管理控制論文

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管理控制論文:企業(yè)應收款項管理控制及分析

[論文關(guān)鍵詞] 應收款項 壞賬 壞賬準備

[論文摘要] 通過對近年來我國企業(yè)在應收款項管理上違規(guī)操作的分析,說明應收款項的管理對企業(yè)財務管理的重要性，進而對應收款項有關(guān)壞賬和壞賬準備及應收款項分析等問題進行了探討。

國有工業(yè)企業(yè)面對市場的瞬息萬變，在運用商業(yè)手段進行促銷的同時也加大了企業(yè)經(jīng)營的風險，特別是應收款項的管理有可能對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。對此，從以下幾個方面對企業(yè)在應收款項的管理進行探討和分析。

一、應收款項的概念及產(chǎn)生原因

應收款項是指企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品或提供勞務等原因，應向購貨客戶或接受勞務的客戶收取的款項或代墊的運雜費等。主要包括應收票據(jù)、應收賬款、其他應收款和預付賬款等。應收款項是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分，能否管理好應收款項對減少企業(yè)的資金占用，增加資金周轉(zhuǎn)次數(shù)，創(chuàng)造良好的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境具有重要的意義。

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場激烈的競爭使企業(yè)必須想方設(shè)法擴大市場份額，提高市場占有率，越來越多的企業(yè)通過運用商業(yè)信用進行促銷，這樣一來企業(yè)之間的貨款拖欠日益嚴重，造成了企業(yè)應收款項增加。另外，由于銷售和收款時間和地點的差異也在一定程度上導致應收款項的增加。

二、應收款項的管理方法

應收款項產(chǎn)生的主要原因是商業(yè)信用，那么對信用的管理就顯得尤為重要。目前我國在信用管理上尚處在探索階段，現(xiàn)階段企業(yè)最常用的信用政策是商業(yè)折扣和現(xiàn)金折扣。

1.商業(yè)折扣是企業(yè)根據(jù)市場變化或針對不同的顧客在商品標價上給予的扣除。企業(yè)為了擴大銷售，提高市場占有率采用銷量越多、價格越低的促銷策略。企業(yè)在核算時按照扣除商業(yè)折扣以后的實際售價確認。

2.現(xiàn)金折扣是企業(yè)為了鼓勵債務人在規(guī)定的期限內(nèi)付款，向債務人提供的債務免除，一般現(xiàn)金折扣發(fā)生在以賒銷方式銷售商品及提供勞務的交易中，企業(yè)在核算時應采用總價法，即將未減去現(xiàn)金折扣的金額作為實際售價，記作應收款項的入賬價值。現(xiàn)金折扣只有客戶在折扣期內(nèi)支付貨款時才可予以確認。

由于政策和管理上的漏洞，我國一些企業(yè)迫于市場壓力或為了追求短期賬面利潤，不惜通過大量賒銷擴大銷售。例如上市企業(yè)東方通信98年其應收賬款比期初激增2.5億，將同期1.6億的凈利潤吞掉，使會計報表上的利潤全部處于應收賬款狀態(tài)，沒有現(xiàn)金保證;上市企業(yè)宇通客車在1998年其應收聯(lián)營企業(yè)2048萬元，占應收賬款總額的43.4%。應收賬款急增導致的結(jié)果是:一使企業(yè)賬面利潤與現(xiàn)金資源的差距擴大;二是使現(xiàn)金的機會成本提高，這些結(jié)果對企業(yè)極為不利，具體表現(xiàn)為一方面是利息損失，另一方面，由于經(jīng)營需要向銀行借入資金，又要發(fā)生利息支出，企業(yè)受到雙層損失，第三，這部分現(xiàn)金無法收回還可能失去較好的投資機會，使先進的機會成本提高。三是貨幣貶值損失擴大，假設(shè)通貨膨脹率為20%，應收款項一年后的實際購買力下降20%，如果數(shù)額巨大，其損失不可估量，由于歷史成本計價的原因這種損失無法在報表中體現(xiàn)出來。

所以，應收款項的管理對企業(yè)而言非常重要，加強對應收款項的管理與控制，降低財務風險是財務會計部門的一項重要工作。2002年財政部下發(fā)了《關(guān)于建立健全企業(yè)應收款項管理制度的通知》，明確規(guī)定:建立應收款項臺賬管理制度;建立應收款項催收責任制度;建立應收款項年度清查制度;建立壞賬核銷管理制度;嚴格壞賬損失內(nèi)部處理程序;加強企業(yè)應收款項管理的責任。這些措施在制度建設(shè)上保證了企業(yè)應收款項的安全性、經(jīng)濟性，有助于提高企業(yè)整體資產(chǎn)質(zhì)量。

三、應收款項的控制分析

在對企業(yè)應收款項管理和控制的過程中，必須分析應收款項的變化，從而確定企業(yè)應收款項管理與控制工作的優(yōu)劣。

首先，運用abc分類管理法按照多個標準（如客戶信用等級、賬齡、應收款項數(shù)量）進行分類，隨時將應收款項置于企業(yè)的監(jiān)督之下，財務部門與銷售部門要相互及時傳遞信息。

其次，根據(jù)企業(yè)應收款項的變化，從以下幾個角度分析：

1.把應收款項的增加額與本年度實現(xiàn)的營業(yè)收入總額相對比分析。如果應收款項占營業(yè)收入總額的比例較大，則應收款項蘊涵的風險較大；應收款項占營業(yè)收入比例較小，則風險較小。

2.從應收款項增長的絕對值分析。如果其增長較大，同時又集中在幾個主要客戶，相對風險比較大，當這幾個客戶經(jīng)營發(fā)生困難時，就會影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；在應收款項中不同賬齡應收款項的增長也對企業(yè)的財務風險有較大的影響，必須加以分析，3年以上的應收款項增長較多，企業(yè)的壞賬風險就較大。

3.對應收款項回收情況的分析。通過應收款項登記簿、賬齡分析表，了解應收款項的回籠情況:有多少款項尚在信用期內(nèi)，有多少款項超過了信用期，超過時間長短的款項各占多少，有多少款項會可能成為壞賬。對此，企業(yè)應采取不同的收賬方法，制定切實可行的收賬政策。

四、加強對壞賬損失的科學核算

企業(yè)在清查核實的基礎(chǔ)上，對確實不能收回的各種應收款項應當作為壞賬損失，并及時進行處理。屬于生產(chǎn)經(jīng)營期間的，作為本期損益；屬于清算期間的，應當作為清算損益。有關(guān)企業(yè)壞賬損失的確認在財政部《關(guān)于建立健全企業(yè)應收款項管理制度的通知》中已經(jīng)明確規(guī)定。

壞賬準備是對壞賬損失而計提的一種損失準備。目前對于它的估算方法主要有三種：

1.賒銷凈額百分比法。該法是企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)驗，并針對當前經(jīng)營情況，確定壞賬損失占賒銷凈額的百分比，然后以期末實際賒銷凈額而估計壞賬損失的方法。

估計壞賬損失=賒銷凈額×壞賬損失占賒銷凈額的估計百分比

2.應收款項余額百分比法。該法同樣由企業(yè)根據(jù)過去的經(jīng)驗估計確定壞賬損失占應收款項余額的百分比(0.3%～0.5%）

估計壞賬損失=應收款項期末余額×壞賬損失占應收款項期末余額百分比

3.應收款項賬齡分析法。該法是企業(yè)根據(jù)應收款項拖欠時間越長收回的可能性越小來估計確定企業(yè)壞賬損失的一種方法。賬齡的劃分根據(jù)企業(yè)的實際情況可以分為1年以內(nèi)、1至2年、2至3年、3至4年、4至5年、5年以上。會計人員根據(jù)賬齡劃分原則，編制賬齡分析表，確定計提比例。

以上三種壞賬損失估計方法，可由企業(yè)根據(jù)自己的生產(chǎn)特點和管理的需要自行選擇。但核算方法一旦確定，不得隨意更改，如確實需要變更則應在會計報表附注中加以說明。

管理控制論文:房屋建筑工程項目實施階段的造價管理控制

摘要：本文主要結(jié)合作者多年的建筑工程管理經(jīng)驗，從項目的成本管理控制、施工階段管理控制和材料價格管理控制等方面介紹了房屋建筑工程項目在實施階段的造價管理的主要控制措施。

關(guān)鍵詞：實施階段 造價管理 控制

1 項目的成本管理控制

1.1 施工項目的經(jīng)濟核算

1.1.1 “兩算”對比 “兩算”對比即實際施工圖預算與投標報價預算(或設(shè)計預算)的對比，是項目管理中一種常用經(jīng)濟管理方法，也是項目成本控制的主要措施之一。通過對具體工程項目的工程數(shù)量，人工、材料、機械臺班耗用量的差異對比，可能及時發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，防止多算、漏算，提高預算準確度，從而使項目經(jīng)理對工程的收支情況做到心中有數(shù)，利于安排工作，制定各種降低成本的措施，以求獲得更好的經(jīng)濟效益。

1.1.2 施工項目成本核算與分析 施工項目的工程成本包括直接費和間接費，直接費又包括人工、機械、材料及其他直接費(即水、電、氣等及材料二次搬運費和冬季、雨季施工費)。對成本的核算與分析歸納就是對工、機、料及管理費的核算，在“兩算”對比的基礎(chǔ)上，制定初步的經(jīng)濟目標，在工程實施過程中對工、機、料的消耗進行檢查、記錄、對比、分析，每月、每季按施工進度消耗與施工圖定額預算消耗相對比，采取措施節(jié)約支出，減少或消滅浪費現(xiàn)象，以取得盈利。查找超支原因，從而找出降低成本的途徑和措施。挖掘內(nèi)部潛力，爭取更大的成本降低額。如：針對具體工程項目的特點，制定相應的項目部組織架構(gòu)圖，確定職工人數(shù)，工資水平，工資總額及工時利用，對單位工程各類材料消耗量定額執(zhí)行情況進行核算對比，對固定資產(chǎn)折舊、機械設(shè)備利用率及完好率按財務有關(guān)規(guī)定計算，以確定本工程項目的成本指標。

1.2 編制施工成本計劃 根據(jù)項目部與企業(yè)簽定的內(nèi)部承包合同，項目部經(jīng)濟核算結(jié)果，施工組織設(shè)計、機械設(shè)備及利用情況，工程所需材料消耗及勞動效率情況，以往類似工程實際執(zhí)行情況和有關(guān)經(jīng)濟指標、完成情況的分析資料等，項目經(jīng)理組織有關(guān)技術(shù)人員在充分理解本工程的特點、重點、難點后，研究制定合理可行的降低工程成本的具體措施，并預測采取這些措施后取得的經(jīng)濟效果，以制定降低成本的目標，并不斷測算調(diào)整，編制出本工程項目的成本計劃，并將其細化分解到分部分項工程上去，從而落實經(jīng)濟責任，權(quán)力、利益具體化。在具體施工實施過程中，不斷將實際成本與計劃成本相比較，考核工程項目成本計劃的執(zhí)行和完成情況是否與預期目標有偏差，及時調(diào)整修正成本指標。

1.3 施工成本控制與管理 在做好項目經(jīng)濟核算工作及制定出成本計劃基礎(chǔ)上，采用科學的管理方法來達到控制工程成本的目的。利用成本分析方法找出計劃成本與實際成本之間的偏差并分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢，進而采取相應措施以減少或消除不利偏差。

造成偏差原因主要有：人工成本偏差、材料成本偏差、機械成本偏差、施工管理偏差，因此要盡量減少目標偏差，偏差越少，控制管理的效果越好。

隨著經(jīng)濟形勢的不斷變化，建筑市場的競爭日益加劇，利潤逐年下降，低價微利現(xiàn)象屢見不鮮，面對這樣局面，工程索賠在很大程度上決定著項目的經(jīng)濟效益。因此項目管理更加應該重視索賠。工程索賠主要包括：工程變更、施工條件的變化、業(yè)主違約、工期延長、拖欠工程款、工程暫停、終止及材料漲價、趕工等。項目管理人員在施工過程中應始終做好資料的積累工作，建立完善的資料記錄制度，認真系統(tǒng)地收集積累施工進度、質(zhì)量及財務收支資料。一旦發(fā)生索賠項目，根據(jù)合同條款及時整理出一套強有力的索賠憑證資料，提高索賠成功率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2 施工階段管理控制

2.1 加強工程質(zhì)量管理 在施工中，返修工程越多，工程費用就越多。必須實行施工現(xiàn)場管理責任制，搞好整修項目的單位工程、分部工程及隱蔽工程的檢查監(jiān)督和質(zhì)量驗收，否則很難及時發(fā)現(xiàn)和找出問題，以保證工程質(zhì)量。

2.2 加強工程進度控制 拖延工期時間越長，管理費、人工費等各種費用支出就越大。狠抓管理，控制住合理工期工程造價就有所降低。合理組織施工，正確安排施工工序是保證工期的重要條件。加強施工現(xiàn)場的組織協(xié)調(diào)，把大型機械和中小型機械，把機械化和半機械化結(jié)合起來，合理確定材料、機械、資金及勞動力等最佳組合方式，搞好物資的合理調(diào)運，就可以避免不必要的重復工作，節(jié)省人力、物耗、降低成本。

2.3 加強工程變更管理，嚴格控制工程變更 做到不準隨意變更批準圖紙，不準隨意提高設(shè)計標準。即使是必須進行的變更，也要嚴格按程序進行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴重后果。

3 材料價格管理控制

3.1 疏通信息渠道 建立能夠正確及時反映工程材料市場供求關(guān)系，高效、靈活、暢通的信息系統(tǒng)?？梢酝ㄟ^向主要材料生產(chǎn)基地、材料市場聘請信息員，及時參閱新聞媒介、工程造價管理部門的近期材料價格等多種形式建立自己的信息網(wǎng)絡(luò)，有條件的單位盡量使用現(xiàn)代科技手段，將各種材料價格信息輸入微機，與有關(guān)單位進行微機聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。

3.2 逐步推廣材料報價制度 施工單位要將工程各個時期的主要材料用量、進貨渠道、時間、價格向建設(shè)單位進行通報，由雙方共同制定材料進貨計劃，確定材料價格。實行材料報價制，有利于加強相互監(jiān)督、增強核算意識，防止流通環(huán)節(jié)的不規(guī)范交易，改變“算死帳”、“死算帳”的靜態(tài)的材料價格管理方法?？梢愿鶕?jù)掌握大量材料價格信息，選擇最佳途徑進料時機，有效控制材料價格。

3.3 控制材料價差 工程項目竣工后，要嚴把工程結(jié)算關(guān)，注意搜集整理好結(jié)算資料，要認真審核工程量和套價取費，工程造價中材料價格是一個重要的動態(tài)因素。因此，認真確定材料價格和正確處理好材料價差的調(diào)整問題，對合理確定工程造價具有十分重要的意義。

現(xiàn)階段我們本地造價管理站推行采用的抽料調(diào)差和系數(shù)調(diào)差相結(jié)合的調(diào)整方法，較好地解決了材料價差的調(diào)整問題。即對影響工程造價較大的主要材料采用抽料調(diào)差辦法，對影響造價較小的其他材料則采用系數(shù)調(diào)整辦法，兩種辦法均根據(jù)工程的形象進度按造價站定期公布的主要材料價格信息和輔材系數(shù)進行調(diào)差。兩種調(diào)差方法結(jié)合在同一工程價差的調(diào)整上來，基本滿足了材料價差調(diào)整既要相對準確又能簡便計算的要求?？茖W有效地控制了材料價格這一重要的動態(tài)因素。

4 結(jié)語

房屋建筑工程項目實施階段的造價管理控制必將通過一系列的努力，形成一套可行的、科學的、先進的工程造價管理模式，相信在不久的將來，我國的工程項目造價管理必將走在國際前列，并為我國的現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)揮巨大的作用。

管理控制論文:談預算經(jīng)費管理控制的目標模式及創(chuàng)新機制

[摘要]軍隊預算經(jīng)費管理模式的發(fā)展演變必然要受國家經(jīng)濟、政治形勢、戰(zhàn)爭模式的影響，而管理模式改變的幅度和方向也要受到技術(shù)條件和管理理論的制約。本文論述了軍隊預算經(jīng)費管理控制的目標模式及創(chuàng)新機制。

[關(guān)鍵詞]預算；經(jīng)費；管理；機制

一、預算經(jīng)費管理控制的目標模式

根據(jù)我國的國情、軍情和當前的國際形勢，明確我軍預算經(jīng)費管理控制的目標模式為：以觀念創(chuàng)新為先導，充分運用現(xiàn)代管理控制信息技術(shù)和模型化的決策工具，建立在規(guī)?？刂粕霞骖櫧?jīng)濟和國防建設(shè)、在結(jié)構(gòu)控制上體現(xiàn)軍隊特色、流動控制科學合理、使用控制嚴密有效的預算經(jīng)費管理控制創(chuàng)新模式，最終實現(xiàn)預算經(jīng)費管理控制的系統(tǒng)化、信息化、專業(yè)化和法制化，全面推動軍隊跨越式發(fā)展目標的實現(xiàn)。

二、構(gòu)建預算經(jīng)費管理控制的創(chuàng)新機制

(一)建立數(shù)字化管理控制機制

數(shù)字化管理控制是指在預算經(jīng)費管理控制過程中，充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，采用數(shù)字信息系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)的書面指令控制和文件管理的模式。通過源數(shù)據(jù)庫的控制，使衍生數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)達到動態(tài)改變，并通過在程序中國化經(jīng)費保障規(guī)定的方式，使得財務行為因此得到控制。其系統(tǒng)模式如圖1所示。

首先，預算經(jīng)費管理控制機構(gòu)向控制數(shù)據(jù)庫輸入經(jīng)費保障數(shù)據(jù)；然后，經(jīng)費保障執(zhí)行機構(gòu)根據(jù)被保障單位的保障請求以及控制數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)進行經(jīng)費保障。同時，將保障結(jié)果輸入執(zhí)行數(shù)據(jù)庫，對保障過程中的緊急事件可通過緊急反饋信息向控制機構(gòu)反映。控制機構(gòu)據(jù)此調(diào)整控制數(shù)據(jù)庫；最后，控制數(shù)據(jù)庫根據(jù)執(zhí)行數(shù)據(jù)庫的信息進行數(shù)據(jù)調(diào)整。

通過圖1可以看出，要想達到理想的數(shù)字化管理控制，必須要有合理的系統(tǒng)分布、完善的軟件支持和可靠的安全性。

如圖2所示，在這個預算經(jīng)費管理控制數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，以國家預算部門、軍委預算部門和各級軍事及準軍事組織的開支計劃作為控制信息源數(shù)據(jù)庫，并且通過經(jīng)費保障部數(shù)據(jù)庫對這三者進行核對，同時將撥款情況和核對后的開支計劃通知銀行，得到銀行確認后將相關(guān)數(shù)據(jù)輸入?yún)^(qū)域協(xié)調(diào)處數(shù)據(jù)庫，與經(jīng)過各級軍事和準軍事組織細化后的開支計劃一起作為執(zhí)行點財務保障的基本依據(jù)。資金支付將主要采取電子支付手段，對實行集中采購的項目，由采購單位到經(jīng)費保障執(zhí)行點辦理相關(guān)手續(xù)后，直接劃入產(chǎn)品或服務供給單位賬戶，對于部隊內(nèi)部的物資供給，根據(jù)相關(guān)單位提供的原始憑證，由經(jīng)費保障執(zhí)行點在相關(guān)單位間進行物資基金劃撥，對人員生活費可采用現(xiàn)金支付的辦法。財務執(zhí)行點在執(zhí)行完經(jīng)費保障任務后，應主動向提出經(jīng)費開支計劃的單位數(shù)據(jù)庫發(fā)送備份信息。

(二)建立自我約束機制

自我約束的行為可以簡單分為兩種，一是自覺服從國家和軍隊的各項法律法規(guī)；二是自覺規(guī)范管理控制過程中的各種行為。為了更好地實現(xiàn)預算經(jīng)費管理控制部門和人員的自我約束。針對當前我軍預算經(jīng)費管理控制法規(guī)體系的現(xiàn)狀，必須對其進行改革。1、要對現(xiàn)行的軍事財務法規(guī)體系進行清理。2、修改、完善部分法規(guī)。3、要建立與創(chuàng)新相配套的法規(guī)體系。根據(jù)《軍事法規(guī)軍事規(guī)章條例》的相關(guān)規(guī)定，各級各部門的立法要求應當納入有立法權(quán)限部門的年度軍事立法計劃進行統(tǒng)一籌劃。

(三)建立跟蹤問效機制

1、繼續(xù)走社會化保障的路子。凡是依托市場能夠使預算經(jīng)費管理控制實現(xiàn)帕累托優(yōu)化的項目，一律實行社會化保障。2、穩(wěn)妥推行軍隊集中采購制度和招投標制度。集中采購一般能夠使企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，降低產(chǎn)品的價格，這尤其適用于產(chǎn)品邊際收益率高的項目。實行招投標制度能夠體現(xiàn)和達到“優(yōu)中擇優(yōu)”的目標。因此。新形勢下要從效益角度出發(fā)，積極、穩(wěn)妥地推進集中采購和招投標制度。3、參與經(jīng)費決策，強化效益考核。4、要慎重對待考核結(jié)果的處理。(1)預算經(jīng)費使用考核結(jié)果可作為評價年度預算經(jīng)費使用情況的基本依據(jù)；(2)考核結(jié)果可作為評價被考核單位年度財務工作的主要文件；(3)對于預算節(jié)約的處理要充分考慮對相關(guān)人員工作積極性的激勵作用和對不合理開支的制約作用。

(四)建立風險管理機制

軍隊在撥款、投資、分配、結(jié)算等組成的綜合性市場經(jīng)濟理財活動中的風險日趨明顯，必須建立穩(wěn)健、謹慎的風險管理機制。其對策是：1、把握環(huán)境，加強預測。在預算經(jīng)費撥放時，財務人員必須緊緊抓住經(jīng)濟活動和經(jīng)費開支等環(huán)節(jié)，分析、揭示其風險性，對每一項支出所瞄準的目標均應進行有效的預控，防止因決策不善造成失誤。2、抓住關(guān)鍵，全面掌握。部隊建設(shè)、投資、立項的工程項目預算、造價、撥款、核算要精打細算，全面掌握，做到知價、知項、知行情、知市場、知己知彼，防止市場波動和價格變化帶來的風險和困惑。

管理控制論文:逐步完善預算管理控制

一、戰(zhàn)略管理控制和經(jīng)營績效管理控制

1、戰(zhàn)略管理控制

基于管理控制系統(tǒng)角度考慮，“馬格納斯構(gòu)建了包含戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略地位為三個關(guān)鍵變量的戰(zhàn)略模型?！彼M而構(gòu)建了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略地位以及管理控制制度的設(shè)計與應用之間的假定關(guān)系圖，指出管理控制制度的設(shè)計與應用應當建立在戰(zhàn)略模式以及由它決定的戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，更進一步來說，管理控制制度應當與戰(zhàn)略地位相適應。不同的戰(zhàn)略地位導致控制設(shè)計可能是嚴格控制，也可能是松弛控制，而管理控制系統(tǒng)中對嚴格控制或松弛控制最敏感的就應該算是預算系統(tǒng)了。

2、經(jīng)營績效管理控制

所謂評價則必須有一個參照標準，有效的經(jīng)營績效評價標準至少應當包括財務因素，而財務因素的主要來源便是預算管理控制系統(tǒng)。根據(jù)這一標準既可以考核經(jīng)營績效，又可以確定進一步的激勵和報酬水平。其目的無非是為了促進可運用的資源（如人、設(shè)備、設(shè)施、時間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能。如同戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)一樣，經(jīng)營績效管理控制系統(tǒng)也可以根據(jù)整個管理控制系統(tǒng)監(jiān)督程度的不同分為嚴格控制與松弛控制。而嚴格控制或松弛控制對預算目標的實現(xiàn)程度、預算管理產(chǎn)生極大影響。

二、預算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效間的相關(guān)性

1、預算管理控制與戰(zhàn)略管理控制的關(guān)系

一方面，戰(zhàn)略作為預算的前提，為預算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。企業(yè)將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、預算管理控制與經(jīng)營績效管理控制的關(guān)系

一方面，預算是績效考核的基礎(chǔ)，科學的預算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿；另一方面，理論研究已經(jīng)證明，高水準的預算目標對管理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

在整個管理控制系統(tǒng)中，預算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行預算管理控制，再以預算管理確定的標準為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標的制定和企業(yè)是否應當采用既有戰(zhàn)略，還是實施新戰(zhàn)略。

三、對預算管理控制的重新認識

1、對預算管理的錯誤認識及原因

目前，我國企業(yè)對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，其中最為典型、最容易使預算管理失去理應發(fā)揮作用的錯誤看法，就是將預算管理僅僅看成是財務部門自己的工作。

預算管理常常無法達到預期效果其原因主要有兩個：一是管理者使用的預算模型不準確，因此給出的預測就是錯誤的，實際業(yè)績當然就很難與之相符合；二是，在以預算為依據(jù)對管理者經(jīng)營績效進行評價并進一步激勵的機制下，管理者的職能可能會導致他們對預算的編制水平和實際報告的執(zhí)行情況產(chǎn)生偏差。因為在預算編制的開始，管理者可能就會故意影響預算編制過程，使做出的預算與實際相差甚遠。他們還可能調(diào)整自己的實際經(jīng)營行為，其目的是要使實際執(zhí)行情況符合他們的期望，以達到預算水平。

這兩個原因的思想根源就在于將預算管理孤立于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績評價等部門。一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略管理目標進行全員參與預算，無法構(gòu)建或得到正確的預算模型，故而預測錯誤，實際業(yè)績無法與之相符合；另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的管理控制，這就使得經(jīng)營者在預算制定或執(zhí)行過程中偏離預算管理的初衷，做出創(chuàng)造個人利益的自利行為。

2、構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預算管理控制系統(tǒng)

若想構(gòu)建與戰(zhàn)略管理和績效管理充分相關(guān)的預算管理控制系統(tǒng)，應在如下幾方面對我國大多數(shù)企業(yè)的預算管理控制系統(tǒng)加以改進：

第一，預算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建應當是全員參加、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程。應當按照責任和權(quán)力相對等的原則，分清責任部門和責任人。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部門或個人，應該賦予其相應的權(quán)力，并承擔相應的責任，在相關(guān)部門充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經(jīng)各部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一后的預算彈性和預算靈活性。

第二，預算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建要實行績效管理控制的創(chuàng)新。建立與預算管理控制相對應的績效管理機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，應強調(diào)企業(yè)的長期業(yè)績，而不是短期效益；其次要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后還要注意激勵中的約束問題，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關(guān)部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內(nèi)部的橫向競爭。

第三，預算管理控制系統(tǒng)的構(gòu)建要強調(diào)預算管理作為實施獎懲的依據(jù)、激勵下級單位努力、協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷活動、溝通信息和發(fā)現(xiàn)未來困難的重要地位。一項調(diào)查研究表明，我國國有大中型企業(yè)中預算管理作用的重要性排序依次為明確目標、成本控制、完成上級任務、實施獎懲的依據(jù)、資金調(diào)度、激勵下級單位努力、協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷活動、溝通信息和發(fā)現(xiàn)未來的困難。在這一排序中人們觀念中預算管理最重要的作用本應屬于預算的最基本功能，而這些基本功能已遠遠不能適應企業(yè)長期發(fā)展對整個預算管理控制系統(tǒng)的要求，因而必須在觀念上更新對預算管理作用的認識，強調(diào)預算管理對實施獎懲、激勵、協(xié)調(diào)、溝通和未來發(fā)展的重要作用。

管理控制論文:高職院?？冃ьA算管理控制研究

【摘 要】 為了保證高職院校內(nèi)部績效預算的有效實施，并達到預期的效果，必須采用內(nèi)部控制的新方法，貫穿于整個實施過程，起到實施與監(jiān)督并存的作用。

【關(guān)鍵詞】 高職院校； 績效預算； 內(nèi)部控制

高職院校推行內(nèi)部績效預算管理，是一次重大探索性的改革，從傳統(tǒng)的零基預算改革到績效預算，必須用全新的管理理念對績效預算進行控制。為了從組織體系上保障績效預算的實施，達到預期的效果，來用內(nèi)部控制的新方法進行跟蹤管理是非常必要的，它是實施績效預算的必要手段。下面筆者從幾個方面研究績效預算管理控制的新方法。

一、績效內(nèi)部控制的新方法

（一）績效目標實施控制法

成立任務目標辦（也叫評估領(lǐng)導小組），建立以黨委為核心的評估組織體系。

評估領(lǐng)導小組必須按教高【2006】16號文件精神和高職院校評估指標，認真制訂五年高職人才培養(yǎng)目標，并把人才培養(yǎng)目標分解到每一年度，任務下達到系部和各職能處室。在執(zhí)行任務目標的過程中，必須以教學為主線，加強內(nèi)控，穩(wěn)健督促各項任務的完成情況。

1.計劃目標的數(shù)量控制

作為高職院校的辦學定位，是培養(yǎng)面向企業(yè)生產(chǎn)、管理、服務第一線的高素質(zhì)、高技能型人才。根據(jù)高職高專評估指標體系在硬件建設(shè)（指教學設(shè)施、辦學條件和實訓設(shè)施的條件）和軟件建設(shè)（指師資力量、教學質(zhì)量和學生的人文素質(zhì)、就業(yè)率）等方面，都制定了一級和二級指標，每個指標都設(shè)定了a、b、c、d四等。各項指標用配比的方法來確定它的定量，譬如：學費收入用于教學經(jīng)費的比例達到30%，教師和學生1∶20，輔導員和學生就是1∶200，教師每學年240課時，實訓課開出率100%，就業(yè)率90%以上等。評估領(lǐng)導小組根據(jù)學院的整體辦學規(guī)模和實際情況，應該按評估指標測算全院各項指標的總和標準，布置到各系部和各職能處室，把任務分解到年、月、日。采用網(wǎng)絡(luò)圖的形式布置任務，使各領(lǐng)導小組組長及成員、各系和職能處室負責人及成員看到網(wǎng)絡(luò)圖，就能明確自己的任務及實施階段。

2.計劃目標的時空控制

時空是時間和空間發(fā)生的事件，同時，事物的發(fā)生必須遵循客觀規(guī)律。高職院校制定的五年乃至十年戰(zhàn)略目標的實施，也必須有效地利用時空。所謂有效地利用時空是指必須用高速度和高效率來完成戰(zhàn)略目標。就像海爾的總裁張瑞敏說的那樣，我們的企業(yè)現(xiàn)在的物流就像賣海鮮，給我們留的時間非常短暫，否則耽擱了黃金時間，產(chǎn)品就不值錢了。所以應該學習美國nba的“空中扣籃”，不能等球落地再投出，而是直接從空中接過別人傳過來的球，順勢直接扣籃，這樣才更精彩，也更省力。那么在實施戰(zhàn)略目標的時候，領(lǐng)導層就應該考慮用什么樣的激勵機制能夠使教職員工同心協(xié)力發(fā)揮團隊精神，用一種內(nèi)在的動力和創(chuàng)新思維來推動各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（這個戰(zhàn)略目標一方面是學院的發(fā)展定位目標；另一方面是人才評估指標的a類目標）。只有這樣才能達到預期的目標。

3.計劃目標的質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是為了通過監(jiān)視質(zhì)量形成過程，消除質(zhì)量環(huán)節(jié)上所有階段引起不合格或不滿意效果的因素，以達到質(zhì)量要求，符合評估指標要求。評估領(lǐng)導小組應該是定期（指在規(guī)定時間檢查規(guī)定任務的完成情況）和不定期（指隨時抽查某項任務的完成情況）的檢查評估質(zhì)量。在收集評估資料的時候一項一項資料審定，不合要求的，評估領(lǐng)導小組不予受理。審核評估資料必須嚴格把關(guān)，不能因人而異，應因事而成。 br>

（二）績效質(zhì)量、跟蹤檢測法

1.成立督導組

督導組應按教學一線劃分為四個督導小組，如圖2所示：

督導小組1的主要職責是：負責教師教學質(zhì)量的檢查，包括對教師出勤、教學資料準備、課堂教學組織、課后下班輔導以及期末學生考核等各項情況的檢查。

督導小組2的主要職責是：負責學生課堂紀律的檢查，包括對學生早晚自習出勤、學生日常上課出勤、課堂表現(xiàn)以及期末考試紀律等各項情況的檢查。

督導小組3的主要職責是：負責教職工及學生公共區(qū)域衛(wèi)生的檢查，包括對學生教室、公寓、公共區(qū)，教職工的辦公樓等各區(qū)域的衛(wèi)生檢查。

督導小組4的主要職責是：負責教職工及學生公共區(qū)域行為的檢查，包括對學生在教室、公寓、公共區(qū)域，教職工在辦公樓等各區(qū)域的行為檢查。

以上根據(jù)檢查的結(jié)果，定期張榜公布，對于檢查結(jié)果較好的教職工和學生要給予表揚和獎勵，結(jié)果不好的給予批評和處罰。

2.績效質(zhì)量跟蹤檢測法

各種指標的質(zhì)量檢查應采取一定的途徑和方法，例如：畢業(yè)生質(zhì)量檢查和跟蹤調(diào)查。

（1）畢業(yè)生質(zhì)量檢查、跟蹤調(diào)查的檢測法。此項工作一般每2-4年開展一次較大規(guī)模的畢業(yè)生情況調(diào)查，每年組織一次小范圍調(diào)查，通過走訪用人單位及電話、信函、問卷調(diào)查、座談等形式，聽取用人單位對畢業(yè)生的評價和對學院工作的意見和建議，并采用問卷調(diào)查，畢業(yè)生本人自評，學生畢業(yè)前的自我評價及畢業(yè)生質(zhì)量抽樣調(diào)查等方式，掌握畢業(yè)生的情況，了解畢業(yè)生對我院教學與管理工作的意見和建議。對其中的重點情況進行統(tǒng)計分析后，向?qū)W院有關(guān)部門提出調(diào)查報告，為教學改革提供反饋意見。

（2）建立相對穩(wěn)定的畢業(yè)生質(zhì)量監(jiān)測點，為了使調(diào)查定期、定點進行并全面反映畢業(yè)生的情況與用人單位的意見，必須建立相對穩(wěn)定的畢業(yè)生質(zhì)量信息監(jiān)測、反饋點。由學院招生就業(yè)辦牽頭，各系在了解畢業(yè)生具體工作單位的基礎(chǔ)上，根據(jù)畢業(yè)生的去向變化，確定監(jiān)測范圍。建點應本著地區(qū)兼顧原則，即監(jiān)測、反饋點的建立要有地區(qū)代表性，既有發(fā)達地區(qū)也有欠發(fā)達地區(qū)；根據(jù)畢業(yè)生相對集中的原則，在畢業(yè)生較多的地方或單位建點。

（三）績效實施考核法

績效考核委員會應在黨委領(lǐng)導下，建立二級考核層次，如圖3所示：

第一級由黨委書記負責制的績效考評領(lǐng)導小組。參加的人員是黨委成員，主要評定考核系、部門負責人的完成任務情況和評定績效等級。第二級由系、部門負責制的績效考評管理者，需要考核所屬教職工的工作任務完成情況和評定績效等級?？冃У燃壈碼、b、c、d四個等次劃分。一級考核主要有四個指標，第一，考核系、部門負責人整體工作任務完成情況；第二，系部招生任務完成情況；第三，學生考證（從業(yè)資格證、畢業(yè)證）情況；第四，學生就業(yè)情況。考核領(lǐng)導小組審定考核情況確定考核結(jié)果。二級考核是由各職能處室負責人考核教職工完成任務情況，各類指標是按任務完成的質(zhì)量和數(shù)量分解為a類100分，b類90分——99分，c類80分——89分，d類80分以下，按測定等級，與效益掛鉤。

二、預算管理控制的新方法

（一）成立績效預算委員會，如圖4所示

（二）預算指標審定法

預算指標應按年度的任務目標來制定，并與績效考核的結(jié)果掛鉤。通過績效預算改革試點，強化支出績效理念，科學合理編制年度預算，切實發(fā)揮資金資源配置作用，逐步建立以科學理財為基礎(chǔ)、以精細化管理為手段、以結(jié)果為導向、以過程為監(jiān)管對象、預算結(jié)果定期審計的管理體系。

（三）績效和預算的備選方案的控制，如圖5所示

任選方案一為優(yōu)秀方案，任選方案二為標準方案，目前高職院校備選一方案居多。在每一個方案當中，有居多子方案。子方案的總和應與備選方案的總量吻合。

假設(shè)每完成一項任務，預算指標為10，a類100分，b類90分——99分，c類80分——89分，d類80分以下。（表1）

（四）成立內(nèi)部審計委員會

以審計、紀檢為核心，工會參與，成立內(nèi)部審計委員會，開展績效預算審計的工作?？冃ьA算審計的結(jié)果應與財務和審計的結(jié)果合并起來，并且要納入審計委員會向院務會提交的報告之中。

（五）績效預算結(jié)果審計制度

審計部門一年對全院的績效預算執(zhí)行情況應進行一次審計，并寫出審計報告，對執(zhí)行績效預算好的部門要進行獎勵和表揚，對執(zhí)行績效預算差的部門要進行整改甚至罰款。嚴格按定額標準和績效標準及審計法進行審計。

高職院校內(nèi)部績效預算管理實施得好與否，必須按上述績效內(nèi)部控制的新方法和預算管理控制的新方法監(jiān)控執(zhí)行，才能達到預期的最佳效果。

管理控制論文:論土建工程造價管理控制措施

摘 要：土建工程造價管理和控制不僅可防止投資突破限額，更積極的意義是促進建設(shè)、設(shè)計、施工單位加強對人力、物力及財力等有限資源得到充分的利用，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。

關(guān)鍵詞：土建工程；管理對策；控制措施

土建工程造價控制貫穿于項目的全過程，即項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段和竣工階段都關(guān)系到工程的造價控制。加強土建工程造價的管理，能促進優(yōu)化設(shè)計，準確地編制投資估算，保證估算起到控制造價的作用，把造價控制在建設(shè)單位同意的限額內(nèi)。同時，土建工程造價的管理，能把建設(shè)項目的投資用在各工程項目、各單位以至各分部分項工程之間。在各投資項目之間進行均衡而合理的分配，能使建設(shè)單位的投資獲得盡可能高的效益?？刂瞥杀举M用，有利于我國建筑業(yè)節(jié)省大量的建設(shè)資金，推進我國現(xiàn)代化建設(shè)的進程。

我國土建工程造價管理存在著“三超”現(xiàn)象相當普遍，建設(shè)工程周期長、消耗量大，不但受科學技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，常常出現(xiàn)概算超估算、預算超概算、決算超預算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象。

1 決策階段

工程建設(shè)項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對項目的工程造價有重大影響，特別是建設(shè)標準水平的確定、建設(shè)地點的選擇、工藝的選擇、設(shè)備選用等，都直接關(guān)系到工程造價的高低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在項目建設(shè)各階段中，投資決策階段對工程造價的影響程度最高?？蛇_到70%－80%。因此，項目投資決策階段的造價控制是決定工程造價的基礎(chǔ)，它直接影響著各個建設(shè)階段工程造價的控制是否科學合理。

工程建設(shè)項目投資決策階段造價控制與管理的重點是：

（1）積極做好項目決策前的準備工作，認真搜集有關(guān)資料，如設(shè)備運行情況，設(shè)備技術(shù)參數(shù)，需要解決的問題等。

（2）切實做好項目可行性研究報告，并根據(jù)市場需求及發(fā)展前景、合理確定工程的規(guī)模及建筑標準，編寫具有較強的說服性和可行性的立項申請，爭取項目早日立項。

（3）科學進行工程項目的效益分析，編制工程投資估算，投資估算編制要有依據(jù)，要盡可能細致，盡可能全面。從現(xiàn)實出發(fā)，充分考慮到施工過程中可能出現(xiàn)的各種情況及不利因素對工程造價的影響，考慮市場情況及建設(shè)期間預留價格浮動系數(shù)，使投資基本上符合實際并留有余地，使投資估算真正起到控制項目總投資的作用。

2 設(shè)計階段

2.1 優(yōu)化設(shè)計方案，有效控制工程造價

設(shè)計質(zhì)量是否達到國家規(guī)定，功能是否滿足使用要求，不僅關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資的多少，而且在建成交付使用后影響項目的經(jīng)濟效益。建設(shè)單位在審查設(shè)計單位的設(shè)計時，要重視設(shè)計方案的優(yōu)化，利用各種指標對平面圖設(shè)計進行認真分析，因為設(shè)計不僅對工程造價產(chǎn)生影響，而且對施工等都有重大影響。在選擇工藝技術(shù)方案時，應從我國的實際出發(fā)，以提高投資效益為前提，積極而穩(wěn)妥地采用先進的技術(shù)方案和成熟的新技術(shù)。一般來說，先進的技術(shù)方案勞動生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好，但是所需的投資較大。因此，要認真進行經(jīng)濟分析，根據(jù)我國國情和企業(yè)的經(jīng)濟實力，確定先進、適用、經(jīng)濟、合理、切實可行的工藝技術(shù)方案。

2.2 對工程項目實行限額設(shè)計

控制工程造價，在設(shè)計過程中采用限額設(shè)計。所謂限額設(shè)計就是按照批準的可行性研究報告投資估算控制初步設(shè)計。按照批準的初步設(shè)計總概算控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計。嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破分解投資和工程量是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和各分部工程。通過層層分解，實現(xiàn)對投資的限額控制和管理。也同時實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)范，設(shè)計標準，工程數(shù)量，及概預算指標等方面的控制。初步設(shè)計階段應按照批準的可行性研究階段的投資估算進行限額設(shè)計?？刂聘潘悴怀^投資估算，主要是對工程量和設(shè)備，材質(zhì)的控制。為此，初步設(shè)計階段的限額設(shè)計工程量應以可行性研究階段審定的設(shè)計工程量和設(shè)備，材質(zhì)標準為依據(jù)，對可行性研究階段不易確定的某些工程量，可參照設(shè)計和通用設(shè)計或類似已建工程的實物工程量確定。

3 工程招標階段

在工程招投標階段，嚴格按《招投標法》操作，規(guī)范招投標行為，遵循公開、公平、公正原則，合理確定標底，做好工程承包合同的簽署工作，盡量少指定分包項目，盡可能堵住一切漏洞，減少費用變更。

4 加強施工階段的工程造價管理

要加強施工階段的工程造價管理，就要在施工階段要抓好成本控制，主要從下面幾方面來采取措施：

（1）項目目標成本的確定。制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵?？茖W合理的目標是指通過施工單位的努力可以實現(xiàn)的目標。制約項目目標影響因素很多，如工程合同條件、施工過程中的施工條件、場地、圖紙變更、地區(qū)、監(jiān)理人員、業(yè)主人員及項目部人員的素質(zhì)高低等，都與項目成本目標制定有關(guān)。要根據(jù)情況確定科學合理的目標，在執(zhí)行過程中要及時對目標與實際情況進行對照、糾偏，確保目標的實現(xiàn)和對工程成本的有效控制。

(2)生產(chǎn)要素的控制。生產(chǎn)要素是構(gòu)成項目成本的最重要的因素。一是要加強對人工費的管理。人工費約占工程造價的20%-25%，控制好人工費，對成本控制能起到重要的作用。二是對材料費的控制。材料費在工程造價中約占50%-60%，是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制：①采購單價，采取每月主材市場價的方法進行動態(tài)控制。②對現(xiàn)場進料的數(shù)量和材質(zhì)，進行嚴格驗收。③控制施工過程中的消耗也是一個重要方面，只有加強了材料成本的控制才能真正控制工程項目成本。

(3)是對機械費的控制。機械費約占工價程造的5%-10%，機械的選型、進退場時間的確定、在施工現(xiàn)場的有效利用都是機械費用控制的重要方面。

5 竣工結(jié)算階段造價控制

竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段?？⒐Q算階段對工程造價控制的重點應抓住以下幾個方面：

(1)對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。

(2)對工程決算編制依據(jù)進行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預算定額、費用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。

(3)是嚴格審查工程預算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復計算取費。通過對竣工決算的控制使工程預算中考慮不周的問題得以解決，編制出符合實際情況的竣工決算報告，分析工程投資使用情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗改進今后工作。

6 結(jié)語

土建工程造價的管理與投資控制的實質(zhì)，就是運用科學技術(shù)原理和經(jīng)濟及法律手段，解決工程建設(shè)活動中的技術(shù)與經(jīng)濟?經(jīng)營與管理等實際問題，只有在項目建設(shè)的各個階段，采用科學的計價方法和切合實際的計價依據(jù)，合理確定投資估算，才能把握市場經(jīng)濟的脈搏，減少或避免建設(shè)資金的流失，最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

管理控制論文:論投資公司財務管理控制方法

[論文關(guān)鍵詞] 投資公司 管理制度 財務管理

[論文摘要] 投資公司對所投資企業(yè)的管理與控制始終是公司管理的難題之一,再加上當前我國相關(guān)的法律、法規(guī)還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效管理的難度。投資公司管理和控制問題的核心是對子公司的財務管理，是對人的管理和對制度的設(shè)計。本文通過對國外成功投資公司的管理經(jīng)驗的分析和研究，探索出一套較為有效的管理方法和手段，并形成了較為完善的管理制度。

投資公司通過占有其他企業(yè)一定份額的股權(quán)，以股東身份參股、控股所投項目企業(yè)，并依法進行產(chǎn)權(quán)管理，開展資本經(jīng)營，謀求股東利益最大化，其中對所投項目企業(yè)的財務管理是投資公司財務管理的重中之重。投資公司財務管理包括兩方面含義，即風險投資機構(gòu)本身及對所投項目企業(yè)進行財務管理。其中對所投項目企業(yè)的財務管理是管理的核心。

由于投資公司和所投項目企業(yè)有各自平等、獨立的法人地位，投資公司對被投資企業(yè)的財務制度和財務人員并不具有天然的管理權(quán)限，但對財務制度和財務人員的管理對一個企業(yè)的財務管理而言又至關(guān)重要，這就要求投資公司應該盡可能利用股權(quán)地位和各種手段，實現(xiàn)對所投項目企業(yè)財務制度和財務人員的控制。這些管理控制方法主要包括以下幾個方面：

一、統(tǒng)一財務會計制度

為了及時了解、分析各被投資公司的經(jīng)營情況，保證投資公司的利益，投資公司應根據(jù)所投項目企業(yè)的實際情況和經(jīng)營特點，依據(jù)會計法、企業(yè)會計準則、企業(yè)會計制度等法律法規(guī)，直接參與甚至牽頭制定統(tǒng)一的財務管理制度和內(nèi)部會計管理制度，規(guī)范所投項目企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等各項資產(chǎn)的管理制度，提高各被投資企業(yè)財務報表的可靠性與可比性。

二、建立財務管理網(wǎng)

投資公司通過建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，幫助所投項目企業(yè)實現(xiàn)財務與業(yè)務的協(xié)同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現(xiàn)動態(tài)會計核算與在線財務管理。系統(tǒng)支持電子單據(jù)與電子貨幣，改變了財務信息的獲取與利用方式。將所有被投資企業(yè)的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，形成企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫，可以隨時調(diào)用、查詢各企業(yè)的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各企業(yè)的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

投資公司建立企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫，利用公司的企業(yè)財務數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)對被投資企業(yè)財務狀況的動態(tài)管理和動態(tài)監(jiān)控。數(shù)據(jù)庫設(shè)計的財務功能包括三級財務數(shù)據(jù)：一是基礎(chǔ)財務數(shù)據(jù)，這是對企業(yè)經(jīng)營狀況分析、判斷的基礎(chǔ)；二是在此之上，系統(tǒng)自動生成的各種比率分析數(shù)據(jù)，通過對各種比率的分析了解，可以掌握企業(yè)的動態(tài)財務狀況及趨勢；三是在一、二級數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上設(shè)計的預警系統(tǒng)，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金保有量不足3個月的消耗等情況，系統(tǒng)會自動預警。通過財務數(shù)據(jù)庫這種規(guī)范、標準的動態(tài)反映，滿足投資公司在管理方面的要求。

三、財務人員管理

與財務制度同等重要的是財務人員的管理，畢竟財務制度最終主要是財務人員在執(zhí)行。完善的制度都是人制定的，而它的執(zhí)行與實施效果完全是依賴于人的素質(zhì)與能力。如果沒有高素質(zhì)的財務管理人員，就無法滿足公司對投資企業(yè)的財務管理需要。

1.人員選聘

財務人員的素質(zhì)是保障投資公司利益的關(guān)鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。財務人員應當要求誠實、敬業(yè)、有責任心，通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經(jīng)驗。通過培養(yǎng)成為獨當一面的財務管理人員，作為向被投資企業(yè)派出的財務經(jīng)理的后備人選。

2.定期述職制度。

投資公司的外派財務經(jīng)理通常每天工作在被投資企業(yè)，被派出的財務經(jīng)理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在被投資企業(yè)領(lǐng)導和投資公司主管部門簽署意見，作為工作考核依據(jù)。被派出的財務經(jīng)理匯報的重要的財務信息應匯編成文件備案保存。

3.財務培訓制度。

投資公司的財務管理要求有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應這種變化，投資公司財務部門需要根據(jù)財務會計制度的變化，定期和不定期地培訓財務經(jīng)理，使財務經(jīng)理隨時更新知識結(jié)構(gòu)，向國際會計準則靠攏，以適應投資公司國際化的步伐。

四、財務管理手段

根據(jù)對各被投資企業(yè)的控股程度和各企業(yè)的實際財務會計管理水平，投資公司實行縱橫交叉的網(wǎng)絡(luò)式管理，可以既保證對投資企業(yè)的動態(tài)全面了解,又重點掌控一些核心企業(yè)。在財務管理具體實踐中，分別采用財務經(jīng)理雙任聯(lián)簽制、財務經(jīng)理單任制、記賬制等，通過向被投資企業(yè)委派財務經(jīng)理，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務狀況，杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，便于投資公司利益最大化目標的實現(xiàn)。

1.財務經(jīng)理雙任聯(lián)簽制

對于具有完善的財務會計體系的公司，采用財務經(jīng)理雙任聯(lián)簽制。財務經(jīng)理雙任聯(lián)簽制是通過向所投項目企業(yè)直接委派財務經(jīng)理來監(jiān)督或掌握其財務活動。實際工作中投資公司根據(jù)投資協(xié)議的規(guī)定，對被投資企業(yè)的各項資金運轉(zhuǎn)由投資公司派駐的財務經(jīng)理和被投資企業(yè)的財務經(jīng)理實行聯(lián)簽，對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行動態(tài)跟蹤管理,確保投資公司的經(jīng)濟利益。派出的財務經(jīng)理納入投資公司財務部門人員編制，定期向投資公司述職，并進行統(tǒng)一管理與考核獎罰。

派出財務經(jīng)理對被投資企業(yè)的重大經(jīng)營決策、財務信息及其他情況享有知情權(quán)、檢查權(quán)、建議權(quán)、報告權(quán)及評價權(quán)。一般不直接干預經(jīng)營者的經(jīng)營管理，派出財務經(jīng)理的職責是產(chǎn)權(quán)代表在財務管理方面職責的體現(xiàn)，其職責定位具體有三：一是監(jiān)督；二是服務；三是溝通。作為投資公司的代表，財務經(jīng)理的主要作用是監(jiān)督職能。通過對企業(yè)的重大經(jīng)濟活動的監(jiān)督，確保會計信息的真實性，促進企業(yè)內(nèi)部制度的建立和完善，確保投資者的利益。

2.財務經(jīng)理單任制

對于新成立的、投資公司在其中占較大股份的大型投資企業(yè)，或者對投資公司有較大影響的企業(yè)采用財務經(jīng)理單任制。財務經(jīng)理單任制即由投資公司派出惟一的財務經(jīng)理,負責管理投資企業(yè)的各項財務活動。優(yōu)點是控制比較嚴密，管理風險小，缺點是一個企業(yè)一個財務經(jīng)理，管理成本相對較高。

根據(jù)投資協(xié)議，投資公司向被投資企業(yè)派出財務經(jīng)理，全面負責被投資企業(yè)的財務事務，直接進入被投資企業(yè)的管理層。被派出的財務經(jīng)理獨立于被投資企業(yè)的機制之外，屬于投資公司的編制，接受投資公司的管理和考核。被派出的財務經(jīng)理應定期向投資公司述職，年度終了應提交正式述職報告，并由所在公司領(lǐng)導和投資公司主管部門簽署意見，作為考核依據(jù)。

3.記賬制

對比較小型的投資項目公司，為了降低管理成本，可作為投資公司財務管理的延伸，采取記賬的方式。

五、審計管理

審計管理也是投資公司對被投資企業(yè)進行財務管理的一個重要手段。投資公司在每一個會計年度結(jié)束后委托會計事務所對被投資企業(yè)的財務報告和經(jīng)營情況進行專業(yè)審計。為了真實反映問題，達到預期效果，在審計之前應先召集中介機構(gòu)審計人員逐一對被投資企業(yè)財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和審計重點，然后再進行目的明確的審計，充分利用外部審計力量，防止走過場的例行審計。

審計結(jié)束后，由投資公司根據(jù)需要，組織必要的人力資源對會計師事務所的審計結(jié)論進行適當?shù)膹秃?，進而通過相應的委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序、確保審計結(jié)論的科學合理。通過審計事務所對被投資公司的財務報表和有關(guān)的會計憑證、賬簿及所有反映的經(jīng)濟業(yè)務進行審計，來掌握被投資公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、合理合法，財務狀況、經(jīng)營成果的披露是否真實，有無夸大業(yè)績和資產(chǎn)，隱瞞虧損和債務等情況，以此了解投資公司的資產(chǎn)是否安全和完整。對于審計出的問題，投資公司應及時督促被投資企業(yè)進行整改，并把整改結(jié)果作為下一階段投資的依據(jù)。

總之，投資公司財務管理涉及的環(huán)節(jié)較多，需要處理的利益關(guān)系復雜，再加上當前我國相關(guān)的法律法規(guī)還不夠健全，這些都增加了投資公司進行科學有效財務管理的難度。需要從事這一行業(yè)的人們不斷地借鑒國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，根據(jù)各被投資企業(yè)實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當?shù)恼{(diào)整、側(cè)重和選擇，使財務管理既比較全面、扎實，又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現(xiàn)多方共贏。

管理控制論文:關(guān)于管理控制的幾個基本理論問題

現(xiàn)代企業(yè)及組織的管理科學離不開管理控制。然而，目前人們對管理控制的一些基本理論問題，如概念、范疇、目標、地位等問題還存在一些模糊認識。管理控制基本理論上的分歧必將引起管理控制實踐中的應用效果。本文主要對管理控制的幾個基本理論問題進行簡要梳理，以期規(guī)范管理控制理論，指導管理控制實踐。

一、關(guān)于管理控制的內(nèi)涵問題

關(guān)于管理控制的內(nèi)涵，不同的管理控制學派或不同的管理控制專家可能有著不同的觀點：anthony認為，管理控制是指管理者通過影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的過程。所以管理控制的目的是通過管理控制使組織的戰(zhàn)略被執(zhí)行，進而實現(xiàn)組織的目標。管理控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略計劃、管理控制和任務控制，這三方面是彼此獨立又相互關(guān)聯(lián)的過程，并且都與計劃和控制相關(guān)。maciariello等認為，整個組織可以作為一個控制系統(tǒng)，“控制”是控制系統(tǒng)的特征或?qū)傩裕芾砜刂瓢☉?zhàn)略控制和經(jīng)營控制，因為管理控制與被用于駕馭組織以實現(xiàn)其目標的管理系統(tǒng)的設(shè)計相關(guān)，所以管理控制還包括計劃、組織和領(lǐng)導這些管理的職能。merchant等認為，管理控制系統(tǒng)就是指所有有助于管理者確保組織戰(zhàn)略和計劃被實施的一切工作。一個設(shè)計有效的管理控制系統(tǒng)影響著員工的行為，使其按照組織期望的行為行事，提高組織目標實現(xiàn)的可能性，這是管理控制系統(tǒng)的首要功能?？刂葡到y(tǒng)具有兩個基本的職能——戰(zhàn)略控制和管理控制。從上述管理控制的內(nèi)涵和目標的不同界定可以看出它們的共同點，一是管理控制最終目標

是通過控制協(xié)調(diào)過程達成組織目標；二是管理控制的研究都涉及到戰(zhàn)略的形成與實施。它們的主要差異實際上是對管理控制職能和管理控制主體的理解有所不同，本文將管理控制內(nèi)涵從管理控制的職能和管理控制的主體角度進行考慮，因此，可將管理控制的內(nèi)涵作廣義、中義和狹義三種解釋。

（一）廣義管理控制

從管理控制職能看，廣義的管理控制是指發(fā)揮管理的職能，特別是控制職能。管理控制的內(nèi)涵包括戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制。因為管理控制與被用于駕馭組織以實現(xiàn)其目標的管理系統(tǒng)設(shè)計相關(guān)，因此管理控制還包括計劃、組織和領(lǐng)導這些管理的職能。著名戰(zhàn)略管理研究大師威廉·紐曼認為，管理控制系統(tǒng)的內(nèi)涵是管理的控制職能，控制是管理的基礎(chǔ)，管理控制涉及管理的全部領(lǐng)域。這種管理控制的特點既包括定量控制又包括非定量控制，或者說是定量控制與非定量控制并重。

從管理控制主體看，廣義的管理控制包括：以董事會為主體的公司治理控制或戰(zhàn)略計劃，以管理者為主體的管理控制和以員工為主體的任務控制或作業(yè)控制。三種控制各發(fā)揮不同的作用，共同為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標服務。

（二）中義管理控制

從管理控制職能看，中義的管理控制是指由確定標準、評價業(yè)績、糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng)。因為管理控制強調(diào)的是戰(zhàn)略執(zhí)行的控制，而戰(zhàn)略執(zhí)行過程控制是由確定標準、評價業(yè)績、糾正偏差構(gòu)成的管理控制系統(tǒng)。這種管理控制的特點是強調(diào)定量控制，或者說以定量為主的控制。

從管理控制主體看，中義的管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的過程。管理控制的本質(zhì)是管理者實施控制來保證組織目標的實現(xiàn)，因此，中義的管理控制以管理者控制為主，同時兼顧董事會控制及員工的控制。

（三）狹義管理控制

從管理控制職能看，狹義的管理控制按anthony的觀點是指管理會計中的責任會計。這種管理控制的特點是貨幣計量控制，或者說是以貨幣計量為主的控制。

從管理控制主體看，狹義的管理控制是指以管理者為主體的管理控制，不包括作業(yè)控制及戰(zhàn)略控制等。

管理控制的三種內(nèi)涵，從管理控制職能手段、管理控制主體等角度目前都有專業(yè)學者在研究，通常廣義內(nèi)涵由管理學者進行研究居多；中義內(nèi)涵由戰(zhàn)略及財務學者進行研究居多；狹義內(nèi)涵由會計學者研究居多。從管理控制理論發(fā)展和實際應用角度看，各種內(nèi)涵都有研究的價值和應用領(lǐng)域。然而，綜合考慮財務管理與會計專業(yè)優(yōu)勢及特點，我們認為將管理控制作中義解釋更有利于管理控制的發(fā)展與實踐操作。

管理控制論文:淺談企業(yè)資金風險分析與管理控制措施

［摘 要］加強企業(yè)資金管理和風險控制,要完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度，加強資金籌集管理，實施資金集中管理，推行資金預算管理，加快應收款項及存貨周轉(zhuǎn)，建立預警監(jiān)測機制。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；資金風險；管理；控制

1 企業(yè)資金管理中的突出問題

第一,財務信息失真。相當多的企業(yè)財務信息不透明、不完整、不及時。企業(yè)的高層決策者難以獲得準確的財務信息，搞不清楚基層的資金情況,使得匯總起來的信息普遍失真,會計核算不準,報表不真實,有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營情況。

第二,監(jiān)控不力。大中型企業(yè)中,對多資金運作環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力的問題,盡管企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了一些監(jiān)督崗位,也制定了多種監(jiān)督制度,但是因為種種原因難以及時有效地發(fā)揮信用。相當多的企業(yè)在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制,領(lǐng)導法治意識淡薄,往往是個人說了算,資金的流向與控制脫節(jié)。

第三,資金使用效率低。企業(yè)資金集中管理和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中突出的問題。子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍,資金管理嚴重失控。投資決策隨意性大,有些企業(yè)不顧自身的財務和發(fā)展目標,盲目投資,投資失誤較多,損失嚴重,使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重,庫存占用比例過高,欠款居高不下,流動資金占用有增無減,周轉(zhuǎn)緩慢,企業(yè)信譽和贏利能力下降。

2 企業(yè)財務風險分析

第一,投資風險分析。在企業(yè)中,不顧自身的能力和發(fā)展目標,熱衷于鋪新攤子,盲目投資,造成嚴重損失的例子比比皆是。企業(yè)在進行任何一項投資之前,都應對投資項目進行可行性分析,只有在綜合考慮各項因素的基礎(chǔ)上,當投資項目所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量為正時才是可行的。風險是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生和發(fā)展的，不能達到預期的不確定性,是一個動態(tài)現(xiàn)象,具有很強的傳導性。一個企業(yè)的風險會傳導到另一個企業(yè),一個部門的風險可能會使其他部門遭受損失,產(chǎn)生風險傳導的連鎖效應。因此,本文所講的組織風險傳導是指風險在組織內(nèi)部的多個相關(guān)利益單位之間進行傳遞和影響。盲目追求外延式擴張即所謂多元化經(jīng)營,未經(jīng)深入調(diào)查研究便亂上投資項目,最終破產(chǎn)也是不足為怪的。

第二,資本運營分析。在資金營運方面,企業(yè)集團流動資產(chǎn)中,若存貨所占比重相對較大,由于存貨流動性差,占用了企業(yè)大量資金,企業(yè)必須為保管這些存貨支付大量的保管費用,導致企業(yè)費用上升,利潤下降。企業(yè)還要承擔市價下跌所產(chǎn)生的存貨跌價損失及保管不善造成的損失,由此產(chǎn)生財務風險。在應收賬款管理中,企業(yè)過于注重銷售業(yè)績,而忽視應收賬款控制狀況的問題。有時為了增加銷量,擴大市場占有率,大量采用賒銷方式銷售產(chǎn)品,導致企業(yè)應收賬款大量增加。企業(yè)在賒銷過程中,由于對客戶的信用等級了解不夠,盲目賒銷,會造成應收賬款失控,相當比例的應收賬款將長期無法收回,直至成為壞賬。資產(chǎn)長期被債務人無償占用,嚴重影響企業(yè)資產(chǎn)的流動性及安全性。

第三,收益分配分析。股利分配政策不僅影響與企業(yè)相關(guān)的各方面的利益,而且與公司的籌資問題和資本結(jié)構(gòu)問題密切相關(guān),涉及企業(yè)的長遠發(fā)展。股利政策的制定,主要涉及如何確定股利支付比率、以何種形式發(fā)放股利、股利政策的穩(wěn)定性等。股利政策可被看做是表明公司發(fā)展狀況的重要信息,除重大的投資機會、未來收入的重大變動等特殊情況外,公司通常傾向于較穩(wěn)定的股利分配政策。

3 加強企業(yè)資金管理和風險控制

第一,完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度。完善內(nèi)部資金調(diào)度控制制度,應從授權(quán)審批制度、不相容職務分離制度、內(nèi)部審計等方面入手。在資金使用方面,企業(yè)應結(jié)合自身情況建立資金分級審批標準和權(quán)限,按審定的現(xiàn)金流量預算和資本性支出預算安排支出,對外擔保權(quán)、對外投資權(quán)應進行嚴格地限制,而且應配備一套科學的風險預警系統(tǒng)。

第二,加強資金籌集管理。財務人員要樹立起企業(yè)資金成本與財務風險理念,建立健全以控制財務風險、控制資金成本、選擇合理的資本結(jié)構(gòu)等為主要內(nèi)容的資金控制制度和決策制度。資金籌措包括科學預測資金需求量和合理選擇籌資方式。企業(yè)應結(jié)合自身實際合理選擇諸如趨勢預測、銷售百分比、定性預測等資金量預測方法。選擇多種籌資方式,如發(fā)行股票、吸收直接投資、發(fā)行債券、貸款、商業(yè)信用等,分散籌資風險,做好事前控制。

第三,實施資金集中管理。資金管理的目標應是保證資金的安全性、流動性、效率性、收益性。實施適度的資金集中管理可以在一定程度上起到上述作用。如建立結(jié)算中心制度或成立資金調(diào)度中心,統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金，使各部門、各下級單位的資金往來全部納入財務部門的控制之下,實現(xiàn)資金的集中管理,從而達到嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)的問題,保證資金管理的集中統(tǒng)一。也可以通過建立財務中心或內(nèi)部銀行,實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理,統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控,由財務中心或內(nèi)部銀行負責與銀行的往來業(yè)務,下屬單位僅保留日常必備的費用賬戶。

第四,推行資金預算管理。資金管理中采用全面預算管理,預算編制采取逐級編報、逐級審批,滾動管理的辦法。預算一經(jīng)確定,即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),不得隨意更改。資金預算管理是全面預算管理的一部分,企業(yè)要以現(xiàn)金流量管理為核心,加強全面預算管理,進一步細化資金安排,增強現(xiàn)金保障能力。統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給,科學預測預算年度現(xiàn)金收支、結(jié)余與不足,合理確定現(xiàn)金收支規(guī)模,安全高效地做好資金籌劃工作,加強現(xiàn)金流入流出全過程預算控制,做好資金預算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)督與考核。

第五,加快應收款項及存貨周轉(zhuǎn)。企業(yè)要積極開展存貨和應收款項的清理,嚴格控制存貨和應收款項規(guī)模與增長速度,加快存貨及應收款項的周轉(zhuǎn),減少流動資金占用。努力推進精益生產(chǎn),加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的物料流轉(zhuǎn)速度,減少過程積壓。做好銷售預測,堅持以銷定產(chǎn),根據(jù)生產(chǎn)計劃,確定合理庫存水平,創(chuàng)新營銷模式,努力提高預收款比例,減少預付款金額。建立健全客戶信用管理體系,加強貨款回收管理,落實催收責任,從合同簽訂、資金結(jié)算、款項催收等環(huán)節(jié)嚴格把關(guān),加快現(xiàn)金回流,提高應收賬款周轉(zhuǎn)速度。

第六,建立預警監(jiān)測機制。企業(yè)要建立和完善資金風險預警監(jiān)測機制,從資金供給、資金投放、周轉(zhuǎn)效率、債務風險水平等方面建立和完善預警監(jiān)測指標體系,確定重點監(jiān)測對象和監(jiān)測領(lǐng)域，認真分析資產(chǎn)負債率、帶息負債比率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流等重要指標變動情況,重點關(guān)注到期債務,對可能出現(xiàn)的資金風險,提前做好應急預案,提高風險應對能力。

管理控制論文:基于價值的公司治理與管理控制

【摘要】本文論證了基于價值的公司治理和基于價值的管理控制。筆者認為，基于價值的公司治理的核心是財務治理；基于價值的管理控制核心是財務控制；公司治理與管理控制是公司的兩大工作重點；財務治理與財務控制是公司財務的兩大重點任務。

一、引言

我國的經(jīng)濟體制改革和企業(yè)改革使企業(yè)經(jīng)營方式經(jīng)歷了由產(chǎn)品經(jīng)營型向商品經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，由商品經(jīng)營型向資產(chǎn)經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，再由資產(chǎn)經(jīng)營型向資本經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變過程。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果就是企業(yè)經(jīng)營中越來越認識到價值的重要性及價值創(chuàng)造的重要性，并逐漸將追求價值創(chuàng)造作為企業(yè)的目標。

隨著經(jīng)濟體制的改革，計劃經(jīng)濟時代的管理理念和管理方式正逐漸被市場經(jīng)濟時代的管理理念和管理方式所取代。以外部監(jiān)督管理為主的管理理念與管理方式，正在向以內(nèi)部管理為主的管理理念與管理方式轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變的結(jié)果，使企業(yè)越來越認識到公司治理與管理控制的重要性。

在這種經(jīng)營理念和管理理念處于轉(zhuǎn)軌的時期，我國的企業(yè)發(fā)展還很不平衡，對價值創(chuàng)造的重要性以及對公司治理和管理控制的重要性的認識還不統(tǒng)一。筆者站在價值管理的角度探討公司治理與管理控制問題，旨在促進企業(yè)經(jīng)營管理理念的根本轉(zhuǎn)變。

二、基于價值的管理

基于價值的管理（value based management）簡稱vbm，是20世紀90年代興起的一種企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理方式。vbm的目標是為股東創(chuàng)造價值。vbm使公司管理決策的核心與股東的利益協(xié)調(diào)一致，這樣，公司的管理活動自然而然地創(chuàng)造了股東價值。影響股東價值的因素有許多，要為股東創(chuàng)造價值，就必須明確股東價值創(chuàng)造與各影響因素之間的關(guān)系。因此，基于價值的管理正是對影響或決定股東價值的關(guān)鍵因素進行的管理，圖1反映了基于價值管理的三個重要方面。

在vbm中，為了使投資者支持股票價格，公司需要與投資者保持有效的聯(lián)系和進行良好的溝通。這就需要投資者對與其關(guān)系重大的公司財務業(yè)績和非財務業(yè)績有一個明確的理解。因此，公司的董事會和管理者必須正確處理與投資者的關(guān)系，盡可能使投資者得到相關(guān)、可靠的信息，包括財務信息和非財務信息。這些非財務信息給市場的印象對公司價值以及價值管理的水平都有著非常重要的影響。

在vbm中，為了理解整個公司的業(yè)務，需要進行系統(tǒng)性的分析，包括清晰地了解公司所面對的市場、自身的優(yōu)勢與劣勢以及對競爭對手的正確評價等。目的就在于開發(fā)最優(yōu)戰(zhàn)略以利于為股東創(chuàng)造價值。正確的戰(zhàn)略選擇必然提高公司的競爭能力，進而使公司在為股東創(chuàng)造價值方面有持久的、長足的增長。

為達到創(chuàng)造最大價值的目的而選擇公司戰(zhàn)略后，接下來的管理程序就是戰(zhàn)略的實施。這是vbm的關(guān)鍵一環(huán)。歷史資料表明，有相當一部分公司就是在實施公司戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)失敗了。有效實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵之處在于貫徹實施全面業(yè)績管理（ipm）。為了在公司經(jīng)營中實施全面業(yè)績管理，需要建立一種與全面價值管理的其他重要因素結(jié)合起來的評估框架和信息體系。ipm的成功運用有助于確保以統(tǒng)一的、易于理解的方式將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

三、基于價值的公司治理

vbm的三個重要方面，實際上涉及到公司投資者、董事會和管理者三個主體的目標、權(quán)利和責任的劃分與協(xié)調(diào)。公司為了實現(xiàn)價值管理的目標，即創(chuàng)造股東價值，公司的投資者、董事會、管理層需要協(xié)調(diào)利益關(guān)系，共同努力，這正是公司治理的關(guān)鍵所在。

公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對整個公司進行的控制。在基于價值的公司治理中，公司外部索取權(quán)人與公司的契約關(guān)系，主要是財務契約關(guān)系。公司的各種索取權(quán)人之間就公司事務簽訂的財務契約是公司治理的基礎(chǔ)，而外部索取權(quán)人對公司實施的財務控制是他們實現(xiàn)公司治理目標的主要手段。可見，在公司治理處理契約關(guān)系當事人利益的過程中，財務關(guān)系是各種利益關(guān)系的核心；在基于價值的公司治理中，財務治理便成為公司治理的核心。

在財務治理中，各種索取權(quán)人之間的基本關(guān)系、利益沖突、治理機制是由財務契約確定的。這些契約通常包括與股權(quán)投資人簽訂的股權(quán)契約、與債權(quán)投資人簽訂的信貸契約、與管理者簽訂的報酬契約等。

股權(quán)契約是股東之間就公司相關(guān)問題簽訂的契約，用以協(xié)調(diào)股東內(nèi)部的利益關(guān)系，在股權(quán)分散的情況下尤其要協(xié)調(diào)大股東與小股東之間的關(guān)系。股權(quán)契約規(guī)定了股東投入股權(quán)資本后，對公司有治理權(quán)，即在董事會中有選舉權(quán)和被選舉權(quán)，就公司合并、分立、停業(yè)等重大決策有投票權(quán)；有出售和轉(zhuǎn)讓股份的權(quán)利；當公司發(fā)行新股時，有優(yōu)先認購權(quán)；對公司收益有剩余索取權(quán)。在股權(quán)高度分散的情況下，大部分股東并不參與公司事務的管理。這樣，公司的控制權(quán)就落入少數(shù)擁有較多股份的大股東手里，形成他們對公司的控制權(quán)大于收益權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。那么，這些大股東就有能力，也有動機，通過各種方式從其他股東向自己轉(zhuǎn)移財富。處于控制地位的大股東對小股東利益的侵占主要表現(xiàn)在：（1）直接侵占；（2）關(guān)聯(lián)方交易；（3）關(guān)聯(lián)方借款。因此，股權(quán)契約還通過規(guī)定一些附加條款，避免控制權(quán)與收益權(quán)的不對稱，以維護所有股東的權(quán)益。

信貸契約是債權(quán)人與股東和管理者之間就債務融資相關(guān)問題簽訂的契約。它一般規(guī)定債權(quán)人將資金投入企業(yè)后，有固定收益索取權(quán)（包括本金和利息）；在企業(yè)沒有按期還本付息的情況下，債權(quán)人有清算擔保資產(chǎn)，甚至迫使企業(yè)破產(chǎn)進而奪取企業(yè)控制權(quán)的權(quán)利。由于股東與債權(quán)人在控制權(quán)與收益權(quán)上的差異，債權(quán)人與股東和管理者之間也有潛在的利益沖突。股東和管理者就可能采取機會主義行為，試圖侵害債權(quán)人的利益。這表現(xiàn)在：（1）資產(chǎn)置換；（2）策略性違約；（3）債權(quán)稀釋；（4）債務懸置；（5）財富轉(zhuǎn)移。因此，信貸契約除了做出一些決定信貸關(guān)系本質(zhì)特征的一般規(guī)定之外，還要規(guī)定一些額外條款，以防止股東和管理者侵占債權(quán)人的利益。這些條款通?？梢苑譃槌兄Z條款和否定條款兩類，前者規(guī)定債務人必須遵守的行為；后者直接限制債務人損害債權(quán)人利益的行為。

報酬契約是股東與公司高層管理者之間簽訂的關(guān)于高層管理者權(quán)利和義務的契約。它一般規(guī)定當管理者業(yè)績表現(xiàn)良好時股東給予管理者的報酬，以及當管理者業(yè)績表現(xiàn)很差時，將會受到的處罰（克扣獎金，削減工資，甚至予以解雇等）。由于管理者在公司經(jīng)營中有一定的決斷力，因此他在職消費是否適當缺乏明確的判斷標準。又由于管理者在信息分布中有優(yōu)勢，股東要驗證管理者是否努力工作需要花費監(jiān)督成本，甚至在有些情況下，這種監(jiān)督是不可能的。另外，在股權(quán)分散的情況下，管理者能夠運用大股東用以侵占小股東利益的方式侵占所有股東的利益。因此，報酬契約中除了規(guī)定不同管理業(yè)績下管理者應得的報酬之外，還要規(guī)定一些額外條款，限制管理者侵占股東利益的行為。這些條款與信貸契約的額外條款類似，可以分為承諾條款和否定條款。

四、基于價值的管理控制

公司的各種事務和運行機制通?？梢苑譃閮蓚€層次，即公司治理和公司管理。公司管理是公司的管理者為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標而以內(nèi)部管理控制系統(tǒng)為基礎(chǔ)對公司事務進行的管理。

管理控制的主體是管理者及公司中的其他成員。管理控制亦可稱為管理者對公司中各項管理活動的控制，管理者是管理控制的主力軍。但是，管理控制中的管理者離不開公司中的其他成員而孤立地進行控制。管理控制的主體除管理者外，對上包括代表股東利益的董事會，對下包括代表職工利益的全體員工。

以管理者為主體的管理控制是指管理者影響公司中其他成員以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的過程。管理控制的目的是執(zhí)行戰(zhàn)略，從而使公司的目標得以實現(xiàn)?；趦r值的管理控制，主要是指從公司目標確定、公司戰(zhàn)略選擇到戰(zhàn)略執(zhí)行，都以創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)公司價值增值為目標和導向，從而在管理控制全過程實施的價值管理。管理控制從程序看主要有五個步驟，它們都有著新的內(nèi)涵。

（一）基于價值的戰(zhàn)略目標制定與分解。在基于價值管理情況下，公司的目標一定是股東價值最大化，公司戰(zhàn)略選擇將以創(chuàng)造股東價值為導向。為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略目標分解實際上是根據(jù)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或價值鏈進行的。通過戰(zhàn)略目標分解來保證短期價值目標與長期價值目標相協(xié)調(diào)，局部價值目標與整體價值目標相協(xié)調(diào)。

（二）基于價值的控制標準制定。在基于價值管理情況下，控制變量與控制標準的確定必須體現(xiàn)價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)與價值目標。如將資本增值、經(jīng)濟利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價值量及效率指標作為控制的最重要的、最關(guān)鍵的指標，將公司資本增值或股東價值創(chuàng)造作為控制的根本標準。在此基礎(chǔ)上，以財務預算為中心和導向，制定全面預算體系。

（三）基于價值的管理控制報告。在基于價值管理情況下，管理控制報告要體現(xiàn)價值管理的特點，即以會計報告系統(tǒng)為中心，包括財務會計報告和管理會計報告；經(jīng)營業(yè)務報告作為管理控制報告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務的預算執(zhí)行情況，另一方面是對會計報告的補充與說明。

（四）基于價值的經(jīng)營業(yè)績評價。在基于價值管理的情況下，公司的經(jīng)營業(yè)績應主要體現(xiàn)在股東價值創(chuàng)造上，以是否為股東和企業(yè)創(chuàng)造價值為評價的根本標準。評價指標主要以價值量指標為主，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

（五）基于價值的管理者報酬。在基于價值管理情況下，對管理者的激勵要與價值創(chuàng)造或資本增值相聯(lián)系，使管理者的收益與資本增值或經(jīng)濟效率掛起鉤來，使股東價值的增加與經(jīng)營者的報酬成正比。

五、結(jié)論

通過對基于價值的管理、基于價值的公司治理和基于價值的管理控制的研究，可以明確基于價值管理與公司治理和管理控制的關(guān)系；同時明確基于價值的公司治理與管理控制之間的關(guān)系。

第一，基于價值的管理與公司治理和管理控制的關(guān)系可用圖2表示如下。

管理控制論文:水閘施工管理控制分析

摘要:針對水閘的施工特點，提出了在施工前、施工階段以及對施工后的管理措施，解決了水閘施工由于施工管理不及時或不 科學 所造成的工程問題，為工程施工的質(zhì)量、進度以及運行等方面作保證。

關(guān)鍵詞:閘門;施工管理;開挖;混凝土 金屬結(jié)構(gòu)

一、 引言

水利工程中，水閘的施工是常見并且重要的。如果施工管理不到位、不科學，經(jīng)常會給工程帶來較大的安全隱患。本文通過施工前的準備、施工時土方工程、混凝土工程以及金屬結(jié)構(gòu)等工程、施工后等幾個階段的施工管理控制分析，可以使水閘工程施工的質(zhì)量得到有效控制。

二、施工前的管理

工程開工前，對施工 企業(yè) 提交的技術(shù)方案、技術(shù)措施、質(zhì)量保證體系以及管理制度等工作嚴密審核，特別是對企業(yè)投入工程技術(shù)人員的數(shù)量和素質(zhì)提出具體要求；其次要抓好設(shè)計圖紙會審，了解施工中的技術(shù)質(zhì)量指標及需要注意的問題，對不利于施工管理的地方及時提出進行商討，做到未雨綢繆；對施工中存在難度的地方提前做好準備。

另外，工程施工前，首先要成立閘門施工管理小組，并制定詳細的生產(chǎn)管理制度，在施工中起監(jiān)督指揮和協(xié)調(diào)作用。內(nèi)部機構(gòu)可根據(jù)工程特點設(shè)定，一般包括施工組、技術(shù)組、物資組、機電組、檢測組。技術(shù)組負責工程質(zhì)量監(jiān)督驗收工作，以及施工過程中的混凝土配比選擇、混凝土、試塊試壓等技術(shù)工作，同時負責編制水閘作業(yè)規(guī)程及有關(guān)資料的收集、歸檔管理工作；檢測組負責閘門施工檢測及水閘門的安裝線的放線工作，保證施工與設(shè)計尺寸相符；物資組負責保質(zhì)保量供應所有閘門施工材料；施工組為專業(yè)的水閘施工隊伍，在技術(shù)組和檢測組的技術(shù)指導下，負責完成開挖、澆筑混凝土等工程，并做好施工中的原始資料記錄；機電組負責閘門門體的吊裝和最后的試壓工作。

三、施工的管理

百年大計，質(zhì)量第一，施工過程中要嚴把質(zhì)量關(guān)，層層控制質(zhì)量：把好測量關(guān)、控制各種材料的材質(zhì)和強度、控制配料計量、控制施工工藝、做好質(zhì)檢工作同時加強對土方工程的開挖部位、混凝土工程、金屬結(jié)構(gòu)工程等重點施工部位的管理工作。

（一）開挖工程

水閘工程，往往斷面較大，長度也較長，因此土石方開挖階段是水閘施工的重要時期，開挖的質(zhì)量關(guān)系到水閘的質(zhì)量和投入。開挖斷面過大，需要的混凝土也越多，開挖斷面小不能保證水閘的強度。因此開挖過程中必須嚴格按照中腰線施工，使開挖與設(shè)計相符。開挖工程結(jié)束后必須對開挖工程按設(shè)計圖紙進行檢查驗收。

（二）混凝土工程

1、原材料的質(zhì)量控制

原材料的質(zhì)量及其波動，對混凝土質(zhì)量及施工工藝有很大影響。在混凝土生產(chǎn)過程中，對原材料的質(zhì)量控制．除經(jīng)常性的檢測外，還要求質(zhì)量控制人員隨時掌握其含量的變化 規(guī)律 ，并擬定相應的對策措施。

2、科學配制混凝土是保證質(zhì)量的先決條件

（1）混凝土施工配合比的換算

試驗室所確定的配合比．其各級骨料不含有超粒徑顆粒．且以飽和面干狀態(tài)。但施工時，各級骨料中常含有一定量超粒徑顆粒，而且其含水量常超過飽和面干狀態(tài)。因此應根據(jù)實測骨料超粒徑含量及砂石表面含水率，將試驗室配合比換算為施工配合比。

（2）混凝土施工配合比的調(diào)整

試驗室所確定的混凝土配合比，其和易性不一定能與實際施工條件完全適合。當施工設(shè)備、運輸方法或運輸距離，施工氣候等條件發(fā)生變化時，所要求的混凝土坍落度也隨之改變。為保證混凝土和易性符合施工要求，需將混凝土含水率及用水量做適當調(diào)整。

（3）混凝土配合比，需滿足工程技術(shù)性能及施工工藝的要求，才能保證混凝土順利施工及達到工程要求的強度等性能。為改善混凝土性能，提高混凝土強度，達到工程各部位對混凝土各種性能的要求，在混凝土中摻入不同類型的外加劑，可以改善混凝土性能的 科學 配制，其技術(shù)、 經(jīng)濟 綜合效益十分顯著。

3、混凝土試件合格，結(jié)構(gòu)物混凝土不一定全部合格

混凝土的質(zhì)量是依靠混凝土試件的強度來評定，并代表結(jié)構(gòu)物混凝土的強度，這是認為在正常施工情況下，實際工程結(jié)構(gòu)物混凝土強度可以表現(xiàn)出混凝土試件強度特性。但應當指出，當結(jié)構(gòu)物混凝土澆筑成型不夠密實，或有缺陷時，試件強度的代表性就要隨著降低，因為試件體形很小，容易澆筑成型和養(yǎng)護振實。結(jié)構(gòu)物的混凝土質(zhì)量只依靠試件強度保證是不夠的，還必需對結(jié)構(gòu)物的混凝土施工全過程進行妥善控制，對關(guān)鍵部位的結(jié)構(gòu)物，有必要進行鉆芯取樣檢查試驗，以確?；炷两Y(jié)構(gòu)物的質(zhì)量。

4、和易性是決定混凝土質(zhì)量的主要因素

和易性是混凝土拌和物的流動性，粘聚性，保水性等多種性能的綜合表述。當混凝土拌和和易性不良時，則混凝土可能振搗不實或發(fā)生離析現(xiàn)象，產(chǎn)生質(zhì)量缺陷?；炷恋暮鸵仔粤己茫炷烈渍駥?，且不發(fā)生離析，能夠獲得均質(zhì)密實良好的混凝土澆筑質(zhì)量。

5、混凝土澆筑振搗過程是混凝土質(zhì)量控制的主要環(huán)節(jié)

混凝土配合比設(shè)計、原材料的質(zhì)量、配料準確、攪拌均勻運輸，澆筑振實成型、養(yǎng)護等整個施工環(huán)節(jié)中，澆筑振實成型是主要的環(huán)節(jié)。在混凝土澆筑成型時。由于沒有振實所產(chǎn)生的外觀上的氣孔、麻面、蜂窩、孔洞、裂隙等質(zhì)量問題，易引起重視。但由于振搗不良，所產(chǎn)生的內(nèi)部蜂窩、孔洞所導致的內(nèi)在質(zhì)量問題，人們?nèi)菀缀鲆?。而混凝土?nèi)在質(zhì)量缺陷，同樣引起混凝土結(jié)構(gòu)物的破壞。所以，混凝土振搗應引起施工人員足夠重視，質(zhì)檢員應采取相應的有效措施，使混凝土振搗良好。

（三）金屬結(jié)構(gòu)工程

金屬結(jié)構(gòu)嚴格按照有關(guān)的技術(shù)標準和規(guī)范進行施工。施工時主要在材料、加工工藝、安裝程序等方面進行控制，保證施工質(zhì)量。金屬結(jié)構(gòu)主要有鋼閘門的制作安裝、門槽預埋件的制作安裝。

1、為便于制作質(zhì)量的控制，鋼閘門采用廠內(nèi)生產(chǎn)、整體或分片運輸、現(xiàn)場安裝的方法，制作材料必需有廠家的質(zhì)保單，使用前隨機抽取一組試樣進行檢驗，確保材料質(zhì)量。為控制焊接變形，除在平臺上制作靠模，安裝墻時支撐外，還需按工藝制定的次序進行焊接。整體焊接完成后的門葉應用水平儀進行檢測。閘門外形尺寸允許偏差和安裝的允許偏差參照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、門槽預埋件制作安裝按施工圖和有關(guān)埋件制造的規(guī)定執(zhí)行。施工主要應注意的事項： 閘門槽預埋件中主軌不銹鋼工作面的加工，應使其表面粗糙度達到6um，每套埋件應在制造廠進行預組裝，各項尺寸偏差及接縫錯位應符告施工圖紙和有關(guān)規(guī)范的規(guī)定。門槽構(gòu)件上的所有不銹鋼接頭，必須使用不銹銅焊條進行焊接。門槽預埋件在現(xiàn)場安裝時，制定合理的工藝措施，焊接過程中注意觀測變形情況，及時采用矯正措施。

四、施工后管理

工程管理單位應把分部工程、單元工程的質(zhì)量檢查作為施工管理的重要環(huán)節(jié)來抓。單元工程質(zhì)量由施工單位質(zhì)檢部門組織評定，項目法人或委托監(jiān)理單位核定；主要隱蔽工程和關(guān)鍵部位在施工單位自評合格后，由項目法人或委托監(jiān)理單位、設(shè)計施工單位組成聯(lián)合小組，共同核定其質(zhì)量；分部工程質(zhì)量評定在施工單位質(zhì)檢部門自評的基礎(chǔ)上，由項目法人或委托監(jiān)理單位復核，報質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)審查核備。對已完成的單元工程、分部工程和單位工程的質(zhì)量，繼續(xù)進行觀察、檢測，收集運行過程中的情況，同時對資料進行收集整理歸檔，及時組織有關(guān)單位人員檢查驗收。

五、結(jié)語

水閘作為水利工程中的重點建筑物工程，其施工管理應該得到足夠的重視，這關(guān)系到工程的安全性和是否利于運行。本文通過施工前、施工過程以及施工后的階段性控制分析，對水閘的施工管理具有可借鑒的意義。

管理控制論文:建筑工程施工組織管理控制對策探究

論文關(guān)鍵詞:建筑工程 施工組織管理 對策

論文摘要:建筑施工組織與管理是是施工企業(yè)管理的重要組成部分。對施工組織設(shè)計管理中存在的問題進行了深入分析,并就加強工程施工組織設(shè)計管理對策進行了研究。

1.概述

建筑工程項目施工組織設(shè)計規(guī)范化是當前工程建設(shè)項目管理工作中迫切需要解決的問題。樹立現(xiàn)代科學管理的系統(tǒng)管理思想和規(guī)范化管理的思想,充分認識和掌握“規(guī)范化”的概念。規(guī)范化的對象是“重復性事物和概念”,施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃作為一類管理實踐,必然是重復性的(pdca循環(huán))。

建筑施工組織與管理是建筑產(chǎn)品形成過程中的重要投入手段,對于提高建筑產(chǎn)品的質(zhì)量水平,提高工程建設(shè)投資效益等起著巨大的保證作用,也是施工企業(yè)管理的重要組成部分。規(guī)范化管理建設(shè)工程項目施工組織設(shè)計是按照工程項目的客觀規(guī)律及項目所在地的具體施工條件和工期要求作出科學合理的安排,為施工生產(chǎn)活動的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、均衡性和經(jīng)濟性提供最優(yōu)方案,以最少的資源消耗取得最大的經(jīng)濟效益而編制的指導性文件。

2.施工組織設(shè)計管理中存在的問題分析

(1)目前所累積的施工技術(shù)資源得不到有效、充分的應用,特別是其中的智力資源,這一方面是編制人員自身素質(zhì)和經(jīng)驗不足造成的;另一方面是傳播渠道不足不暢通所致。對早已有的成功經(jīng)驗沒有進行借鑒,所編制的內(nèi)容缺乏新技術(shù)、新工藝,沒有起到提高勞動效率、降低資源消耗的作用。往往有這種情況,某施工組織設(shè)計編制人員在構(gòu)想的內(nèi)容,早已是有經(jīng)驗可以借鑒,但他不僅沒有借鑒,甚至根本不知道有這項成果的存在,這就給編制人員帶來了大量的重復勞動。

(2)有的施工組織設(shè)計編制人員缺乏技術(shù)理論基礎(chǔ)和具體施工經(jīng)驗,編制者對技術(shù)規(guī)范和其他類似工程的施工組織設(shè)計照搬照抄,而未對具體工程的特點進行有針對性的規(guī)劃和設(shè)計,則使編制的施工組織設(shè)計內(nèi)容空乏、單一,沒有起到指導施工作用。

(3)現(xiàn)在編制的施工組織設(shè)計只作為技術(shù)管理制度的一項工作,它主要追求施工效益而很少考慮經(jīng)濟效益,存在只注重組織技術(shù)措施,而沒注重經(jīng)濟管理的內(nèi)容,以至在實施過程中不講成本,沒有實現(xiàn)經(jīng)濟效益的目標。

(4)施工組織設(shè)計具應有可操作性,目前施工組織設(shè)計的編制經(jīng)常是內(nèi)容與實際施工情況不符,以至造成施工組織設(shè)計只是個形式而已,不能真正起到指導施工的作用。

(5)施工組織設(shè)計的逐層審批手續(xù)不健全,甚至存在代替、仿造審批人簽署意見的現(xiàn)象,未能實現(xiàn)公司各相關(guān)部門對單位工程施工組織設(shè)計的層層復核、評價、審批工作。

3.加強工程施工組織設(shè)計管理對策研究

3.1建立工程項目施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃規(guī)范系統(tǒng),制訂完整、成套的編制辦法(規(guī)范)

(1)設(shè)計階段的施工組織設(shè)計應規(guī)范的內(nèi)容可參照《建筑工程基本建設(shè)項目設(shè)計文件編制辦法》修改制訂。

(2)招標投標階段的施工項目管理規(guī)范大綱和標后施工項目管理實施規(guī)范必須按照規(guī)范的內(nèi)容進行。標前施工項目管理規(guī)劃大綱是由投標人在投標前編制的,用以策劃自投標至交工驗收的項目管理,指導承包人進行施工項目投標承包和簽定施工合同。標后施工項目管理實施規(guī)劃是由投標人中標后在開工前由項目經(jīng)理主持編制的,用以策劃自項目經(jīng)理部設(shè)立至解體全過程中的項目計劃目標、管理措施和實施方案,保證施工項目合同目標的實現(xiàn)。

(3)發(fā)包人和監(jiān)理工程師所要求的施工組織設(shè)計內(nèi)容可以從中截取。小項目可用施工組織設(shè)計代替施工項目管理規(guī)劃。

3.2在編制施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃中大力推廣應用現(xiàn)代管理方法。

隨著我國加入wto組織,給我國建筑企業(yè)帶來了機遇和挑戰(zhàn),我國工程建筑企業(yè)也面臨著國內(nèi)、國際激烈競爭的形勢,主要表現(xiàn)在技術(shù)水平和管理水平的競爭。為了適應這種形勢,我們在施工項目管理中必須應用現(xiàn)代化管理方法,大力提高管理水平。因此,在施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃編制中應予在體現(xiàn),并在技術(shù)組織措施中予以規(guī)劃。

3.3規(guī)范和推廣應用工程項目施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃標準程序軟件

隨著計算機及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)輔助管理功能的不斷加強,現(xiàn)代施工企業(yè)的管理方法已從過去的靠簡單的人處理信息轉(zhuǎn)向利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)處理信息的高智能化階段過渡。計算機輔助管理手段已深入到工程施工管理的各個方面。

按照規(guī)范了的施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃編制辦法,建立針對不同設(shè)計方案的施工組織設(shè)計模式,借助現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫技術(shù),用系統(tǒng)工程和軟件工程的方法,進行系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)設(shè)計和系統(tǒng)功能設(shè)計,由計算機利用全面、系統(tǒng)的程序軟件進行標準化、規(guī)范化設(shè)計,使施工組織設(shè)計和項目管理規(guī)劃規(guī)范化、系統(tǒng)化、程序化,使施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃信息的處理更方便、快捷,縮短了編制時間,減輕編制人員的勞動強度,在信息管理上達規(guī)范、完善、周密的目的,發(fā)揮施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃應有的作用。

3.4加強工程項目經(jīng)理繼續(xù)教育和本科院校在校生的工程項目管理知識的培訓

項目的競爭,歸根結(jié)底就是管理人才的競爭,由于知識的日新月異,迫切需要項目管理人員及時了解和掌握最新的管理知識和技能,因此,有必要對項目經(jīng)理經(jīng)常進行繼續(xù)教育。

另外,今天的工科大學生就是今后的項目管理的者,讓他們盡早地熟悉和掌握有關(guān)項目管理的理論知識,對于今后無論是從事施工項目管理還是從事其他工作都將非常有益。然而現(xiàn)在許多工程院校對于學生這方面的能力的培養(yǎng)還不夠重視,課程設(shè)置還不夠合理。為了提高整個項目管理人才隊伍的管理能力,大學階段有關(guān)知識的培訓是必不可少的。

4.結(jié)束語

通過規(guī)范化,使施工組織設(shè)計和施工項目管理規(guī)劃能有序、有章可循地進行,能真正起到指導施工全過程各項施工活動的作用,從而取得最佳的社會效應。如何真正發(fā)揮施工組織設(shè)計在項目工程全過程中的綱領(lǐng)性文件的指導作用,如何使施工組織設(shè)計進一步適應形勢發(fā)展的需要,我們還需要繼續(xù)不斷地探索和努力。

管理控制論文:建筑工程項目施工管理控制措施的若干研究

摘要：建設(shè)項目管理是為實現(xiàn)項目投資、進度、質(zhì)量目標而進行的全過程、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，內(nèi)容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標。鑒于建設(shè)項目是一次性的，故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、理念和方法進行管理，具有全面性、科學性和程序性的特點。建設(shè)項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，具有系統(tǒng)管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析，認真研究并強化其管理。文章僅從施工方的項目管理角度，結(jié)合一些在實踐中的經(jīng)驗談談的看法。

關(guān)鍵詞：建筑質(zhì)量　施工管理

0 引言

建筑工程項目管理，主要是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。一個建設(shè)項目參建方涉及勘探、設(shè)計、監(jiān)理、施工等諸多企業(yè)，項目實施流程從設(shè)計，到施工，到竣工，到保修等階段，對項目生產(chǎn)要素進行管理主要體現(xiàn)在4方面：①對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，即對生產(chǎn)要素適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入以滿足施工需要；②對生產(chǎn)要素進行優(yōu)化組合，即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中進行適當搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；③對生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素，使之在項目中合理流動，并在動態(tài)中尋求平衡；④合理、高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

1 建設(shè)項目的施工管理

建設(shè)項目的施工管理包括成本、進度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。

1.1 成本控制 項目施工的成功與否，利潤率是一個重要指標。利潤=收入-成本?？芍麧櫟脑鲩L，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標以后是相對固定的，而成本在施工中則可以通過組織管理進行控制。因此成本控制是建設(shè)項目施工管理的關(guān)鍵工作。在進行成本控制時，應注意以下幾點原則：

1.1.1 成本最低化原則。施工單位應根據(jù)市場價格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時還應注意成本降低的合理性。施工定額還應根據(jù)市場價格的變動，經(jīng)常地進行調(diào)整。

1.1.2 全面成本控制原則。成本控制是”三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應防止成本控制人人有責，但又人人不管現(xiàn)象。

1.1.3 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應從項目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前．應確定成本控制目標；在施工中，應對成本進行實時控制，及時校正偏差；在施工結(jié)束后，對成本控制的情況進行總結(jié)。

1.1.4 目標管理原則。項目施工開始前，應對項目施工成本控制確立目標。目標的確定應注意其合理性，目標太高則易造成浪費。太低又難以保證質(zhì)量。如果目標成本確定合理，項目施工的實際成本就應該與目標成本相差不多。相差太多。不是目標成本確定有問題。就是項目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。

1.1.5 責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、各部門在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預期的效果。

1.2 進度控制　首先，編制進度計劃應在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進行。其次，確定計劃工期。一般情況下，建設(shè)單位在招標時會提供標底工期。施工單位應參照該工期，同時結(jié)合自己所能調(diào)配的最大且合適的資源，最終確定計劃工期。再次，實時監(jiān)控進度計劃的完成情況。編制完進度計劃不是將它束之高閣，不按計劃進行施工，而應按照所編制的進度計劃對實際施工進行適時監(jiān)控。正確做法是每周總結(jié)工程進度，監(jiān)控其是否與計劃有偏差，若工期滯后，尋找原因，落實趕工計劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上。每月、每季或者每年進行一次工程進度總結(jié)。最后，應盡量減少趕工期現(xiàn)象。進度計劃一經(jīng)確定。應嚴格按照計劃進行施工，原則上不提倡趕工期。進度計劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標報價是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的，增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

1.3 質(zhì)量控制 項目施工的質(zhì)量控制主要應從人、材、機3個方面著手控制。由于任何項目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。

1.3.1 人的控制 項目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時間、不同的地點是有所不同的，但它的變化應該是圍繞一個基點變動的，這個基點每個人是不同的，選擇人才時應該挑選基點比較高的。不同的工作對基點的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。另外，應盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應充分調(diào)動人的能動性。再次?？冃гu估是調(diào)動主觀能動性的有效方法。另外，績效評估對簡單的工作相對容易一些，像一個工人砌磚的質(zhì)量、鋼筋綁扎的速度是很容易進行衡量和比較的。而對復雜的工作績效評估就顯得作用不大，比如解決一個工程難題，就很難用時間、質(zhì)量等指標進行評估。綜上所述。人的控制不能生搬硬套，應因人而異，采取不同的方法。

1.3.2 材料的控制　材料的控制是全過程的控制，從材料的采購、運輸、存儲和使用等過程進行控制。材料控制的目的是使在施工項目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟合理。并減少損耗。材料的采購應根據(jù)施工合同的要求，采購最經(jīng)濟合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好。也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好。而應以滿足合同條件且低價為宜。材料的采購應堅持”貨比三家”的買賣原則。

2 施工項目的驗收

施工項目在竣工驗收合格后才開始工程結(jié)算。因此驗收工作應在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進行施工驗收過程相當緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補資料。對工程資料的整理，尤其是現(xiàn)場施工工序資料(含隱蔽工程驗收記錄)、管理技術(shù)類資料、材料質(zhì)保資料。必須要在平時的施工過程中進行整理歸檔，并隨時接受工程監(jiān)管單位的檢查，也就是說，施工驗收工作應從工程項目開工就開始著手進行。另外。尤其關(guān)鍵的是施工單位應與施工各建設(shè)主體單位、兄弟單位以及工程監(jiān)督主管部門保持良好的溝通。建筑工程施工過程是一個程序化的過程，最終將是通過驗收，才能交付使用。施工單位作為一個建設(shè)工程核心單位。處理好這種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系，離不開溝通。這樣才能保證建設(shè)項目的順利施工和驗收。

3 建設(shè)工程項目的保修

施工驗收結(jié)束后，施工單位并不是就此結(jié)束對建設(shè)項目的管理工作，還應按合同要求繼續(xù)履行工程的保修義務，負責保修期內(nèi)的工程維修工作。主要做好以下工作：第一，施工單位應根據(jù)施工合同中的保修范圍。實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收；第二，對保修范圍外的項目，對于緊急搶修事故，應立即組織搶修，搶修完成后組織建設(shè)方驗收；第三，對涉及結(jié)構(gòu)安全的質(zhì)量問題，施工方應組織相關(guān)建設(shè)單位進行現(xiàn)場會診，提出保修方案后再實施保修工作，保修完成后組織建設(shè)方驗收?？磥?，工程項目后期的管理工作絲毫沒有因為工程的完工而懈怠。一個企業(yè)必須要做到這一點，善始善終，千萬不能虎頭蛇尾，這關(guān)系到企業(yè)的聲譽和社會競爭力。

建設(shè)工程項目管理可謂是一個“前無古人、后無來者”的復雜管理過程，其有嚴格的工作范圍、時間進度、成本預算、質(zhì)量性能等方面的要求，單純依靠個人英雄式的單打獨斗或者孤軍奮戰(zhàn)根本解決不了問題，而必須借助團隊合作的力量，項目管理的過程，也是團隊合作的過程。

管理控制論文:對水利施工管理控制措施的幾點思考

摘要：現(xiàn)代企業(yè)管理的特點是科學的發(fā)展觀的演習向現(xiàn)代控制理論的基礎(chǔ)上，利用系統(tǒng)理論、信息理論和現(xiàn)代管理科學、用途廣泛的計算機網(wǎng)絡(luò)為平臺是一個綜合的，促進理論與實踐的結(jié)合多學科的學習。堅持走水利建設(shè)科技含量高、經(jīng)濟效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。促進國民網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置成為專業(yè)。完成國家的統(tǒng)一，建成一個強大的網(wǎng)絡(luò)，可充分發(fā)揮區(qū)域的優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：水利施工 管理控制 問題 措施

水利工程施工管理系統(tǒng)組成十分復雜，影響因素多變。水利工程施工項目管理的目標是組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，以實現(xiàn)生產(chǎn)出合格工程產(chǎn)品和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。建筑施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)，是對生產(chǎn)要素中的勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金等的強化管理和合理化運作使用，成本控制主要是進度控制、質(zhì)量控制、費用控制，同時還有合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等。

一、水利工程施工管理中存在的主要問題

1、體制問題。特別是大中型國有企業(yè)中項目管理的貴、權(quán)、利未能到位，項目管理責任制還未完善，約束了項目經(jīng)理工作的開展，大大限制了項目部管理職能的履行，使許多項目的管理與項目管理科學的要求相距甚遠。

2、人員素質(zhì)問題。由于受歷史管理體制的影響，大部分現(xiàn)場施工項目管理人員綜合管理素質(zhì)偏低，過分依賴于公司，依賴于企業(yè)各職能部門，有些項目管理人員有良好的技術(shù)素養(yǎng)但缺乏對成本、進度、質(zhì)量、綜合管理的控制能力，有些項目管理人員對管理在行但又對現(xiàn)場缺乏必要的經(jīng)驗與技術(shù)，或者對財務知識缺乏。因此項目管理人員素質(zhì)問題約束了項目管理的發(fā)展。

3、目標管理問題。目標管理不嚴肅，主要表現(xiàn)如：成本管理不落實、控制不到位；質(zhì)量管理重結(jié)果輕過程、或重形式輕本質(zhì)；安全管理憑經(jīng)驗、少科學、缺系統(tǒng)管理；進度工期控制更是合同約定是一套、現(xiàn)場施工又一套，隨意性大而缺乏嚴謹?shù)挠媱?、缺乏系統(tǒng)的控制手段，簽訂合同時對工期的承諾為迎合業(yè)主的要求而不管科學性，實施時缺乏有效措施而放任自流。

4、現(xiàn)場管理問題?，F(xiàn)場缺乏科學、系統(tǒng)的組織、安排與監(jiān)督，自主性、規(guī)范性管理少、應付性大，從而使目前為數(shù)不少的施工項目現(xiàn)場管理很亂不堪。

二、水利工程施工管理控制措施

1、制定目標，弄清發(fā)展思路

按照系統(tǒng)的能力要求，分解確定相應的：成本目標、流通量目標、時間目標、其他多個目標。再次對系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組成進行明確：節(jié)點(功能、數(shù)量、分部)連線(數(shù)量、長度、速度)。同時抓好以此為基本指導方針的軟力量建設(shè)。所謂軟力量的建設(shè)就是要注意做每件事都要站在政治的高度，使其符合相應得政策法規(guī)。確保系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)的便捷暢通。確保價值鏈管理競爭優(yōu)勢的核心，充分發(fā)揮協(xié)調(diào)效應和協(xié)同效應。

突破瓶頸低效的管理，促進我國水電建設(shè)企業(yè)需要更大的努力，必須集中管理規(guī)范。價值鏈管理可以很好地解決這一難題：價值鏈管理的意義是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低操作成本、商業(yè)組織，提高企業(yè)的市場競爭力，幫助企業(yè)建立了適應市場競爭，管理業(yè)務的數(shù)字模型很長時間才打定組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和信息管理，以減少整個組織成本，提高企業(yè)管理和運行效率，實現(xiàn)價值的增長。

戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生于20世紀90年代，利用價值鏈分析，戰(zhàn)略定位分析，成本動因分析等手段，確保其核心是“成本優(yōu)勢”而非單純的“降低成本”，以成本管理為基礎(chǔ)，對項目進行分解、控制、核算；以進度、質(zhì)量、安全為總綱，以“節(jié)支、堵漏、增效”為要求，統(tǒng)領(lǐng)全局。全員成本控制、全過程控制、開源節(jié)流相結(jié)合。全面規(guī)劃，積極行動，漸次推進，先易后難。因其具有競爭性，外延性，長期性，全局性的特點，被現(xiàn)代企業(yè)廣泛采納運用。

2、做好精確預算，開源節(jié)流

實行全面預算管理已經(jīng)成為產(chǎn)權(quán)制度變革的必然趨勢，改善網(wǎng)絡(luò)信息質(zhì)量的重要措施，科學管理的有效工具。預算管理是信息社會對時空管理控制的客觀要求。

全面預算管理的預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)部審計、評估和動力都組成、運營管理控制系統(tǒng)。外部環(huán)境：今天大多數(shù)的水電建設(shè)企業(yè)進行簡短的、扁平的、快速發(fā)展模式，簡單地注意建設(shè)速度快、低成本、早期的輸出，收緊貨幣政策的預期，導致相應的輸入大的建筑公司，導致在一個資金短缺，導致收益低、運行困難。內(nèi)部環(huán)境：機械成本、原材料成本上漲、員工工資成本增加。與此同時，作為經(jīng)理意識薄弱，導致自我管理和控制，心智成本上升索引。

這就要求施工企業(yè)要大處著眼，小處著手。在戰(zhàn)略把握全局的前提下，在細分市場上精確制導，取得絕對優(yōu)勢。在降低產(chǎn)品成本方面：爭創(chuàng)節(jié)約型機關(guān)：“四個一”，即節(jié)約一滴水、一度電、一張紙、一分鐘：節(jié)約型項目部：杜絕在物資采購、工程結(jié)算、設(shè)備材料使用管理混亂；各種非生產(chǎn)性經(jīng)費開支，如電話費、招待費、差旅費等方面不必要的浪費。在資金運作方面：健全完善承包機制，合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)；實行資金集中統(tǒng)一，盤活閑置、沉淀資金，加大財務控制力度，資金管理應遵循“以收限支，以支促收，先收后支，合理有效”的原則。在物流方面：對于客觀物流成本得管理控制，狠抓實物流通費用、信息流通費用、物流管理費用的管理控制。在施工生產(chǎn)上：大力引進新技術(shù)；采用新材料、新工藝，降低生產(chǎn)消耗，增加利潤含量。

3、加強制度建設(shè)，嚴格要求佳績

由于水電施工企業(yè)項目部分散。流動性強，缺乏剛性、量化的生產(chǎn)規(guī)劃指標，生產(chǎn)責任的考核操作性較差，投入與產(chǎn)出的衡量標準比較模糊，事故隱患本身的隱蔽性和預測的困難，致使日常管理發(fā)生混亂，最終導致各種生產(chǎn)事故的發(fā)生。

制度建設(shè)是基礎(chǔ)的，文化是補充。商業(yè)上的成功，人才是關(guān)鍵。良好的企業(yè)形象和環(huán)境是實現(xiàn)大水利施工人才的保證，是充分利用的基本條件。企業(yè)文化是長效管理的過程中，通過學習和黨派學習過程，具有特色的企業(yè)的經(jīng)營理念、意識形態(tài)、倫理、精神和企業(yè)形象的筆是一種無形的力量，深深地影響員工的思維方式、習慣和行為。優(yōu)秀的文化意識的內(nèi)部控制是有效的。

建立健全各種規(guī)章制度，是水電施工企業(yè)管理控制的根本保證。建立良好的內(nèi)部運行機制，完善內(nèi)部質(zhì)量控制制度，是控制風險的有力保證，是適應新形勢的必要條件。標準化工作符合了這一時代潮流。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是施工管理控制成功的基本前提。這就要求企業(yè)管理以廣大黨員干部骨干為支撐，不斷提升自身與集體的能力(“能力”從一般意義上講，是指使一個企業(yè)實現(xiàn)出色的績效并且保持在競爭者中具有的競爭優(yōu)勢的品質(zhì)、本領(lǐng)、組織方法、知識和技能。)，以點帶面，形成輻射狀控制網(wǎng)絡(luò)，綱舉目張，績效考核。有章可循、有規(guī)可依、全面控制、全過程控制。

總之，明確工作方向，提高工作的想法，密切注意加強自身建設(shè)，是發(fā)展的基礎(chǔ)。提高管理水平，創(chuàng)造優(yōu)異成績的施工管理是企業(yè)內(nèi)部的水利要求和規(guī)則的生存，必須得遵循客觀規(guī)律。在管理控制上，力求做到：胸中有法(有條不紊)、心中有數(shù)(精打細算)、手中有物(裝備過硬)、身后有功(快速高效)、業(yè)內(nèi)有名(樹立品牌)。在施工管理控制意識上，必須做到：科學管理，精心施工，持續(xù)提高，顧客滿意。