企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

7月9日盈眾傳媒公司正式成立，在總經(jīng)理及其他高管的認(rèn)可下任財(cái)務(wù)總監(jiān)一職。任職期間在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。對于總經(jīng)理的經(jīng)營決策，我堅(jiān)持要從財(cái)務(wù)角度服從命令，聽從指揮，同心同德，周密籌劃，盡力完成。組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。同時(shí)還監(jiān)督公司遵守國家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律。

任職期間的工作重點(diǎn)如下：公司與眾贏汽車俱樂部、盈眾、遠(yuǎn)航汽車銷售服務(wù)有限公司及海上海國際酒店等公司簽署了合作協(xié)議，財(cái)務(wù)部門全程跟蹤嚴(yán)格把關(guān)，統(tǒng)籌資金，控制成本為公司爭取最大的利潤。與公司高層很好的進(jìn)行了溝通協(xié)調(diào)工作，并配合其他部門共同完成了這幾個(gè)項(xiàng)目。

任職期間的不足之處： 還不能很好的把握全局；財(cái)務(wù)監(jiān)督執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)的力度還不夠強(qiáng)；人員配置還不充足。

針對上述問題今后我一定會特別注意加強(qiáng)和改進(jìn)，切實(shí)從以下方面做好本職工作：進(jìn)一步培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略眼光，統(tǒng)籌安排，把握好全局；進(jìn)一步增強(qiáng)法制觀念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，提高依法理財(cái)?shù)淖杂X性；注意調(diào)動(dòng)員工積極性，合理調(diào)配人手。 

篇(2)

關(guān)鍵詞：合資企業(yè)；財(cái)務(wù)總監(jiān)；職能；探索

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化，國內(nèi)外的企業(yè)展開了一系列的擴(kuò)張、兼并、重組的戰(zhàn)略，企業(yè)之間的交流、合資越來越廣泛，并有愈演愈烈的發(fā)展趨勢。在合資企業(yè)中，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位，能夠?qū)崿F(xiàn)合資雙方“團(tuán)結(jié)、合作、共贏”的發(fā)展需求。但是當(dāng)前我國合資企業(yè)中財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能發(fā)揮還存在一些問題，影響著合資企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)以及可持續(xù)發(fā)展。因此，為了能夠優(yōu)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理職能，需要做好管理人員的思想溝通工作，完善公司財(cái)務(wù)管理體系，從而促進(jìn)合資企業(yè)的長足發(fā)展。

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能

1.管理全局的職能

財(cái)務(wù)總監(jiān)一般由董事會的成員構(gòu)成，在公司中的地位較高，僅次于董事長和總經(jīng)理。董事長希望能夠掌控全公司的財(cái)務(wù)狀況，因此派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，從而形成和諧的監(jiān)督與合作的體系。如今的財(cái)務(wù)總監(jiān)已經(jīng)不再只從事于財(cái)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域，越來越成為管理階層的主要力量來源，站在同一層面高度關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展和前途。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的優(yōu)良直接影響到整個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展。

2.參與決策的職能

作為企業(yè)管理中的主要領(lǐng)導(dǎo)階層，需要參與到企業(yè)的重大決策當(dāng)中，包括企業(yè)的經(jīng)營決策、改革決策、投資決策以及分配決策等等。其中參與企業(yè)的重大改革決策是指財(cái)務(wù)總監(jiān)直接參與企業(yè)改革過程中的經(jīng)營和策劃；參與企業(yè)的經(jīng)營權(quán)就是指財(cái)務(wù)總監(jiān)需要參與企業(yè)重大經(jīng)營項(xiàng)目中的決策以及重大的經(jīng)營戰(zhàn)略；參與企業(yè)的籌資決策就是財(cái)務(wù)總監(jiān)需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，認(rèn)真核算企業(yè)經(jīng)營需要的資金情況，保證資金籌劃的構(gòu)成比例，選擇最佳合適的籌資計(jì)劃，從而提升企業(yè)管理階層的決策水平。

3.理財(cái)活動(dòng)的職能

財(cái)務(wù)總監(jiān)最重要的是要加強(qiáng)對資金的管理和規(guī)劃，提升資金的利用效率，其中的要點(diǎn)是保證融資的低成本，減少現(xiàn)金的存量。首先，合理配置資金的資源，保證合理的負(fù)債金額；其次企業(yè)和銀行要保持良好的合作關(guān)系，確保能夠及時(shí)的借入資金成本，及時(shí)歸還利息高的資金借款；最后財(cái)務(wù)總監(jiān)需要集中管理公司內(nèi)部的流動(dòng)資金，建立統(tǒng)一的借貸體系，減少現(xiàn)金存量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營效益。

4.控制預(yù)算職能

企業(yè)對財(cái)務(wù)總監(jiān)的要求越來越高，財(cái)務(wù)人員的工作任務(wù)和工作重點(diǎn)都發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)變，由原來最后的核算工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃竦娜^程的預(yù)算分析，能夠及時(shí)的反應(yīng)信息、提供資源，并參與決策。這樣的轉(zhuǎn)變要求財(cái)務(wù)總監(jiān)將事前的預(yù)算和事后的核算有機(jī)的結(jié)合在一起，建立一種和諧的對話關(guān)系，保證企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)人員與會計(jì)人員建立良好的合作關(guān)系，從而展開具體的經(jīng)營核算工作。

5.服務(wù)職能

由于市場形勢的不斷變化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、布局環(huán)境開始不斷轉(zhuǎn)變，大量的工作需要依靠財(cái)務(wù)的溝通和配合，因此財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司內(nèi)部最重要的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，需要樹立工作中的服務(wù)意識。將服務(wù)職能作為重要的管理職能之一，注重適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，不能顧此失彼，影響整個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展。

二、合資企業(yè)中財(cái)務(wù)總監(jiān)管理中存在的問題

1.財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用不到位

雖然財(cái)務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的地位沒有發(fā)生任何變動(dòng)，但是其職能并沒有得到充分的發(fā)揮。大多數(shù)合資企業(yè)設(shè)立的財(cái)務(wù)總監(jiān)僅僅履行會計(jì)師的職能，僅針對公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行必要的總結(jié)和監(jiān)督，沒有發(fā)揮管理和決策的重要作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)只是將基本的財(cái)務(wù)情況匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)，由領(lǐng)導(dǎo)層下達(dá)命令和指導(dǎo)意見，因此在制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)就不能夠合理的把握公司整體的財(cái)務(wù)情況，需要提高后期資金的供應(yīng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。根據(jù)調(diào)查顯示，我國的合資企業(yè)中，70%的企業(yè)CEO都是財(cái)務(wù)管理人員出身，過于重視財(cái)務(wù)管理，缺乏對經(jīng)營戰(zhàn)略的管理，因此財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能不能合理的發(fā)揮，從一定程度上抑制了公司的發(fā)展和進(jìn)步。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)管理體系執(zhí)行體系不健全

財(cái)務(wù)制度體系的不健全也是制約合資企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能發(fā)揮的重要原因之一。由于我國缺乏與《會計(jì)法》類似的法規(guī)或是條例，因此也就缺乏對公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容、權(quán)利和義務(wù)以及賞罰制度等內(nèi)容的規(guī)定。大多數(shù)合資公司采用的財(cái)務(wù)總監(jiān)的規(guī)章制度都是依照傳統(tǒng)的會計(jì)師制度進(jìn)行制定，或是依據(jù)公司的發(fā)展?fàn)顩r由公司的股東等領(lǐng)導(dǎo)階層制定的，沒有一個(gè)嚴(yán)格規(guī)范的制定標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)條款中會出現(xiàn)大量的紕漏。例如公司的主管沒有對財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，會出現(xiàn)監(jiān)督失效以及的情況。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)相關(guān)的賞罰制度不完善，不能將公司獲得的經(jīng)濟(jì)效益與發(fā)展情況有機(jī)的結(jié)合在一起，財(cái)務(wù)總監(jiān)會缺乏工作的積極性。

3.財(cái)務(wù)總監(jiān)與管理者的管理思想存在分歧

財(cái)務(wù)總監(jiān)由于其固定的工作性質(zhì)，在工作中經(jīng)常會與董事會、總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)階層進(jìn)行必要的溝通，往往會出現(xiàn)意見的分歧。目前財(cái)務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機(jī)制不夠完善，雙方缺乏有效的交流和溝通，使得財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理工作無法得到準(zhǔn)確的落實(shí)。其中主要的原因是由于財(cái)務(wù)總監(jiān)與各個(gè)管理層對彼此關(guān)系的認(rèn)識不夠充分，管理階層對財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能與權(quán)利劃分不夠明確，財(cái)務(wù)總監(jiān)在進(jìn)行管理工作的時(shí)候，常常會與管理階層的意見不符，導(dǎo)致雙方僵持的局面。大多數(shù)合資公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)是直接接受董事長的領(lǐng)導(dǎo)和意見，與經(jīng)理階層知識合作關(guān)系，在工作中會出現(xiàn)交流不當(dāng)引發(fā)的決策漏洞。同時(shí)，由于合資公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)委任制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)主要發(fā)揮監(jiān)督的職能，常常被公司孤立，一旦財(cái)務(wù)總監(jiān)與領(lǐng)導(dǎo)階層的交流不充分，或是意見發(fā)生嚴(yán)重分歧，會使相關(guān)的工作受到阻礙，這樣不僅嚴(yán)重影響了公司的決策效果，同時(shí)會增加公司管理階層的負(fù)擔(dān)和麻煩。

三、合資企業(yè)中財(cái)務(wù)總監(jiān)充分發(fā)揮作用的優(yōu)化措施

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)管理回報(bào)

想要強(qiáng)化公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作職能，優(yōu)化人員的分配和管理，促進(jìn)合資企業(yè)的長足發(fā)展，首先就是要提升財(cái)務(wù)總監(jiān)的服務(wù)意識，調(diào)動(dòng)其工作的積極性，因此需要管理階層優(yōu)化公司內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，提升財(cái)務(wù)總監(jiān)招聘的門檻，提高其福利待遇，例如在保證財(cái)務(wù)總監(jiān)基本工資的同時(shí)，增加年終獎(jiǎng)金或是季度獎(jiǎng)金的待遇，定期開展員工旅行等活動(dòng)，計(jì)劃開展員工競技等活動(dòng)，準(zhǔn)備豐厚的獎(jiǎng)金待遇，充分調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，提升其工作的效率，保障公司內(nèi)部資金的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)合資企業(yè)與外界的資金交流情況，從而保障公司企業(yè)的長足發(fā)展。

2.優(yōu)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用

想要優(yōu)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能應(yīng)用，需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)總監(jiān)職能與作用的宣傳工作，使財(cái)務(wù)總監(jiān)能在財(cái)務(wù)管理與公司經(jīng)營的過程中發(fā)揮重要的作用，是企業(yè)的管理層和下屬員工以及分公司的人員能夠充分了解財(cái)務(wù)總監(jiān)的各項(xiàng)職權(quán)和義務(wù)，從而有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司中的地位，使各個(gè)部門的職員能夠相互配合，得到長足的發(fā)展。在強(qiáng)化職能的過程中，首選應(yīng)該加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)階層對于財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)識，通過在定期開展的股東大會和高層會議中，在充分體現(xiàn)出財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司經(jīng)營中所發(fā)揮的各項(xiàng)職能和作用，使公司的高層對于財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠一個(gè)明確的定位和認(rèn)識；其次，公司高層在委派任務(wù)的時(shí)候，需要對下屬進(jìn)行宣傳和教育，傳輸相關(guān)的文件，讓分公司的領(lǐng)導(dǎo)高層和各個(gè)部門能夠明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用和職能，促進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)的經(jīng)營功能，從而保證公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用下，能夠順利的運(yùn)行。

3.完善財(cái)務(wù)總監(jiān)管理體系

制度體系的建設(shè)也是促進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能有效發(fā)揮的必要保障，國家財(cái)政部門以及其他相關(guān)單位需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際的需要，制定相關(guān)的法律依據(jù)，對財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)作出相應(yīng)的規(guī)定。除此之外合資企業(yè)需要完善公司內(nèi)部的規(guī)章制度，根據(jù)國家出臺的各項(xiàng)規(guī)定，確立財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位和其可參與的經(jīng)營項(xiàng)目，制定對財(cái)務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)計(jì)劃，加強(qiáng)人員的整體素質(zhì)和水平。企業(yè)在用人的時(shí)候應(yīng)該不拘一格，任人唯賢，避免任人唯親。同時(shí)企業(yè)需要建立完善的監(jiān)督機(jī)制，在保證財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)揮監(jiān)督職能的同時(shí)，還需要在制度中增加對財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督制度，以免出現(xiàn)假公濟(jì)私、私自謀取私利的行為發(fā)生，造成公司的損失。合資企業(yè)需要建立完善的賞罰機(jī)制，將企業(yè)的經(jīng)營效益和目標(biāo)與財(cái)務(wù)總監(jiān)的業(yè)績相掛鉤，提升員工的福利待遇。

4.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)總監(jiān)與企業(yè)管理人員思想溝通

財(cái)務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中的定位在公司的經(jīng)營管理中至關(guān)重要，是有效發(fā)揮其自身職能的前提基礎(chǔ)，因此除了完善相關(guān)的法規(guī)制度之外，還應(yīng)該完善財(cái)務(wù)總監(jiān)與管理階層的交流機(jī)制。首選，需要與公司的股東、CEO等人員進(jìn)行積極的溝通，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要不斷的參與公司之間的高層會議，了解高層管理人員的管理理念和經(jīng)營手段，積極參與公司的大小決策，并主動(dòng)提出創(chuàng)新的思想和觀念，方便雙方的交流和溝通，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；其次加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)與其他下屬部門的交流和溝通，建立透明的財(cái)務(wù)報(bào)表制度，及時(shí)了解公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)情況，上傳下達(dá)，做好溝通工作；最后，合資企業(yè)需要建立與外部銀行與其他客戶之間的聯(lián)系，建立完整的溝通渠道，使財(cái)務(wù)人員能夠處理好公司內(nèi)部與外部之間的關(guān)系。

四、總結(jié)

綜上所述可知，財(cái)務(wù)總監(jiān)在合資企業(yè)中具有不容忽視的地位，在日常的工作中，財(cái)務(wù)總監(jiān)需要充分發(fā)揮自身的監(jiān)督、經(jīng)營以及內(nèi)外協(xié)調(diào)的能力，促進(jìn)企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)前，我國合資企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作中存在一些問題，職能的缺失、體系的不健全以及與領(lǐng)導(dǎo)階層的思想沖突等問題，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，因此需要優(yōu)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的各項(xiàng)職能，加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理匯報(bào)，完善財(cái)務(wù)體系，促進(jìn)與高層的思想交流，從各個(gè)方面強(qiáng)化財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能，從而保障合資企業(yè)的長足發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

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篇(3)

一、新體制下國有資本財(cái)務(wù)監(jiān)管的主要內(nèi)容

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，對國有企業(yè)的管理歷來是我國政府經(jīng)濟(jì)管理工作的重點(diǎn)。國家是國有企業(yè)最基本的出資人和財(cái)務(wù)監(jiān)督主體。根據(jù)黨的十六大會議確立的國有資產(chǎn)管理體制的改革精神，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的設(shè)立使國有企業(yè)的出資人制度得以建立。

根據(jù)新型國有資產(chǎn)管理體制構(gòu)建的國家出資人產(chǎn)權(quán)體系，完整的國有資本財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制應(yīng)是逐級監(jiān)督和逐漸到位的過程，基層國有企業(yè)進(jìn)行國有資本財(cái)務(wù)監(jiān)管的主要內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：

（一）資金的監(jiān)管

為保證資金的合理使用，基層國有企業(yè)發(fā)生重大籌資、集資、融資活動(dòng)時(shí)，除了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金外，都應(yīng)報(bào)國有資本運(yùn)營主體等監(jiān)管部門同意或備案。具體表現(xiàn)包括：1.采取吸收合并等籌資方式，導(dǎo)致企業(yè)股本結(jié)構(gòu)改變時(shí)應(yīng)先經(jīng)作為投資方的國有資本運(yùn)營主體同意；2.用資產(chǎn)抵押方式向外舉債籌資，國有獨(dú)資企業(yè)無論數(shù)額大小，都應(yīng)報(bào)國有資本運(yùn)營主體同意；3.未經(jīng)企業(yè)股東大會批準(zhǔn)，企業(yè)不得隨意變更股本結(jié)構(gòu)，企業(yè)注冊資本金的增減變動(dòng)、籌資及法定重估中資本公積金的增減變動(dòng)、彌補(bǔ)虧損引起盈余公積金的變動(dòng)等，應(yīng)經(jīng)監(jiān)管部門同意后，提交股東大會批準(zhǔn)；4.企業(yè)要按照生產(chǎn)經(jīng)營、固定資產(chǎn)投資、對外投資、生活福利等分類，按季編制資金運(yùn)營預(yù)算，如屬企業(yè)的重大資金使用計(jì)劃，應(yīng)報(bào)國有資本運(yùn)營主體備案。

（二）資產(chǎn)的監(jiān)管

國有資本運(yùn)營主體必須對其負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的下屬企業(yè)的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督管理，控制資金流向，對資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。

1.國有控股或獨(dú)資的基層企業(yè)，進(jìn)行固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資時(shí)，需先報(bào)作為其投資方的國有資本運(yùn)營主體同意批準(zhǔn)；2.基層企業(yè)對外投資的各類財(cái)產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報(bào)國有資本運(yùn)營主體同意；3.基層企業(yè)一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬特殊情況者，必須先報(bào)所屬的國有資本運(yùn)營主體審批；4.基層企業(yè)發(fā)生的其他有關(guān)資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)，也必須由國有資本運(yùn)營主體層的監(jiān)管部門審批后實(shí)施。

（三）收入、利潤及其分配的監(jiān)管

被監(jiān)管的基層企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按《公司法》、《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、企業(yè)章程和其他有關(guān)規(guī)定合理界定收入，不準(zhǔn)隨意高估或隱瞞，并在真實(shí)收入的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確核算企業(yè)當(dāng)期的利潤，按規(guī)定程序?qū)嵤├麧櫡峙?。作為監(jiān)管機(jī)構(gòu)的國有資本運(yùn)營主體要定期對企業(yè)收入、利潤實(shí)現(xiàn)的真實(shí)性和稅后利潤分配的合理性進(jìn)行監(jiān)督管理；對于下屬的控股或獨(dú)資基層企業(yè)的稅后利潤分配方案，必須在嚴(yán)格審查利潤分配表及相關(guān)資料后進(jìn)行審批；同時(shí)重點(diǎn)監(jiān)督其是否按規(guī)定提取了法定盈余公積金與公益金。

（四）財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)管

報(bào)表的真實(shí)性、可靠性及相關(guān)性是保證信息使用者做出正確決策的基本前提和條件，因此要嚴(yán)格審查報(bào)表相關(guān)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，從源頭上堵住會計(jì)信息做假的可能性?；鶎悠髽I(yè)應(yīng)按月、季和年度向國有資本運(yùn)營主體的相關(guān)部門報(bào)送財(cái)務(wù)決算報(bào)表和有關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)告，并要編寫財(cái)務(wù)報(bào)告說明，尤其重點(diǎn)說明期后事項(xiàng)、或有負(fù)債、或有損失等特殊事項(xiàng)，年度財(cái)務(wù)決算報(bào)表還應(yīng)同時(shí)報(bào)送注冊會計(jì)師的審計(jì)報(bào)告。

二、改善國有資本財(cái)務(wù)監(jiān)管的對策建議

（一）建立科學(xué)的、出資者參與重大財(cái)務(wù)決策的機(jī)制

作為國有資本運(yùn)營主體的國有控股公司與所屬基層國有企業(yè)是母子公司關(guān)系。國有控股公司既要保證有效的產(chǎn)權(quán)約束，使子公司的經(jīng)營行為不致?lián)p害自身的利益，又要尊重子公司的獨(dú)立性，充分發(fā)揮其自主性。一般來講，應(yīng)根據(jù)占子公司的股權(quán)比例派產(chǎn)權(quán)代表參加子公司的董事會和監(jiān)事會?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，國有基層企業(yè)按《公司法》建立起的股東、股東大會、董事會、經(jīng)理和監(jiān)事會的公司財(cái)務(wù)層次中，出資者（股東大會）的財(cái)務(wù)權(quán)限多為重大決策事項(xiàng)或一些總結(jié)性規(guī)定，日常大量的財(cái)務(wù)權(quán)限基本上分配于董事會和經(jīng)理層。董事會在公司治理結(jié)構(gòu)中無疑是財(cái)務(wù)責(zé)任的最后承擔(dān)者，按照責(zé)權(quán)利相對等原則必須賦予董事會重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。公司經(jīng)理受董事會委托負(fù)責(zé)日常經(jīng)營決策與管理，就重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)本身而言，經(jīng)理有項(xiàng)目建議權(quán)和方案提交權(quán)；對于日常非重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，經(jīng)理有直接的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)。財(cái)務(wù)經(jīng)理受公司經(jīng)理的委托對公司的日常財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，在日常財(cái)務(wù)運(yùn)作中，財(cái)務(wù)經(jīng)理須就以下內(nèi)容做出決策：選擇和建立適宜于企業(yè)發(fā)展的公司財(cái)務(wù)管理模式，建立與上述管理模式相對應(yīng)的分項(xiàng)管理制度，包括固定資產(chǎn)投資管理制度、信用管理制度、現(xiàn)金管理制度、存貨管理制度、成本費(fèi)用開支與審核制度、利潤形成與分配制度等。

（二）建立健全財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

長期以來，由于國有企業(yè)所有者主體的缺位，未能建立起國家作為出資者對國有企業(yè)的有效約束和監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致國家作為出資者的意志和利益被架空，會計(jì)信息嚴(yán)重失真、國有資本流失現(xiàn)象嚴(yán)重。面對這一問題，筆者將對新的國有資本財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制中的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制進(jìn)行如下的構(gòu)思。

1.財(cái)務(wù)總監(jiān)的概念。具體來說，財(cái)務(wù)總監(jiān)是指由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會派入到國有資本運(yùn)營主體和國有資本運(yùn)營主體派入到國有獨(dú)資公司、國有控股公司中的，代表出資人對派駐單位財(cái)務(wù)活動(dòng)履行監(jiān)督與控制職責(zé)的財(cái)務(wù)總監(jiān)。其以國家所有者代表人的身份進(jìn)入企業(yè)，向所有者負(fù)責(zé)，獨(dú)立行使財(cái)務(wù)管理監(jiān)督權(quán)，以維護(hù)國家出資者的權(quán)益。

2.財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任應(yīng)明確為：（1）對委派機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)管理活動(dòng)健康運(yùn)行，確保國有資本保值增值；（2）對所審核的企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告等會計(jì)資料的真實(shí)性、合法性和完整性與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)共同承擔(dān)責(zé)任；（3）對參與擬訂或監(jiān)督的預(yù)算、計(jì)劃、決策以及重大經(jīng)營活動(dòng)的失誤所造成的企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；（4）對企業(yè)違反國家財(cái)經(jīng)管理法律、法規(guī)的行為未發(fā)現(xiàn)或不制止、不糾正、不報(bào)告時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等。由此可見，財(cái)務(wù)總監(jiān)是具有財(cái)務(wù)監(jiān)督職能和管理職能的有機(jī)統(tǒng)一體，維護(hù)所有者的權(quán)益是其首要責(zé)任。

3.建立財(cái)務(wù)總監(jiān)行使財(cái)務(wù)預(yù)警分析的機(jī)制。所謂財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，對企業(yè)或集團(tuán)可能或?qū)⒚媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)現(xiàn)預(yù)測、預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。在我國，沒有將財(cái)務(wù)預(yù)警分析作為一項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制來運(yùn)用，可以說是監(jiān)督中的空白。對于未來，無論是投資者，還是經(jīng)營者，往往都持樂觀態(tài)度，缺乏預(yù)警。一旦財(cái)務(wù)失敗，要么讓其消亡，要么挽救成本極高。加強(qiáng)國有資本的財(cái)務(wù)監(jiān)管，提高國有資本的運(yùn)營能力，由財(cái)務(wù)總監(jiān)根據(jù)所處的企業(yè)建立企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警分析機(jī)制是十分必要的。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，跟蹤企業(yè)的經(jīng)營過程，監(jiān)控企業(yè)的日常財(cái)務(wù)狀況，利用財(cái)會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，在危害企業(yè)財(cái)務(wù)的關(guān)鍵因素出現(xiàn)之時(shí)，預(yù)先發(fā)現(xiàn)警訊。根據(jù)預(yù)警分析的結(jié)果，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)將情況向其委派者及時(shí)報(bào)告，必要時(shí)運(yùn)用破產(chǎn)清算重組直接制約經(jīng)營者的經(jīng)營行為。

（三）完善國有獨(dú)資企業(yè)的外派監(jiān)事會制度

在國有資產(chǎn)管理體制的新框架下，外派監(jiān)事會的派出主體應(yīng)確定為國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。具體地說，中央和地方各級國資委對其所管轄的國有獨(dú)資企業(yè)、國有獨(dú)資公司派出監(jiān)事委員，對企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營狀況實(shí)施監(jiān)督職能。由于監(jiān)事會以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，所以選派的監(jiān)事必須具有專業(yè)性，具備豐富的財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)知識，這是保證財(cái)務(wù)監(jiān)督高效的首要條件。美國、德國的監(jiān)事成員主要是企業(yè)家，意大利的監(jiān)事則全部是注冊的法定審計(jì)人。從我國實(shí)踐來看，我國的外派監(jiān)事會的專業(yè)性尚待提高。

（四）建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

篇(4)

摘 要 國有企業(yè)的發(fā)展需要對其財(cái)務(wù)進(jìn)行有效的監(jiān)督，財(cái)務(wù)監(jiān)督要不斷創(chuàng)新其管理制度，根據(jù)目前國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀，對其中存在的問題進(jìn)行深入的探討，并根據(jù)國有企業(yè)的實(shí)際情況采取可行的措施，解決國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題，促進(jìn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，提高國有企業(yè)的收益。文中將對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，闡述國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督中存在的問題，同時(shí)，給出解決國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在問題的具體對策。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 基層財(cái)務(wù) 監(jiān)督 問題 對策

近幾年，國有企業(yè)的發(fā)展比較緩慢，主要是由于其基層財(cái)務(wù)監(jiān)督管理中存在諸多的問題，國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀不容樂觀，要不斷加強(qiáng)對其管理，才能促進(jìn)國有企業(yè)的發(fā)展與壯大。文中將對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀及其中存在的問題進(jìn)行分析，并提出解決國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督不足的有效對策。 一、國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀

目前，國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀十分嚴(yán)峻，首先，國家對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。國家通過企業(yè)的經(jīng)營者對國有企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，但經(jīng)營者的目的是追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，與國家監(jiān)督的目標(biāo)存在沖突。其次，國有企業(yè)內(nèi)部基層財(cái)務(wù)監(jiān)督中監(jiān)事會是最為重要的監(jiān)督手段，但監(jiān)事會對其財(cái)務(wù)不能進(jìn)行有效的監(jiān)督，對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督的財(cái)務(wù)部門，其體系需要不斷的規(guī)范，并且企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管要在企業(yè)的各部門進(jìn)行全面的實(shí)施。最后，社會監(jiān)督對國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督有著重要的意義。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督體系要逐漸實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，積極利用社會監(jiān)督，而中介機(jī)構(gòu)有利于維護(hù)市場經(jīng)濟(jì)秩序[1]。 二、國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題

國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：其一，國家對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的制度不健全。國家對國有企業(yè)的監(jiān)督體制不規(guī)范，國家對國有企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督的過程中，由于各部門的職能過于分散，導(dǎo)致其監(jiān)督的職責(zé)、權(quán)力等都存在問題，各部門缺乏統(tǒng)一的協(xié)作，對國有企業(yè)的財(cái)務(wù)不能進(jìn)行有效的監(jiān)督;國有企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)力過于集中，并且缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，致使在監(jiān)督過程中極易產(chǎn)生腐敗問題;同時(shí)，由于監(jiān)督體制的不健全，致使對國有企業(yè)的監(jiān)督不全面，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。其二，國有企業(yè)內(nèi)部基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，監(jiān)事會的監(jiān)督力度不足。國有企業(yè)的監(jiān)事會并沒有有效的發(fā)揮其監(jiān)督的作用，對其經(jīng)營者的監(jiān)管力度不足，主要是由于國有企業(yè)監(jiān)事會的人員是由股東大會代表選擇的傀儡人員，并且監(jiān)事會的工作人員綜合素質(zhì)偏低，沒有專業(yè)的技能，不能完成其工作內(nèi)容，監(jiān)督的效率低。第二，財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督權(quán)限受到影響。目前，國有企業(yè)的經(jīng)營者對其財(cái)務(wù)管理的權(quán)力日益加大，財(cái)務(wù)總監(jiān)如同虛設(shè)，財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督工作不能如期的開展，其監(jiān)督與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的影響，企業(yè)經(jīng)營者對財(cái)務(wù)總監(jiān)十分排斥。其三，社會監(jiān)督對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的不到位。在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，社會監(jiān)督是國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的重要力量，但在實(shí)際工作中，社會監(jiān)督卻沒有發(fā)揮其積極的作用，其中中介機(jī)構(gòu)發(fā)展緩慢，其發(fā)展過程中存在的問題制約著其社會監(jiān)督的效果。中介機(jī)構(gòu)為了快速發(fā)展，存在著不公平競爭的現(xiàn)象，同時(shí)，中介機(jī)構(gòu)的監(jiān)督水平偏低，不能滿足國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的要求[2]。 三、解決國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督存在問題的對策

（一）建立健全國家對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的制度

國家對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的體制要不斷創(chuàng)新與改革，要明確國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的主體、職責(zé)，并落實(shí)其責(zé)任，進(jìn)而對國有企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督進(jìn)行全面的管理。同時(shí)，國有企業(yè)的所有者對經(jīng)營者進(jìn)行有效的監(jiān)督，減少國有企業(yè)資產(chǎn)委托的環(huán)節(jié)，使其關(guān)系更加清晰，提高監(jiān)督效率，保證監(jiān)督的效果。

（二）完善國有企業(yè)內(nèi)部基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的體系

國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的完善，要建立健全國有企業(yè)內(nèi)部基層財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督的權(quán)力要均衡，企業(yè)的監(jiān)事會要對企業(yè)進(jìn)行有效的監(jiān)督，董事會與監(jiān)事會進(jìn)行有效的合作與溝通，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，同時(shí)企業(yè)的所有部門要重視其財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，將財(cái)務(wù)監(jiān)督的工作落實(shí)到每一個(gè)部門，降低企業(yè)監(jiān)督的成本，提高企業(yè)監(jiān)督的效率，保證企業(yè)監(jiān)督的質(zhì)量。國有企業(yè)的財(cái)務(wù)部門要進(jìn)行有效的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門要建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，聘用具有專業(yè)技能的人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，保證其財(cái)務(wù)管理的水平，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的順利進(jìn)行。

（三）加強(qiáng)社會監(jiān)督對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的力度

隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的不斷完善，國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督要不斷加強(qiáng)其社會監(jiān)督的力度，充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用，保證會計(jì)師的專業(yè)技能，加強(qiáng)對會計(jì)師的考核與聘用，對注冊會計(jì)師進(jìn)行全方位的管理，實(shí)現(xiàn)注冊會計(jì)師對企業(yè)的有效監(jiān)管。注冊會計(jì)師要注重其公平性與權(quán)威性，保證其監(jiān)督的效果，提高企業(yè)的監(jiān)督質(zhì)量，從而促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展[3]。

四、總結(jié)

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理制度在不斷完善，國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督對企業(yè)的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響，但國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀不容樂觀，存在諸多的問題急需解決，文中對國有企業(yè)基層財(cái)務(wù)監(jiān)督的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了闡述，并給出了具體的解決對策，相信通過這些對策的一一落實(shí)，國有企業(yè)的基層財(cái)務(wù)監(jiān)督將更加完善，國有企業(yè)的發(fā)展將更加穩(wěn)固。

參考文獻(xiàn)：

[1] 申益初.國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督存在的問題及對策[J].財(cái)經(jīng)，2011.12（08）：49-50.

篇(5)

    關(guān)鍵詞:企業(yè);財(cái)務(wù)控制;分析

    財(cái)務(wù)控制是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,也是當(dāng)今企業(yè)需要解決的重要問題。本文將從財(cái)務(wù)控制演化的角度,對我國如何完善財(cái)務(wù)控制進(jìn)行探討。

    一、財(cái)務(wù)控制階段的歷史演化

    財(cái)務(wù)控制演化的歷史,大體經(jīng)歷了三個(gè)階段:1、企業(yè)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制階段。生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生后的早期,其財(cái)務(wù)控制主要圍繞增加產(chǎn)量的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行。這一階段的控制先是對生產(chǎn)活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制,進(jìn)而發(fā)展到對經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制,后又加入對未來活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制。2、以控制人為主的多層次、多方位財(cái)務(wù)控制階段。雖然19世紀(jì)末20世紀(jì)初股份公司開始迅速發(fā)展,經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)相分離,出現(xiàn)經(jīng)理控制董事架空股東的情況。3、以內(nèi)部綜合控制等為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)控制階段。外部控制雖然發(fā)揮了重要作用,但外部控制并不能取代內(nèi)部控制,所以通過外部進(jìn)行控制的同時(shí),仍需加強(qiáng)內(nèi)部控制。

    二、財(cái)務(wù)控制演化的特點(diǎn)

    1、依環(huán)境變化而變化,財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容日益復(fù)雜,并由控制現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂片F(xiàn)在與控制未來相結(jié)合,在市場競爭激烈的情況下,外在的壓力傳遞給企業(yè),使企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本控制成本數(shù)額,增加競爭實(shí)力。2、對企業(yè)活動(dòng)由直接控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接控制,由單一控制轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬哟?、多方位控制系統(tǒng)。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合一時(shí),所有者直接控制企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng),即所有者企業(yè)活動(dòng)。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離時(shí),對企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)部控制變?yōu)殚g接執(zhí)行股東大會董事會經(jīng)理企業(yè)活動(dòng);外部對經(jīng)理的控制財(cái)務(wù)總監(jiān)為:經(jīng)理市場注冊會計(jì)師經(jīng)理企業(yè)活動(dòng)。此外會計(jì)法律法規(guī)等會計(jì)規(guī)范也對企業(yè)的經(jīng)理、企業(yè)的活動(dòng)起到控制作用。3、由內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外結(jié)合控制,且內(nèi)部控制的內(nèi)容更加全面。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一時(shí),所有者對企業(yè)活動(dòng)的控制只局限于企業(yè)內(nèi)部。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離時(shí),所有者處于企業(yè)之外,一方面通過財(cái)務(wù)總監(jiān)控制企業(yè)經(jīng)理,另一方面通過企業(yè)外部的經(jīng)理市場、注冊會計(jì)師對經(jīng)理進(jìn)行控制,從而達(dá)到間接控制企業(yè)活動(dòng)的目的。4、由動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)與靜態(tài)財(cái)務(wù)控制的結(jié)合,且動(dòng)態(tài)控制更完善動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制,是對企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制均屬于動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)控制。預(yù)算管理通過預(yù)算使企業(yè)的目標(biāo)得以細(xì)化,將預(yù)算的執(zhí)行情況與細(xì)化的目標(biāo)進(jìn)行對比,檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,總結(jié)超額完成計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)和未完成計(jì)劃的教訓(xùn),指導(dǎo)以后更好地完成預(yù)算。但對于兩權(quán)分離的企業(yè)來說,沒有所有者的控制,只有預(yù)算控制是不健全的。而財(cái)務(wù)總監(jiān)是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支,彌補(bǔ)了單純預(yù)算管理的不足。靜態(tài)控制是通過對經(jīng)營成果的分析進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制,即年終對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審查。注冊會計(jì)師的審計(jì)便屬于靜態(tài)的財(cái)務(wù)控制。經(jīng)營者與所有者合一時(shí),對企業(yè)的控制只是預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)控制;當(dāng)經(jīng)營者與所有者分離時(shí),對企業(yè)的過程控制除了預(yù)算管理外,增加了財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派,而且還增添了注冊會計(jì)師審計(jì)的靜態(tài)控制。

篇(6)

關(guān)鍵詞：電力集團(tuán)；多種經(jīng)營；財(cái)務(wù)控制

中圖分類號：F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，指的就是將有核心競爭力的企業(yè)來作為企業(yè)的中心，用資本以及電力系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈等來最為集團(tuán)中的鏈接紐帶，把一批有共同利益并且都受到核心企業(yè)所影響到的多個(gè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合，從而組成一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織，跟單個(gè)企業(yè)相比這種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)就是規(guī)模更大并且經(jīng)營范圍更廣，更為重要的就是其組織結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以及企業(yè)的管理層次等都更加負(fù)責(zé)。隨著目前我國進(jìn)行西部大開發(fā)，電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有了飛速發(fā)展，但是與此同時(shí)的控制工作卻沒有跟上，隨之出現(xiàn)了各種問題。

對于電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，其主要有以下幾個(gè)特征：第一就是其實(shí)由多個(gè)獨(dú)立法人所組成的，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種成員單位是多種多樣的，但他們都是一個(gè)獨(dú)立的法人，自負(fù)盈虧。第二就是這些組成成員單位可以實(shí)現(xiàn)多層次的并存，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)多是通過投資以及兼并或者控股等形式來形成的，在這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)維系內(nèi)部的紐帶就是資本。因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)之間跟其核心企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系的緊密程度等都是不同的，在集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)中可以分為核心層以及緊密層和松散層等幾個(gè)層次。第三就是集團(tuán)進(jìn)行多元化的經(jīng)營。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)往往都是通過縱向以及橫向等來形成從事不同產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，這樣電力多種經(jīng)營集團(tuán)的經(jīng)營就具有了多元化的特點(diǎn)。對于電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說其財(cái)務(wù)控制主要分為以下幾個(gè)方面：

一、對于集團(tuán)預(yù)算的管理以及控制分析

因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)智能部門之間，在總公司以及各個(gè)子公司之間，在多個(gè)控股公司之間都存在著各種利益關(guān)系，比如說資金的上繳以及下?lián)芤约皩οM(fèi)基金的控制等。這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果沒有控制好的話在集團(tuán)內(nèi)部就會出現(xiàn)這兩種傾向：第一就是資金的使用效率較低，第二就是管理較為失控，因?yàn)橐粋€(gè)子公司出現(xiàn)巨額的虧空而導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)受拖累的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。所以如何在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)更好的預(yù)算控制是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制中的首要難題。

（一）對預(yù)算進(jìn)行編制的原則分析

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為了可以更好的實(shí)現(xiàn)其集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源的合理配置，在進(jìn)行預(yù)算編制之前就需要根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的長期規(guī)劃以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來明確其中各個(gè)單位的發(fā)展方向來制定進(jìn)行預(yù)算編制的原則。對于電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說其預(yù)算編制原則主要包括了下面幾個(gè)內(nèi)容：

第一就是需要確定進(jìn)行成本費(fèi)用控制的重點(diǎn)，針對在集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)薄弱環(huán)節(jié)需要提出預(yù)算編制的年度控制要求。第二就是需要確定產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行個(gè)投資的主要方向，對于那些符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方向的產(chǎn)業(yè)以及核心的企業(yè)等，在融資以及基本建設(shè)投資上都應(yīng)該給予支持，也可以允許其中的個(gè)別企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用的突破，對于不符合集團(tuán)整體利益的產(chǎn)業(yè)等在原則上是不進(jìn)行追加投資的。第三就是要充分的保持預(yù)算編制的嚴(yán)肅性。這樣就要求各個(gè)部門以及單位的負(fù)責(zé)人等要對此負(fù)責(zé)，嚴(yán)格有序的進(jìn)行預(yù)算的編制。

（二）編制預(yù)算的項(xiàng)目分析

對預(yù)算進(jìn)行編制其中的主要項(xiàng)目包括了以下幾個(gè)主要的內(nèi)容：第一就是進(jìn)行成本費(fèi)用的預(yù)算，主要是營業(yè)成本的預(yù)算以及制造費(fèi)用的預(yù)算等；其次就是收入預(yù)算，包含了收入預(yù)算以及投資收益的預(yù)算；第三就是資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，包括了固定資產(chǎn)增減分類預(yù)算以及無形資產(chǎn)的預(yù)算等；第四就是智能部門的費(fèi)用預(yù)算，一般都是各個(gè)智能部門根據(jù)其各自的預(yù)算應(yīng)該需要完成的任務(wù)來進(jìn)行費(fèi)用基數(shù)的確定。第五就是財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。有的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以從會計(jì)報(bào)表中進(jìn)行直接取得，但很多指標(biāo)都是復(fù)合的，比如資本的投資回報(bào)率等，都無法直接從會計(jì)報(bào)表中得出，需要經(jīng)過多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算來得出。

（三）對集團(tuán)預(yù)算的布置以及調(diào)整工作

為了方便部門進(jìn)行匯總，在預(yù)算文件經(jīng)過集團(tuán)的總部討論修改之后，就可以連同統(tǒng)一制作的預(yù)算表格以及軟盤來讓其財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一的下發(fā)。為了防止集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)公司在對預(yù)算的理解之上出現(xiàn)各種偏差這時(shí)就需要召開預(yù)算布置會議來要求各個(gè)下屬公司以及控股公司其主要負(fù)責(zé)人參加，然后讓集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就集團(tuán)的預(yù)算原則以及預(yù)算編制內(nèi)容進(jìn)行逐條的講解。

（四）下達(dá)目標(biāo)責(zé)任書

在預(yù)算編制經(jīng)過了討論和修改之后，由總部進(jìn)行簽章進(jìn)行確認(rèn)，如果預(yù)算得到了批準(zhǔn)并且經(jīng)過明確的方式進(jìn)行固定，這就是目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書中主要包括了業(yè)務(wù)量以及營業(yè)收入和例如、管理費(fèi)用等主要內(nèi)容。在目標(biāo)責(zé)任書下達(dá)之后就需要確立其權(quán)威性和嚴(yán)肅性，凡事沒有經(jīng)過批準(zhǔn)一律不準(zhǔn)進(jìn)行擅自的改變。

二、財(cái)務(wù)控制方式探討

電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的過程中，需要從其組織以及人員和制度的多個(gè)方面對此進(jìn)行設(shè)計(jì)，來選擇最為合適的控制形式，其中主要分為以下幾個(gè)方面：

（一）組織形式的探討

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是一個(gè)龐大的組織，但是因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部的高層其管理幅度總是有限的，這就需要進(jìn)行分權(quán)設(shè)計(jì)。權(quán)力分散所帶來的結(jié)果可能會導(dǎo)致下屬企業(yè)其局部的利益更集團(tuán)整體的利益是不一致的。進(jìn)行分權(quán)的企業(yè)需要交給集團(tuán)總部來進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?，而在集團(tuán)內(nèi)部通過特定的組織形式就可以更好的解決局部利益跟整體利益之間的沖突。其中組織控制所涉及到的方面是很多的，例如說集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)智能機(jī)構(gòu)的設(shè)置，就可以根據(jù)其不同的智能等來設(shè)置為投資部以及融資部等，其中最為重點(diǎn)的就是資金結(jié)算中心以及財(cái)務(wù)公司。

資金結(jié)算中心是由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部進(jìn)行設(shè)置的并且交給母公司進(jìn)行運(yùn)作和經(jīng)營的，以協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的資金為其主要業(yè)務(wù)的智能部分。資金結(jié)算中心受到了集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門的委托來進(jìn)行資金的管理，在行政角度來看這是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)立的要去負(fù)責(zé)集團(tuán)資金管理的一個(gè)機(jī)構(gòu)，其特點(diǎn)就是需要獨(dú)立性以及權(quán)威性。

資金結(jié)算中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要手段，除了其跟外部銀行有相似的作用在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)結(jié)算以及信貸等，還可以及時(shí)的對各個(gè)單位的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和總結(jié)，來為管理者的決策和業(yè)績評價(jià)等提供更多的信息支持。除此之外資金結(jié)算中心其主要的功能還包括了資金管理以及資金的融通和風(fēng)險(xiǎn)的防范和資金運(yùn)作等幾個(gè)方面。

資金結(jié)算中心其基本的運(yùn)作模式就是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來進(jìn)行統(tǒng)一的資金管理，并且統(tǒng)一進(jìn)行對外籌資。在集團(tuán)內(nèi)部其各個(gè)成員之間是有償?shù)倪M(jìn)行流動(dòng)資金的使用。在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算中心應(yīng)當(dāng)發(fā)揮著內(nèi)部資金控制著的作用。在電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部，資金結(jié)算中心可以根據(jù)集團(tuán)在管理體制上對于集權(quán)以及分權(quán)的不同選擇可以采取不同的方式來進(jìn)行管理。除了資金結(jié)算中心之外還包括了財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的金融法律實(shí)體，其本身有其利益和目標(biāo)。

（二）人員控制

首先就是進(jìn)行財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度就是在企業(yè)是所有權(quán)以及經(jīng)營權(quán)等進(jìn)行分離以及多種層次管理之下，由集團(tuán)的出資者在企業(yè)內(nèi)部建立起來的，目的是保護(hù)其自身權(quán)益和實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值并且由特定的工作人員和機(jī)構(gòu)以及制度等組成的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制。實(shí)施財(cái)務(wù)總局制度，其中一個(gè)重要的方面就是需要確定財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派形式，其具體的委派形式存在多種選擇。財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派形式主要包括了董事會進(jìn)行委派以及母公司進(jìn)行委派等。對于不同的委派形式來說，財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)責(zé)等也都有所不同的側(cè)重，但是總的來說包括了以下幾個(gè)方面：對于重要的財(cái)務(wù)報(bào)表等進(jìn)行審核，在一些重大的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)等和總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)簽，第三就是參與到利潤分配中。從這里可以看出財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要工作都是跟財(cái)務(wù)控制密切相關(guān)的。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度本身也存在很多問題，比如財(cái)務(wù)總監(jiān)很難實(shí)現(xiàn)保證其對集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的有效監(jiān)督同時(shí)又不干涉到其自身的自主經(jīng)營，或者財(cái)務(wù)總監(jiān)其本身就存在著委托問題。

（三）制度控制分析

在企業(yè)內(nèi)部為了可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的有效控制以及強(qiáng)化企業(yè)的自我約束，這時(shí)一套完整合理的財(cái)務(wù)控制制度就是十分必要的。按照慣例對象可以將財(cái)務(wù)制度分為資本金管理制度以及成本費(fèi)用管理制度和財(cái)務(wù)報(bào)表制度等多個(gè)內(nèi)容。除了財(cái)務(wù)制度之外還包括了會計(jì)制度，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的會計(jì)制度不同于一般的制度，在對業(yè)務(wù)進(jìn)水核算的同時(shí)還需要注重對于集團(tuán)的整體控制。其基本內(nèi)容包括了會計(jì)核算制度以及電算化制度。

三、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的績效管理分析

產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制中的績效管理，其中主要包括了監(jiān)督和激勵(lì)兩個(gè)主要部分。因?yàn)槌鲑Y者和被投資的企業(yè)，在內(nèi)部管理方面在經(jīng)濟(jì)利益和行為等兩個(gè)方面都存在很多不同，所以如何對此進(jìn)行協(xié)調(diào)就成為一個(gè)難點(diǎn)。一方面來看，出資者必須允許內(nèi)部管理者在法律允許的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其自身的利益，另一方面來看出資者必須對管理者進(jìn)行監(jiān)督和約束。其主要可以分為以下幾個(gè)方面：

第一就是審計(jì)監(jiān)督。通過集團(tuán)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督可以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)的效率以及合理性等，同時(shí)也可以更好的降低企業(yè)的成本費(fèi)用開支，來達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。審計(jì)監(jiān)督所采取的主要方式有以下幾種：第一是將資產(chǎn)作為紐帶來實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資產(chǎn)控制的強(qiáng)化。第二就是實(shí)行審計(jì)委員會制度。第三就是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督制度建設(shè)。

第二就是激勵(lì)控制。對電力多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，其激勵(lì)控制主要包括了對經(jīng)營者的激勵(lì)控制以及對內(nèi)部單位的激勵(lì)控制。激勵(lì)控制的主要目的就是將管理者的個(gè)人目標(biāo)跟企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來從而可以實(shí)現(xiàn)其利益的統(tǒng)一和最大化。

結(jié)語：在對電力系統(tǒng)多種經(jīng)營集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制進(jìn)行分析的過程中需要明確幾個(gè)重要的問題：第一就是集團(tuán)的母公司對于子公司在其體制等的安排都是出于實(shí)際的需求而并不存在一個(gè)固定的關(guān)系。第二就是每一種進(jìn)程財(cái)務(wù)控制的方式都是靈活的，比如說在選擇組織控制形式上的側(cè)重點(diǎn)等。對于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制不僅僅是一個(gè)理論上的問題，同時(shí)也是一個(gè)操作性很強(qiáng)的問題，涉及到的內(nèi)容很多，對此我們還需要進(jìn)行更多的探討。

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篇(7)

[關(guān)鍵詞] 煤炭企業(yè) 集中財(cái)務(wù) 信 息 化 內(nèi)部控制 管理體系

隨著企業(yè)對管理的要求不斷提高，很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿足于僅在會計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢與處理，并要求在新的技術(shù)平臺上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂，提出由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會計(jì)報(bào)表。

陜西韓城煤業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了七年的會計(jì)電算化不斷總結(jié)和提升，完成了以用友軟件為核心的集中財(cái)務(wù)管理,一舉走到了陜西省煤炭企業(yè)會計(jì)電算化的前列。但是，對于煤炭企業(yè)集團(tuán)來說，無論是煤業(yè)集團(tuán)總部本身還是處于不同層次的煤業(yè)成員公司，都有著共同的理財(cái)目標(biāo)，即股東財(cái)富的最大化。盡管煤業(yè)集團(tuán)總部復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中有復(fù)雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標(biāo)，但無論各利益主體之間發(fā)生什么樣的利益沖突，其他利益主體（包括經(jīng)營者、債權(quán)人、勞動(dòng)者等）的利益最終都要服從于出資人的利益，為了這個(gè)目標(biāo)就必須采取有效的財(cái)務(wù)管理方法。

1分散財(cái)務(wù)管理的缺陷

煤炭企業(yè)過去傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會計(jì)假設(shè)——會計(jì)主體、會計(jì)分期、貨幣計(jì)量和持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，“分散”式的財(cái)務(wù)管理主要存在以下幾方面的缺陷：

1.1信息失真，難以為科學(xué)的決策提供依據(jù)

目前我國相當(dāng)多的煤炭企業(yè)內(nèi)部信息存在嚴(yán)重不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得煤炭企業(yè)的高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。據(jù)財(cái)政部會計(jì)信息質(zhì)量抽查證實(shí)，全國80%以上的企業(yè)會計(jì)信息存在不同程度的失真。而煤炭企業(yè)由于地點(diǎn)分散，條件艱苦，信息傳遞緩慢，會計(jì)信息失真的情況依然存在。

1.2財(cái)務(wù)核算各自為政，難以掌握完整的會計(jì)信息

在煤業(yè)集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張或多張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬的匯總，在這3張或多張報(bào)表之外，對集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè)，存在單獨(dú)的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息。如：陜西韓城煤業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在韓城等地有30多個(gè)二級礦井和附屬廠，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷售收入，更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

1.3監(jiān)控不力，缺乏事前、事中的嚴(yán)格監(jiān)督

目前大部分的煤炭企業(yè)，都在自己單位搞財(cái)務(wù)核算，有些單位離集團(tuán)遠(yuǎn)，較偏僻，交通和通訊等方面較落后，這種狀況就使得煤炭企業(yè)普遍存在對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏有效的監(jiān)督和控制，管理嚴(yán)格的企業(yè)可能進(jìn)行個(gè)別的事中審計(jì)和監(jiān)督，而其他企業(yè)可能只在年終形成了既定事實(shí)的情況系進(jìn)行所謂得業(yè)績考核，失去了管理的意義。在資金的運(yùn)作和管理上也存在著內(nèi)部人控的現(xiàn)象，資金的流向與控制脫節(jié)。不少煤炭企業(yè)難以及時(shí)掌握二級單位的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，因此，時(shí)常面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.4資金散亂，使用效率低下

目前，煤炭企業(yè)集團(tuán)對下屬的企業(yè)控制存在一定的問題，最主要表現(xiàn)在資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴(yán)重，資金管理嚴(yán)重失控；投資決策隨意性大，有些子企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)盲目投資，從而影響集團(tuán)正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產(chǎn)成品資金有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

1.5信息滯后，難以迅速傳達(dá)會計(jì)信息

在“分散”型的管理模式下，只有在會計(jì)期末，各個(gè)會計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負(fù)責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團(tuán)總部，由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代煤炭企業(yè)管理的。如：韓城煤業(yè)銷售公司煤炭銷售的相關(guān)信息以手機(jī)短信的方式，每天發(fā)送到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)銷售人員手中，實(shí)現(xiàn)了銷售信息的及時(shí)反饋，為領(lǐng)導(dǎo)層提供了便捷的決策信息。

1.6管理粗放，難以統(tǒng)一核算口徑。

在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實(shí)際上，早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計(jì)科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

7、約束機(jī)制不健全，難以保證子公司人員的獨(dú)立性。

分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。如：韓城煤業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行的財(cái)務(wù)科長委派制，就存在這樣的問題。

以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業(yè)集團(tuán)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的現(xiàn)實(shí)中，體現(xiàn)得更為突出。 從財(cái)務(wù)管理的核心上講，對于煤炭企業(yè)集團(tuán)總部，作為一個(gè)投資主體，會計(jì)核算的核心對象——資金流，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。

2煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的方式

2.1集中財(cái)務(wù)管理實(shí)施的方式

煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集中財(cái)務(wù)管理，在實(shí)際運(yùn)作時(shí)采取的具體策略或方式應(yīng)視各個(gè)集團(tuán)的不同情況而有所區(qū)別?？偟膩碚f，有以下幾種方式可以參考：

2.1.1通過財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

資金是企業(yè)的血液，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心。對企業(yè)集團(tuán)而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能便子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式，目前比較常見的是在母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人，財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金管理職能部門資金結(jié)算中心。無論是財(cái)務(wù)公司還是資金結(jié)算中心，都具有以下功能: （1）、結(jié)算功能（2）、內(nèi)部監(jiān)控職能（3）、資金融通功能。財(cái)務(wù)公司除了具有上述三種職能外，還可發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金；另外，還可為成員企業(yè)辦理買方信貸和資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。

2.1.2實(shí)行全面預(yù)算管理

在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在煤業(yè)集團(tuán)公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實(shí)施及調(diào)整。在編制預(yù)算時(shí)，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由煤業(yè)集團(tuán)公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進(jìn)行分解下達(dá)給各子公司，然后各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，煤業(yè)集團(tuán)的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來保證各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)煤業(yè)集團(tuán)公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲。比如:兗州煤業(yè)集團(tuán)和晉城煤業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了有益的探索，并且取得了較好的效果，陜西韓城煤業(yè)集團(tuán)公司不久也會實(shí)施。

2.1.3實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格管理制度

煤業(yè)集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控，可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)是子公司董事會成員，參與公司重大事項(xiàng)的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于子公司的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金和津貼應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)定期輪崗制。

實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，不但可以便集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在子公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，而且能夠規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，有利于集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。母公司應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行資格管理制度，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審查其上崗資格，并報(bào)母公司備案。應(yīng)注意的是，財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司監(jiān)督經(jīng)營情況的監(jiān)督者。子公司為了開展財(cái)務(wù)工作，還應(yīng)有其自己的財(cái)務(wù)主管，該財(cái)務(wù)主管對子公司的經(jīng)營者負(fù)責(zé)，并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。

除了上面介紹的三種方式以外，煤業(yè)集團(tuán)公司還可通過使用集中式財(cái)務(wù)軟件或強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度等方式加強(qiáng)對各子公司的財(cái)務(wù)控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對集中管理。目前，我們韓城煤業(yè)集團(tuán)公司結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇使用集中式財(cái)務(wù)軟件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實(shí)施了軟件升級，實(shí)現(xiàn)了集中財(cái)務(wù)管理，在整個(gè)韓城煤業(yè)集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化為最終目標(biāo)的集中財(cái)務(wù)管理模式。

3實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義

煤炭企業(yè)集團(tuán)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)宜集中管理?？傊?，通過以上的綜合調(diào)研和分析,集中財(cái)務(wù)管理模式有助于煤炭企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財(cái)務(wù)部門一定的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。因此，在我省乃至全國煤炭企業(yè)建立一個(gè)全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的集中財(cái)務(wù)管理體系勢在必行。

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