企業(yè)績效考核方案精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)績效考核方案范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：績效考核 研究分析 創(chuàng)新

一、績效的概述

1.績效考核的概述

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結果與企業(yè)目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業(yè)的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業(yè)組織與員工個體投入產(chǎn)出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現(xiàn)，它是支撐企業(yè)績效管理的一個骨架。

2.影響績效考核設計方案的因素

第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。

第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。

第三，績效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標設置的合理性。

第五，結果導向與過程導向、品質導向的結合性。

第六，績效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業(yè)員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結果可以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作態(tài)度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現(xiàn)，進而推動了企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

第二，提高企業(yè)管理水平及整體績效水平，對于企業(yè)的績效管理有借鑒意義。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與問題

1.績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)在目標執(zhí)行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續(xù)改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。

2.績效考核存在的問題

第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。

第三，考績結果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。

第四，考核內容不夠全面，側重于經(jīng)濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。

第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。

第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對于公司戰(zhàn)略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績效考核方案設計的幾點建議

1.設計原則要明確

第一，以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標為中心，強化績效考核與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標。

第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業(yè)績效考核層級分為企業(yè)公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據(jù)工作崗位的工作性質、工作內容的不同進行區(qū)分。

第三，實施定期回顧和周期考核相結合的方式?？冃Э己瞬粌H僅限于期末的考核和統(tǒng)計結果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環(huán)節(jié)，這樣形成一個封閉的周期性循環(huán)往復的完整體系，真正體現(xiàn)出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。

第四，考核內容要突出重點。

2.設計目的要清晰

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實現(xiàn)合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業(yè)績，從而實現(xiàn)對現(xiàn)有人員進行科學合理的配置，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業(yè)績并帶動公司整體業(yè)績水平的提升。

第四，為企業(yè)員工培訓計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據(jù)。

3.績效考核方法要科學

為保證考核結果的科學合理性，企業(yè)通常采用以下幾種典型的績效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC。與傳統(tǒng)的績效考核工具相比，平衡記分卡強調實現(xiàn)四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內部與外部的平衡。

第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰(zhàn)略目標的連接橋梁，源自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對績效構成中可控部分的衡量；重點衡量企業(yè)的經(jīng)營活動。

第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結。目標管理注重“統(tǒng)一”，不僅強調工作和人的統(tǒng)一，也強調個人目標和組織目標的統(tǒng)一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結合。

第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠對周圍的實際情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。

4.注意事項

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實現(xiàn)合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業(yè)整體績效。

第四，為企業(yè)員工培訓計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據(jù)?？冃Э己私Y果應該得到充分有效的利用。

總之，企業(yè)績效考核是一項復雜的工程系統(tǒng)，需要不斷地進行創(chuàng)新、發(fā)展和實踐。本文只是結合自身工作實際，對本行業(yè)的績效考核體系現(xiàn)狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經(jīng)過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業(yè)的績效考核起到一定的借鑒作用。

參考文獻

[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京：企業(yè)管理出版社，2009：2

篇(2)

[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況,進行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須進行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應的對策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內部的上下級關系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結合本企業(yè)崗位的實際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導致在考核內容、項目設定、以及權重設置等方面與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當?shù)倪x擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術。

4.考核程序形式化。如果員工認為績效考核知識管理當局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結果,最終導致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進行績效考核,企業(yè)內部沒有較高專業(yè)水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實際操作當中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關鍵一環(huán)，導致績效考核失去應有的促進企業(yè)管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關系，這樣會影響績效考核指標的科學性和指導性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎勵的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5)考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰藴?、方法和體系應該根據(jù)實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。

5.重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個考核過程不可能獨立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的運營管理。

三、結束語

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調動他們工作的積極性。所以企業(yè)應加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻:

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關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業(yè)單位、學校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內外部環(huán)境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側重點和傾向。在企業(yè)調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業(yè)幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現(xiàn)區(qū)別調資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急。績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導致出現(xiàn)考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細觀不少部門經(jīng)理設置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業(yè)務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

篇(4)

關鍵詞：物流企業(yè);績效考核;薪酬福利

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核發(fā)展現(xiàn)狀

物流企業(yè)作為新興服務業(yè)，在內蒙古地區(qū)發(fā)展比較迅速，2015年內蒙古新增各類物流企業(yè)49家，相較于2014年增長超過30%，從業(yè)人員達到2 700人，除傳統(tǒng)配送物流以外、冷鏈物流等專業(yè)化物流發(fā)展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內蒙古地區(qū)生鮮產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品、礦物產(chǎn)品的出口貿易做出巨大貢獻。

快遞行業(yè)發(fā)展迅速，2015年快遞業(yè)務量增長超過53.7%，快遞業(yè)務收入增長達到23.9%，新增快遞企業(yè)12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業(yè)的壟斷，大型國有物流企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，2015年內蒙古地區(qū)國有物流企業(yè)業(yè)務量增長13%，除傳統(tǒng)國有物流以外，第三方物流發(fā)展迅速，與國有企業(yè)形成良好的競爭格局。

然而物流企業(yè)員工績效考核水平與物流行業(yè)的迅速發(fā)展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業(yè)利用KPI、360度等科學方式進行績效考核，包括大部分國有企業(yè)在內的物流企業(yè)只通過傳統(tǒng)方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內蒙古地區(qū)物流工作人員離職率達到17%，大量復合型物流人才流向北上廣地區(qū)，績效考核工作開展的不完善制約了內蒙古地區(qū)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

2 內蒙古地區(qū)物流企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標不明確

由于績效考核相關工作的開展與物流企業(yè)的實踐經(jīng)驗在內蒙古地區(qū)相對薄弱，內蒙古地區(qū)大部分物流企業(yè)對于績效考核目的的認識還停留在以經(jīng)濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業(yè)發(fā)展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權重指標重視程度不高，造成績效考核對物流企業(yè)管理的促進作用無法實現(xiàn)，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發(fā)達國家的物流企業(yè)開展績效考核主要目的是輔助企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)，考核目的的不明確造成內蒙古地區(qū)物流企業(yè)績效考核工作開展流于形式，無法達到激勵員工的目的，同時物流企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學

除國龍等大型物流企業(yè)，現(xiàn)階段內蒙古地區(qū)物流企業(yè)普遍存在績效考核方案落后，無法根據(jù)企業(yè)實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據(jù)崗位運行發(fā)展的實際情況進行調整，中小物流企業(yè)直接照抄大型物流企業(yè)的績效考核方案，而具體內容、權重指標設定方面與中小企業(yè)發(fā)展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權重指標設置的不合理性，員工的工作無法得到有效認同，部分權重指標設置過高，中小企業(yè)的物流資源使員工無法達成指標，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據(jù)考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發(fā)揮出應有作用，反而成為企業(yè)發(fā)展過程中的絆腳石。

2.3 考核結果公示不足

現(xiàn)階段絕大部分內蒙古物流企業(yè)已經(jīng)開展了績效考核工作，但是考核結果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結果的推算過程與最終結果的反饋一般是人力資源或中小企業(yè)管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎信息，而且部分中小物流企業(yè)盲目效仿大型物流企業(yè)的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業(yè)績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結果的公開反饋也是企業(yè)員工相互了解的重要渠道，反饋結果的缺失也無法在物流企業(yè)內形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內容比較單一

現(xiàn)代績效考核模式要求內蒙古物流企業(yè)的績效考核不應該局限于傳統(tǒng)指標，傳統(tǒng)的“計件算錢”與“業(yè)務完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業(yè)都能夠提供上述績效考核內容，物流企業(yè)員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業(yè)中，這也是內蒙古地區(qū)物流行業(yè)人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現(xiàn)在物流企業(yè)對于文職工作人員如財務、商務的考核相對缺失，沒有準確的權重指標來衡量員工工作執(zhí)行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業(yè)的流轉效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內蒙古物流企業(yè)員工績效考核的對策建議

3.1 結合物流戰(zhàn)略制定考核目標

針對現(xiàn)階段物流企業(yè)員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業(yè)管理層要明確績效考核實施的主要目標，中小物流企業(yè)員工績效考核應該以提升物流企業(yè)綜合實力為主要目的，要求員工提升服務態(tài)度與業(yè)務能力，為物流企業(yè)做大做強打好基礎;而大型物流企業(yè)則應該以維持物流企業(yè)市場公信力與自身業(yè)務的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業(yè)有的方式的制定相應的績效考核方式，同時在績效考核的執(zhí)行過程中，根據(jù)物流企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化針對性的進行績效考核內容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業(yè)員工績效考核工作開展的基礎，同時物流企業(yè)內員工也明確自身工作的主要目標，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業(yè)的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業(yè)規(guī)劃做出貢獻，提高員工對物流企業(yè)的認同感，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業(yè)考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現(xiàn)階段內蒙古物流企業(yè)績效考核方式不夠合理，應該結合物流企業(yè)自身發(fā)展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業(yè)首先應該結合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業(yè)管理層不斷進行績效考核模式的優(yōu)化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執(zhí)行中不斷進行優(yōu)化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業(yè)一般由管理者直接進行考核，大型物流企業(yè)則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學習績效考核的相關知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執(zhí)行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導作用，實現(xiàn)績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業(yè)務考核結果

考核結果的反饋除能夠體現(xiàn)出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準確認識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業(yè)規(guī)劃、上進心的員工將產(chǎn)生積極影響，所以內蒙古物流企業(yè)管理層應該充分重視績效考核結果在物流企業(yè)內的公示，而非傳統(tǒng)的“內部信息”，隨著內蒙古物流企業(yè)績效考核工作的不斷完善，績效考核內容已由傳統(tǒng)的“記件、記運輸里程”轉變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環(huán)節(jié)中發(fā)揮的作用，同時考核結果反饋應該與員工的晉升掛鉤，對于考核優(yōu)秀且具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工予以在結果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應該提高薪酬并制定額外銷售任務，在物流企業(yè)內形成良好的競爭機制，也讓物流企業(yè)內員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業(yè)內的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續(xù)發(fā)展模式，同時考核結果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎。

3.4 充實物流業(yè)務考核內容

拓寬績效考核主體應該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業(yè)的財務工作人員、倉儲工作人員都應該進行相應的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業(yè)良好的考核氛圍，避免過去事不關己的情況出現(xiàn)，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統(tǒng)一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現(xiàn)物流企業(yè)與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應該由傳統(tǒng)的硬性指標考核轉變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應該成為績效考核的內容，避免工作人員過于關注傳統(tǒng)指標而忽略了物流企業(yè)的潛在發(fā)展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業(yè)與其他物流企業(yè)產(chǎn)生區(qū)別，降低物流企業(yè)的員工流失率，為物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

4 結 語

對任何企業(yè)來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內蒙古物流企業(yè)的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，物流企業(yè)管理層可以通過多種形式實現(xiàn)績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業(yè)規(guī)劃鼓勵員工參與企業(yè)培訓，提高自身物流業(yè)務的掌握能力，推動物流行業(yè)工作人員整體素質不高情況的改善，實現(xiàn)整個內蒙古地區(qū)物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1] 李妮娜.基于財務視角的物流企業(yè)績效考核與評價的方法談[J].現(xiàn)代 商業(yè)，2015，（30）.

篇(5)

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；優(yōu)化對策；企業(yè)管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

企業(yè)績效考核是指企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標下，采用特定的指標和標準，對員工以往的工作業(yè)績和工作行為進行評價，并運用評價結果來指導員工將來的工作業(yè)績和工作行為的方法。企業(yè)績效考核是對企業(yè)人員任務完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業(yè)績的考核和行為的考核。有效的企業(yè)績效考核不僅可以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核的意義

1.為企業(yè)任用員工提供依據(jù)。德才兼?zhèn)涫侨瞬湃斡玫闹饕獦藴?，能崗匹配和因事?lián)袢藙t是人員任用的主要原則?？冃Э己送ㄟ^對員工政治素質、心理素質、業(yè)務素質以及知識素質的評價，可以對員工的工作技能和工作態(tài)度進行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業(yè)績效考核還是人員調配的依據(jù)，通過嚴格全面的考核，為人員的職務升降提供依據(jù)。

2.為員工培訓提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)要有自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神，企業(yè)需要對新員工進行入職培訓和對老員工進行業(yè)務培訓。績效考核可以幫助企業(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎上制定完善的企業(yè)培訓計劃，而之后的績效考核又可以為培訓結果的好壞提供意見。

3.員工勞動報酬的確定依據(jù)。市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)多是實行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工為企業(yè)做出有力貢獻。績效考核可以為管理人員提供員工勞動的數(shù)量和質量，確定員工的薪資報酬。此外，嚴格科學的績效考核還可以幫助企業(yè)來實行獎懲，做到獎罰分明。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對于績效考核的認識不足。現(xiàn)代企業(yè)的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日常考核以及技能鑒定考核等，由于這些考核不是人事調動的依據(jù)，考核人員和被考核人員都沒有認識到企業(yè)績效考核的重要性。有的企業(yè)在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導向和管理思想，績效考核模式的實用性、客觀公平性以及科學性都受到員工的質疑，員工的工作績效也受到嚴重的影響。

2.缺乏科學的內容和考核指標。企業(yè)績效考核標準要根據(jù)員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業(yè)的績效考核標準很難從員工工作職責的特點來出發(fā)制定，考核標準對所有員工來說都是統(tǒng)一的，缺乏針對性和差異性，評價結果不能使員工信服。很多企業(yè)考核的內容也是不全面的，很多關鍵的考核指標都會缺失，員工真實的工作績效無法被正確評價。

3.考核的主體過于單一。無論是企業(yè)領導看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領導的個人好惡在很大程度上決定著考核的結果，不公正的考核結果甚至會導致上下級之間關系的緊張。現(xiàn)代企業(yè)的績效考核主體應該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結果。此外，很多企業(yè)績效考核的方法是引用書本或者是其他企業(yè)的考核方法，考核技術和本企業(yè)的實際情況不相符合。

4.考核結果未能及時利用。績效考核的目的是將考核結果及時的反饋給員工，使員工根據(jù)考核結果來做出工作上的改進。但是很多考核者因為害怕引起被考核者的不滿而不能將考核結果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進方案的情況下也忽視了考核結果的作用，考核結果與獎懲脫節(jié)，績效考核只能流于形式。

三、企業(yè)績效考核存在問題的優(yōu)化對策

1.加強對績效考核意義的認識。無論是企業(yè)領導、考核人員還是被考核人員，都要對企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核的意義進行充分的認識。首先，現(xiàn)代企業(yè)的領導要為績效考核的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，從戰(zhàn)略高度來展開企業(yè)的績效考核，通過考核來選拔企業(yè)人才，實現(xiàn)對企業(yè)的管理以及對市場競爭態(tài)勢的動態(tài)分析。其次，員工要充分認識企業(yè)績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核?？己苏哌€要加強對考核工作的發(fā)動和宣傳，提高員工認可度，達到良好的考核效果。

2.制定科學的考核標準和考核工具。現(xiàn)代企業(yè)績效考核主管人員要將考核標準與員工的工作職責和工作目標相結合，實現(xiàn)基礎指標和創(chuàng)新指標的結合。其中基礎指標是員工的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和知識能力，而創(chuàng)新指標要結合現(xiàn)實的要求進行及時的更新。此外，企業(yè)還要選擇正確的考核工具，在對崗位進行認真分析的基礎上制定科學的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。

3.加強考核結果的及時反饋。企業(yè)管理人員要按照員工的工作目標來和員工進行持續(xù)的輔導和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業(yè)方法以及績效考核指標進行改進。在績效評估結果生效后，管理人員還要和員工進行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結果進行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價結果。此外，管理人員還要根據(jù)考核成果來制定下一步的培訓計劃和激勵計劃，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)績效考核應有的作用。

結語

新時期，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要采取有效的績效考核辦法，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的核心競爭力。目前我國很多企業(yè)還沒有認識到績效考核的重要性，相關的考核標準和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加強對企業(yè)績效考核的認識，結合本企業(yè)的實際情況制定合適的績效考核目標，實現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮和企業(yè)的進一步發(fā)展。

參考文獻：

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關鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值?？冃Э己宿k法即使再優(yōu)秀，如果不能適應企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導致生產(chǎn)過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定

石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理?？冃Э己说膬热莘譃閮纱蟛糠?，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經(jīng)營管理者與目標執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設

石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規(guī)章制度建設。規(guī)章制度的建設要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性構建。這是一系列目標執(zhí)行資源的協(xié)調，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構建還要適應企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

篇(7)

關鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業(yè)績效考核具有它特定的內涵，當前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠對組織或個人的工作效率和工作業(yè)績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實際相結合起來，根據(jù)企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標比較單一。企業(yè)績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調動企業(yè)職工在工作上的積極主動性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內容，或者使得考核的方面過于片面，對企業(yè)發(fā)展貢獻的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業(yè)員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業(yè)績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業(yè)的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業(yè)職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產(chǎn)生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標方案的初衷相差甚遠。

3.績效考核管理技術和能力偏弱。大多數(shù)企業(yè)的績效考核主要考察的對象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體。基于此故，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關的技術和運行這些技術的能力，對于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關重要的作用。如果績效考核管理的技術和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施

1.提高個人績效考核公正性?？冃Э己艘l(fā)揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗總結，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結果實時公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業(yè)管理經(jīng)驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性。績效考核結果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業(yè)職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內部運行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵機制?？冃Э己藨哉婕顬橹?，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業(yè)職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業(yè)進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對于績效考核發(fā)展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設定科學合理的績效考核指標?？冃Э己酥笜朔至炕笜撕托Щ笜恕Ａ炕笜耸菙?shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業(yè)內部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結和完善。只要績效考核結果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實際相結合，根據(jù)企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結果的綜合運用，激勵企業(yè)職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻：

[1]李振群.企業(yè)人力資源績效考核工作管理探討.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013（01）.

[2]肖丹.試論績效考核在人力資源管理中的作用.黑龍江科技信息，2012（12）.