能力、拓展業(yè)務(wù)的能力等；所謂完成工作的能力指的是按時(shí)完成工作、有效工作、向上報(bào)告問(wèn)題、理解工作性質(zhì)、獲取和處理信息等。對(duì)于審計(jì)員，還要求工作底稿的編寫(xiě)必須具有全面性、邏輯性，簡(jiǎn)明扼要，結(jié)論合理，解釋清楚等要求。

第二大類(lèi)指標(biāo)"績(jī)效考核"主要考察工作完成情況、效率、與客戶(hù)的關(guān)系、上下溝通、主動(dòng)性和積極性等。對(duì)不同層次的人員這類(lèi)指標(biāo)考核的差異很大。對(duì)第二層次人員即高級(jí)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和副經(jīng)理，績(jī)效考核主要考核工作組織能力、任務(wù)完成的情況、工作量及收入完成情況，其中對(duì)溝通能力、團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的核心作用等較為重視。對(duì)第三層次即審計(jì)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理，除了要求工作組織能力、工作完成情況（按時(shí)按量）和項(xiàng)目回收率外，還特別強(qiáng)調(diào)與客戶(hù)的關(guān)系、工作底稿和報(bào)告書(shū)的審閱等。而對(duì)第四層次審計(jì)員來(lái)說(shuō)，考核重點(diǎn)則是工作任務(wù)的完成情況，即是否按時(shí)按量完成布置的工作。從這些指標(biāo)的設(shè)置中大致可以看出各層次人員平時(shí)的主要工作性質(zhì)。但是，在不同人員的工作分工方面，似乎沒(méi)有一個(gè)清晰的輪廓，也沒(méi)有關(guān)于各層次人員的工作之間應(yīng)如何銜接的具體指標(biāo)。

第三大類(lèi)指標(biāo)"態(tài)度"主要考核職業(yè)適應(yīng)性和工作態(tài)度兩方面。所謂職業(yè)適應(yīng)性指的是職業(yè)道德、積極熱情、責(zé)任心、判斷力、對(duì)客戶(hù)的服務(wù)、承受壓力等；而工作態(tài)度則是指規(guī)章制度的遵守、考勤、對(duì)待困難的態(tài)度、對(duì)交待任務(wù)的完成情況、保密、儀容、維護(hù)所的名譽(yù)、工作情緒等。對(duì)不同層次的人員，這類(lèi)指標(biāo)考核的方面基本相同。

2.項(xiàng)目考核指標(biāo)

首先，這一考核表對(duì)所有人員都適用，沒(méi)有區(qū)分高級(jí)經(jīng)理、審計(jì)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和審計(jì)員之間的差別，只區(qū)分了正式員工、試用人員和實(shí)習(xí)人員。其主要指標(biāo)見(jiàn)下表。

其次，評(píng)價(jià)表分兩個(gè)部分，第一部分使用了三個(gè)方面指標(biāo)，即職業(yè)作風(fēng)與專(zhuān)業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)精神和與客戶(hù)的關(guān)系，同時(shí)采用了"四分制"來(lái)評(píng)價(jià)。第二部分只有"建議"一項(xiàng)，采用了"是或否"的評(píng)價(jià)方式。建議可以說(shuō)是對(duì)前三個(gè)部分的一種總結(jié)和補(bǔ)充，其中許多項(xiàng)目是對(duì)個(gè)人技能的詮釋。

從"平衡計(jì)分卡"的觀點(diǎn)來(lái)看，上述四個(gè)方面的指標(biāo)分別與顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新相對(duì)應(yīng)。與客戶(hù)的關(guān)系屬于顧客范圍，職業(yè)作風(fēng)與專(zhuān)業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)精神屬于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，建議則可以說(shuō)屬于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的范疇，因?yàn)樗ㄔS多關(guān)于個(gè)人技能的指標(biāo)。而學(xué)習(xí)和創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)的是發(fā)展員工個(gè)人技能，使員工滿(mǎn)意度提高，從而提高工作熱情和工作能力，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）國(guó)內(nèi)大所同國(guó)際"四大"的比較

將年度評(píng)價(jià)指標(biāo)和項(xiàng)目評(píng)價(jià)指標(biāo)綜合起來(lái)看，這家事務(wù)所與國(guó)際"四大"所關(guān)注的東西基本上相同，主要涉及平衡計(jì)分卡中的顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新三個(gè)方面。但如果從設(shè)計(jì)的科學(xué)性和對(duì)問(wèn)題把握的深度來(lái)看，兩者之間還是有一定差距的。

首先，"四大"對(duì)客戶(hù)的關(guān)注是全方位的，不論哪個(gè)層次人員，都突出地強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。而該所在年度考核中只有審計(jì)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理這一層次有這方面要求。

其次，該所的項(xiàng)目考核在設(shè)計(jì)上有兩點(diǎn)不夠科學(xué)：一是項(xiàng)目考核只有一張表，適用于所有層次的人員；二是項(xiàng)目考核只是上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，沒(méi)有自我考核。如此一來(lái)，實(shí)際上項(xiàng)目考核的所有方面被考核人都接觸不到，也就不可能"經(jīng)常地"將這些指標(biāo)與自己的行為進(jìn)行對(duì)照、調(diào)整自己的行為?？己说淖饔檬鞘潞笤u(píng)說(shuō)式，而不是事先指導(dǎo)式，這一點(diǎn)恰恰是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是否成功的關(guān)鍵。

第三，如果將這些指標(biāo)仔細(xì)進(jìn)行分析，還會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有不少指標(biāo)的描述是不清楚的，有許多指標(biāo)看起來(lái)交叉重復(fù)，缺乏清晰的界定。現(xiàn)在關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)的一項(xiàng)研究表明（LongenecherandGoff，1992），缺乏明晰的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)最常見(jiàn)的一種抱怨。當(dāng)員工有這種抱怨時(shí)，填寫(xiě)有關(guān)績(jī)效評(píng)價(jià)表他們會(huì)認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間，從而直接影響到績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的工作效果。

（三）國(guó)內(nèi)大所與中小所的比較

中小型所的情況比大型所問(wèn)題更多。它們幾乎沒(méi)有明文規(guī)定的指標(biāo)體系。有關(guān)員工的工作業(yè)績(jī)，事務(wù)所高層大多心中有數(shù)。從中小所的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，對(duì)員工的評(píng)價(jià)主要有兩個(gè)方面：第一，業(yè)務(wù)能力，如完成工作能力、工作技巧、積極性、責(zé)任心，包括出勤情況；第二，團(tuán)隊(duì)精神，他們注意到人際關(guān)系和合作的重要性，注意到彼此之間在工作中應(yīng)當(dāng)相互信任。對(duì)于管理人員，他們還注意到管理者的基本素質(zhì)，如個(gè)人品德、律己能力、處理事務(wù)和人事關(guān)系的能力、應(yīng)急能力等。

中小所最大的問(wèn)題就是對(duì)于這些經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)沒(méi)有明晰化，籠統(tǒng)而主觀，使得員工有時(shí)無(wú)法明白這些要求，無(wú)法及時(shí)調(diào)整。當(dāng)然，績(jī)效指標(biāo)的最終目的是為了規(guī)范組織的行為，為了做到這一點(diǎn)，大型組織可以通過(guò)具體指標(biāo)為人們的行為提供指導(dǎo)，但在一個(gè)小型組織中，如果人們的行為可以馬上被管理者觀察到，并馬上可以得到糾正，花費(fèi)許多力氣設(shè)計(jì)這樣一套指標(biāo)的意義不大。

績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程

有研究表明，員工可以接受公正的程序帶來(lái)的不公正結(jié)果，但卻不能接受不公正的評(píng)價(jià)程序。因此，要了解績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)如何，就必須了解評(píng)價(jià)過(guò)程。這一部分，我們將從五個(gè)方面來(lái)考察、比較多家事務(wù)所的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程。

（一）績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃的主要任務(wù)是搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)當(dāng)做什么工作、做到什么地步，也就是說(shuō)它是一個(gè)確定和明確的過(guò)程，這一過(guò)程使得員工的工作期望明晰化。在事務(wù)所，這一目標(biāo)可以是整個(gè)所今后一段時(shí)間的主要任務(wù)，也可以是具體到每個(gè)人頭上應(yīng)完成的業(yè)務(wù)量。我們選擇有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為考察事務(wù)所績(jī)效計(jì)劃的一個(gè)指標(biāo)，是因?yàn)槭聞?wù)所是否有明確的目標(biāo)以及是否有清楚的工作期望這兩點(diǎn)通常很難進(jìn)行客觀衡量。需要指出的是，這一指標(biāo)主要是在員工層次或部門(mén)層次，而不是合伙人層次。

（二）評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化

所謂標(biāo)準(zhǔn)化，一方面指的是評(píng)價(jià)方法是否前后一致，另一方面也是指是否有正式的評(píng)價(jià)文件，以及可以讓員工本人和評(píng)價(jià)人在上面簽字。標(biāo)準(zhǔn)化，也就意味著有專(zhuān)門(mén)的數(shù)據(jù)收集和處理系統(tǒng)，因此，它們的指標(biāo)就是：有績(jī)效評(píng)價(jià)的成文規(guī)定、有正式的評(píng)價(jià)文檔。

所謂正式文檔，主要指各類(lèi)評(píng)價(jià)表格，而不是計(jì)算工薪用的"工資條"一類(lèi)的東西。一般來(lái)說(shuō)，正式的評(píng)價(jià)文檔要有各類(lèi)指標(biāo)，有被評(píng)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)、也有他人的評(píng)價(jià)，還有雙方的簽字等。這些文檔將作為員工的重要個(gè)人檔案加以保管。

（三）評(píng)價(jià)方法

在"誰(shuí)給誰(shuí)評(píng)價(jià)"時(shí)，常見(jiàn)的形式是：上級(jí)評(píng)價(jià)、下屬評(píng)價(jià)、同行評(píng)價(jià)、小組評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)等。但是，在事務(wù)所中客戶(hù)的意見(jiàn)也相當(dāng)重要。因此，我們將指標(biāo)定為：上級(jí)評(píng)價(jià)、下屬和同級(jí)評(píng)價(jià)、客戶(hù)評(píng)價(jià)、小組評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)幾種。

績(jī)效考評(píng)有許多方法，評(píng)分法是最為常用的。其他的方法還有關(guān)鍵事件法，即記錄最好和最差的工作行為，還有用一段文字加以敘述的敘述法，或?qū)T工業(yè)績(jī)和預(yù)先設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法，對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行排隊(duì)的排名法，以及將員工硬性劃分到某一類(lèi)別中的強(qiáng)制分布法等。對(duì)于事務(wù)所來(lái)說(shuō)，由于審計(jì)工作不可能給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不像普通產(chǎn)品的生產(chǎn)有非常客觀的成本耗費(fèi)、單位小時(shí)產(chǎn)出和殘次品率等標(biāo)準(zhǔn)，因此，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法不適合于事務(wù)所，另外，由于強(qiáng)制分布法硬要在差不多的員工中找出最好的和最差的，容易引起員工間的矛盾和爭(zhēng)持，在實(shí)務(wù)中很少采用，因此，我們僅選擇評(píng)分法、敘述法和排名法三種方法作為比較指標(biāo)。

（四）交流溝通

衡量交流溝通，一方面可以用時(shí)間頻度，反映是經(jīng)常做，還是偶爾做，另一方面還可以用是否達(dá)到共識(shí)來(lái)衡量溝通結(jié)果。一個(gè)好的溝通系統(tǒng)，不僅可以幫助員工了解他們應(yīng)當(dāng)做的工作，還可以讓他們知道自己該如何做，以及對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)等。交流溝通有評(píng)價(jià)文檔上的意見(jiàn)交流、還有評(píng)價(jià)會(huì)議上的討論溝通等。在一個(gè)好的評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)人員應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)特殊的評(píng)價(jià)訓(xùn)練，還應(yīng)當(dāng)包括對(duì)不公正評(píng)價(jià)進(jìn)行抗辯的程序等。考慮到指標(biāo)的可觀測(cè)性和事務(wù)所的特點(diǎn)，我們選擇了這樣幾個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量交流溝通：評(píng)價(jià)周期為年、評(píng)價(jià)周期為月、按項(xiàng)目評(píng)價(jià)、員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果、有評(píng)價(jià)會(huì)議等。

（五）與其他方面的聯(lián)系

這里的其他方面主要指未來(lái)發(fā)展、工薪、晉升、業(yè)務(wù)過(guò)程控制等。一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)聯(lián)系得越多，則表明其發(fā)揮的效用越大。事務(wù)所管理從根本上講就是對(duì)人的管理，它在成本計(jì)算、工作效率衡量都有著非常特殊的一面。根據(jù)目前國(guó)際國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)師行業(yè)的通行做法，將績(jī)效評(píng)價(jià)與工薪掛鉤、與職級(jí)晉升掛鉤的比較多，還有不少與業(yè)務(wù)發(fā)展、成本控制、工時(shí)預(yù)算以及工作效率等掛鉤。為此，我們主要考慮了這樣幾個(gè)方面：業(yè)務(wù)發(fā)展、工薪、晉升、成本控制、勞動(dòng)紀(jì)律和工作效率等。

（六）調(diào)查情況分析

我們?cè)鴮?duì)23家事務(wù)所做過(guò)調(diào)查。其中國(guó)際所有5家，主要指國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所的成員所和中外合作所，國(guó)內(nèi)大型所有4家，是指注冊(cè)會(huì)計(jì)師人數(shù)在80人以上的所，國(guó)內(nèi)中小所有14家，指注冊(cè)會(huì)計(jì)師人數(shù)在80人以下的所。

我們發(fā)現(xiàn)：

1.在有明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)方面，中小型所的比率最高，達(dá)到78.6%，國(guó)內(nèi)大型所次之為25%，國(guó)際所最低，只有20%.

2.在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化方面，國(guó)際所和大型所較好，均為100%，中小所則較低，只有35%左右。說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)化程度隨事務(wù)所的規(guī)模而變化，所越大，人數(shù)越多，這方面的標(biāo)準(zhǔn)化程度也越高。

3.在評(píng)價(jià)方法方面，上級(jí)評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)是用得最為普遍的兩種方法，客戶(hù)評(píng)價(jià)用得最少，只有4家事務(wù)所明確使用了這一指標(biāo)。在大型所中，下屬或同級(jí)評(píng)價(jià)比較多，而在國(guó)際所里，小組評(píng)價(jià)比較多。這兩種評(píng)價(jià)方法的區(qū)別是：后者是根據(jù)整個(gè)小組的意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是個(gè)別人的意見(jiàn)。從表中可見(jiàn)，這兩種方法在中小型所幾乎未被采用。

4.就使用的評(píng)價(jià)工具來(lái)看，評(píng)分法是使用得最多的，通常是以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表的形式出現(xiàn)。無(wú)論國(guó)際所、大型所或中小型所，這一比例都是最高的。文字描述性的敘述法主要是在個(gè)別中小型所使用，國(guó)際所和大型所均未使用這種方法。排名法沒(méi)有一家所采用。

5.在評(píng)價(jià)周期上，國(guó)際所和大型所大多是按年和按項(xiàng)目評(píng)價(jià)，中小型所按月評(píng)價(jià)的也較多，但按項(xiàng)目評(píng)價(jià)的較少?？?jī)效按項(xiàng)目評(píng)價(jià)，一方面可以按項(xiàng)目評(píng)價(jià)個(gè)人業(yè)績(jī)，使評(píng)價(jià)有具體事項(xiàng)可依，另一方面也可以獲得大量原始工作量的統(tǒng)計(jì)資料，而這一資料對(duì)以后進(jìn)行預(yù)算、加強(qiáng)成本控制和定價(jià)十分有用，因此它在國(guó)際所和大型所中使用得較為普遍。

6.從績(jī)效評(píng)價(jià)和其他管理系統(tǒng)的聯(lián)系來(lái)看，國(guó)際所和大型所的這一聯(lián)系最多，但兩者并不完全相同。國(guó)際所的聯(lián)系主要體現(xiàn)在晉升、工作效率和勞動(dòng)紀(jì)律，其次是預(yù)算、成本控制，與個(gè)人的業(yè)務(wù)開(kāi)拓發(fā)展和工薪的聯(lián)系最少。但在國(guó)內(nèi)大型所中，這種聯(lián)系在工薪和業(yè)務(wù)發(fā)展方面都相對(duì)國(guó)際所要高，而在預(yù)算和成本控制方面則明顯低于國(guó)際所。由于這種聯(lián)系在國(guó)際所和大型所中主要通過(guò)計(jì)算機(jī)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成的一個(gè)龐大的信息系統(tǒng)來(lái)建立，整個(gè)系統(tǒng)效率很高，使得事務(wù)所整體的管理成本下降。可是在中小型所建立這一系統(tǒng)的代價(jià)將十分高昂，管理成本不僅不會(huì)降低，反而有可能上升，因此中小型所中這一聯(lián)系就比較微弱，除了業(yè)務(wù)發(fā)展、工薪、勞動(dòng)紀(jì)律之外，與其他管理系統(tǒng)的聯(lián)系都似乎還沒(méi)有建立起來(lái)。

從上述調(diào)查分析得到的總體印象是：國(guó)際所和國(guó)內(nèi)大型所的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)較為規(guī)范，與其他管理方面的聯(lián)系也更為密切，且規(guī)模越大，規(guī)范化程度和聯(lián)系程度也越高。而中小型事務(wù)所采用的工薪制度大多是基本工資加業(yè)績(jī)工資，雖然沒(méi)有專(zhuān)門(mén)化的、指標(biāo)化的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，但工薪制度已與績(jī)效評(píng)價(jià)密切聯(lián)系起來(lái)了，甚至包含在其中。這種是以客戶(hù)發(fā)展或業(yè)務(wù)量發(fā)展為依據(jù)的工薪系統(tǒng)，使得業(yè)務(wù)發(fā)展幾乎成了中小所唯一的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

建立一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

什么樣的績(jī)效管理系統(tǒng)才是有效的？RobertBacal（1999）給出了一些標(biāo)準(zhǔn)。他認(rèn)為，一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)若有效，它將可以提供：（1）協(xié)調(diào)工作的工具，以便將組織、內(nèi)部單位和員工個(gè)人的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)；（2）不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法，以保證組織的成功；（3）記錄績(jī)效問(wèn)題的手段，使得公司可以防止勞工法律案件和糾紛的發(fā)生，以及在必要時(shí)提供法律證據(jù)；（4）職務(wù)晉升、員工發(fā)展和培訓(xùn)決策所需的信息；（5）足夠的信息，以便經(jīng)理人員能阻止問(wèn)題的發(fā)生、幫助員工完成工作、協(xié)調(diào)工作和能夠向上級(jí)提供有見(jiàn)地的建議；（6）幫助經(jīng)理人員和員工一起找出問(wèn)題、分析原因、采取行動(dòng)、解決問(wèn)題的方法；（7）給經(jīng)理人員協(xié)調(diào)所轄員工工作的工具；（8）定期、持續(xù)地向員工反饋信息的途徑，以保證他們的工作動(dòng)力；（9）明確的工作期望、決策權(quán)力以及工作對(duì)整個(gè)組織的意義；（10）制定員工發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃的工具。筆者認(rèn)為，這些標(biāo)準(zhǔn)可以借鑒。

具體來(lái)講，要建立一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，有兩個(gè)問(wèn)題需特別注意：

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

績(jī)效管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，核心問(wèn)題就是將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇、以及評(píng)價(jià)手段和方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，使得戰(zhàn)略能夠通過(guò)指標(biāo)這一載體得以形象化、具體化，并通過(guò)科學(xué)公平的評(píng)價(jià)方法得以明確和加強(qiáng)?？?jī)效評(píng)價(jià)之于戰(zhàn)略的重要性，不僅體現(xiàn)為它在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能起到事先導(dǎo)向作用，還能起到事中控制和事后評(píng)價(jià)的作用?？?jī)效管理首先與組織和戰(zhàn)略管理相聯(lián)系。按現(xiàn)代績(jī)效理論，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)主要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向（MurphyandCleveland，1995），它必須采用工作業(yè)績(jī)指標(biāo)，而不是象傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)那樣主要依據(jù)人的行為品格。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)要分解落實(shí)到各小單位和人員身上，這種具體化的過(guò)程也就是績(jī)效指標(biāo)確定過(guò)程。

（二）將績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)與組織中其他方面盡可能聯(lián)系起來(lái)