公司戰(zhàn)略規(guī)則精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇公司戰(zhàn)略規(guī)則范文，愿它們成為您寫作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

一個(gè)以小搏大經(jīng)典案例—成功并非來(lái)源于細(xì)分市場(chǎng)

自從1971年首航以來(lái)，美國(guó)西南航空公司已經(jīng)從一家只擁有三架噴氣式飛機(jī)的小公司成長(zhǎng)為美國(guó)最富有競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)輸公司。但是，公司剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，面臨的形勢(shì)可以說(shuō)是無(wú)比嚴(yán)峻的。航空業(yè)是資本密集型的產(chǎn)業(yè)之一，這種環(huán)境使得挑戰(zhàn)者很難有所建樹。

西南航空公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)航空公司、大陸航空公司擁有數(shù)量龐大的機(jī)群，數(shù)量達(dá)到幾百架，從各種類型的小型飛機(jī)到大型的波音747應(yīng)有盡有，此外，主要的航空公司已經(jīng)攫取了一套航空運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵資產(chǎn)：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的許多起降位置以及相應(yīng)的降落權(quán)。他們以這些降落權(quán)作為空中交通調(diào)度系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這種系統(tǒng)要求廣泛的協(xié)調(diào)、大的航空集散站來(lái)轉(zhuǎn)移旅客以及不同類型的機(jī)群，所以運(yùn)行起來(lái)成本昂貴。但這些系統(tǒng)使它們的影響范圍達(dá)到了最大。樞紐系統(tǒng)使用每一家大的運(yùn)輸公司都得以控制某個(gè)地區(qū)的航班量和航班的費(fèi)用，所以它的回報(bào)還是值得的。這種系統(tǒng)通過(guò)相對(duì)較高的進(jìn)入障礙還保護(hù)了市場(chǎng)占據(jù)者的地位。

在西南航空公司發(fā)展的早期，公司的戰(zhàn)略集中在提供高頻率、短途、最低價(jià)格的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航班服務(wù)。公司所做的每一件事都著重放在了提高效率和降低成本上。為降低機(jī)場(chǎng)費(fèi)用，西南航空公司只在二級(jí)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，并且全部采用737飛機(jī)以節(jié)省培訓(xùn)和零部件費(fèi)用，航程中也僅提供花生而不是通常的餐飲。這樣，西南航空公司航班將起飛的預(yù)備時(shí)間縮短為20分種——行業(yè)平均時(shí)間的一半——并且使航班的航次數(shù)量達(dá)到了最大化，從而產(chǎn)生了更多的利潤(rùn)。這就使公司得以將成本費(fèi)用降到極為低廉的程度，平均起來(lái)要比競(jìng)爭(zhēng)者所需費(fèi)用低50%-60%，即使這樣，西南航空公司仍然是美國(guó)盈利水平最高的航空公司。

幾乎所有的專家都認(rèn)定西南航空公司的成功得益于利基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的運(yùn)用。的確，從表面上看，西南航空公司發(fā)現(xiàn)了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)城際航班服務(wù)，在這一細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)消費(fèi)者，不需要太多的的增殖服務(wù)，需要的便利、經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)時(shí)的服務(wù)。因此西南航空公司得以依靠低成本和低價(jià)格的策略在這一細(xì)分市場(chǎng)取得了主導(dǎo)地位。誠(chéng)然這些分析沒(méi)有錯(cuò)，但是都沒(méi)有能夠回答這樣一個(gè)疑問(wèn)：擁有強(qiáng)大資源的主要競(jìng)爭(zhēng)者為什么沒(méi)有復(fù)制西南航空公司策略將西南航空公司扼殺在萌芽中，為什么沒(méi)有在同樣的航線上采用所擅長(zhǎng)的密集促銷和價(jià)格戰(zhàn)奪取這一目標(biāo)市場(chǎng)。是什么原因使競(jìng)爭(zhēng)者面對(duì)一種更好的商業(yè)模式?jīng)]有去模仿，是什么原因使競(jìng)爭(zhēng)者面對(duì)一種更好的營(yíng)銷方式，不能學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)者的成功經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)這個(gè)經(jīng)典案例其實(shí)是杠桿競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的經(jīng)典運(yùn)用——將對(duì)手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為自已競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正是主要競(jìng)爭(zhēng)者所擁有的資產(chǎn)成為其競(jìng)爭(zhēng)的阻礙，決定了競(jìng)爭(zhēng)的成敗。

以小搏大的最佳利器——杠桿競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

西南航空公司成功運(yùn)用了杠桿戰(zhàn)略，成為以小搏大的經(jīng)典案例。正如案例所展示的，所謂杠桿戰(zhàn)略，就是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的特定資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為其競(jìng)爭(zhēng)的阻礙，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手本來(lái)是維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源變成中小企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每個(gè)對(duì)手都有它的弱點(diǎn)，這些弱點(diǎn)往往是由于在其核心資源上投入過(guò)多造成的。

競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)大表現(xiàn)在其擁有的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中小企業(yè)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中積聚的有形的流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)以及無(wú)形的品牌資產(chǎn)、分銷網(wǎng)絡(luò)等使其贏得目標(biāo)消費(fèi)者的信賴，從而稱霸市場(chǎng)。也就是說(shuō)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其擁有的資源。這種資源之所以能夠充分發(fā)揮作用，是以既有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則為前提的，這種競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是大企業(yè)所倡導(dǎo)并竭力維護(hù)的。如果中小企業(yè)試圖按照大企業(yè)所推崇的`方式去競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然取得成功的可能性微乎其微。

資產(chǎn)就成為以另外一種形式在企業(yè)周圍聚焦風(fēng)險(xiǎn)。同任何事物具有兩面性一樣，優(yōu)勢(shì)從另一個(gè)角度看在就可能變成劣勢(shì)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則發(fā)生變化以后，當(dāng)中小企業(yè)制定了限制大企業(yè)資源發(fā)揮效力的新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則之后，代表著大筆投資的任何資產(chǎn)都能成為大企業(yè)變革的阻礙。所以杠桿戰(zhàn)略的核心是針對(duì)大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)，制定新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，在新規(guī)則下，大企業(yè)所擁有的資產(chǎn)不僅不再是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而因?yàn)楝F(xiàn)有的資產(chǎn)存在，使其難以同制定新規(guī)則的中小企業(yè)開展有效的競(jìng)爭(zhēng)，使大企業(yè)成功的因素轉(zhuǎn)化成為其的制約因素。

在西南航空公司的案例中我們看到，美國(guó)航空公司、大陸航空公司等大企業(yè)制定的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是要有大量的資本作為運(yùn)營(yíng)后盾、要有種類繁多的飛機(jī)以滿足不同消費(fèi)者的需求、要擁有大城市大量機(jī)場(chǎng)的升降位置。因此這些大企業(yè)都按照這樣的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則沉淀了數(shù)額龐大的資產(chǎn)。在西南公司針對(duì)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者所擁有的資源，以單一機(jī)型推出低成本、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則后，這些大企業(yè)無(wú)所適從。

競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)時(shí)可以有四種選擇，但至少短期來(lái)講，幾種選擇都不是很可行：一是堅(jiān)持既定的作法，這顯然不會(huì)奏效，只能看著西南航空公司大口地掠奪自己的市場(chǎng)份額。二是照搬挑戰(zhàn)者的做法，這意味著需要統(tǒng)一自己的機(jī)型、放棄大量的自己賴以成功的資產(chǎn)，完全重新設(shè)計(jì)自己的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，重新構(gòu)架自己的組織機(jī)構(gòu)，損失之大可以毀滅自己。第三個(gè)選擇混合經(jīng)營(yíng)模式，在部分航線復(fù)制西南航空公司的模式，這更是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的選擇，混合模式涉及到雙重危險(xiǎn)，大資本高成本模式根本無(wú)法同西南航空公司的低成本運(yùn)營(yíng)模式協(xié)同，帶來(lái)的只能是更大的損耗。第四個(gè)選擇是幾家主要的航空公司在選定的幾條航線上降低50%-60%的價(jià)格或?qū)嵭型瑯臃鹊拇黉N，與西南航空公司實(shí)行同一的費(fèi)率，但當(dāng)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)它們將永遠(yuǎn)處于不利的地位。這不但會(huì)使它們的銷售收入減少，并且由于維持航空集散站、復(fù)雜的預(yù)定系統(tǒng)和混合機(jī)群等資產(chǎn)（這些資產(chǎn)原本是這些航空公司的優(yōu)勢(shì)所在）的成本，主要的幾家航空公司將永遠(yuǎn)無(wú)法趕上西南航空公司的利潤(rùn)率。

杠桿策略確保了強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者任何反擊都困難重重，代價(jià)高昂，耗費(fèi)時(shí)間，并且最終也不可能取得成功。杠桿戰(zhàn)略是中小企業(yè)最為有效最富有進(jìn)攻性的戰(zhàn)略，并且可以在任何行業(yè)實(shí)施，不管是服務(wù)業(yè)還是快速消費(fèi)品業(yè)，只要能夠找到強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者資產(chǎn)的弱點(diǎn)——杠桿的支點(diǎn)，就會(huì)迅速成功。但是如何才能找到杠桿的支點(diǎn)？　　　理解你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——尋找借力的杠桿

百事幾乎和可口可樂(lè)同時(shí)誕生，但在運(yùn)營(yíng)40年之后，可口可樂(lè)成為美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的壟斷者，而當(dāng)時(shí)百事可樂(lè)仍然是微不足道，并且經(jīng)營(yíng)困難重重，虧損嚴(yán)重，走在破產(chǎn)的邊緣。百事可樂(lè)曾三次請(qǐng)求可口可樂(lè)收購(gòu)它，都遭到回絕。最后一次被拒絕后，當(dāng)時(shí)百事公司的管理層開始仔細(xì)研究高不可攀的可口可樂(lè)公司和市場(chǎng)環(huán)境，找到了杠桿的支點(diǎn)——居然是很不起眼的瓶子。

可口可樂(lè)的6.5盎司裙形瓶是具有國(guó)際形象的經(jīng)典瓶型，當(dāng)時(shí)一瓶可口可樂(lè)售價(jià)為五美分。百事決定推出12盎司瓶型，但和可口可樂(lè)公司的價(jià)格保持一致——但是提供給消費(fèi)者兩倍的容量。消費(fèi)者很快對(duì)百事公司的舉措做出了反應(yīng)，不到三年公司就扭虧為盈。到20世紀(jì)年代末，百事可樂(lè)已經(jīng)坐上了美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的第二把交椅，它的12盎司瓶裝可樂(lè)占到所有碳酸飲料銷售量的四分之一，這一數(shù)字大約是百事可樂(lè)1935年市場(chǎng)份額原四倍。

盡管面對(duì)這樣的事實(shí)，可口可樂(lè)公司直到在22年后才向市場(chǎng)投放了大容量裝的可樂(lè)。這個(gè)延遲大部分是由可口可樂(lè)的關(guān)鍵的合作伙伴——特許裝瓶商造成的?？煽诳蓸?lè)的裝瓶商網(wǎng)絡(luò)是它最大的資產(chǎn)之一。當(dāng)時(shí)有1000多家公司在為可口可樂(lè)裝瓶，正是這些特許裝瓶商和他們又有的資本才使得可口可樂(lè)成為遍布全國(guó)的軟飲料。然而在百事可樂(lè)發(fā)起攻擊時(shí)，這些裝瓶商成為最重要的阻礙因素。

可口可樂(lè)公司的裝瓶商在6.5盎司的瓶子和相關(guān)設(shè)備上已經(jīng)投入數(shù)百萬(wàn)美元。迎合百事可樂(lè)的戰(zhàn)略意味著將大筆投資同時(shí)注銷。此外，裝瓶商網(wǎng)絡(luò)的靈活應(yīng)變能力也變成了可口可樂(lè)迎戰(zhàn)百事的一個(gè)劣勢(shì)。同數(shù)百家獨(dú)立的企業(yè)協(xié)調(diào)新瓶子的大量生產(chǎn)將是一項(xiàng)龐大的工作。另外，占有高額市場(chǎng)份額的可口可樂(lè)公司也不可能采取降價(jià)的應(yīng)對(duì)策略，這樣的損失是無(wú)論如何也承擔(dān)不起的。正是百事找到了杠桿戰(zhàn)略的支點(diǎn)，改變了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，將可口可樂(lè)的資產(chǎn)成功地變成了他采取任何競(jìng)爭(zhēng)策略的阻礙，為百事的輝煌奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

篇(2)

越來(lái)越多的管理者深刻認(rèn)識(shí)到，可持續(xù)增長(zhǎng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的根本戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，但并不是人人都能夠認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是可持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。有效地執(zhí)行現(xiàn)有的戰(zhàn)略可以帶來(lái)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而最成功的戰(zhàn)略往往是最富有創(chuàng)新性的，這種戰(zhàn)略通過(guò)拓展新的方法為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。

當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)正在創(chuàng)造新規(guī)則，全球市場(chǎng)正在“扁平化”，新的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者開始涌現(xiàn)，人才、思想和資本的流動(dòng)也開始加劇。如今的商業(yè)環(huán)境比以往任何時(shí)候都更需要?jiǎng)?chuàng)新性戰(zhàn)略，持續(xù)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是獲得恒久成功的惟一希望。

理論的意義

在很多著名的戰(zhàn)略案例中，那些成功制定戰(zhàn)略的傳奇人物并不擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略理論，比如為大家所熟知的比爾?蓋茨（Bill Gates）、山姆?沃爾頓（Sam Walton）、理查德?布萊森（Richard Branson）等等，他們并不喜歡依照理論去采取行動(dòng)。甚至連管理學(xué)家也在質(zhì)疑商業(yè)理論的價(jià)值，包括杰弗里?培費(fèi)弗（Jeffrey Pfeffer）、沃倫?彼尼斯（Warren Bennis）、亨利?明伯格(Henry Mintzberg)以及隨后的蘇曼瑞?高舍爾(Sumantra Ghoshal)等管理學(xué)大師，都曾對(duì)商學(xué)院是否能培養(yǎng)出優(yōu)秀的經(jīng)理人表示質(zhì)疑，甚至對(duì)管理學(xué)研究的必要性表示懷疑。

戰(zhàn)略理論可以最終規(guī)范戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的背景。當(dāng)商業(yè)上的一些規(guī)則發(fā)生變化，而我們對(duì)新戰(zhàn)略的理解又能促使我們創(chuàng)造新的市場(chǎng)或重新制訂競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則時(shí)，這種理論與行動(dòng)的互動(dòng)就顯得尤其重要。商業(yè)規(guī)范不同于自然法則，獲勝者往往通過(guò)創(chuàng)造有利于他們的環(huán)境而在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)。

過(guò)去的幾年中，商業(yè)規(guī)則似乎發(fā)生了突變，熟悉的市場(chǎng)界限變得模糊甚至消失,眾多公司丟掉笨重的軀殼而變得反應(yīng)靈活，曾經(jīng)為大家所熟知的商業(yè)環(huán)境正面臨著種種不確定性，幾乎所有的客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的核心業(yè)務(wù)都遭遇到更加致命和頻繁的威脅，經(jīng)理人們開始變得不自信，這樣，企業(yè)對(duì)變革和新理論的需求也更加清晰。

制定彈性戰(zhàn)略

一些研究和案例表明，企業(yè)獲得的最大的回報(bào)往往與集中的目標(biāo)和明確的職責(zé)有關(guān)，因此戰(zhàn)略學(xué)家一直在討論如何平衡戰(zhàn)略的集中性和責(zé)任性。但是考慮到為未知的未來(lái)作計(jì)劃的可行性很低，能帶來(lái)最大化回報(bào)的集中目標(biāo)和明確職責(zé)往往也意味著極大的失敗的可能性。

這是由于根植于市場(chǎng)的戰(zhàn)略所具有的不確定性。在目標(biāo)集中、職責(zé)明確的戰(zhàn)略下作出的選擇，要能夠考慮到未來(lái)不可預(yù)知的各種變化，包括消費(fèi)者反應(yīng)的變化、市場(chǎng)環(huán)境的變化和行業(yè)發(fā)展軌跡的變化?！爸杏埂钡膽?zhàn)略具有更大的彈性，但是要以能夠產(chǎn)生可觀的回報(bào)為代價(jià)。

公司可以通過(guò)多樣化的舉措來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，正如個(gè)人獨(dú)資公司傾向于冒一些高回報(bào)戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)一樣。由于決策驅(qū)動(dòng)著公司管理層，高管的視野應(yīng)該更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，他們優(yōu)先考慮的內(nèi)容應(yīng)該從履行職責(zé)上升到為不確定的未來(lái)創(chuàng)造更多的選擇。CEO們不應(yīng)該將他們的任務(wù)定位為作出戰(zhàn)略選擇，他們更應(yīng)該關(guān)注于建立更多的“戰(zhàn)略可選項(xiàng)”，即在明確未來(lái)的關(guān)鍵不確定性的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造轉(zhuǎn)向其他備選戰(zhàn)略的能力。

篇(3)

但事實(shí)上，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)需求的變化，目前的財(cái)務(wù)管理者對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，財(cái)務(wù)部門的角色和定位在很多方面也發(fā)生了變化。目前的財(cái)務(wù)管理工作正在從單一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理向全局管理、戰(zhàn)略計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部控制及監(jiān)督等多重角色轉(zhuǎn)變。

以筆者的工作經(jīng)歷為例，2009年，筆者加入一家小型民營(yíng)企業(yè)T集團(tuán)，當(dāng)時(shí)公司收入在4000多萬(wàn)元左右，到2011年增長(zhǎng)到10多億元，員工從最初的100多人增加至1000多人，店面也從十幾家增加到了250多家，并且在2011年成功進(jìn)入了中國(guó)IT零售連鎖業(yè)的前10強(qiáng)，榮獲“最具成長(zhǎng)性企業(yè)”稱號(hào)，連續(xù)兩年被美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)評(píng)為2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集團(tuán)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在管理決策支持方面取得的成績(jī)。

但這種成長(zhǎng)過(guò)程卻十分艱辛。當(dāng)時(shí)公司不僅遭遇了全球性的金融危機(jī)和行業(yè)動(dòng)蕩，還面對(duì)著內(nèi)部管理資源嚴(yán)重匱乏等巨大的挑戰(zhàn)。比如集團(tuán)現(xiàn)金周期為45天，上游供應(yīng)商要求的付款周期為20天，但我們并沒(méi)有資格去銀行貸款；在公司的發(fā)展過(guò)程中，我們需要每?jī)蓚€(gè)月并購(gòu)一家子公司；當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)要承擔(dān)來(lái)自集團(tuán)總部、外企和渠道商三方面的壓力，很多重要職能缺失，缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；ERP系統(tǒng)剛剛上線，數(shù)據(jù)遺失的情況常有發(fā)生，財(cái)年系統(tǒng)切換上也有不少問(wèn)題，內(nèi)部客戶對(duì)公司財(cái)務(wù)部門的評(píng)價(jià)并不樂(lè)觀。

面對(duì)這些問(wèn)題，作為集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼CFO，筆者一方面關(guān)注財(cái)務(wù)工作，一方面也在思考很多問(wèn)題：公司的收入和凈利在未來(lái)幾年內(nèi)要快速增長(zhǎng)，如何制定公司的戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖要想落地，應(yīng)怎樣匹配運(yùn)營(yíng)管理規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，如何讓這些運(yùn)營(yíng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)體系化，逐一形成一個(gè)閉環(huán)管理？各個(gè)部門在這張戰(zhàn)略地圖里起到什么作用，都應(yīng)有哪些價(jià)值主張？作為財(cái)務(wù)管理者，如何在這張戰(zhàn)略地圖里體現(xiàn)自己部門的價(jià)值，提出針對(duì)性的價(jià)值主張，并被老板和銷售管理者接受？

基于對(duì)財(cái)務(wù)部門綜合情況的評(píng)估，我們提出了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力一體化的價(jià)值主張，這在集團(tuán)的發(fā)展中起到了關(guān)鍵性的作用。具體而言，就是將公司決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營(yíng)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃、公司財(cái)務(wù)部門的資源獲取及配置、公司人力資源部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)合為一，整合成有效的公司核心管理模式。同時(shí)，我們將戰(zhàn)略分為“三步走”——規(guī)劃、執(zhí)行和挑戰(zhàn)，以盈利模式為基礎(chǔ)制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司文化、績(jī)效考核等業(yè)績(jī)指標(biāo)保障戰(zhàn)略的執(zhí)行，最后通過(guò)建立有效的預(yù)警機(jī)制來(lái)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，以期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)。

篇(4)

制造型企業(yè)最致命的危機(jī)――產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題爆發(fā)，發(fā)生在全球各地的頻繁召回事件化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業(yè)的航母，并最終由聲勢(shì)浩大“油門踏板”事件將豐田推至風(fēng)口浪尖。

作為全球汽車業(yè)霸主，豐田的TPS精益生產(chǎn)模式至今仍是汽車行業(yè)頂禮膜拜的至高法則，也由此創(chuàng)造出豐田70年不敗歷史和盈利紀(jì)錄。這是制造業(yè)“產(chǎn)品”層面的核心價(jià)值。但現(xiàn)在，精益化生產(chǎn)中“零部件通用化”模式開始遭到質(zhì)疑――豐田在不同級(jí)別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商，對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)可以有效控制成本和質(zhì)量，也埋下了隱患：一旦出現(xiàn)問(wèn)題，爆發(fā)的規(guī)模波及面更廣。

事實(shí)上，豐田犯下的致命錯(cuò)誤也在于最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略層面――實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，卻沒(méi)有足夠的能力去掌控?cái)U(kuò)張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴(kuò)張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標(biāo)。擴(kuò)張戰(zhàn)略沒(méi)有問(wèn)題，但快速擴(kuò)張戰(zhàn)略下過(guò)于追求研發(fā)速度和成本控制，從而忽略了技術(shù)儲(chǔ)備和質(zhì)量控制，對(duì)市場(chǎng)占有率的盲目追求逐漸取代了公司長(zhǎng)久以來(lái)以服務(wù)客戶為宗旨的核心價(jià)值觀。

豐田為中國(guó)正在走向全球化的企業(yè)提供了很好的樣本。每個(gè)企業(yè)最初都是從某個(gè)國(guó)家、某個(gè)地區(qū)走出來(lái)的，都帶有強(qiáng)烈的地區(qū)色彩和企業(yè)自身風(fēng)格；但隨著全球經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張，特別是進(jìn)入資本市場(chǎng)后，游戲規(guī)則越來(lái)越趨向一致――在紐約上市抑或在倫敦上市，企業(yè)都被要求按照資本市場(chǎng)的喜好行進(jìn)，好比一匹野馬被帶進(jìn)了全球賽馬場(chǎng)，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒(méi)有閑庭信步或者激情狂奔的自在時(shí)光。

凡游戲規(guī)則，均無(wú)人幸免。無(wú)論美國(guó)企業(yè)還是日本企業(yè)，每三個(gè)月都要面對(duì)一次資本市場(chǎng)的責(zé)問(wèn)――你的報(bào)表業(yè)績(jī)?cè)趺礃?這逼迫企業(yè)以眼前的贏利目標(biāo)為最大關(guān)注點(diǎn)，盯住一個(gè)月，甚至一周，以免被資本市場(chǎng)快速拋棄。三個(gè)月為限更多是為了散戶投資者研究何時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)，也并非主要是針對(duì)機(jī)構(gòu)投資者。如果眼光放遠(yuǎn)到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。

短期規(guī)則不是沒(méi)有遇到過(guò)挑戰(zhàn)，上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)的“超長(zhǎng)計(jì)劃(Long-term plans)”概念登陸美國(guó)，日本企業(yè)不顧短期收益地進(jìn)行長(zhǎng)期、戰(zhàn)略性投資，這讓美國(guó)人目瞪口呆，但事實(shí)證明了日本商人的眼光――收購(gòu)的資產(chǎn)在規(guī)?；蠛芸鞂?shí)現(xiàn)贏利?！癓ong-term plans”后來(lái)被寫入了美國(guó)MBA課程，日本人也被嘆為“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”。

篇(5)

關(guān)鍵詞：國(guó)際化戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)工作

改革開放以來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)過(guò)30多年的高速增長(zhǎng)，依托資源和市場(chǎng)的全球化，國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略進(jìn)程也隨之不斷深入拓展。同時(shí)，企業(yè)為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)，在更大的范圍內(nèi)參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的重要途徑和迫切要求。

一、 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的定義和基本目標(biāo)

隨著我國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)、管理等各方面綜合實(shí)力的不斷壯大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的日趨飽和產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)白熱化，部分具備遠(yuǎn)見卓識(shí)及全球化格局的優(yōu)秀企業(yè)家將目光投向了廣闊且需求多樣化的海外市場(chǎng)，力圖通過(guò)國(guó)際化戰(zhàn)略開辟新的天地。國(guó)際化戰(zhàn)略簡(jiǎn)單的表象就是將企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，與國(guó)外的產(chǎn)品和服務(wù)同臺(tái)競(jìng)技。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)在實(shí)施國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，是公司為了將自身的成長(zhǎng)引入安全而有序的軌道不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力而制定的一系列結(jié)構(gòu)化決策的總稱。

企業(yè)要成功實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略，首要任務(wù)就是制定企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的制定將會(huì)極大地影響其國(guó)際化進(jìn)程，能夠決定企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際化發(fā)展態(tài)勢(shì)。通常情況下企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的基本目標(biāo)包括以下內(nèi)容：

通過(guò)全球化營(yíng)銷手段擴(kuò)大現(xiàn)有的具備競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍，得以擴(kuò)大企業(yè)的發(fā)展空間并提高企業(yè)生存能力。這往往是企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略最直接的目標(biāo)。我國(guó)企業(yè)已有競(jìng)爭(zhēng)力通常體現(xiàn)在利用本國(guó)所占據(jù)的資源優(yōu)勢(shì)，如人力成本優(yōu)勢(shì)以及優(yōu)惠政策，通過(guò)大規(guī)模的出口產(chǎn)品來(lái)獲取成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)必須保持產(chǎn)品長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

利用資源的國(guó)際化配置，有效提高企業(yè)的投資回報(bào)率或投入產(chǎn)出比。 通過(guò)積極走向國(guó)際市場(chǎng)和利用國(guó)際范圍內(nèi)的資源配置來(lái)提高投資回報(bào)率或投入產(chǎn)出比，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，這才是企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的終極目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)需要深諳國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、規(guī)范化的企業(yè)運(yùn)作流程以及成熟高效的管理經(jīng)驗(yàn)等。

二、企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和類型

（一）優(yōu)勢(shì)

企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)基本概括為以下幾個(gè)方面：

1.布局合理，戰(zhàn)略協(xié)同

大多數(shù) “走出去”的企業(yè)是以宏觀性的戰(zhàn)略布局作為出發(fā)點(diǎn)的，而非單純著眼于某一種或幾種產(chǎn)品業(yè)務(wù)乃至不局限于某一“條狀”或“塊狀”的市場(chǎng)。在既定戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行合理的海外布局，能夠立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球資源整合及多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性協(xié)同發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。

2.爭(zhēng)取機(jī)遇，拓展市場(chǎng)

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)多年的高速發(fā)展，已日趨成熟，固守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將限制企業(yè)的擴(kuò)張速度?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略，使得國(guó)內(nèi)企業(yè)由原來(lái)的被動(dòng)迎戰(zhàn)跨國(guó)巨頭的入侵，變成主動(dòng)出擊，可以爭(zhēng)取更多國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇。在進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)拓展的同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也能夠通過(guò)海外經(jīng)驗(yàn)的積累，逐步熟悉國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，更好地融入全球化浪潮中，從學(xué)規(guī)則到用規(guī)則，熟練地運(yùn)用規(guī)則爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額。

3.搶占先機(jī)，掌控資源

對(duì)于某些國(guó)內(nèi)資源匱乏的行業(yè)而言，國(guó)際化戰(zhàn)略能夠在全球性資源的控制上搶占先機(jī)，占有資源能夠獲得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，極大地提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。例如：石油、鐵礦、煤炭等行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全球性資源緊缺的階段，各跨國(guó)企業(yè)紛紛在最大限度地攫取資源，在這種緊張的局勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)唯有通過(guò)加緊全球化布局，未來(lái)才能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)中占得一席之地。

（二）類型

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略按照企業(yè)內(nèi)資源分配中心制的原則來(lái)劃分，可以簡(jiǎn)單分三個(gè)類型：

1.本國(guó)的中心戰(zhàn)略

本國(guó)的中心戰(zhàn)略的外在特征是：以一國(guó)為中心，呈放射狀布局。是指母公司占主導(dǎo)地位，依據(jù)自身的利益和價(jià)值準(zhǔn)則做出長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，利用集團(tuán)公司現(xiàn)有協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)以高度一體化的形象展現(xiàn)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，以求獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。高度一體化的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)可以大大降低成本，但是其弊端在于產(chǎn)品可能不適應(yīng)東道國(guó)的市場(chǎng)需求。

2.多國(guó)的中心戰(zhàn)略

多國(guó)的中心戰(zhàn)略的外在特征是：以多個(gè)中心，團(tuán)聚的網(wǎng)狀分布。是指在集團(tuán)統(tǒng)一的目標(biāo)指導(dǎo)和經(jīng)營(yíng)原則下，根據(jù)各東道國(guó)的實(shí)際情況來(lái)組織經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，母公司的主要職責(zé)是制定總體的戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，同時(shí)對(duì)各海外子公司進(jìn)行總體目標(biāo)和財(cái)務(wù)管控。通過(guò)賦予各海外的子公司合理的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)變化迅速制定對(duì)策。這種類型的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)需求的高度適應(yīng)，但是這也增加了各子公司間溝通協(xié)調(diào)的成本。

3.全球的中心戰(zhàn)略

全球的中心戰(zhàn)略外在特征是：完全的網(wǎng)絡(luò)狀分布。是指把全球當(dāng)成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，通過(guò)在全球的范圍內(nèi)獲取最佳的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并在全球范圍內(nèi)銷售該產(chǎn)品，企業(yè)通過(guò)全球決策系統(tǒng)管理軟件得以將各子公司無(wú)縫連接。該類型一方面考慮東道國(guó)的實(shí)際情況，另一方面又可兼顧跨國(guó)公司整體利益，但是該戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理水平要求高，相應(yīng)的管理資金和一次性投入較大。

三、企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)人員提出的要求

1.較高的專業(yè)技能

國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能提出了較高的要求和挑戰(zhàn)，且這種專業(yè)技能是要求綜合的體現(xiàn)，而非局限于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算技能。當(dāng)然會(huì)計(jì)核算技能依然是基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行記載，提供及時(shí)準(zhǔn)確的信息。財(cái)務(wù)人員依據(jù)會(huì)計(jì)信息實(shí)施進(jìn)一步的財(cái)務(wù)管理，把企業(yè)的全部財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效地整合和配置，這就要求財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不再是在后端被動(dòng)等待業(yè)務(wù)結(jié)果。例如，在進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)前期，先測(cè)算該業(yè)務(wù)的收益和風(fēng)險(xiǎn)，提出應(yīng)該在哪些相應(yīng)環(huán)節(jié)實(shí)施控制。更高層次的要求就是在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，有效地對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行配置。不管是新的戰(zhàn)略實(shí)施還是兼并重組，財(cái)務(wù)人員不僅需要懂會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)，還要熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和營(yíng)運(yùn)，也要求各層次財(cái)務(wù)人員能夠提供更專業(yè)更全面的服務(wù)，深入?yún)⑴c企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全過(guò)程。在該過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員可以也應(yīng)該發(fā)揮更積極的作用，整合好企業(yè)資源。

2.提升職業(yè)判斷能力

財(cái)務(wù)人員需要提高職業(yè)判斷能力。財(cái)務(wù)人員的職業(yè)判斷能力對(duì)于投資、并購(gòu)、重組等業(yè)務(wù)的順利完成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。例如，企業(yè)境外上市需要財(cái)務(wù)人員具備與國(guó)際中介機(jī)構(gòu)溝通的能力，同時(shí)使企業(yè)的報(bào)表符合國(guó)外披露要求，財(cái)務(wù)報(bào)告符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。再如，企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略體系下的價(jià)值管理，不再是簡(jiǎn)單地停留在關(guān)心每股多少錢，而是從治理結(jié)構(gòu)、信息披露、公共投資者關(guān)系的管理等角度來(lái)完善管理。

3.加強(qiáng)執(zhí)行能力

隨著企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的發(fā)展，財(cái)務(wù)人員應(yīng)更多著眼于參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，并徹底貫徹執(zhí)行公司戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施需要全員的參與，尤其需要企業(yè)高層的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極地參與和執(zhí)行。

4.更新財(cái)務(wù)管理能力

企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略在會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)方面確實(shí)也帶來(lái)了一系列更新、更高級(jí)的問(wèn)題。這些問(wèn)題包括：不同貨幣間兌換和匯率波動(dòng)帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；由國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和財(cái)務(wù)制度帶來(lái)的財(cái)務(wù)報(bào)告編制的難度提升和風(fēng)險(xiǎn)增大。這對(duì)財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理能力有更高層次的提升要求。

四、如何應(yīng)對(duì)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)人員的挑戰(zhàn)

為滿足企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)人才的需求，財(cái)務(wù)人員至少應(yīng)從以下幾個(gè)方面提高自身素質(zhì)以應(yīng)對(duì)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)人員帶來(lái)的的挑戰(zhàn)：

1.通過(guò)語(yǔ)言關(guān)

綜合素質(zhì)高的首要體現(xiàn)就是語(yǔ)言溝通無(wú)障礙，如果不具備良好的外語(yǔ)溝通能力，連基本財(cái)務(wù)報(bào)告閱讀編制和人員聯(lián)絡(luò)都存在阻礙，那就更難以掌握國(guó)際前沿的財(cái)務(wù)理論與實(shí)務(wù)，制定和執(zhí)行國(guó)際化戰(zhàn)略更是無(wú)本之木。

2.掌握戰(zhàn)略管理理論和實(shí)務(wù)

戰(zhàn)略管理理論近年獲得長(zhǎng)足的進(jìn)步，現(xiàn)代財(cái)務(wù)人員不僅要理解掌握會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)理論和實(shí)務(wù)，更要吸收并運(yùn)用快速發(fā)展的戰(zhàn)略管理理念和管理實(shí)務(wù)。

3.掌握全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法和具備實(shí)戰(zhàn)操作能力

目前企業(yè)中著重于流程的內(nèi)部控制方法逐漸被全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念與實(shí)務(wù)操作所取代，財(cái)務(wù)人員只有深刻理解全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)和實(shí)施關(guān)鍵成功要素和績(jī)效指標(biāo)，并識(shí)別、分析和解決企業(yè)所面臨的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。

4.熟練掌握現(xiàn)代財(cái)務(wù)分析方法

熟練掌握現(xiàn)代財(cái)務(wù)分析方法，其重中之重就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法。國(guó)際化戰(zhàn)略必然意味著多種投資方式和多個(gè)子公司，對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值給予合理評(píng)估是企業(yè)并購(gòu)和投資過(guò)程中遇到的常見和及其重要的工作。

5.掌握國(guó)際和東道國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

掌握國(guó)際和東道國(guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，編制符合所在國(guó)家和地區(qū)法律法規(guī)要求的財(cái)務(wù)報(bào)告將是一項(xiàng)基本技能。值得一提的是，各國(guó)家和地區(qū)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的趨同已是大勢(shì)所趨，而且各國(guó)家和地區(qū)的相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)基本已經(jīng)認(rèn)可按國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)告。所以，國(guó)際化戰(zhàn)略不但要求財(cái)務(wù)人員能夠理解和掌握所在地的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和相關(guān)財(cái)務(wù)制度，更要熟練的掌握國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并能按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告的編制。

6.提高匯率風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

提高匯率風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，包括對(duì)各種金融衍生工具知識(shí)的學(xué)習(xí)，準(zhǔn)確掌握匯率風(fēng)險(xiǎn)管理所要求的特定目標(biāo)，提高匯率風(fēng)險(xiǎn)的有效識(shí)別、準(zhǔn)確分析及控制能力，并對(duì)整體的匯率風(fēng)險(xiǎn)管理有效性做出合理評(píng)估，同時(shí)加強(qiáng)信息溝通和監(jiān)督。

篇(6)

1國(guó)外跨國(guó)公司對(duì)華知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略特點(diǎn)

1.1戰(zhàn)略的全局性

各跨國(guó)公司對(duì)華知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略往往以本國(guó)政府為后盾，以各種法律、法規(guī)及行業(yè)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)相配套，以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為手段，其最終目的為獲得最大的市場(chǎng)利益。美國(guó)從20世紀(jì)80年代開始，就陸續(xù)提出了知識(shí)產(chǎn)權(quán)國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略。日本早在2002年，為了推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就已經(jīng)開始著手定制《知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略大綱》，同時(shí)提出“知識(shí)產(chǎn)權(quán)立國(guó)”的口號(hào)，其矛頭直指我國(guó)。無(wú)論美國(guó)還是日本，這些國(guó)家制定、實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的目的就是最大限度給予本國(guó)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略支持。

1.2實(shí)施策略的多樣性

國(guó)外跨國(guó)公司在實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)，除了提起知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟的方式，還采用將行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相結(jié)合的辦法。他們將專利技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化后，一旦別的國(guó)家生產(chǎn)同類的產(chǎn)品，必須遵守行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也就必須使用他們的專利。因而這些跨國(guó)公司僅憑借專利及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)就獲得巨大的商業(yè)利潤(rùn)。歐盟針對(duì)溫州打火機(jī)的CR法案的頒布實(shí)施就是這一方式的充分反映。此外，這些跨國(guó)公司在實(shí)施知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)還擅長(zhǎng)利用各種各樣的法律手段以及充分發(fā)揮媒體的作用。譬如：中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判之前，美國(guó)商務(wù)部就會(huì)在報(bào)紙上登廣告，征集各行各業(yè)對(duì)這些問(wèn)題的看法。接著行業(yè)協(xié)會(huì)把各企業(yè)希望得到的利益搜集上來(lái)，作為政府部門談判的要求。反觀中國(guó)，企業(yè)與媒體還有行業(yè)組織的關(guān)系非常松散，知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛一出來(lái)，各方往往形成不了合力。

1.3以專利戰(zhàn)略為核心

跨國(guó)公司在我國(guó)一般都是“產(chǎn)品未到，專利先行”。以日本為例，據(jù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，自1985年實(shí)施《專利法》以來(lái)，日本企業(yè)在我國(guó)專利申請(qǐng)量和授權(quán)量方面均高居榜首，特別是，從1999年至2003年最近5年時(shí)間內(nèi)，日本企業(yè)獲得專利授權(quán)32674項(xiàng)，遠(yuǎn)高于排名第二的美國(guó)的18447項(xiàng)?？鐕?guó)公司搶先將未來(lái)5年或者10年中國(guó)企業(yè)需要使用的技術(shù)在我國(guó)申請(qǐng)專利，幾年后，我國(guó)一些知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)薄弱的企業(yè)剛開始使用這些技術(shù)時(shí)，國(guó)外跨國(guó)公司并不急于訴訟，而當(dāng)我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品開始逐漸占領(lǐng)國(guó)內(nèi)、國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，國(guó)外跨國(guó)公司此時(shí)才開始對(duì)我國(guó)企業(yè)提起知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，要求收取巨額的專利費(fèi)用。這是國(guó)外跨國(guó)公司最常用的一種專利戰(zhàn)略。

1.4以高新技術(shù)領(lǐng)域?yàn)橹饕嚨?/p>

據(jù)我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)，從1998年到2000年，在信息技術(shù)領(lǐng)域我國(guó)與外國(guó)申請(qǐng)的發(fā)明專利數(shù)量比值為1∶9。目前在核技術(shù)、醫(yī)藥化學(xué)領(lǐng)域的發(fā)明專利申請(qǐng)90%以上屬于外國(guó)。這些跨國(guó)公司之所以在這些高科技領(lǐng)域申請(qǐng)眾多專利，其目的就在于占領(lǐng)我國(guó)未來(lái)5年、10年、甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)將要發(fā)展利用的科技技術(shù)領(lǐng)域。如果在這些高科技領(lǐng)域的專利完全被國(guó)外跨國(guó)公司控制，不僅關(guān)系到我國(guó)企業(yè)的生存發(fā)展，甚至國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全也將受到威脅。

2我國(guó)對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)策略

根據(jù)以上對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略特點(diǎn)來(lái)看，僅僅靠我國(guó)企業(yè)的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我國(guó)必須以國(guó)家為主導(dǎo)，以企業(yè)為主體，采取多方面的措施，才可能與國(guó)外跨國(guó)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略相抗衡。

2.1以國(guó)家和地方政府為主導(dǎo)制定我國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

2.1.1以國(guó)情為基礎(chǔ)制定國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的攻勢(shì)，由政府制定國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，勢(shì)在必行。在制定國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)，必須制定符合我國(guó)國(guó)情的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略主要是基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要應(yīng)運(yùn)而生的，是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展聯(lián)系在一起的，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的組成部分，因此知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略必須適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。我國(guó)地域?qū)拸V，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展相差較大，我們?cè)谥贫ㄖR(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略時(shí)，考慮其是否與各地的經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展程度相適應(yīng)十分必要。將一個(gè)不適合我國(guó)國(guó)情的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略賦之實(shí)施，其不僅不能達(dá)到制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的目的，反可能會(huì)適得其反。

2.1.2明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)程度定位，完善配套法律法規(guī)

我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)立法與經(jīng)濟(jì)發(fā)展并不完全適應(yīng)，主要原因在于我國(guó)在加入WTO時(shí)，依照WTO規(guī)則，必須將我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)法依照Trips協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)修改、制定，因此至今我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)程度究竟怎樣定位才能與我國(guó)經(jīng)濟(jì)及科技的發(fā)展相適應(yīng)還沒(méi)有得到明確。知識(shí)產(chǎn)權(quán)法本來(lái)就是為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，法律賦予技術(shù)擁有人的某些合法壟斷的權(quán)利。只有將知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)程度控制在一個(gè)合理的范圍，才能達(dá)到保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，促進(jìn)創(chuàng)新的目的；反之，極有可能造成個(gè)別企業(yè)利用其掌握的知識(shí)產(chǎn)權(quán)壟斷市場(chǎng)，破壞市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)于濫用知識(shí)產(chǎn)權(quán)的做法，有復(fù)雜和周全的法律制度來(lái)制衡，保證公眾利益不受傷害，如競(jìng)爭(zhēng)法、反壟斷法等，但是發(fā)展中國(guó)家沒(méi)有，這就是為什么這些國(guó)家特別容易受沖擊和傷害的原因。因此面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司一系列咄咄逼人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，盡快明晰我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)程度，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)完善知識(shí)產(chǎn)權(quán)配套法律法規(guī)的制定，這將對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵的作用。

2.1.3加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的宣傳教育及人才培養(yǎng)

許多歐美國(guó)家如法國(guó)、德國(guó)從小學(xué)就進(jìn)行知識(shí)產(chǎn)權(quán)的普及教育，而我國(guó)與其相比很多大學(xué)生仍然不知道知識(shí)產(chǎn)權(quán)為何物。落后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)是造成我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)發(fā)展落后的一個(gè)重要因素。當(dāng)前我國(guó)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)學(xué)校的知識(shí)產(chǎn)權(quán)教育，建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才庫(kù)，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)課程不僅僅作為大學(xué)法學(xué)專業(yè)的必修課，將其納入包括理工科、文科在內(nèi)的所有大學(xué)生的必修課的范圍內(nèi)，同時(shí)將復(fù)合型的知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才的培養(yǎng)作為一個(gè)側(cè)重點(diǎn)。加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才的培養(yǎng)，有益于滿足日益增加的企業(yè)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)人才的需求，促進(jìn)我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)展。

2.1.4建立全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息系統(tǒng)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)預(yù)警系統(tǒng)

我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息系統(tǒng)極不完善，對(duì)我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)而言，準(zhǔn)確查詢自己所在行業(yè)在國(guó)內(nèi)、國(guó)外的專利、商標(biāo)的信息，仍然比較困難。這不僅給我國(guó)很多在國(guó)外開拓業(yè)務(wù)的企業(yè)造成阻礙，而且使企業(yè)重復(fù)勞動(dòng)，浪費(fèi)大量的人力、物力。由國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局將此類信息集合，建立一個(gè)能夠令企業(yè)方便、快捷隨時(shí)查詢到所需信息的全球知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息的信息系統(tǒng)。同時(shí)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)行業(yè)預(yù)警系統(tǒng)將國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)信息分析后得到的消息通過(guò)預(yù)警系統(tǒng)對(duì)本國(guó)的企業(yè)公布，預(yù)防類似“6C聯(lián)盟訴我國(guó)DVD企業(yè)事件”再次毫無(wú)預(yù)防的發(fā)生，將有助于我國(guó)企業(yè)的損失盡量最小化。

2.2以行業(yè)和企業(yè)為主體實(shí)施國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

2.2.1制定企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略

應(yīng)對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，從宏觀層面來(lái)看，國(guó)家需要制定整個(gè)國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略；從微觀層面來(lái)看，行業(yè)和企業(yè)也應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的產(chǎn)品性質(zhì)、發(fā)展規(guī)劃、技術(shù)現(xiàn)狀制定本行業(yè)、企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略納入長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中。與此同時(shí)，企業(yè)要注意結(jié)成行業(yè)聯(lián)盟來(lái)對(duì)抗國(guó)外跨國(guó)公司，將專利與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。無(wú)論行業(yè)還是企業(yè)都要把技術(shù)創(chuàng)新的方向放在知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，提高自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量，最后真正提高我國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2.2積極應(yīng)對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司所提起的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟

提起知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟是國(guó)外跨國(guó)公司最常采用的一種手段，在我國(guó)企業(yè)被國(guó)外跨國(guó)公司提訟時(shí)，開始常常是不知所措，采取回避態(tài)度，這并不是明智的做法。在面對(duì)國(guó)外跨國(guó)公司的時(shí)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)訴，一方面，如果我國(guó)企業(yè)沒(méi)侵權(quán)，有理有節(jié)，把官司打贏等于作一次正面形象的廣告，最好的例子莫過(guò)于思科訴華為；另一方面，即使訴訟要輸，積極應(yīng)訴也有利于將損失降到最低。此外，我國(guó)企業(yè)還應(yīng)注意采用適當(dāng)?shù)姆刹呗?，運(yùn)用法律武器維護(hù)自身權(quán)益，加強(qiáng)對(duì)WTO規(guī)則的學(xué)習(xí)。只有熟悉了國(guó)際上的游戲規(guī)則，國(guó)內(nèi)企業(yè)才能在與高手的博弈中做到游刃有余，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

篇(7)

三種模式的特點(diǎn)是：

1、財(cái)務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。集團(tuán)作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團(tuán)基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)，不干預(yù)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。集團(tuán)采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)執(zhí)行，集團(tuán)參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導(dǎo)下，制定匹配的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部審批。集團(tuán)對(duì)子公司的干涉較強(qiáng)，但子公司有一定的自主權(quán)。

3、運(yùn)營(yíng)管控：高度集權(quán)的模式。集團(tuán)不僅從財(cái)務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團(tuán)對(duì)子公司的職能管理相當(dāng)深入，子公司沒(méi)有獨(dú)立決策權(quán)。集團(tuán)總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

集團(tuán)管控模式的重點(diǎn)不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個(gè)體系，具體包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計(jì)）及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績(jī)效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當(dāng)按照模式來(lái)確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無(wú)肉”，達(dá)不到管控的目的。

集團(tuán)管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)最大利益。對(duì)于多元化集團(tuán)， 管控模式可以組合運(yùn)用，可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價(jià)值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長(zhǎng)、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競(jìng)進(jìn)的積極性。

集團(tuán)化企業(yè)在管控模式實(shí)踐過(guò)程中，也可以單獨(dú)或者組合運(yùn)用一些手段，來(lái)達(dá)到管控的目的：

一是戰(zhàn)略手段：集團(tuán)檢查子公司為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)，評(píng)估實(shí)施績(jī)效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。

二是財(cái)務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司收、支控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項(xiàng)權(quán)責(zé)。對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)政策進(jìn)行直接控制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)總部行使財(cái)務(wù)管理職能。

三是人力資源手段：主要是集團(tuán)對(duì)子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動(dòng)、輪崗，薪酬，績(jī)效）。這是 對(duì)子公司管控最基本、最重要、最實(shí)用的手段。管控要點(diǎn)是：關(guān)鍵崗位配置；培訓(xùn)與發(fā)展；績(jī)效激勵(lì)。

四是權(quán)限手段：圍繞八個(gè)方案做好集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、融資、財(cái)務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運(yùn)營(yíng)管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

五是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人定期述職，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算及工作 計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，年度進(jìn)行總結(jié)和考核評(píng)價(jià)，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

六是信息手段：通過(guò)建立定期述職、財(cái)務(wù)信息報(bào)告、經(jīng)營(yíng)信息報(bào)告、重大事項(xiàng)報(bào)告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，掌握子公司運(yùn)營(yíng)信息。

七是全面預(yù)算手段：集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過(guò)程控制。集團(tuán)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。集團(tuán)根據(jù)執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。