公司企業(yè)管理論文精品(七篇)

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篇(1)

【關(guān)鍵詞】新體制；薪酬管理及績(jī)效考核；實(shí)踐與思考

新常態(tài)和低油價(jià)下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績(jī)效考核是受到企業(yè)和勞動(dòng)者共同關(guān)注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵(lì)手段，薪酬管理及績(jī)效考核是否科學(xué)合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進(jìn)而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)和改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績(jī)效考核體系是激發(fā)隊(duì)伍力量、實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

一、對(duì)當(dāng)前薪酬管理及績(jī)效考核工作的思考

油公司建設(shè)中的重要的核心是要突出效益化、市場(chǎng)化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設(shè)階段工作完成后，對(duì)分配機(jī)制上作一些有益的探索和實(shí)踐，但在實(shí)際薪酬管理及績(jī)效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。

（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進(jìn)。基本薪酬動(dòng)態(tài)運(yùn)行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級(jí)向高等級(jí)運(yùn)行，還是由高等級(jí)往低等級(jí)運(yùn)行，都會(huì)出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標(biāo)準(zhǔn)偏低。如采油管理區(qū)班站長(zhǎng)所管理范圍、承擔(dān)工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動(dòng)強(qiáng)度大，但基本薪酬相對(duì)采油崗少等。

（二）部分崗位的津貼標(biāo)準(zhǔn)與勞動(dòng)付出不對(duì)等。采油管理區(qū)班站長(zhǎng)的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長(zhǎng)實(shí)際承擔(dān)的工作量和實(shí)際勞動(dòng)付出與享受的津貼標(biāo)準(zhǔn)不對(duì)等。夜班津貼標(biāo)準(zhǔn)參照的是2011年的標(biāo)準(zhǔn)，相對(duì)工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度?；?yàn)、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動(dòng)程度。

（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項(xiàng)目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)、方向一致的目標(biāo)管理體系。二是考核指標(biāo)量化細(xì)化不夠?，F(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導(dǎo)致考核時(shí)難以準(zhǔn)確評(píng)估，操作性、實(shí)效性有待進(jìn)一步改進(jìn)。分配差距拉開太小。對(duì)貢獻(xiàn)大的單位激勵(lì)不足，對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對(duì)津貼、獎(jiǎng)勵(lì)金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對(duì)考核結(jié)果分析、應(yīng)用不夠，沒有形成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和應(yīng)用管理體系。

二、對(duì)改善薪酬管理和績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)建議

（一）搭建目標(biāo)一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺(tái)。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺(tái)，建立以責(zé)任制為主導(dǎo)、功效掛鉤為核心的獎(jiǎng)金考核辦法。將HSE責(zé)任區(qū)等單項(xiàng)業(yè)務(wù)考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標(biāo)與定性考核指標(biāo)、年度目標(biāo)與月、季度目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，合理確定績(jī)效考核指標(biāo)。將單位（部門）績(jī)效與經(jīng)營(yíng)管理者、員工績(jī)效有機(jī)結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關(guān)聯(lián)性和延續(xù)性。對(duì)各級(jí)干部實(shí)行全方位績(jī)效考核，考核結(jié)果與個(gè)人經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤，促進(jìn)干部盡職履責(zé)；對(duì)崗位職工制訂“一崗一責(zé)一比”管理辦法，每項(xiàng)工作通過工作寫實(shí)、崗位評(píng)價(jià)等考核手段進(jìn)行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵(lì)機(jī)制。

（二）構(gòu)建以效益為導(dǎo)向的考核分配機(jī)制。以責(zé)任制為主導(dǎo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)，增設(shè)人均超利、人均節(jié)費(fèi)指標(biāo)，加大功效掛鉤力度，突出利潤(rùn)和效益指標(biāo)，實(shí)行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強(qiáng)考核工作的及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性。加大責(zé)任制考核力度，重新定位加班費(fèi)、夜班費(fèi)、邊遠(yuǎn)補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)等其它獎(jiǎng)金分配形式，取消與效益導(dǎo)向不符或激勵(lì)作用不明顯的項(xiàng)目。鼓勵(lì)基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導(dǎo)基層單位因地制宜建立員工認(rèn)可的崗位績(jī)效考核辦法，建立價(jià)值導(dǎo)向，體現(xiàn)崗位價(jià)值。

（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強(qiáng)度、承載責(zé)任的相匹配的基本薪酬動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。以用工效率最大化為目標(biāo)，根據(jù)體制改革后職能定位，對(duì)現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進(jìn)行全面摸底核實(shí)，在充分考慮業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作量大小、流程運(yùn)作效率的基礎(chǔ)上，重新核定定員，促進(jìn)“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對(duì)部分員工的薪酬進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，適當(dāng)提高班站長(zhǎng)、黨支部書記、副班長(zhǎng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報(bào)上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導(dǎo)員工合理流動(dòng)。

（四）建立績(jī)效考核反饋改進(jìn)機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析，對(duì)共性問題，堅(jiān)持從體制和機(jī)制方面找原因、抓整改；對(duì)個(gè)性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績(jī)效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時(shí)收集員工對(duì)績(jī)效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強(qiáng)烈的問題。不定期對(duì)基層績(jī)效考核工作進(jìn)行抽查、針對(duì)績(jī)效考核過程中存在的問題，建立糾偏機(jī)制，確?？己私Y(jié)果全面、準(zhǔn)確、客觀、公正。

石油公司體制機(jī)制建設(shè)的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績(jī)效考核工作要圍繞這一目標(biāo)，建立起更為科學(xué)合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標(biāo)而努力。

【參考文獻(xiàn)】 

[1]《績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國(guó)法制出版社. 

[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機(jī)械工業(yè)出版社.