集團一體化管控精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇集團一體化管控范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

本文首先對戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控的基本概念和方法進行了簡要介紹，其次對本文所調(diào)研的安徽省水電集團財務(wù)管控現(xiàn)狀進行闡述，分析其存在的問題，提出改進策略。

本文采用理論分析與實證研究相結(jié)合的方法，為安徽省水電集團提出一套切實可行的戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控方法，對我國企業(yè)集團戰(zhàn)略導向財務(wù)管控的構(gòu)建和運作也具有豐富的實踐性參考價值。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；戰(zhàn)略；財務(wù)管控

一、研究背景和意義

隨著大型國有企業(yè)集團成為我國企業(yè)組織中重要的組成形式，集團財務(wù)管控面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。面對全球經(jīng)濟一體化、信息化，經(jīng)濟的高速增長，競爭的日益加劇，每個集團都要依據(jù)自己的目標、資源和環(huán)境及在目標市場上的定位，來制定集團戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略才能使集團財務(wù)管控更有針對性，并長期引導集團引領(lǐng)市場潮流，在競爭中立于不敗之地。本文以“戰(zhàn)略管控”為導向，研究如何實施國有企業(yè)集團財務(wù)管控，如何針對安徽省水電集團構(gòu)建高效的“戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控”模式，使得集團財務(wù)管控與集團戰(zhàn)略發(fā)展相互協(xié)調(diào)，相互促進。

由于我國市場經(jīng)濟歷時較短，大量國有企業(yè)集團思維方式落后，戰(zhàn)略管控意識淡薄，且多屬于跨行業(yè)、跨地域、多元化等特點決定了其管控的特殊性，管控鏈條長，財務(wù)管控難度大。為此，在國有企業(yè)集團中確立戰(zhàn)略意識，建立戰(zhàn)略導向財務(wù)管控體系，能夠為集團內(nèi)各企業(yè)提供明確的經(jīng)營管控目標，并以此為依托，運用不同的現(xiàn)代化財務(wù)管控方法整合企業(yè)資源，提升集團競爭力。作為本文所調(diào)研的“安徽省水電集團”若能將戰(zhàn)略導向與財務(wù)管控有機結(jié)合起來，以戰(zhàn)略促管控，對于集團財務(wù)管控與發(fā)展也將必有豐富的實踐意義。

二、缺乏戰(zhàn)略導向的集團財務(wù)管控的缺陷

由于缺乏集團整體戰(zhàn)略政策，集團總部實施的財務(wù)管控往往不具備前瞻性，成員企業(yè)也無法及時把脈集團的總發(fā)展目標，造成集團總部駕馭不力，難以從集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)一安排投資和融資等活動，結(jié)果是下屬分、子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在融資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風險加大。這種缺乏戰(zhàn)略導向的財務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶--資金紐帶松弛，導致了集團企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

三、所調(diào)研企業(yè)集團財務(wù)管控現(xiàn)狀

本文調(diào)研的單位是安徽省水電公司及其所屬子公司，為國有企業(yè)集團，集團成員企業(yè)主要分布在安徽省皖南和大別山區(qū)，主營水電供區(qū)電網(wǎng)供電以及水電站的發(fā)電上網(wǎng)。由于水電作為清潔可再生能源，有著明顯的節(jié)能減排作用，所以集團的發(fā)展前景較好。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，集團尚未建立整體戰(zhàn)略管控機制，集團管控能力較為薄弱，集團下屬分、子公司的財務(wù)管控各自為政，整體盈利能力欠佳。具體表現(xiàn)在：集團所屬企業(yè)資金管控散亂、資金沉淀、資金費用高、效率低下；集團監(jiān)管乏力，集團領(lǐng)導無法對下屬企業(yè)投資、融資等重大戰(zhàn)略行為實時高度監(jiān)管；財務(wù)信息批露遲緩，集團各下屬由于地域分散，信息不能及時傳遞，造成信息不對稱；集團尚未實施預(yù)算制度，成本費用居高不下，使得企業(yè)盈利能力無法得以提升。

四、戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控方法

1.平衡計分卡理論在集團戰(zhàn)略導向中的應(yīng)用。

集團制定戰(zhàn)略后,首先需要建立導向機制，將整體戰(zhàn)略目標分解到集團財務(wù)管控上，使得財務(wù)管控有的放矢。戰(zhàn)略對集團財務(wù)管控的導向機制所需要的方法主要是平衡計分卡。

平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個方面的衡量指標。

財務(wù)指標，能夠客觀、綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。

2.集團全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控的重要保障。

在從集團整體戰(zhàn)略政策向日常經(jīng)營活動的轉(zhuǎn)化過程中，戰(zhàn)略計劃逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)營計劃和全面預(yù)算，戰(zhàn)略管控也向集團預(yù)算管控遷移，為財務(wù)管控提供數(shù)據(jù)支撐和重要保障。

全面預(yù)算管控是戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控的有效聯(lián)系紐帶，它明確了集團在年度內(nèi)所要實現(xiàn)的具體目標及實現(xiàn)這種目標的具體措施，它是實現(xiàn)整體戰(zhàn)略的具體行動方案，全面預(yù)算管控的過程，就是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，更是將集團整體戰(zhàn)略落實到具體財務(wù)管控等財務(wù)控制活動的過程。

3.戰(zhàn)略導向為集團財務(wù)管控提供了豐富而又靈活的管控方法。

集團整體戰(zhàn)略一旦被確立，便為集團及所屬成員立下標桿，使得集團財務(wù)管控更有針對性和靈活性。集團根據(jù)其成長階段，往往會選擇一體化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等不同戰(zhàn)略形式，集團財務(wù)管控中的核心內(nèi)容如投資決策、融資決策、資金管控、盈余管控等也會因戰(zhàn)略導向出現(xiàn)不同的管控模式，如集權(quán)、分權(quán)以及集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合等諸多管控手段，并且財務(wù)管控的側(cè)重點和關(guān)鍵控制點也會出現(xiàn)不同。

五、安徽省水電集團戰(zhàn)略導向集團財務(wù)管控的改進策略

1.引入戰(zhàn)略管控模式，確定發(fā)展戰(zhàn)略

集團企業(yè)需要建立各子公司都能夠接受的行為準則、價值觀，形成共同的語言，共享共同的愿景。集團需要根據(jù)目前初創(chuàng)期的情況，合理制定整體發(fā)展戰(zhàn)略以及中長期發(fā)展綱要，構(gòu)建整體戰(zhàn)略導向機制。

集團應(yīng)按照新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號―組織架構(gòu)》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號―發(fā)展戰(zhàn)略》進一步健全集團組織架構(gòu)，在集團總部董事會下增設(shè)“戰(zhàn)略委員會”。明確集團總部管理定位:戰(zhàn)略管理責任中心、資本運營責任中心、財務(wù)監(jiān)控責任中心、資源管理責任中心及運營協(xié)調(diào)責任中心。

集團提出未來五年的戰(zhàn)略綱要：一是充分運用國家對清潔能源的政策支持，通過優(yōu)化設(shè)計，提高財政投資的產(chǎn)能效益，進一步增大發(fā)電量和發(fā)電收入；二是通過水電網(wǎng)改制，進一步降低線變損，降低供電損耗，減少成本支出；三是通過債務(wù)重組等方式，將部分原歷史遺留不良債務(wù)剝離處置，解決集團債務(wù)負擔沉重、債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的問題；四是爭取集團五年末的凈資產(chǎn)達到6億元，創(chuàng)造機會爭取能夠通過中小板塊上市。

2．實施以戰(zhàn)略為導向的預(yù)算管控體系，建立預(yù)算考核閉環(huán)體系，確保集團全面、穩(wěn)健地提升可持續(xù)發(fā)展能力。

集團目前已初步實施預(yù)算管理，在董事會下設(shè)“預(yù)算管理委員會”，負責管理和審批所屬子公司年度預(yù)算指標。為使得集團預(yù)算管理能夠以戰(zhàn)略為導向，實現(xiàn)兩者的有機結(jié)合，需要引入平衡計分卡，并在預(yù)算制定和管理過程中同下屬子公司經(jīng)營層充分溝通，在總體發(fā)展戰(zhàn)略上達成共識。

企業(yè)集團對于新設(shè)立的戰(zhàn)略導向預(yù)算管控體系應(yīng)當兼顧非財務(wù)指標的使用，在實施平衡計分卡時，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習和成長四個方面構(gòu)造預(yù)算管理系統(tǒng)，以平衡計分卡的四個維度為框架，以財務(wù)預(yù)算為核心指標，不斷豐富預(yù)算管理內(nèi)容。預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略目標制定預(yù)算，將預(yù)算根據(jù)集團價值創(chuàng)造目標層層分解為戰(zhàn)略單元的子預(yù)算，各職能部門對其預(yù)算目標負責，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負責，最終形成以戰(zhàn)略發(fā)展為導向，以價值創(chuàng)造為終極目標的集團預(yù)算管控體系。

3．目前（初創(chuàng)）階段集團戰(zhàn)略導向財務(wù)管控模式

由于初創(chuàng)期企業(yè)集團的財務(wù)實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務(wù)整合優(yōu)勢，客觀上要求企業(yè)集團必須采取規(guī)范的一體化財務(wù)戰(zhàn)略。具體來說，省水電集團可在以下重點領(lǐng)域?qū)嵤┮惑w化管控：一是實施高度集權(quán)的對外投資、融資和對外擔保管控，采取一體化的管控方式，集團所屬企業(yè)未經(jīng)總部批準不得對外投資、融資和擔保，從而保證集團整體戰(zhàn)略管控的有序與協(xié)同。二是集中資金管控，通過建立電費結(jié)算中心或借助商業(yè)銀行提供的“現(xiàn)金池（cash polling）”服務(wù)模式，將省水電集團下屬企業(yè)的現(xiàn)金流統(tǒng)一至集團總部管控，提高資金使用效率，發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供強大資金后盾。

4．中長期（發(fā)展）階段集團戰(zhàn)略導向財務(wù)管控模式

發(fā)展期是企業(yè)集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期，因此，強化財務(wù)戰(zhàn)略的實施并保持強有效的協(xié)同與監(jiān)控對集團的發(fā)展至關(guān)重要。一般認為，發(fā)展期的集團戰(zhàn)略實施主要從以下方面考慮： （1）合理測定集團的發(fā)展速度。（2）主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具積極融資。

處在發(fā)展階段的安徽水電集團戰(zhàn)略方向應(yīng)區(qū)別于初創(chuàng)階段，不應(yīng)當實施全部一體化財務(wù)戰(zhàn)略管控，而應(yīng)針對各下屬子公司根據(jù)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的需要采用不同的財務(wù)管控模式。對于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)(發(fā)電、供電)的企業(yè)繼續(xù)采用一體化管控模式，以便協(xié)同管控集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。對于非核心業(yè)務(wù)則采用多元化管控模式，適當下放財權(quán)，以便面向市場增加創(chuàng)利機會。對于核心業(yè)務(wù)的一體化戰(zhàn)略也應(yīng)當適時采用向前一體化、向后一體化及橫向一體化戰(zhàn)略。

參考文獻

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篇(2)

山東水泥集團（以下簡稱“山水集團”）在我國十大水泥集團中名列第二。走進山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，由80臺顯示屏構(gòu)成的巨大視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著集團下屬30家子公司的全線生產(chǎn)情況：淄博水泥廠2號原料磨24小時不停運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)顯示出在一定的原料配比下熟料生產(chǎn)一切正常；而此時，山東水泥廠正在裝車，質(zhì)量檢驗系統(tǒng)顯示出車上所裝原燃材料配比符合規(guī)定。山水集團已經(jīng)實現(xiàn)對所有子公司的生產(chǎn)監(jiān)控和集中調(diào)配。

在中國兵器裝備集團（以下簡稱“兵裝集團”）的總經(jīng)理辦公室，總經(jīng)理每天可以通過決策支持系統(tǒng)看到各個分公司的財務(wù)報表，并通過預(yù)警和智能分析隨時監(jiān)控，還能通過數(shù)據(jù)庫追蹤到每一個分公司的每一筆賬，甚至是每一個憑證。經(jīng)歷了從2001年開始的預(yù)算、核算之后，決策支持將兵裝集團的財務(wù)信息化推到了更高境界。

從核算到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，中國的集團企業(yè)已經(jīng)超越“摸清家底”的集中管理階段，開始走向資源調(diào)配的戰(zhàn)略協(xié)同。幾年前，曾有專家說，核算、預(yù)算和決策支持是集團財務(wù)的三大階段。然而，決策支持上線后，兵裝集團財務(wù)部主任助理陳明卻認為，財務(wù)信息化僅僅完成了集團管理中掌控資源的任務(wù)，還有調(diào)配資源和使用資源的更高挑戰(zhàn)。對于越來越融入全球化競爭的集團企業(yè)來說，集團管理的“最高境界”永無止境。

集團財務(wù)的下一步

“集團財務(wù)管理的思路分為三個階段：掌控資源、調(diào)配資源，最終達到使用資源。對于兵裝集團來說，現(xiàn)在只達到了掌控資源的階段。”陳明說。

2003年，兵裝集團突破了傳統(tǒng)的從核算到預(yù)算再到?jīng)Q策支持的集團財務(wù)模式，率先從全面預(yù)算突破，將預(yù)算管理的意識深植企業(yè)。2005年2月，集團財務(wù)整體方案出臺，下屬146家企業(yè)同時上線核算和預(yù)算管理系統(tǒng)，覆蓋面達90%。到2007年，以全面預(yù)算、會計核算、資金管理、決策支持和物流系統(tǒng)為主要內(nèi)容的財務(wù)信息化全面在兵裝集團鋪開。在大多數(shù)企業(yè)仍處在從核算向全面預(yù)算過渡的過程中，兵裝集團已經(jīng)基本完成財務(wù)信息化的建設(shè)。“至此，兵裝集團已形成完整的財務(wù)信息流，形成了從計劃到整體經(jīng)營活動完成，再回到預(yù)算考核的閉環(huán)價值流，與貨幣有關(guān)的活動全在集團監(jiān)控之下。”陳明說。

兵裝的集團財務(wù)探索是國有大型集團企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的縮影。2003年5月，國資委成立，代表國家履行出資人的職責，通過對196家國有企業(yè)的人財物，特別是對資產(chǎn)和經(jīng)營運營情況的監(jiān)管來實施對國有資產(chǎn)的保值、增值。而對于這些先有兒子、孫子，后有老子的央企來說，缺乏集中管控是致命弱點，集團財務(wù)的上線迫在眉睫。

2003年到2006年，集團財務(wù)大熱，經(jīng)歷了核算的集團企業(yè)開始認識到，信息化是競爭的基本手段，沒有信息化就無法與別人競爭，核算的上線將集團管理理念深深植入企業(yè)。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，邁出了第一步的集團企業(yè)開始把集團財務(wù)推向更高境界。到2007年年底，兵裝集團將完成包括物流和決策支持等5塊內(nèi)容的集團財務(wù)，實現(xiàn)完整的財務(wù)流?！柏攧?wù)信息化是一個持續(xù)改進的過程，永遠不可能停滯，如果僅僅通過預(yù)算來代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)問題并改進。”陳明說。

“持續(xù)改進”是一個無止境的話題，也決定了決策支持成為集團財務(wù)中最難啃的骨頭。上線決策支持時，兵裝集團的總體思路是利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)深入挖掘。兵裝集團的歷史數(shù)據(jù)庫不光集合了企業(yè)的歷史資源，還通過二次開發(fā)建立了包含11個指標的標桿數(shù)據(jù)庫，涵蓋全國同行業(yè)的資金值。建立歷史數(shù)據(jù)庫是一個漫長而艱難的過程，僅僅鎖定11項技術(shù)指標就令財務(wù)部人員煞費苦心。數(shù)據(jù)收集以后，如何有效地利用？陳明認為，并不是一兩個系統(tǒng)上線就能解決問題的，關(guān)鍵在于企業(yè)持續(xù)改進的意識和決心。

在此基礎(chǔ)上，兵裝集團開發(fā)了經(jīng)營績效看板管理制度，也許某一家企業(yè)正為自己50%的增長率沾沾自喜，但是通過看板看到同行業(yè)90%的平均增長率時，也就笑不起來了。兵裝集團下屬50多家二級企業(yè)和30多家三級企業(yè)都能通過這種“大比武”，了解自己與集團內(nèi)同類企業(yè)以及與同行業(yè)企業(yè)的差距。

2006年曾有數(shù)據(jù)表明，已有約60%的集團企業(yè)上線了核算系統(tǒng)，但是能上升到預(yù)算管理的還是少數(shù)；至于決策支持，連10%都不到。2007年，全面預(yù)算開始升溫，總是領(lǐng)先一步的兵裝集團已經(jīng)完成了決策支持，那么，兵裝的集團財務(wù)是否已經(jīng)功成名就了呢？

“財務(wù)信息化剛剛走完了掌控資源的第一階段，也就是說，集團管理才剛剛開始?！标惷髡f。企業(yè)的目標是做大、做強、做精，合理調(diào)配和使用資源才是集團管理的“最高境界”。目前，兵器集團已經(jīng)過銀監(jiān)會的批準，成立了非銀行機構(gòu)，建立了集團資金平臺，正在籌劃統(tǒng)一物流平臺，最終實現(xiàn)集中采購、統(tǒng)配，降低集團財務(wù)成本，對掌控的資源實現(xiàn)調(diào)配使用。

財務(wù)業(yè)務(wù)一體化

2002年，山水集團開始在下屬30家子公司統(tǒng)一上線銷售軟件，與其他集團企業(yè)以財務(wù)為突破口不同，山水集團以銷售軟件開啟了集中管理之路。山水集團信息中心主任張桂良介紹，之所以選擇以銷售為突破口，是為了用信息化手段堵住手工開發(fā)票的漏洞。水泥行業(yè)不同于其他行業(yè)，一次銷售就在5000噸左右，這么大的單不可以一次性開發(fā)票，要分解成許多小票，成千上萬的小票統(tǒng)計起來非常困難，就會有人鉆空子，揩公司的“油”。因此，山水集團選擇了從需求最為迫切的銷售入手?！靶畔⒒粌H僅為了解決子公司的問題，實現(xiàn)集團的集中管理始終是我們的目標。”張桂良說。

2002年至2004年，銷售軟件在集團范圍內(nèi)全面鋪開，為了實現(xiàn)集中管控，山水集團一邊在子公司上線系統(tǒng)，一邊把數(shù)據(jù)收歸到集團，等2004年銷售軟件全線運轉(zhuǎn)時，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)了集團集中。按照這種一邊鋪開、一邊集中的思路，2003年到2006年，物流系統(tǒng)成功上線；2006年，集團財務(wù)也成功上線。2005年到2006年，山水集團又在子公司內(nèi)上線了質(zhì)量檢驗系統(tǒng)，與生產(chǎn)自動化DCS系統(tǒng)一起，完成了生產(chǎn)全過程集團監(jiān)控。至此，從財務(wù)到銷售到物流，再到生產(chǎn)，集團對子公司實現(xiàn)了嚴謹?shù)谋O(jiān)控。在山水集團，集團管理已經(jīng)遠遠超出財務(wù)的范疇，貫穿了企業(yè)生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

山水集團實現(xiàn)了人財物的集中管理和監(jiān)控，那么，魯花集團財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的實踐則實現(xiàn)了從集中管理到戰(zhàn)略協(xié)同的跨越。

2005年，魯花集團原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開始了信息化一期工程，在22個分廠和66個分公司全面實施集團財務(wù)和集團供應(yīng)鏈，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)高度一體化，這種大規(guī)模實施在集團企業(yè)中尚屬首例。

目前大部分的集團管理中，多數(shù)集團企業(yè)仍停留在財務(wù)階段，由于數(shù)據(jù)龐雜，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化可望而不可及。而魯花集團有限公司副總經(jīng)理楊福金卻認為，只有財務(wù)沒有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒有財務(wù)的管理都是片面的，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團集中管控的基礎(chǔ)。

在魯花集團的對賬系統(tǒng)中，隨時可以將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行比對。魯花某分公司的特殊往來對賬中，記者看到庫存商品中，根據(jù)憑證生成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是25194.9元，而財務(wù)生成的數(shù)據(jù)是27213.14元，為什么會有2018.24元的差額？系統(tǒng)再往下細查，發(fā)現(xiàn)是會計沒有及時把業(yè)務(wù)憑證生成財務(wù)數(shù)據(jù)?！吧僮鲆粡垎巫右?角錢，年終實行末位淘汰制，去年因為這種錯誤我們淘汰了三名會計?！睏罡＝鹫f。

小小的對賬環(huán)節(jié)看似不起眼，系統(tǒng)背后卻反映著財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一體化連接。如果沒有業(yè)務(wù)的精確數(shù)據(jù)，就不能形成完整的財務(wù)信息，而缺少了業(yè)務(wù)支持的財務(wù)信息，所反映的集團運轉(zhuǎn)就是不真實的。

在楊福金看來，財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化包含著兩個維度：一是業(yè)務(wù)一體化，二是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個維度交織在一起。業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團的每一個業(yè)務(wù)部門都能保持高度一致，協(xié)同就是管理和控制。財務(wù)業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息實現(xiàn)無縫連接，業(yè)務(wù)信息要自動生成財務(wù)信息，既能從業(yè)務(wù)里面看到財務(wù)信息，又能從財務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團實現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)。

在許多集團看來，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的集中與協(xié)同是不可能完成的任務(wù)。然而山水集團和魯花集團就是以這種一步到位、大規(guī)模實施的勇氣完成了不可完成的任務(wù)。水泥廠是傳統(tǒng)老工業(yè)，大部分水泥廠的信息化基礎(chǔ)都比較薄弱，山水集團以集團信息中心為統(tǒng)一調(diào)度，從銷售開始，在子公司內(nèi)逐步上線各財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，誰要是有抵觸情緒，就要從原來的位子上“請”下來。

在魯花，也經(jīng)歷了這樣的信息化暴風驟雨。2006年7月，系統(tǒng)實施進入到最困難的時期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠、分公司的大部分員工們每天都加班加點地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開始出現(xiàn)懈怠。這時，幾乎所有人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時刻，他找到董事長孫孟全，請董事長在這個最艱難的時期支持他們的信息化團隊。7月13日，孫孟全董事長在集團信息化工程培訓會上表示，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分，只準成功不準失敗。

信息化上升至領(lǐng)導層

從核算到全面預(yù)算，再到?jīng)Q策支持，從財務(wù)信息化到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，集團管理信息化的“境界”已經(jīng)遠遠超出了集團財務(wù)的概念，開始向人財物提升。

兵裝集團實現(xiàn)了很多企業(yè)望而卻步的決策支持，陳明卻認為，兵裝在集團管理上僅僅是“開了個好頭”，有效地實現(xiàn)了掌控資源。魯花集團實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，楊福金卻認為，這只是走完了“萬里第一步”：業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導層構(gòu)成了集團管理的“金字塔”，服務(wù)領(lǐng)導層是集團管理的“最高境界”，通過信息化實現(xiàn)科學化、真實化的管理控制。信息化要最終為集團管理層所用才能發(fā)揮真正效用。目前，財務(wù)業(yè)務(wù)一體化才剛剛完成了業(yè)務(wù)層。

在山水集團的調(diào)度監(jiān)控中心，視頻監(jiān)控墻實時呈現(xiàn)著各子公司的生產(chǎn)情況。

不論是兵裝集團的“三階段”理論還是魯花集團的“金字塔”架構(gòu)，都表達了同一個意思：集團管理的“最高境界”永無止境。

那么，什么是集團管理的“最高境界”？“集團管理的理念應(yīng)該是做到收放自如，集中資源歸避風險，從而實現(xiàn)合理配置和調(diào)控。”陳明說。

當然，不同類型的企業(yè)對“收放自如”的理解也各不相同?！杜＝蚬芾碓u論》把集團企業(yè)管控劃分為三個類型:財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型。

我國大部分“中字頭”企業(yè)屬于財務(wù)控制型，其旗下子公司業(yè)務(wù)龐雜，領(lǐng)域?qū)挿?，集團更多扮演的是投資決策中心，主要集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。陳明認為，在完全競爭的行業(yè)中，集團管理最重要的是做好掌控資源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力資源，二是管住財務(wù)。做好了這一層，在合理調(diào)配資源的基礎(chǔ)上，可以把使用資源的權(quán)力到給子公司，達到價值的最大化。

這些“中字頭”企業(yè)大部分是先有兒子，后有老子，在集團財務(wù)的推進中處于“收權(quán)”的過程?！半S著集團財務(wù)的不斷深化，會適當放權(quán)，沒有一成不變的管理模式，適合自己的才是最好的?！标惷髡f。兵裝集團就是這樣牢牢把“財”抓在集團手中，通過財務(wù)信息化掌控資源，但是在經(jīng)營上給企業(yè)很大的自由度，“集團看著企業(yè)花錢”，當然，這種花錢不是隨心所欲的，而是在信息化監(jiān)控下進行的。

和“中字頭”企業(yè)不同，山水集團、魯花集團這樣生產(chǎn)高度集中的企業(yè)則歸屬于運營控制型，集團對資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。

這種業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了運營控制型企業(yè)必須將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊緊聯(lián)系在起。其實，魯花的信息化早在20世紀80年代就開始起步了，在2005年上線一期信息化工程前，先后上線過財務(wù)系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時期都發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門使用不同的系統(tǒng)，信息孤島使企業(yè)信息傳達不暢，這是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補丁，不如推倒重來，從零開始。

財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化管控對運營控制型企業(yè)提出了更高的要求:不僅財務(wù)要精通，業(yè)務(wù)也要細到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。山水集團、魯花集團為了達到財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同都在實施上扒了一層皮，克服了巨大的困難。而在財務(wù)業(yè)務(wù)一體化基礎(chǔ)上提出的金字塔最頂層――決策支持，已經(jīng)遠遠超出了集團財務(wù)中的“決策支持”，而是基于財務(wù)業(yè)務(wù)的全方位管理和分析，這將對集團企業(yè)的調(diào)配和使用能力提出更高的要求。

業(yè)界觀點:“總部ERP”將ERP產(chǎn)業(yè)推向新高度

■ 王興山

集團企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展和科技創(chuàng)新的主動力，與一般企業(yè)不同，集團企業(yè)的管理難度更大、涉及行業(yè)更廣、覆蓋地域更多、信息化情況也更復雜。特別是全球經(jīng)濟一體化的競爭壓力，迫使越來越多的集團企業(yè)將信息化的目標從資源信息的梳理、集中，轉(zhuǎn)向資源的整合運營、優(yōu)化增值，以有效執(zhí)行戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速決策、降低運營成本、提高市場競爭力。由此對管理信息化產(chǎn)生了更高層次的需求。

當前，集團企業(yè)的管理核心已經(jīng)從過去的“內(nèi)部各業(yè)務(wù)發(fā)展”的業(yè)務(wù)管控，變成以“打造強大的集團中央總部”為目標的戰(zhàn)略管控，進而實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同發(fā)展。其內(nèi)涵就是“集中管理、戰(zhàn)略協(xié)同”，我把它稱之為“總部ERP”。

篇(3)

由于市場環(huán)境的變化和現(xiàn)代生產(chǎn)管理理念的不斷更新，一個工業(yè)企業(yè)能否良性運營，關(guān)鍵是使“計劃”與“生產(chǎn)”密切配合，企業(yè)和車間管理人員可以在最短的時間內(nèi)掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的變化，作出準確的判斷和快速的應(yīng)對措施，保證生產(chǎn)計劃得到合理而快速修正。

雖然ERP和現(xiàn)場自動化系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統(tǒng)的服務(wù)對象是企業(yè)管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現(xiàn)場自動化系統(tǒng)的功能主要在于現(xiàn)場設(shè)備和工藝參數(shù)的監(jiān)控，它可以向管理人員提供現(xiàn)場檢測和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是本身并非真正意義上的管理系統(tǒng)。

管控一體化也叫實現(xiàn)實時性能管理(RealPerformanceManaffement)。協(xié)調(diào)銷流程，實現(xiàn)從訂貨合同到生產(chǎn)計劃、制造作業(yè)指令、到產(chǎn)品入庫出廠發(fā)運的信息化。使得生產(chǎn)與銷售連成一個整體，計劃調(diào)度和生產(chǎn)控制有機銜接。

在兩化融合的大背景下，有越來越多的人開始意識到管控一體化的重要性。

自動化概念寬泛

成都城市燃氣有限責任公司技術(shù)部副經(jīng)理李濤認為，如果從狹義角度理解，管控一體化解決的是自動化系統(tǒng)和管理決策系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳遞，基本生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過自動化系統(tǒng)采集并傳遞給ERP，并利用ERP中的決策模型對數(shù)據(jù)進行處理、分析，并將決策結(jié)果傳遞回自動化系統(tǒng)對生產(chǎn)進行指導和控制。

而李濤認為自動化系統(tǒng)應(yīng)該包括了原始的，初級的，簡單的決策模型，可以根據(jù)生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)進行生產(chǎn)的決策和控制，那么自動化系統(tǒng)也可以說是一個管摔一體化的系統(tǒng)。

關(guān)鍵在于所處理數(shù)據(jù)的層次上有所區(qū)別，自動化處理的是原始數(shù)據(jù)或基本加工數(shù)據(jù)，經(jīng)過自動化系統(tǒng)的預(yù)先沒置好的處理流程，進行響應(yīng)的控制。而管控一體化處理的是自動化系統(tǒng)產(chǎn)生基本管理數(shù)據(jù)，經(jīng)過ERP系統(tǒng)(或別的信息系統(tǒng))的決策，產(chǎn)生決策后，將決策轉(zhuǎn)化為控制，對生產(chǎn)系統(tǒng)進行指導。這樣來看，自動化管理的數(shù)據(jù)是局部的、微觀的、短期的，而管控一體化是全局的，宏觀的和長期的。

雙匯集團CIO劉小兵也認為管控一體化是兩化融合的一個重要方面，也是兩化融合的必然要求?？刂葡到y(tǒng)是與生產(chǎn)線融合在一起的，所以它是“工業(yè)化”的一部分；而管理系統(tǒng)是信息化的一部分。所以管控一體化就是信息化與工業(yè)化的融合。

但劉小兵認為管控一體化不能等同于自動化。自動化是一個很廣泛的概念，只要是通過一定的技術(shù)手段使得某項活動不需要人的干預(yù)而自動執(zhí)行，都可以稱為自動化。

北京工業(yè)大學電子信息與控制工程學院院長王普則認為不管是自動化還是管控一體化，都是一脈相承的，只是稱謂不同，沒有太大區(qū)別。他認為用計算機實現(xiàn)高水平的管理才是根本。實現(xiàn)精細化管理

對于雙匯集團自身的自動化管理，由于屠宰和分割生產(chǎn)的大部分環(huán)節(jié)目前還只能依靠人工來進行，因此不像其它產(chǎn)業(yè)的自動化程度可以做到很高。在自動化管理方面，雙匯集團近幾年主要是加強了生產(chǎn)線數(shù)據(jù)自動采集系統(tǒng)的實施推廣。該系統(tǒng)的作用是實時采集生產(chǎn)過程的各種狀態(tài)和物流流轉(zhuǎn)信息，與ERP系統(tǒng)無縫集成，從而讓管理層能夠隨時掌控各個工廠的生產(chǎn)情況。

對于起到ERP和DCS之間承上啟下作用的MES系統(tǒng)，劉小兵認為盡管目前各界對MES的功能范疇的理解和界定有一些差異，但不可否認MES是一個重要的紐帶。在有些企業(yè)，MES的功能模塊可能被分散并分別集成到ERP和自動控制系統(tǒng)中，然后把兩部分接起來，所以可能并沒有一個名義上的專門的MES。

對于目前國內(nèi)的食品工業(yè)的自動化管理現(xiàn)狀，劉小兵認為國內(nèi)的食品工業(yè)和國外相比，生產(chǎn)線基本上都是與國外處于同等水平。差距主要在于綜合應(yīng)用水平，其中管控一體化和企業(yè)的綜合管理水平是最大瓶頸。

究其原因，對于食品制造企業(yè)來說，市場的變化永遠是管理層關(guān)注的焦點。只有那些已經(jīng)達到較大規(guī)模并且能夠持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，才會在自動化管理等方面投入較大財力和精力進行提高和完善。

雙匯集團在自動化管理和生產(chǎn)方面的下一個目標是進一步加強生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集，實現(xiàn)精細化管理。

整體投入偏低

按照國際慣例工廠自動化費用占銷售額的5％，但國內(nèi)的大多數(shù)行業(yè)遠遠沒有達到。

李濤認為國內(nèi)燃氣行業(yè)自動化運用和國外(歐美，日本等發(fā)達國家)比較是相對落后的，現(xiàn)在整體應(yīng)用水平來看技術(shù)水平不一定落后，但整體投入還是偏低，這可能與管理理念和人力成本整體偏低有關(guān)。

燃氣行業(yè)整體投入水平會受到國內(nèi)燃氣行業(yè)經(jīng)營大環(huán)境中很多因素的制約。價格定價機制，國家對安全，消防，監(jiān)控等的監(jiān)管要求，管理水平提高等等。不會呈現(xiàn)一個爆發(fā)的需求性增長。另外隨著城市燃氣企業(yè)的兼并，公司規(guī)模已經(jīng)并且會不斷擴充。規(guī)范化程度也會越來越高，對管理的要求也會越來越高，信息化和自動化的要求也必然會不斷提高。

運維不是簡單維護

對于企業(yè)來說，如果把運維當做簡單的維護，而不進行創(chuàng)新應(yīng)用的話則很難突破。王普認為信息化的發(fā)展要依靠自然規(guī)律，有需求才能有應(yīng)用。信息化要比應(yīng)用跑的遠，不斷推出符合企業(yè)需求的應(yīng)用才能使企業(yè)越來越重視自動化。因此，自動化管理屬于工程而不是科研范疇。

七臺河第一發(fā)電有限公司信息中心主任廖運民也認為實施以后的軟件生命周期內(nèi)的維護非常重要。他說，一定要注意生命周期內(nèi)的維護，以前大家不太認同買軟件服務(wù)，如果信息中心有力量可以進行更改，軟件可以繼續(xù)使用，如果信息中心沒有人改，而單位又不買服務(wù)，軟件可能就要中止它的生命。但是到了后來，軟件并不值錢，而是沉淀在系統(tǒng)里的思想和數(shù)據(jù)值錢。這些數(shù)據(jù)如果不能得到很好的應(yīng)用就不能產(chǎn)生價值，從而讓企業(yè)更加重視信息化。

目前大多數(shù)工業(yè)企業(yè)在數(shù)據(jù)采集方面已經(jīng)不存在障礙，如何搭建合適的模型，進行數(shù)據(jù)分析，讓信息系統(tǒng)更好的為本企業(yè)發(fā)展服務(wù)成為關(guān)鍵。雙匯集團已經(jīng)搭建了有關(guān)技術(shù)平臺，正在進行模型研究和應(yīng)用開發(fā)。

對此，廖運民坦言：“我們現(xiàn)在正在向模型方向引領(lǐng)，因為模型不是我們信息人員能搭建出來的，正常來說生產(chǎn)人員也很難搭建。我們下一步考慮跟電科院或者設(shè)計院等院校進行合作。現(xiàn)在有部分系統(tǒng)跟國外建立了長期的數(shù)據(jù)合作關(guān)系，參數(shù)會定期發(fā)到國外的分析機構(gòu)，通過兩三個月的數(shù)據(jù)累積會給我們回傳調(diào)整建議?！?/p>

一直以來，信息部門的人員不精通業(yè)務(wù)，因此與業(yè)務(wù)部門存在溝通障礙，甚至處于弱勢地位。從這個角度來說，煙臺萬華把IT人員發(fā)展為業(yè)務(wù)顧問的經(jīng)驗很值得借鑒。

篇(4)

關(guān)鍵詞：設(shè)備信息一體化

中圖分類號：G267 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著煤炭企業(yè)一體化管理的推進，機電設(shè)備整合信息管理是一體化管理的核心資源之一，對機電設(shè)備進行使用、庫存、一體化信息管理是安全、生產(chǎn)、知識經(jīng)濟的必然選擇。

（一）、構(gòu)建機電設(shè)備信息化的定位體系。

⑴機電設(shè)備的編號體系建設(shè)。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，中國經(jīng)濟逐步融入全球經(jīng)濟，這對各行業(yè)都提出了挑戰(zhàn)。為了讓煤礦機電設(shè)備融入社會資源，國家對機電設(shè)備進行編號申請注冊制度，這些都是為了社會資源信息一體化，所以煤礦企業(yè)在進行資源整合時，要進行編碼段申請，重新分配機電設(shè)備的編配代碼。

⑵現(xiàn)代煤礦機電設(shè)備管理軟件的應(yīng)用及開發(fā)?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)已經(jīng)從單一煤礦經(jīng)營整合為能源集團，建立統(tǒng)一機電設(shè)備管理勢在必行，對于預(yù)算、計劃、協(xié)調(diào)、組織、管控五個環(huán)節(jié)職責職能，重新進行了嚴格界定。集團公司應(yīng)用或者開發(fā)機電設(shè)備管理軟件提供了便利，集團公司可以進行垂直對機電設(shè)備進行集團內(nèi)部設(shè)備調(diào)劑、平衡、避免資金再投入的浪費。統(tǒng)一機電設(shè)備管理軟件應(yīng)用，對于避免設(shè)備閑置、規(guī)范庫存管理、規(guī)范計劃使用管理、監(jiān)督考核現(xiàn)場機電設(shè)備使用效率成為現(xiàn)代煤炭企業(yè)有效的管理方法之一。

⑶機電設(shè)備信息采集。庫存、使用信息采集要遵循務(wù)實、準確，要嚴格按照設(shè)備屬性及類別采集數(shù)據(jù)。庫存機電設(shè)備信息采集實行電子化，運用二維碼技術(shù)編制，采用無線射頻技術(shù)對設(shè)備進行電子庫存臺賬管理，實現(xiàn)從信息采集到軟件應(yīng)用的自動化。設(shè)備信息通過內(nèi)部EDI內(nèi)部信息通道達成信息一體化共享體系，最終實現(xiàn)機電設(shè)備運營一體化管控。使用過程信息管理，使用過程中設(shè)備故障、維修、維護實行使用信息檔案管理，記錄詳實大型設(shè)備維修要對維修人員進行水平或資格核實，完工后要對排除故障過程建立詳實記錄，檔案最終進入設(shè)備信息。

⑷機電設(shè)備信息流程。設(shè)備信息從購買到使用到庫存，維護維修，故障排除，調(diào)撥、調(diào)劑、直至報廢或轉(zhuǎn)讓組織設(shè)計完整的信息檔案管理體系。流程如下：

預(yù)算設(shè)計討論計劃購買技術(shù)參數(shù)、廠家信息采購過程使用信息維護、維修信息庫存管理信息大修信息使用信息。

通過實行這個流程，形成機電設(shè)備信息流程閉環(huán)式完整管控全過程。

、機電設(shè)備信息整合實施。

信息源點多，采集數(shù)據(jù)困難。煤礦由于是老國有企業(yè)機電設(shè)備多，且規(guī)格型號又不統(tǒng)一，機電設(shè)備行業(yè)及生產(chǎn)企業(yè)標準有一定的差距，同一種設(shè)備有多種規(guī)格及型號，但是功能都差不多，這需要信息采集的時候記錄詳細，編號時要仔細分類不能有誤差。

編號匯總時要實物認定，核對詳實檔案信息，保持實物信息與檔案信息一致，然后把信息輸入二維碼設(shè)備，輸出標簽貼在設(shè)備上，這樣就完成了第一步。第二步、設(shè)備信息匯總錄入信息共享平臺，通過EDI數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，達成資源共享。第三步、EDI操作系統(tǒng)實施節(jié)點審核、考核管控。庫存信息實行循環(huán)核查與動態(tài)信息更佚，做到機電設(shè)備出入庫信息與平臺信息同步。

機電設(shè)備使用管理信息，實行即時信息EDI交換與共享，以便及時調(diào)撥、調(diào)劑。

④通過機電設(shè)備過程信息管理，統(tǒng)計設(shè)備報廢或停用時間，及時掌握設(shè)備投入、及資金準備。

、機電設(shè)備資源整合與信息整合的關(guān)系。

機電設(shè)備資源整合是為了發(fā)揮資源優(yōu)勢，提高企業(yè)資源利用率，增加煤礦企業(yè)純利潤，減少資金占用及投入，從而與知識經(jīng)濟接軌。資源一體化經(jīng)營效率，必須運用現(xiàn)代信息技術(shù)一體化提高，這是經(jīng)濟發(fā)展至今社會已經(jīng)實踐證明的結(jié)果。資源整合帶動一體化運營，信息一體化推動資源整合進程，并且創(chuàng)造價值。這種關(guān)系會隨著時間的推移越來越緊密，利用現(xiàn)代信息技術(shù)管控機電設(shè)備實現(xiàn)了遠程管理、遠程故障排除、技術(shù)難關(guān)的會診及攻克。設(shè)備預(yù)結(jié)算租賃費攤銷，集中經(jīng)營、成本核算都在信息一體化中完成。

篇(5)

進階統(tǒng)一平臺

作為一家與市場接軌較早的企業(yè)，恒安集團每年的銷售收入以30%的速度發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴大。近年來恒安集團更是通過收購福建親親集團，業(yè)務(wù)開始跨行業(yè)擴展。從集團全面管理的角度來看，信息化的發(fā)展落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，已經(jīng)無法與集團業(yè)務(wù)的快速發(fā)展相匹配。

同時，在恒安集團原有的信息化建設(shè)中，各系統(tǒng)中商品分類、商品編碼、供應(yīng)商編碼、客戶編碼等基礎(chǔ)資料不一致；財務(wù)要稽核業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時，需對倉庫、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)進行核對。但業(yè)務(wù)和財務(wù)的時點認同差異，業(yè)務(wù)不能及時與財務(wù)同步，加之財務(wù)與業(yè)務(wù)的分立運行，客觀上造成財務(wù)與業(yè)務(wù)的不一致；同時，無論是財務(wù)還是業(yè)務(wù)的需求發(fā)生變化，財務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須同時對接口進行修改，增加了系統(tǒng)間的維護和協(xié)調(diào)難度。

“這種集團銷售管理模式變革，要求管理信息系統(tǒng)完善和升級，以實現(xiàn)集團對銷售業(yè)務(wù)的有效管控與協(xié)同”。嚴寅表示，為此恒安的信息化建設(shè)以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎(chǔ)，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)了一套符合恒安集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。

具體的建設(shè)項目包括通過集團財務(wù)會計模塊，完成商貿(mào)財務(wù)部分系統(tǒng)實施，提升財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用效率，提高財務(wù)報表編制效率，改善存貨成本的計算，健全財務(wù)明細帳冊。過去幾年，恒安重點建立了與生產(chǎn)系統(tǒng)、集中財務(wù)管理系統(tǒng)集成、實時協(xié)同的分銷管理系統(tǒng)；對分銷體系中的業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化，加強業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)流程透明化管理，加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和分銷渠道的管控；實現(xiàn)集團管理中的協(xié)同和數(shù)字化考核；實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體協(xié)同，加強庫存管理，降低集團整體庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)速度，提高產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率、及時到貨率和渠道客戶服務(wù)滿意度；加強應(yīng)收款的管理，降低應(yīng)收風險，提高資金周轉(zhuǎn)速度；加強業(yè)務(wù)實時分析，為管理改進提供及時的數(shù)據(jù)依據(jù)等。

在信用管控上，針對企業(yè)中應(yīng)收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應(yīng)收賬款的監(jiān)管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升。在庫存管控上，用信息庫存實時反映實物庫存，降低集團庫存、加快庫存周轉(zhuǎn)、渠道能力加強。可以隨時查詢和掌握集團庫存商品的全局庫存，同時系統(tǒng)也提供單品的批次管理、生產(chǎn)日期和保質(zhì)期限管理的功能，并能夠結(jié)合條碼管理，做到庫存商品先進先出，杜絕了商品過期現(xiàn)象。在價格管控上，系統(tǒng)中所有價格維護的相關(guān)權(quán)限、流程和內(nèi)容要求必須嚴格遵循集團價格管理制度。具體浮動范圍必須介于集團內(nèi)部價格體系和客戶定價之間。

線上的企業(yè)

經(jīng)過前后兩期歷時兩年的統(tǒng)一、集中、集成的信息平臺建設(shè)，恒安實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、協(xié)同辦公、商業(yè)決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。信息化建設(shè)取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協(xié)同和六個管控。

統(tǒng)一、穩(wěn)定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續(xù)發(fā)展、各個應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)提供強大的基礎(chǔ)保證。應(yīng)用了統(tǒng)一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統(tǒng)一，三流一致率達98%以上。目前恒安集團生產(chǎn)板塊40多家生產(chǎn)公司、銷售板塊80多家經(jīng)營部、近300家銷售機構(gòu)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理、一體化集成應(yīng)用，近千個并發(fā)用戶同時在線應(yīng)用。

恒安集團按照產(chǎn)銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產(chǎn)企業(yè)，二是近300家銷售機構(gòu)組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩大體系的復雜性和產(chǎn)銷銜接的復雜性，都決定了解決業(yè)務(wù)高效協(xié)同是一項巨大挑戰(zhàn)。恒安集團信息化依托供應(yīng)鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。

基于統(tǒng)一的信息平臺，恒安集團實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控、集團采購集中管控、價格體系集中管控、信用政策集中管控、生產(chǎn)成本全面管控、集團人事全面管控等6各方面多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復制，并得到良好的實行。由于實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使財務(wù)人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務(wù)結(jié)帳決算的時間，分公司從結(jié)賬到出具財務(wù)報表一般只需要一天；財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)向財務(wù)數(shù)據(jù)的分析考評，并為高層管理者決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

統(tǒng)一了集中采購平臺后，恒安集團執(zhí)行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現(xiàn)了單品種、單生產(chǎn)線、班組明細生產(chǎn)成本核算與分析，生產(chǎn)成本得到了有效控制。

篇(6)

2009年將是中國企業(yè)所經(jīng)歷的最嚴峻的一年，同時也是充滿了機遇和挑戰(zhàn)的一年。自去年底以來，中央政府沉著應(yīng)對，重拳出擊，先后出臺了一系列經(jīng)濟刺激計劃和行業(yè)振興計劃，提振了士氣，鞏固了信心。

今天，中國企業(yè)，特別是集團企業(yè)，如何面對嚴峻的經(jīng)濟形勢實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，是能否順利實現(xiàn)中央制定的2009年“保增長、保就業(yè)、保民生”三大重要目標的關(guān)鍵。作為企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，以ERP為代表的管理軟件對于推動企業(yè)進行持續(xù)創(chuàng)新、提升精細化管理水平、提高人力績效等，都起著至關(guān)重要的作用。而持續(xù)創(chuàng)新、提升管理和提高人力績效，是企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

在國民經(jīng)濟中，集團企業(yè)占據(jù)著重要地位。發(fā)展具有較強競爭力的大公司和集團企業(yè)，支持擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、競爭力強的大企業(yè)發(fā)展成為跨國公司，形成優(yōu)勢企業(yè)，是“十一五”規(guī)劃中中國經(jīng)濟發(fā)展的重要目標之一。對于集團企業(yè)來講，如何協(xié)同組織資源，實施集團管控，通過集成的管理化平臺，提高盈利水平，擴大經(jīng)濟效益，是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的首要選擇路徑。

中國行業(yè)企業(yè)信息中心2008年的數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，中國集團企業(yè)整體實力進一步提升，競爭力明顯增強：第一，集團企業(yè)積極實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，從多方面打造具有競爭力的大集團企業(yè)；第二，通過銀行融資、市場收購和兼并、資產(chǎn)重組等方式，積極擴大集團的經(jīng)營規(guī)模；第三，研發(fā)投入穩(wěn)步增長，創(chuàng)新能力有所增強；第四，加強人才隊伍建設(shè)，從業(yè)人員素質(zhì)得到提高；第五，信息化建設(shè)速度加快，應(yīng)用水平不斷提高；第六，七成以上企業(yè)實施多元化經(jīng)營策略。

然而，中國的集團企業(yè)與西方的同行相比仍然存在著明顯的差距。這種差距不僅體現(xiàn)在經(jīng)營規(guī)模上，而且更表現(xiàn)在盈利能力上。而盈利能力則是由集團企業(yè)的管理水平和創(chuàng)新能力所決定的，這包括戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理、財務(wù)管理、人力資源管理等等。目前，中國集團企業(yè)不同程度地存在著管理方面的問題，例如競爭戰(zhàn)略和集團管控模式不清晰，風險體系不健全，風險控制能力弱；全面預(yù)算體系不完善，財務(wù)成本報告不準確，戰(zhàn)略財務(wù)管控水平低；企業(yè)計劃不精細，企業(yè)資源難以優(yōu)化、匹配；信息系統(tǒng)不完善，而且分散成“信息孤島”，并未與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合等。

協(xié)同、集成、管控是集團企業(yè)提高管理水平的三個重要支撐點。協(xié)同是集團企業(yè)制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃并購重組活動以及建立跨國聯(lián)盟或合資企業(yè)時，所依據(jù)的一個最重要的基本原則，即通過科學的運營策略，使整合后的組織資源能夠最大化有效產(chǎn)出，或者最小化生產(chǎn)成本。集成是通過信息化技術(shù)整合組織中的信息資源，作為變革決策和風險控制的依據(jù)。管控是通過對信息、資金、流程等的管理，使得決策支持信息更加科學、全面、實時。因此，在“協(xié)同、集成、管控”一體化管理模式中，協(xié)同提供了資源整合的基礎(chǔ)，集成提供了技術(shù)上的可能性，管控則提供了必要的手段和工具。

信息技術(shù)，特別是以ERP為代表的管理軟件的迅速完善和發(fā)展，是協(xié)同、集成、管控一體化管理模式能夠應(yīng)用于集團企業(yè)并提升其競爭力的重要前提。蒸汽機、汽車、飛機等交通工具的發(fā)明，突破了有形物體運輸?shù)募扔羞吔?，推動了企業(yè)經(jīng)營邊界突破區(qū)域限制，向全國性的組織發(fā)展。20世紀70年代之后，由于信息技術(shù)的發(fā)展，信息流通的速度突破了既有的區(qū)域邊界和國家邊界，推動企業(yè)向全球化的組織發(fā)展。信息技術(shù)為整合組織資源，達到協(xié)同效應(yīng)奠定了基礎(chǔ)，使得企業(yè)的扁平化組織管理成為可能。以ERP為代表的管理軟件則成為集成集團企業(yè)各類組織資源的管理平臺，使得整合組織資源，達到協(xié)同效應(yīng)變成了可行的目標。同時，只有在這樣集成的管理平臺上，財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、運營管控等管控模式才成為可能。

篇(7)

對于集團財務(wù)信息化是集團信息化的核心，是企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升集團競爭力的戰(zhàn)略指導。就民營醫(yī)療集團財務(wù)信息化的必要性和意義、管控模式選擇、實施及實現(xiàn)價值等相關(guān)問題進行探討，使集團財務(wù)信息系統(tǒng)成為民營醫(yī)療集團管理的重要支撐工具，從而服務(wù)于民營醫(yī)療集團的經(jīng)營與決策。

關(guān)鍵詞：

民營醫(yī)療集團；集團財務(wù)；信息化

中圖分類號：

F49

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）19-0169-02

1 民營醫(yī)院集團財務(wù)信息化規(guī)劃必要性和意義

（1）必要性。

近些年來，民營醫(yī)院取得了快速的發(fā)展，隨著2009年國家新醫(yī)改鼓勵社會資本投資民營醫(yī)療領(lǐng)域和民眾對于醫(yī)療服務(wù)要求的增加，社會資本大量進入民營醫(yī)療，從而使得國內(nèi)公立醫(yī)院和民營醫(yī)院的數(shù)量有此消彼長之勢，2008-2012年，公立醫(yī)院數(shù)量從約1.6萬下降到不到1.5萬，減少了10.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的66.2%；民營醫(yī)院數(shù)量從約3，200發(fā)展到8，000余家，增長了122.5%，2012年占醫(yī)院總數(shù)量的34.8%。隨著民營醫(yī)療的不斷壯大，近些年來逐步出現(xiàn)了一批醫(yī)院集團化的企業(yè)，數(shù)量和規(guī)模不斷增大，而醫(yī)院集團化的管理成為醫(yī)院管理的重要組成部分。

集團資源的一體化整合，尤其是日益發(fā)展的民營醫(yī)療行業(yè)，加強集團總部財務(wù)管理管控手段是現(xiàn)代化醫(yī)療集團財務(wù)管理的支撐和重要組成部分，也是集團化管理的主要內(nèi)容和切入點，隨著民營醫(yī)療經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，醫(yī)療集團的管理模式逐步從分散經(jīng)營、分散管理逐步向分散經(jīng)營、集中管控方向轉(zhuǎn)變，集團的管控能力是民營醫(yī)療集團面對的挑戰(zhàn)，而借助具有先進的財務(wù)管理理念的信息化管理是提高企業(yè)的管控能力，增強民營醫(yī)療集團競爭力的重要手段，通過信息化手段是保障集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，也是民營醫(yī)療集團發(fā)展的必然選擇。

（2）意義。

集團財務(wù)信息化規(guī)劃是醫(yī)療集團整體IT規(guī)劃的重要組成部分。集團財務(wù)信息化規(guī)劃是集團整體信息化規(guī)劃的重要組成部分，在整體信息規(guī)劃框架下，根據(jù)民營醫(yī)療集團化發(fā)展戰(zhàn)略的需求，借助現(xiàn)代管理理念和信息技術(shù)，以財務(wù)管理模式為驅(qū)動，整合財務(wù)資源、防范財務(wù)風險，同時財務(wù)信息化應(yīng)從醫(yī)療集團財務(wù)管理基礎(chǔ)工作實際出發(fā)，統(tǒng)一各下屬機構(gòu)財務(wù)與政策標準，健全集團財務(wù)內(nèi)部控制體系，加強財務(wù)流程控制，構(gòu)建以財務(wù)會計為基礎(chǔ)，資金和全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略目標的完善的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，從而提高企業(yè)財務(wù)資源使用效率，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力的規(guī)劃過程。

2 民營醫(yī)療集團化管控模式的選擇

在分析民營醫(yī)療集團整體戰(zhàn)略的的基礎(chǔ)上，制定出集團的財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，然后在財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，確立財務(wù)管控模式，建立與集團發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的集團和所屬醫(yī)院（子公司）體制，明確職責、義務(wù)與權(quán)限等，而實施財務(wù)信息化是加強集團財務(wù)管控的重要手段。

集團型企業(yè)發(fā)展管理模式，主要有以下幾種模式：

財務(wù)控制型：對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。

戰(zhàn)略控制型：指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。

運營控制型：通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。

集團管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，從中國民營醫(yī)院集團化發(fā)展背景、民營醫(yī)院行業(yè)特點、現(xiàn)階段管理能力等方面分析，現(xiàn)階段的民營醫(yī)療集團重點關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展、財務(wù)和人力結(jié)果考核等重點因素，是在集團化戰(zhàn)略決策基礎(chǔ)上進行的業(yè)務(wù)運營的分權(quán)控制，因此戰(zhàn)略控制型管控模式適合多數(shù)民營醫(yī)療集團。當然，隨著中國投資型民營醫(yī)療集團發(fā)展多樣化，對業(yè)務(wù)方面關(guān)注的重點不同，也有相當一部分集團選擇財務(wù)型和運營型管控模式，同時也有以上三種管控模式混合搭配的模式，以適應(yīng)不斷變化的管控需要。

3 集團化財務(wù)信息化管理在民營醫(yī)療集團中的實施

民營醫(yī)院集團信息化需要更好地滿足集團財務(wù)管控的需要，隨著集團所屬醫(yī)院不斷增多，層次結(jié)構(gòu)復雜，這使得民營醫(yī)療集團總部很難快速、準確、全面地收集下屬企業(yè)的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，所以，在信息化總體規(guī)劃的目標，一定是要建立一個大一體化的信息系統(tǒng)來支撐整個集團公司的管理體系，從而滿足集團對財務(wù)信息需求。

信息系統(tǒng)的建設(shè)必須首先要以各個醫(yī)院的HIS（Hospital Information System）業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，只有業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)起來了，在業(yè)務(wù)運行的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的費用結(jié)算，通過系統(tǒng)集成可以匯入到這個財務(wù)一體化的大系統(tǒng)中，才能真實、準確地滿足集團公司的對財務(wù)管理數(shù)據(jù)的需求，才可以及了解各家醫(yī)療機構(gòu)的運營和經(jīng)濟活動情況，輔助管理層做出正確的決策，以下是某醫(yī)療集團財務(wù)系統(tǒng)實施架構(gòu)與特點分析：

財務(wù)系統(tǒng)實施架構(gòu)：

某醫(yī)療集團財務(wù)信息化管理解決方案通過對集團財務(wù)基礎(chǔ)政策、集中核算、財務(wù)表管理、績效管理、預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)報告等核心內(nèi)容進行統(tǒng)一整合、動態(tài)監(jiān)測和風險監(jiān)控，有效遏制財務(wù)信息的失真等現(xiàn)象。解決方案的實施架構(gòu)重點在于打破傳統(tǒng)分散式財務(wù)管理模式，順應(yīng)民營集團集中財務(wù)管理趨勢，在管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團提高運作效率，發(fā)揮集團的整體效益，實現(xiàn)集團企業(yè)效益最大化。

醫(yī)院集團系統(tǒng)實施目標和特點：

滿足集團財務(wù)管理模式需求，滿足集團實時查詢和監(jiān)控特點：

（1）構(gòu)建集團統(tǒng)一財務(wù)管理平臺，集中監(jiān)控和管理所屬各醫(yī)院、各分、子公司財務(wù)，使集團與下屬醫(yī)院財務(wù)有機銜接。

（2）建立集團的預(yù)算管理體系，從項目可行性、資金投入狀況以及資金的使用情況納入管理者的全面管控之中。

（3）建立企業(yè)資金結(jié)算中心，實施資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對資金的集中管理，資金集中管理系統(tǒng)在整個集團資金結(jié)算、資金籌集、發(fā)放貸款、協(xié)調(diào)規(guī)劃、合理利用以及集團對資金的集中監(jiān)控都發(fā)揮著重要的作用。

（4）集團財務(wù)狀況實時查詢和監(jiān)控。

運用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，實現(xiàn)集團財務(wù)數(shù)據(jù)的大集中，集團可以可以聯(lián)查到各醫(yī)院的財務(wù)賬，進一步可以跟蹤查詢到明細的業(yè)務(wù)單據(jù)和原始憑證；同時集團可以詳細查看月、季、年度相關(guān)報表，實現(xiàn)集團對各醫(yī)院的報表的穿透查詢和監(jiān)控。

總之，通過以上前三點集團財務(wù)統(tǒng)一核算平臺、全面預(yù)算管理、資金管理等系統(tǒng)建設(shè)，管理模式上支持在整個集團內(nèi)實現(xiàn)集中監(jiān)控、集中管理的轉(zhuǎn)變，幫助集團提高運作效率，滿足集團財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型多種管理模式的要求。

同時通過最后系統(tǒng)對整個集團財務(wù)的查詢和監(jiān)控，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，幫助領(lǐng)導運籌帷幄、決勝千里，全面提升企業(yè)的核心競爭力。

4 實施集團財務(wù)信息化對民營醫(yī)療集團取得的成效和價值

（1）通過系統(tǒng)實現(xiàn)醫(yī)療集團財務(wù)集中核算管理，統(tǒng)一集團財會政策和標準。實現(xiàn)集團及時查詢各醫(yī)療單位財務(wù)查詢數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控流程執(zhí)行情況，實時監(jiān)控有效管理財務(wù)指標，保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（2）實現(xiàn)集團統(tǒng)一財務(wù)制度和財務(wù)體系。集團統(tǒng)一會計制度、標準科目體系、基礎(chǔ)設(shè)置、報表等。所有醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)按照組織結(jié)構(gòu)體系統(tǒng)一建立在一個數(shù)據(jù)庫中，財務(wù)人員在全國乃至全世界各地均可進行日常財務(wù)業(yè)務(wù)處理，集團總部又可實時準確地獲取合并各醫(yī)院的財務(wù)信息。

（3）實現(xiàn)醫(yī)療集團全面預(yù)算管理。原來僅財務(wù)部做預(yù)算，實施醫(yī)院全面預(yù)算管理后，醫(yī)院各個科室也會制定預(yù)算，通過各醫(yī)院和各部門的準確的預(yù)算編制并與資金的使用集成掛鉤，為績效考核和管理決策提供依據(jù)。

（4）實現(xiàn)集團財務(wù)報告異地實時查詢與分析，提供及時、準確的財務(wù)報告，支持決策支持管理。可以實時穿透式追溯查詢?nèi)我庀录墕挝回攧?wù)數(shù)據(jù)，進行集團總部合并報表各醫(yī)療機構(gòu)個體報表賬頁憑證的任意追蹤查詢，有力地支撐集團層面的實時分析、監(jiān)控和管理.

（5）實現(xiàn)集團資金集中管理，提高民營醫(yī)院集團資金的利用效率。

通過集團資金集中使用，集中結(jié)算，加強了監(jiān)督和控制；通過統(tǒng)一核算資金的占有成本，掌握了集團資金分布情況；通過對資金的事前預(yù)算、事中控制、事后分析，提高了對資金的利用效率。

參考文獻

[1]古爾德.戰(zhàn)略與風格集團管控三分法[OL].百度百科，1987.