公司財務(wù)統(tǒng)一管理精品(七篇)

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篇(1)

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。近年來，大型煤炭集團(tuán)通過資源整合、收購兼并等形式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務(wù)等方面具有很強的獨立性，使原有的集團(tuán)財務(wù)管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較大的差異。

一、集團(tuán)企業(yè)母子公司財務(wù)管理的基本特點

（一）對子公司財務(wù)部門的集權(quán)。財務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈膊。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。

（二）統(tǒng)一財務(wù)會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。

二、國內(nèi)外集團(tuán)企業(yè)母子公司財務(wù)管理的主要運作模式

（一）投資管理中心。這種模式下，集團(tuán)投資和子公司投資均納入集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務(wù)預(yù)算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。

（二）融資管理中心。在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；制訂集團(tuán)對外擔(dān)保管理辦法；匯總編制全集團(tuán)融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（四）資本運營中心。這一模式下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負(fù)責(zé)管理和集團(tuán)資本運行過程及資本經(jīng)營活動。

（五）稅費管理中心。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

（六）財務(wù)會計管理中心。這一模式下，財務(wù)會計管理部門具體負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團(tuán)公司的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)下派財務(wù)人員，統(tǒng)一對應(yīng)由母公司核算的會計事項進(jìn)行會計處理；編制合并會計報表；建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

三、建立強有力的集團(tuán)財務(wù)管理體制

（一）建立統(tǒng)一的集團(tuán)會計核算體系。大型煤炭集團(tuán)的母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)管理監(jiān)控，保證財務(wù)信息的一致性。

（二）實行財務(wù)人員委派制。財務(wù)人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團(tuán)認(rèn)可，作為集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，母公司應(yīng)對子公司財務(wù)人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務(wù)負(fù)責(zé)人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動實施全過程的監(jiān)控。

（三）構(gòu)筑財務(wù)預(yù)算控制體系。集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理，細(xì)化落實集團(tuán)公司的財務(wù)目標(biāo)，對分支機構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總體目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務(wù)預(yù)算，并將各項指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。同時，應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預(yù)算分析、考核制度，以確保整個集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

（四）加強資金管理。加強資金的內(nèi)部控制管理，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金運營效率。要變事后結(jié)算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進(jìn)行預(yù)測、規(guī)劃，編制出比較科學(xué)的資金需求量。結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理地籌集和使用生產(chǎn)經(jīng)營資金。事中加強資金控制，主要是對資金在使用環(huán)節(jié)上進(jìn)行有效的事中監(jiān)督和控制，防止無效使用資金，以致造成資金的浪費。企業(yè)應(yīng)針對生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，“以銷定產(chǎn)”，特別是對存貨等儲備資金、產(chǎn)品資金，從而以較小的資金使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上能始終保持正常的運轉(zhuǎn)，提高資金運營效率，使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

篇(2)

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)集中管理 問題 因素 措施

企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理是指對集團(tuán)公司的資金實行統(tǒng)一管理,通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法,達(dá)到控制和減少集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務(wù)費用等目的。財務(wù)集中統(tǒng)一管理打破了集團(tuán)公司內(nèi)部各獨立法人財務(wù)分塊管理的舊模式,形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務(wù)風(fēng)險控制體系以及適合集團(tuán)公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務(wù)管理模式。財務(wù)集中管理一方面通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)會計的集中核算,將集團(tuán)子公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)集中于母公司,使母公司可隨時調(diào)閱各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù),并隨時生成集團(tuán)匯總合并報表,消除集團(tuán)母子公司信息不對稱的弊端;另一方面通過成立資金結(jié)算中心和財務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理,可實現(xiàn)集團(tuán)所有下屬單位資金的集團(tuán)內(nèi)循環(huán),有效降低集團(tuán)的資金成本和財務(wù)風(fēng)險。

實現(xiàn)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的基本標(biāo)準(zhǔn)是:現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達(dá)到非受控(除公積金、保證金、質(zhì)保金等)現(xiàn)金流的90%以上;集中統(tǒng)一授信和信貸應(yīng)占總額的70%以上;對外投資和擔(dān)保全部集中審批;逐級委派財務(wù)主管;資金實行全面預(yù)算管理;統(tǒng)一的財務(wù)和資金管理制度。只有具備這些基本條件,才能真正做到財務(wù)集中統(tǒng)一管理。但財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是集權(quán)管理,集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務(wù)運作過程的管理,提高集團(tuán)整體財務(wù)管理效率,而不是子公司財務(wù)最終決策權(quán)力的轉(zhuǎn)移和消失;其目的是提高集團(tuán)的風(fēng)險防范和控制協(xié)調(diào)能力,而不是取消子公司風(fēng)險決策和承擔(dān)后果的權(quán)力,最終還是要由子公司代表集團(tuán)的股東行使決策權(quán),來體現(xiàn)和執(zhí)行集團(tuán)的決策。因此,資金所有權(quán)不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時,統(tǒng)一授信和信貸也應(yīng)遵守兩個基本原則:一是授信和信貸的主體是最終使用者(子公司),即授信由集團(tuán)統(tǒng)一運作,但申辦和使用的最終決策權(quán)在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責(zé)任由使用者(子公司)承擔(dān),其法律責(zé)任不得免除。

實行財務(wù)集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事,特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,要經(jīng)過很艱難的過程,絕不是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)講幾次話、集團(tuán)公司發(fā)幾個文件推行就能解決的?，F(xiàn)結(jié)合企業(yè)實際就企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素和應(yīng)采取的措施談些個人看法。

一、財務(wù)集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團(tuán)公司可選擇建立資金中心或結(jié)算中心,不須經(jīng)其他政府部門審批,但在資金運作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸;也可選擇組建財務(wù)公司這種非銀行金融機構(gòu),其資金運作受法律保護(hù),但與子公司同級很難行使行政權(quán)力,且獲得政府審批很難。企業(yè)應(yīng)權(quán)衡利弊,選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務(wù)集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務(wù)流程,并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應(yīng)根據(jù)建立的不同平臺來定,主要應(yīng)包括資金集中管理辦法、內(nèi)部結(jié)算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預(yù)算管理辦法、風(fēng)險管理辦法、網(wǎng)絡(luò)結(jié)算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進(jìn)、安全的資金結(jié)算管理網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務(wù)量大,資金運行速度快,沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持根本無法完成資金集中管理的任務(wù)。

4.具有財務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算編制和執(zhí)行能力?？梢哉f沒有準(zhǔn)確的預(yù)算,就沒有資金的準(zhǔn)確運營和管理,就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質(zhì)的財務(wù)管理人才隊伍。集團(tuán)公司應(yīng)配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務(wù)并具有創(chuàng)新能力的財會人才,這是財務(wù)集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證,具體可采取集團(tuán)內(nèi)選拔和社會招聘相結(jié)合的方式來加以解決。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理應(yīng)考慮的因素

1.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)和完善的公司治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)多由非獨立法人及全資子公司組成,集團(tuán)只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權(quán)和決策權(quán),才能順利實施財務(wù)制度、調(diào)度財務(wù)人員、調(diào)劑使用資金。相反,若集團(tuán)公司對所屬企業(yè)的投資權(quán)、財產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)及人事權(quán)等不能進(jìn)行有效控制,那么財務(wù)集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團(tuán)應(yīng)樹立全新的財務(wù)管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財務(wù)管理,財務(wù)決策的集中才能在更大范圍內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)集團(tuán)利用電子信息網(wǎng)絡(luò)可對所有的分支機構(gòu)實行數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程處理、遠(yuǎn)程報賬、遠(yuǎn)程查賬等,同時可將眾多的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中處理。因此,財務(wù)集中管理不僅要求企業(yè)財務(wù)人員具有一定的管理水平,信息技術(shù)的應(yīng)用也應(yīng)達(dá)到一定水準(zhǔn),否則將影響企業(yè)采集信息的質(zhì)量和運行效率。

3.財務(wù)集中管理應(yīng)注重控制信息源頭。財務(wù)集中管理應(yīng)考慮報表、憑證、交易三項集中,在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時,使信息直接進(jìn)入總部財務(wù),如銷售數(shù)據(jù)采集后,通過應(yīng)收賬款系統(tǒng)到達(dá)總賬系統(tǒng),通過層層核算、處理和匯總后將財務(wù)信息集中到總部,這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務(wù)信息監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制制度和控制環(huán)節(jié)相結(jié)合。在網(wǎng)絡(luò)化的情況下,信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內(nèi)部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準(zhǔn)確,必須建立多層次的財務(wù)控制主體,包括分支機構(gòu)或子公司的財務(wù)總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度,通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力,這對他們的積極性會有一定影響。因此,在實施財務(wù)集中管理時,必須注重發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性,將其薪酬與執(zhí)行財務(wù)集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務(wù)管理的中心,是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略順利實施的保證。集團(tuán)公司首先應(yīng)對資金的流入、流出進(jìn)行控制,對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤,對下屬公司的收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管,其次是統(tǒng)一調(diào)配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團(tuán)組織機構(gòu)。可在集團(tuán)總部董事會下設(shè)如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務(wù)管理委員會、薪酬委員會等,吸收分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表擔(dān)任委員,由母公司法定代表人擔(dān)任主任委員。董事會可將一部分分支機構(gòu)或子公司的重大財務(wù)決策權(quán)下放到各委員會,這樣在保證集團(tuán)總部權(quán)威性的同時,與分支機構(gòu)及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時通過分支機構(gòu)及子公司的意見反饋可使集團(tuán)總部的決策更加合理科學(xué);而且,由于分支機構(gòu)及子公司的負(fù)責(zé)人本人參與了決策過程,可保證集團(tuán)總部的決策在分支機構(gòu)及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)總部可按企業(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限逐級委派財務(wù)總監(jiān),委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)應(yīng)包括:負(fù)責(zé)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的分析和決策;負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計劃等。同時,委派財務(wù)總監(jiān)還應(yīng)具有制止分支機構(gòu)或子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權(quán)力。此外,企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度,如委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認(rèn)制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓(xùn)制度及輪換制度等。

4.實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤為前提,以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制,并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外,為保證預(yù)算制度的有效實施,集團(tuán)總部與分支機構(gòu)及子公司之間還需建立信息反饋制度,對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行財務(wù)集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種:一是對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)處理進(jìn)行備份,隨時進(jìn)行監(jiān)控。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關(guān)會計憑證匯總到集團(tuán)總部,由集團(tuán)總部進(jìn)行會計核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團(tuán)總部審批同意后再行交易,交易完成后由集團(tuán)總部進(jìn)行實物變更記錄和財務(wù)處理。

6.統(tǒng)一主要的財務(wù)管理制度。為加強企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同,規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為,降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險,應(yīng)制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度,如授權(quán)審批制度、對外投資管理制度和擔(dān)保制度等,此外,還應(yīng)利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),提高會計信息質(zhì)量。

篇(3)

1.集權(quán)型財務(wù)管控模式

（1）集權(quán)型財務(wù)管控模式涵義

集權(quán)型模式是指以母公司對子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過總部財務(wù)對子公司財務(wù)實施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權(quán)型財務(wù)管控模式下，母公司擁有集團(tuán)公司的重大決策權(quán)，對下屬子公司財務(wù)實施統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)格把控，而子公司是母公司財務(wù)決策的執(zhí)行者，同時也是集團(tuán)公司短期財務(wù)規(guī)劃的實施者。

（2）集權(quán)型財務(wù)管理模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①由總公司掌握財務(wù)決策權(quán)，對子公司財務(wù)資源實施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，強化風(fēng)險監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財務(wù)管理權(quán)限集中于總公司的情況下，有利于強化財務(wù)調(diào)控職能，規(guī)范各子公司的財務(wù)行為，提高資金周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)；③該模式有利于全面實施預(yù)算管理和風(fēng)險管理，強化國有集團(tuán)公司內(nèi)部控制，保證各項資源得以優(yōu)化配置，增強集團(tuán)公司綜合競爭力。該財務(wù)管控模式的缺點在于：①限制了下級子公司的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實際情況，則極易出現(xiàn)財務(wù)決策失誤，使集團(tuán)公司面臨經(jīng)營風(fēng)險。

2.分權(quán)型財務(wù)管控模式

（1）分權(quán)型財務(wù)管控模式涵義

在分權(quán)型模式下，公司總部與子公司均擁有財務(wù)管理決策權(quán)，總公司負(fù)責(zé)監(jiān)控和引導(dǎo)子公司，參與子公司的重大財務(wù)決策，而子公司則全面負(fù)責(zé)日常財務(wù)管理，自行制定財務(wù)預(yù)算、實施財務(wù)控制、決定財務(wù)人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤所有權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、自主決策權(quán)的同時，還要主動接受總公司的間接管理。

（2）分權(quán)型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①有利于鼓勵子公司積極參與經(jīng)營管理，分散、降低集團(tuán)公司的經(jīng)營管理風(fēng)險；②通過減少對子公司財務(wù)管理層面的直接干預(yù)，保證子公司財務(wù)管理的相對獨立性，從而有利于調(diào)動起子公司的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性；③子公司擁有獨立的財務(wù)決策權(quán)，能夠降低集團(tuán)公司決策風(fēng)險，增強子公司的環(huán)境適應(yīng)能力。該財務(wù)管控模式的缺點在于：①集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務(wù)資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團(tuán)公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營、各自為戰(zhàn)，弱化了集團(tuán)公司總部對子公司的管控，降低了集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險的整體承受能力；③集團(tuán)公司資產(chǎn)的利用效率不高，資源調(diào)控不平衡，使得集團(tuán)公司整體競爭實力難以提升。

3.相融型財務(wù)管控模式

（1）相融型財務(wù)管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實質(zhì)上是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在該模式下，集權(quán)與分權(quán)可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢互補

的作用。在具體實施的過程中，兩者的有機結(jié)合能夠使各自的優(yōu)勢得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風(fēng)險、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營，而且還能進(jìn)一步提升獲利能力，確保資產(chǎn)高效利用。

（2）相融型財務(wù)管控模式優(yōu)缺點

該財務(wù)管控模式具備的優(yōu)點如下：①集團(tuán)的財務(wù)調(diào)控功能得以充分發(fā)揮，管理風(fēng)險大幅度降低，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；②集團(tuán)公司、分公司、子公司可以在一些重大財務(wù)決策上共同做主，這在一定程度上提高了財務(wù)管理的靈活性和效率；③能夠充分調(diào)動下屬公司的積極性，有利于促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢互補，使行政成本顯著降低。該財務(wù)管控模式的缺點在于責(zé)權(quán)利的掌控難度相對較大。若是過度放權(quán)，很容易造成下屬公司超出集團(tuán)公司的管控范圍；而過度集權(quán)則不利于核心競爭力的提升。所以采用該模式時，必須掌握好權(quán)利下放的度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

二、強化國有集團(tuán)公司財務(wù)管控的措施建議

1.落實全面預(yù)算管理

國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)落實全面預(yù)算管理，并在編制預(yù)算的過程中采取上下結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出總體目標(biāo)，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結(jié)合本單位的實際情況擬定預(yù)算方案，然后呈報給預(yù)算委員會，再由預(yù)算委員會據(jù)此編制集團(tuán)預(yù)算方案，隨后反饋到各個部門，征求部門意見，由公司總經(jīng)理對預(yù)算方案進(jìn)行最終審批，成為正式預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)落實執(zhí)行。

2.強化資金集中管理

在當(dāng)前的新形勢下，國有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加快建立資金結(jié)算中心、財務(wù)公司和內(nèi)部銀行，以此來對集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理和控制。首先，要加強資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應(yīng)當(dāng)開具與外部結(jié)算相同的票據(jù)，實行統(tǒng)一管理、集中核算。同時，在資金流出時，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對貨幣資金的保管加以規(guī)范?？梢詫⒇泿刨Y金的保管集中到結(jié)算中心或是財務(wù)公司，并由專人負(fù)責(zé)管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過嚴(yán)格的審批程序，以此來實現(xiàn)對貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)

在集團(tuán)公司資本管理中，風(fēng)險管理是非常重要的組成部分之一。為了進(jìn)一步降低集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個部分構(gòu)成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策以及預(yù)測利率變化趨勢的基本監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋運營能力監(jiān)控、負(fù)債以及獲利能力監(jiān)測等內(nèi)容的實時監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋財務(wù)狀況與決策等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)。集團(tuán)公司利用該系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)調(diào)控，有利于財務(wù)管控能力的提高。

三、結(jié)論

篇(4)

摘要在市場經(jīng)濟(jì)體制的推動下，近年我國越來越多的企業(yè)也漸漸的走向集團(tuán)化經(jīng)營，文章在分析集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理特性之基礎(chǔ)上，認(rèn)為當(dāng)前存在的管理理念落后、資金管理分散、財務(wù)信息化差等核心問題，并針對性地提出創(chuàng)新體制模式、落實統(tǒng)一管理、加強財務(wù)信息化管理等具體對策。

關(guān)鍵詞集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，國內(nèi)企業(yè)逐漸由原來的單一化、獨自性的發(fā)展孤立模式，向多元化、跨領(lǐng)域的集團(tuán)化發(fā)展模式快速過渡。而在這個過程中，財務(wù)管理是決定集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、穩(wěn)健發(fā)展的最重要因素之一，有效地提升財務(wù)管理水平、控制財務(wù)風(fēng)險，對集團(tuán)化企業(yè)提高資產(chǎn)運營能力發(fā)揮著非常重要的作用。

一、集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理特性

就財務(wù)管理的運作過程來說，集團(tuán)層面與單個企業(yè)并無本質(zhì)性差別。但是，作為一種復(fù)雜的企業(yè)組織形式，集團(tuán)企業(yè)在理財環(huán)境、經(jīng)營管理諸多方面都有著與單體企業(yè)不同的特征：

（一）財務(wù)管理的內(nèi)容表現(xiàn)更為復(fù)雜

集團(tuán)企業(yè)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，形成分層控制的金字塔式層級組織，以母公司為龍頭，大致可以劃分為四個層級：母公司層、子公司層、關(guān)聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。母公司、子公司是主體，母公司具有對本集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的決策規(guī)劃權(quán)，與之相應(yīng)，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理在內(nèi)容上自然表現(xiàn)出復(fù)雜的特性。

（二）集團(tuán)財務(wù)管理對象更為復(fù)雜

相對于單一企業(yè)而言，集團(tuán)化企業(yè)的成員，規(guī)模大小不等，所處行業(yè)及地區(qū)有別，所有制結(jié)構(gòu)、法人地位，甚至企業(yè)文化都會有一定的差異。

（三）財務(wù)管理職能更加延伸與拓展

集團(tuán)企業(yè)有多元化的籌資渠道，集團(tuán)內(nèi)可集中再分配資金，跨國集團(tuán)的母公司可通過子公司在世界范圍內(nèi)籌資，發(fā)行債券股票等，向國際國內(nèi)金融機構(gòu)融資。僅此一項就能表明，集團(tuán)化公司財務(wù)管理的職能更加延伸和拓展。

（四）財務(wù)管理及控制的難度更加大

集團(tuán)企業(yè)的多層次，成員企業(yè)的跨行業(yè)和跨地域分布，不可避免的造成財務(wù)管理權(quán)力的分散、管理環(huán)境不統(tǒng)一，多重計量基礎(chǔ)，多種計量貨幣，編制合并財務(wù)報告，以及財會高級人才的相對缺乏等等，這些都會增加集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的難度。

二、我國集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理理念落后，體制模式不合理

雖然我國的經(jīng)濟(jì)體制改革整體上卓有成效，但是具體到新興的集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，一些財務(wù)人員的管理理念還比較落后，以傳統(tǒng)的財務(wù)制度和財務(wù)理論來應(yīng)對不斷發(fā)展、日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和財務(wù)問題，越來越感覺費力。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理，要么過于分散于各成員企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展必需的綜合功能無法得到有效的發(fā)揮，要么過分集權(quán)于集團(tuán)企業(yè)總公司，從而影響到子公司、分公司的正常發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理體制的這種相對落后局面，導(dǎo)致難以實施對整個集團(tuán)企業(yè)的有效控制，無法站在戰(zhàn)略高度來規(guī)劃投資和籌資活動，不利于集團(tuán)資源的優(yōu)化配置和實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

（二）財務(wù)控制不統(tǒng)一，資金管理分散

集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)控制方面的問題主要表現(xiàn)在財務(wù)管理監(jiān)督考核制度不統(tǒng)一、財務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一和財務(wù)資金費用管理不統(tǒng)一等三個方面。這三個方面造成集團(tuán)企業(yè)各成員公司的資金管理分散，是集團(tuán)財務(wù)資金管理中的核心問題，也是最棘手的問題。同時，它們還使得財務(wù)考核與監(jiān)督權(quán)分散。集團(tuán)企業(yè)各公司通常根據(jù)自己的財務(wù)目標(biāo)制定相應(yīng)的財務(wù)考核評估報告體系，自主兌現(xiàn)財務(wù)獎懲，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體差錯率標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和制定，影響集團(tuán)財務(wù)考核評估報告體系的公平性和財務(wù)獎懲的一致性。各公司分散獨立配置財務(wù)監(jiān)督，為各自公司的利益服務(wù)，不謀而合地協(xié)同發(fā)生不利于集團(tuán)整體發(fā)展的不規(guī)范活動，形成了集團(tuán)對子公司的監(jiān)控盲區(qū)，造成監(jiān)督不力。甚至形成集團(tuán)企業(yè)考核主體不規(guī)范、會計核算不統(tǒng)一、財務(wù)指標(biāo)不一致等問題。

（三）財務(wù)數(shù)據(jù)信息化程度差，信息含金量少而且不夠準(zhǔn)確及時

由于企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展是多元多向發(fā)展，所以會存在多種業(yè)態(tài)經(jīng)營模式并存的現(xiàn)象。而傳統(tǒng)意義上的報表報送方式，僅能了解下屬企業(yè)的整體財務(wù)情況，而無法有效掌握全面的財務(wù)信息。此外，集團(tuán)化企業(yè)組織架構(gòu)的分散也會導(dǎo)致無法快速傳遞財務(wù)信息。由于所屬企業(yè)的財務(wù)工作人員既接受所屬企業(yè)的管理，又接受集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理，導(dǎo)致重要財務(wù)信息無法獨立傳達(dá)。

三、財務(wù)管理應(yīng)采取的措施

針對以上對集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理存在問題的分析，筆者結(jié)合調(diào)查研究，從以下三個方面提出改進(jìn)我國集團(tuán)化公司財務(wù)管理現(xiàn)狀的應(yīng)對措施。

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，選擇適合自身的管理體制模式

1．塑造集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展理念

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層要在企業(yè)內(nèi)部樹立以人為本、和諧發(fā)展的企業(yè)文化觀念，形成凝聚人心、共謀全局、做大做強的集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展理念。要督促財務(wù)人員努力轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單一型企業(yè)的理財觀念和習(xí)慣做法，建立適合本企業(yè)集團(tuán)化財務(wù)管理的新理念與新要求。要樹立財務(wù)管理是核心的觀念。財務(wù)管理成效決定著集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展空間，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，無論企業(yè)集團(tuán)采取哪種財務(wù)管理形式，為了保證利益的最大化，都不能動搖財務(wù)管理核心地位。

2．選擇適合的財務(wù)管理體制模式

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合研究各種內(nèi)外因素，選擇適合自身實際發(fā)展需求的財務(wù)管理體制模式。集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理體制一般有集權(quán)模式、分權(quán)模式、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合模式三種類型，第三種模式又可根據(jù)側(cè)重點不同分為相對集權(quán)和相對分散兩種情況。集團(tuán)化企業(yè)采用第三種模式時，一方面，集權(quán)管理要適度。過度集權(quán)雖然有利于對資金集中控制和統(tǒng)一調(diào)配，但會挫傷成員企業(yè)的積極性，阻礙成員企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。適度集權(quán)則能夠較好的處理集團(tuán)母子公司間的財權(quán)分割，有利于統(tǒng)一管理、分級核算，協(xié)調(diào)發(fā)展。另一方面，要集權(quán)管理主要控制點。過度分權(quán)有利于充分調(diào)動成員企業(yè)的積極性，但是容易引起撇大家顧小家，削弱集團(tuán)的資源聚集效應(yīng)和整體經(jīng)營優(yōu)勢。所以，在實際的操作中，要科學(xué)把握集權(quán)和分權(quán)的控制節(jié)點，做到集、分合理，運作規(guī)范，防止走向任何極端。

（二）完善財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和控制制度，實現(xiàn)統(tǒng)一管理

1．組織結(jié)構(gòu)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立在總會計師領(lǐng)導(dǎo)下的、對董事會負(fù)責(zé)的財務(wù)管理機構(gòu)，并實行一定程度上的集權(quán)式財務(wù)管理，從而實現(xiàn)對整個集團(tuán)財務(wù)全過程、全方位的統(tǒng)一管理。為了確保財務(wù)管理體制能夠有效運行，集團(tuán)必須從財務(wù)組織機構(gòu)、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行改革創(chuàng)新。要實行財務(wù)總監(jiān)委派制，保證集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)會計政策制度在各成員公司能夠得到有效的實施，積極推動集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)集中控制。

2．控制制度

建立完善的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制制度，是財務(wù)管理的要務(wù)，是有效實行財務(wù)控制的堅實基礎(chǔ)。健全和落實財務(wù)控制制度，集團(tuán)企業(yè)才能夠自上而下、從總公司到分公司有效防止資產(chǎn)流失，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動正常進(jìn)行。因此，需要本著既有利于集權(quán)管理又不扼殺子公司的發(fā)展活力來制定并實施相關(guān)的控制制度。

3．統(tǒng)一管理

一要統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)化企業(yè)管理的核心內(nèi)容是財務(wù)資金管理，隨著現(xiàn)代快速安全網(wǎng)絡(luò)建立和借助銀行網(wǎng)絡(luò)平臺功能的提供，財務(wù)資金管理具備了向集團(tuán)管理總部集中的各項基礎(chǔ)。通過構(gòu)建高效資金管理系統(tǒng)，加速集團(tuán)化企業(yè)資金的高效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)財務(wù)資金管理信息化，從而影響經(jīng)營管理理念，提高經(jīng)營決策層、提升風(fēng)險管理能力，從而充分發(fā)揮資金的效能，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。資金管理中心的主要職責(zé)是對資金實行“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一還貸、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理。二要全面預(yù)算管理。預(yù)算是財務(wù)管理的重要措施。現(xiàn)階段有的集團(tuán)化企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)。全面預(yù)算管理就是集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，它體現(xiàn)的其實就是集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實行全面預(yù)算管理，需要建立本集團(tuán)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)各成員公司將各項預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行預(yù)算情況錄入財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，財務(wù)高管可以及時掌握各公司的經(jīng)營規(guī)劃，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算問題，根據(jù)需要隨時調(diào)用財務(wù)預(yù)算信息，分析預(yù)算執(zhí)行情況，指導(dǎo)調(diào)控財務(wù)決策。三要統(tǒng)一稅收管理。為了保持集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，確保各成員公司的正常經(jīng)營，有條件的情況下可以建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的稅收管理體系。通過調(diào)控成員公司的稅負(fù)，把握市場機遇，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)營的良性循環(huán)。

（三）加強集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息化管理

1．財務(wù)人員需具備較高的信息敏感度

企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)人員要居安思危，時刻保持敏感的市場風(fēng)險意識，及時收集和準(zhǔn)確分析各成員公司的財務(wù)信息，為集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供正確財務(wù)決策的依據(jù)，促進(jìn)本集團(tuán)提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。

2．建設(shè)集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)

由于新興的集團(tuán)型企業(yè)各公司之間缺乏統(tǒng)一信息發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，形成一個個信息孤島。因此，要建設(shè)集團(tuán)化公司內(nèi)部信息系統(tǒng)，集團(tuán)型財務(wù)管理信息不僅要為集團(tuán)企業(yè)財務(wù)部門所掌握，同時其中的一些信息可以讓相關(guān)管理部門所共享。部分財務(wù)人員因業(yè)務(wù)需要而分散到非財務(wù)部門工作，不但不能隸屬于這些部門，而且要負(fù)責(zé)采集這個部門的收支信息并匯集到財務(wù)部門，以此保證財務(wù)部門對數(shù)據(jù)信息的控制分析及時、準(zhǔn)確。

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篇(5)

一、公司財務(wù)資金管理的實現(xiàn)意義

筆者將具體分析公司財務(wù)資金管理的現(xiàn)實意義，為進(jìn)一步歸納現(xiàn)階段我國公司財務(wù)資金管理中普遍存在的問題，并提出針對性解決策略，提供參考與借鑒。本文結(jié)合眾多相關(guān)資料，對企業(yè)財務(wù)資金管理的內(nèi)涵做了相應(yīng)的總結(jié)，如有不妥之處，望廣大財務(wù)管理人員加以補充。

1.公司財務(wù)資金管理能夠統(tǒng)籌管理財務(wù)工作

公司財務(wù)資金管理的最終目標(biāo)是獲取更多的經(jīng)濟(jì)利潤，而只有擁有充足的貨幣資金，才能夠保障公司生產(chǎn)活動、組織運營的穩(wěn)步進(jìn)行。公司財務(wù)資金管理的實現(xiàn)，能夠解決貨幣資金儲備數(shù)額、貨幣資金籌措管理的問題。在企業(yè)籌集資金的過程中，一般都會通過吸引投資、發(fā)行債券和發(fā)行股票等方式籌資，企業(yè)可以根據(jù)實際情況就，制定公司財務(wù)資金管理的具體策略和實施細(xì)節(jié)。

2.公司財務(wù)資金管理能夠為項目開發(fā)投資做好資金準(zhǔn)備

公司財務(wù)資金管理中籌措的貨幣資金，將根據(jù)公司的現(xiàn)實發(fā)展需求，應(yīng)用于兩個主要方面：首先，應(yīng)當(dāng)將貨幣資金用于公司物質(zhì)生產(chǎn)資料的購買、科學(xué)額技術(shù)的研究與創(chuàng)新、公司工作人員的勞動報酬支付等等。其次，應(yīng)當(dāng)將貨幣資金用于投資增值，通過并購行為、新型項目開發(fā)、發(fā)行公司債券或股票等等，保證公司貨幣資金的投資增值。因為籌集到的資金有限，企業(yè)財務(wù)資金管理人員需要在有限的資源范圍內(nèi)進(jìn)行有效投資。

3.公司財務(wù)資金管理能夠保證生產(chǎn)運行、組織管理的順利進(jìn)行

公司財務(wù)資金管理工作中，將會涉及到各項費用的收入與支出，具體涵蓋了：勞動報酬、貨款支付和采購支出等，資金收入主要是指企業(yè)產(chǎn)品銷售所得。經(jīng)營活動階段，企業(yè)財務(wù)資金管理的重要任務(wù)是加速企業(yè)資金運行周期。

二、公司財務(wù)資金管理的弊端分析

1.公司財務(wù)資金管理的信息數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確

公司財務(wù)資金管理的有效性是建立在信息數(shù)據(jù)的真實可靠基礎(chǔ)之上的，只有確保公司財務(wù)資金管理過程中的信息數(shù)據(jù)精確、屬實，才能夠?qū)崿F(xiàn)對貨幣資金的有效管理。從國內(nèi)現(xiàn)階段的公司財務(wù)資金管理情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，筆者發(fā)現(xiàn)部分公司財務(wù)資金管理工作中存在管理秩序混亂、財務(wù)管理信息情況不公開等弊端。各級管理人員處于自身考慮，各部門之間不愿意建立公司財務(wù)資金管理機制，導(dǎo)致各部門財務(wù)資金管理的封閉和局限，阻止了財務(wù)管理工作人員掌握到詳實、精確的財務(wù)資金情況，難以保證決策的重要性。此外，部分公司的財務(wù)管理部門故意隱瞞真實的財務(wù)資金情況，或者提供虛假資金情況，造成財務(wù)信息存在失真的現(xiàn)象，會計核算和財務(wù)報表難以保證準(zhǔn)確。

2.公司財務(wù)資金管理的監(jiān)督管理存在漏洞

現(xiàn)階段，國內(nèi)很多公司的財務(wù)資金管理工作存在漏洞，引起資金運轉(zhuǎn)情況存在控制不力的現(xiàn)象，企業(yè)管理層擅自挪用公款、資金或者傾吞企業(yè)資產(chǎn)等惡劣現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。雖然，企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了相應(yīng)的監(jiān)督部門，同時也制定了相應(yīng)的監(jiān)督管理制度，但是因為監(jiān)督管理人員對企業(yè)資金情況并不是十分了解，使得在實際監(jiān)管中很難發(fā)揮實際作用，成為擺設(shè)。更有很多企業(yè)在資金籌集、投資等方面并沒有一個嚴(yán)格的制約決策機制，使得“一手遮天”的現(xiàn)象十分普遍，很難清楚資金流向，難以控制資金流出。

3.資金散亂，使用效率低下

當(dāng)前，很多企業(yè)實行資金集中管理模式，但是與內(nèi)部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實相互矛盾。主要表現(xiàn)是：一是企業(yè)旗下子公司多頭開戶的現(xiàn)象頻發(fā)，造成企業(yè)的資金管理出現(xiàn)失控的情況。二是企業(yè)內(nèi)部隨意絕對投資，忽視了公司的現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)水平，沒有結(jié)合公司的長期發(fā)展規(guī)劃，濫用財務(wù)資金進(jìn)行項目投資和開發(fā)，增加了公司的財務(wù)管理風(fēng)險系數(shù)，容易導(dǎo)致公司的財務(wù)管理陷入危機。三是公司的資金貨幣分配結(jié)構(gòu)不合理，不良資產(chǎn)和債務(wù)過多，降低了公司的資金貨幣流轉(zhuǎn)效果，企業(yè)資金持續(xù)遞減，資金周期運轉(zhuǎn)慢，大幅度降低了公司的經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)。

三、公司財務(wù)資金管理的優(yōu)化策略

1.構(gòu)建財務(wù)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對公司財務(wù)資金的有效管理

財務(wù)信息管理系統(tǒng)的建立與完善，能夠有效提升公司財務(wù)資金管理的效率，為企業(yè)經(jīng)營決策提供基礎(chǔ)。當(dāng)前企業(yè)界已經(jīng)達(dá)成共識：公司財務(wù)資金管理需要以資金貨幣的有效管理、監(jiān)管控制為基礎(chǔ)，將計算機信息技術(shù)和財務(wù)管理軟件相結(jié)合，融合先進(jìn)的管理思想、模式和方法，有效實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理和資金監(jiān)控。財務(wù)管理軟件的使用程度已經(jīng)非常普及了，同時財務(wù)信息管理系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)市場中。一方面，需要繼續(xù)學(xué)習(xí)、參考國內(nèi)外優(yōu)秀的公司財務(wù)資金管理案例，從中總結(jié)經(jīng)驗，以“總體計劃、分步實施、明確重點、先易后難”為應(yīng)用原則，以此對企業(yè)財務(wù)、銷售、采購等眾多管理環(huán)節(jié)進(jìn)行開發(fā)和運行，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金和信息的集中管理和監(jiān)督。

2.全面提高公司財務(wù)資金管理的效果

將企業(yè)對貨幣資金的管理由分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾怼Ｔ谄髽I(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，撤銷企業(yè)及其子公司在外部設(shè)置的銀行賬戶，由結(jié)算中心在銀行設(shè)立賬戶，統(tǒng)一管理企業(yè)的收入和支出，設(shè)置收入戶與支出戶，企業(yè)的各項收入統(tǒng)一納入收入戶，支出則由支出戶負(fù)責(zé)，結(jié)算中心需要實時且全面準(zhǔn)確地把握企業(yè)及子公司的貨幣資金狀態(tài)，并更加狀態(tài)及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的閑散資金，提高企業(yè)資金循環(huán)速度和資金運營效率。另外，結(jié)算中心的收入、支出和結(jié)余情況都需和外部銀行相對應(yīng)，形成由企業(yè)決策層管理控制層和操作層的資金管理體系和監(jiān)控體系，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和信息管理水平不斷提升，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套適合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的資金管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部貨幣資金的統(tǒng)一管理、整體控制和合理調(diào)度，從源頭上就消滅違規(guī)違紀(jì)行為。

篇(6)

【關(guān)鍵詞】財務(wù)集中管理模式；會計集中核算研究；會計核算制度；核算內(nèi)容

一、如何構(gòu)建統(tǒng)一的會計集中核算制度

在財務(wù)集中管理模式下的日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理制度的非統(tǒng)一化特征對集團(tuán)內(nèi)部的核算模式造成了嚴(yán)重的影響。因此，為提高我們的工作效率以及工作協(xié)調(diào)性，統(tǒng)一會計核算制度尤為重要。構(gòu)建一個統(tǒng)一的會計集中核算制度是集團(tuán)公司十分關(guān)注的問題。首先，集團(tuán)公司必須遵守《公司法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》這樣的相關(guān)法律法規(guī)，不得作出違背基本原則的行為。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部需制定相應(yīng)的會計集中核算制度，在集團(tuán)內(nèi)部成員以及部門之間進(jìn)行直接的信息交流。從一定程度上減少公司內(nèi)部信息傳遞的干擾。同時，集團(tuán)公司要根據(jù)其內(nèi)部業(yè)務(wù)構(gòu)造，規(guī)范基礎(chǔ)性會計核算處理模式，以及規(guī)范會計調(diào)整方案、報表合并、資產(chǎn)處理等方面來制定出適合本公司發(fā)展的財務(wù)集中管理制度。使得這個科學(xué)規(guī)范的模式在最大程度上推動集團(tuán)業(yè)務(wù)的延伸與細(xì)化、推動會計職能范圍的擴(kuò)大化，乃至推動整個集團(tuán)的發(fā)展。對財務(wù)會計報告做出準(zhǔn)確的定義，了解與分析包括資產(chǎn)負(fù)債、權(quán)益、成本費用在內(nèi)的各要素對提供穩(wěn)定會計核算模式的貢獻(xiàn)，從而勾畫出財務(wù)會計報告的基本構(gòu)架，推動集團(tuán)總部考評子公司業(yè)績的順利進(jìn)行。最后，正確區(qū)分集團(tuán)公司內(nèi)部部門以及各單位、成員之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，構(gòu)建出規(guī)范的公司財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)。切勿混淆子公司與部門之間以及部門與科室之間的職能范圍，為公司的管理提供更好的保障。

二、如何構(gòu)建會計集中核算管理模式

如何基于財務(wù)集中管理模式下構(gòu)建統(tǒng)一的會計集中核算管理模式，使得集團(tuán)公司的財務(wù)功能得到集中，可以從集團(tuán)公司的機構(gòu)設(shè)置、財務(wù)集中辦公、財務(wù)委派及輪崗三個方面來制定適合公司發(fā)展的方案。從機構(gòu)設(shè)置來看，會計集中核算管理機構(gòu)可分為兩個級別。首先在財務(wù)中心下設(shè)置財務(wù)部、資金管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等相互監(jiān)督與制約的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并制定在財務(wù)中心統(tǒng)一管理下的考核與評價制度，即以及財務(wù)部門。這個組織結(jié)構(gòu)從一定程度上推動了公司公正管理制度的運行，同時以考核依據(jù)為員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)提高了全員工作的積極性，并保障了公司的利益。其次是在一級財務(wù)部門方案的基礎(chǔ)上設(shè)置針對資金報表報送質(zhì)量、資金管理狀況等問題的評分考核制度，同樣能夠提高員工的工作效率。從財務(wù)集中辦公來看，主要集中于財務(wù)人員和會計業(yè)務(wù)的問題。財務(wù)會計人員應(yīng)當(dāng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，提高會計業(yè)務(wù)處理的時效性，財務(wù)中心并負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理子公司的成員；財務(wù)中心要合理分配子公司與集團(tuán)總部信息處理的職能，保障從子公司收集的信息的真實性，同時要保障總部信息審核的透明度，從全方位的負(fù)責(zé)賬務(wù)處理。從財務(wù)委派及輪崗來看，依然是建立在財務(wù)中心統(tǒng)一管理下的子公司以及下屬單位財務(wù)人員的組織架構(gòu)，并充分發(fā)揮財務(wù)中心對下屬部門的監(jiān)管職能，子公司和下屬機構(gòu)配合財務(wù)中心進(jìn)行各項組織預(yù)算、資金使用管理的工作。強制性的實施以三年為一周期的財務(wù)輪崗制度。

三、如何認(rèn)識財務(wù)管理模式下會計集中核算的內(nèi)容

1.憑證集中處理

在財務(wù)集中管理模式下，憑證集中處理從兩個方面體現(xiàn)了它在會計核算工作中的重要性。其一是系統(tǒng)自動制證，其自動化應(yīng)當(dāng)充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的支持，并在公司業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上同技術(shù)部門合作，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，提高寄送憑證的效率。其二是手工制證，用其完成粘貼單據(jù)，填寫入賬信息以及裝訂打印等自動制證所不能完成的任務(wù)。實現(xiàn)自動制證和手工制證的結(jié)合從一定程度上提高了憑證集中處理的效率。

2.總賬集中核算

會計集中核算主要分為資產(chǎn)類核算、負(fù)債類核算、收入類核算以及支出類核算四個類型。首先是資產(chǎn)類核算，比如購買固定資產(chǎn)、存貨入出庫、稅金計提、個稅返還等充分利用會計信息化的自動認(rèn)證業(yè)務(wù)。負(fù)債類核算包括一些處理較為容易的住房公積金、社會保險等業(yè)務(wù)，也涵蓋需要自動和手工結(jié)合認(rèn)證的較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)。然后是收入類核算，雖然是四類核算類型中工作量最大的一種，但是其處理業(yè)務(wù)的方式比較穩(wěn)定，除開罰款，轉(zhuǎn)營業(yè)外收入這類變動較為大的業(yè)務(wù)之外，其余的大多使用自動認(rèn)證。最后是支出類核算，主要包括原材料采購等通過自動化認(rèn)證的業(yè)務(wù)，以及費用分?jǐn)偟容^為復(fù)雜的手工認(rèn)證的業(yè)務(wù)。

3.費用報銷集中審核

費用報銷即前面提到的通過自動和手工認(rèn)證的方式將業(yè)務(wù)信息上傳到統(tǒng)一管理信息的財務(wù)中心，并由總部財務(wù)中心對信心進(jìn)行審核，確保信息的真實性和完整性后提交銀行完成支付。

在財務(wù)集中管理模式下的會計集中核算要結(jié)合各個集團(tuán)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的實際情況，從而制定出適合公司發(fā)展的財務(wù)集中管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]余根鳳.對財務(wù)集中管理模式下會計集中核算研究[J].商，2015，23

[2]張玲.電網(wǎng)公司集約化會計核算問題研究[D].華北電力大學(xué)，2012.

篇(7)

［關(guān)鍵詞］ 銷售ERP系統(tǒng)；油庫上劃；物流；財務(wù)核算

［中圖分類號］ F232 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0025- 01

1 前 言

銷售公司通過實施ERP項目實現(xiàn)了庫存的上劃管理，從而優(yōu)化了油品的管理方式，簡化了公司內(nèi)部結(jié)算，統(tǒng)一了財務(wù)賬套，在優(yōu)化管理，節(jié)約成本等方面都有較大的進(jìn)步。

2 銷售公司庫存上劃方案的實現(xiàn)

2．1 銷售公司原有業(yè)務(wù)特點

（1）省公司統(tǒng)一采購，成品油庫存分布在各個二級公司，二級公司自行管理庫存，省公司從全局考慮可以對二級公司庫存進(jìn)行控制和管理。

（2）銷售業(yè)務(wù)由二級公司操作，典型情況是控股公司有油庫、執(zhí)行批發(fā)銷售，全資分公司經(jīng)營加油站、執(zhí)行零售業(yè)務(wù)。

（3）省公司采購的油品從供應(yīng)商直接發(fā)到二級公司油庫，省公司開發(fā)票給相應(yīng)二級公司結(jié)算。

（4）部分地區(qū)公司油庫到加油站調(diào)撥是跨控股和全資公司的調(diào)撥，需要開發(fā)票結(jié)算；也有部分油庫和加油站同屬一家公司，為內(nèi)部調(diào)撥、不需結(jié)算。

（5）地區(qū)公司間調(diào)撥，調(diào)出公司與調(diào)入公司開票結(jié)算。銷售公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2．2 庫存上劃帶來庫存管理的變化

庫存上劃以后，在ERP系統(tǒng)中庫存管理的變化如圖2所示。

（1）油庫物理位置不變，油庫庫存全部由省公司統(tǒng)一管理，使全資公司的零售業(yè)務(wù)由三級公司的結(jié)算變?yōu)閮杉壒镜慕Y(jié)算，從而減少公司間的結(jié)算工作。

（2）省公司統(tǒng)一管理庫存、統(tǒng)一采購，各油庫負(fù)責(zé)收貨入庫；運費由省公司承擔(dān)，減少二級公司與省公司的運費結(jié)算與核對工作。

（3）控股公司未銷售前，油庫庫存屬于省公司，省公司根據(jù)控股公司批發(fā)銷售量給控股公司開票結(jié)算。

（4）所有油庫到油庫調(diào)撥均為公司內(nèi)庫存的轉(zhuǎn)移，不存在結(jié)算關(guān)系。

3 實現(xiàn)庫存上劃的效果

銷售公司在實現(xiàn)庫存上劃后的變化主要體現(xiàn)在物流和財務(wù)兩個方面。

3．1 物流方面

（1）庫存從多級管理變?yōu)橐患壒芾怼?/p>

（2）庫存管理流程，規(guī)范將會發(fā)生一定的變化和調(diào)整。

（3）分公司的油庫管理職能發(fā)生變化。

（4）控股公司的油品批發(fā)只有在賣出之后，才會與省公司進(jìn)行核算。

3．2 財務(wù)方面

（1）購銷結(jié)算及存貨核算將集中在省公司財務(wù)處。

（2）由于實現(xiàn)一級庫存和一級核算，以前內(nèi)部加價調(diào)撥模式將會發(fā)生變化。

（3）所有全資公司將操作同一套賬，不再擁有獨立的賬務(wù)體系。

（4）分公司的報表及分析指標(biāo)將使用管理會計的工具（利潤中心）加以區(qū)別。

4 結(jié)束語

銷售公司ERP系統(tǒng)全面上線運行已經(jīng)2年多，ERP系統(tǒng)的推廣應(yīng)用給銷售公司帶來了管理上的提升。2012年，中石油銷售公司全面推行油庫上劃業(yè)務(wù)，統(tǒng)一了各地區(qū)公司油庫管理業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升了銷售業(yè)務(wù)運作效率和經(jīng)營管理水平。

主要參考文獻(xiàn)