財務控制精品(七篇)

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篇(1)

一、財務控制在財務管理體系中居于核心地位

財務決策是財務管理核心的觀點，無疑會使財務管理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中的地位得以提高，財務人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財務決策擺放在財務管理體系、職能的首要地位，我們認為可能違背了財務管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務目標，對財務管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導作用。原因有二：第一，財務決策特別是最有效的長期財務決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務預算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財務管理劃分為出資者財務、經(jīng)營者財務和財務經(jīng)理財務多個層次。經(jīng)營者和財務經(jīng)理者的基本職責是落實戰(zhàn)略決策、實施公司預算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財務管理主要屬于經(jīng)營者和財務經(jīng)理層次，因為現(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營管理問題主要涉及經(jīng)營者，具體財務管理肯定與首席財務長聯(lián)系在一起；第二，從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個復雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務管理的主要職責或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務管理核心人物的財務經(jīng)理，核心部門的財務部門會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復雜的經(jīng)營管理活動中畢竟屬于偶爾事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，經(jīng)營者更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務決策、財務預算事宜。比如以管理學的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團）的責、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認識，企業(yè)財務學主要屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標，財務控制的任務是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別、分散的財務行動整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長期的財務目標。

二、財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合

從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經(jīng)營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設(shè)定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營一體化、轉(zhuǎn)移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務控制防線，是指對企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預算和目標?？梢猿蔀槠髽I(yè)第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財務控制手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

（一）以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設(shè)六個委員會：經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權(quán)，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經(jīng)營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領(lǐng)導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關(guān)系委員會主要是負責公司與社會各方面的關(guān)系。

（二）授權(quán)書控制

這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對政黨的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟行為進行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟業(yè)務。這些例外的經(jīng)濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個企業(yè)的授權(quán)控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

（三）預算管理

預算管理在西方是流行的財務管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我們認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工的責、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

（四）財務結(jié)算中心

財務結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關(guān)系完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

（五）業(yè)績評價體系的建立

企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構(gòu)成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始地循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

篇(2)

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團財務控制

企業(yè)集團的財務控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。這種財務控制的宗旨是為了更好地發(fā)揮激勵和約束機制的功能效應，是集團總部為實現(xiàn)財務資源配置的秩序性與高效率而對子公司實施的統(tǒng)一財務政策與監(jiān)管活動。本文分析目前企業(yè)集團財務控制存在的問題與成因，就如何加強企業(yè)集團財務控制提出幾點建議。

1.企業(yè)集團財務控制存在的問題

目前企業(yè)集團財務管理失控的現(xiàn)象普遍存在，突出表現(xiàn)為集團總部對集團財務資源的一體化整合、協(xié)調(diào)以及督導、監(jiān)控乏力。主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）預算制度形同虛設(shè)。目前我國企業(yè)集團的預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。一些企業(yè)集團即使制定了預算，也缺少對預算實施過程的監(jiān)控，甚至部分企業(yè)未設(shè)置專門的預算管理機構(gòu)。

（2）資金管理散亂，使用效率低下。企業(yè)集團資金集中管理的需要和內(nèi)部多級法人資金分散占用現(xiàn)實的矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。很多企業(yè)集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術(shù)和先進管理模式作支撐，無法解決成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于優(yōu)勢領(lǐng)域等問題。

（3）財務人員受制于子、分公司行政領(lǐng)導，財務控制和財務監(jiān)督形同虛設(shè)。目前許多集團公司所委派會計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱評定都由所在單位決定，這些會計主管在日常會計工作和財務監(jiān)督控制中往往無法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實施財務欺詐行為，共同應對集團公司的監(jiān)督檢查，導致財務收支審查監(jiān)督失效。

（4）控制、監(jiān)督、考核不力。由于集團企業(yè)內(nèi)部審計制度不健全，社會審計易受利益驅(qū)使，這使集團企業(yè)財務控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監(jiān)督走過場”的現(xiàn)象，缺乏可行的考核辦法。審計人員多數(shù)時候只能按領(lǐng)導的意圖處理，造成“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導意志走”，導致財務管理失控、無序和混亂。

（5）財務控制缺乏全過程性和一體性。目前部分企業(yè)集團未能建立起貫通母子公司財務工作全過程的控制機制。

（6）財務與會計職能不分，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范。企業(yè)集團的財務管理與會計核算機構(gòu)通常合而為一。這種機構(gòu)設(shè)置的弊端較多：財務的服務對象是企業(yè)所有者，其具體運作和操縱的對象是企業(yè)的內(nèi)部事項；而會計的服務對象失去業(yè)內(nèi)、外部利益關(guān)系人，其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。

2.企業(yè)集團財務控制失控的原因

2.1過度分權(quán)導致企業(yè)集團財務管理失控。企業(yè)集團財；控制從總體上要解決的問題，是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集團既應是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效壓和協(xié)同效應：同時，還應是一個遵循法律上的相對獨立性的直接面對市場、創(chuàng)造寬松氛圍以對于創(chuàng)新的組織。在任伺一幣情況下，企業(yè)集田都是在控制與自由的兩難中尋求工種集權(quán)上分權(quán)酌平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。而我國企業(yè)集團生成的過程往往不是緣于市場的自然選擇，大多是通過聯(lián)合、兼并或行政命令等形式組建的，集團組織形式松散

成員企業(yè)彼此間缺乏凝聚力，“子不認母”、“母不識子”、“集而不團”的現(xiàn)象普遍存在。反映到現(xiàn)實中，集團內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有充分的決定權(quán)。因此，他們大多從本位利益出發(fā)安排財務張動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導孰資金管理分散。資金成本增大、費用失控、利潤分配無序等問題，過度分權(quán)導致企業(yè)集團財務管理失控。

2.2有效的財務控制模式還沒有形成。我國大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范的財務資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來，致使企業(yè)決策者難以及時準確全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

2.3管理的觀念、技術(shù)手段和方式無法適應企業(yè)集團實桶財務控制的需要?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)經(jīng)營的復雜性，市場需求的多樣化，經(jīng)營的跨國化，需要大量準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)恭相關(guān)信息作支撐，而要把這樣復雜的信息流、物流和資金流及時準確地集成起來，沒有先進的信息技術(shù)和管理模式的支持。是無法做到的。

3.加強企業(yè)集團財務控制的對策

3.1建立并完善財務控制體系。建立并完善財務控制體系是有效實施財務控制的基礎(chǔ)，應根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及生的財務控制。

3.2實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。預算控制指企業(yè)通過編制全面預算，對企業(yè)內(nèi)部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，以實現(xiàn)其既定經(jīng)營目標的一種管理活動，是內(nèi)部控制的一個重要方面。企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預算控制。

3.3加強責任人員管理，實行定期輪崗制度。應加強對子公司法定代表人的內(nèi)部監(jiān)督，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜絕個別負責人獨斷專行、胡作非為；加強對職能部門的控制監(jiān)督，建立部門之間相互牽制的制度，以杜絕部門權(quán)限過大或集體；加強對關(guān)鍵崗位管理人員的控制監(jiān)督，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。

3.4設(shè)立資金結(jié)算中心，加強資金控制。為促使集團內(nèi)部資金合理流動，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)集團可設(shè)立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團母子公司實施資金控制的重要保障，通過資金結(jié)算中心可以統(tǒng)一籌資、融資、調(diào)劑資金，統(tǒng)一辦理結(jié)算業(yè)務；有償使用資金，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)的資金都能得到最佳利用；通過內(nèi)部挖掘，解決資金供應緊張的矛盾，提高資金使用效益。

3.5實施內(nèi)外部審計，加強審計控制。企業(yè)集團通過內(nèi)部審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制監(jiān)督作用。重點應對子公司重大投資項目、財務收支情況等的真實性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作有效性進行審計。同時，與內(nèi)部審計相比，外部審計相對比較客觀，審計結(jié)果可信度較高，且外部審計人員富有經(jīng)驗，更為專業(yè)，更能為企業(yè)集團提供內(nèi)部控制的改善建議。因此，企業(yè)集團還應通過審計機構(gòu)對其子公司進行外部審計。

3.6分設(shè)財務、會計機構(gòu)。按照國際慣例，結(jié)合我國實際，企業(yè)集團的財務與會計機構(gòu)理應分設(shè)。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務，應由財務部門負責；凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部門負責。集團財務與會計機構(gòu)分設(shè)后，應建立相應的互通信息的有效渠道。財務管理部門應以會計部門提供的會計信息為主要依據(jù)進行決策，其所制定的各項政策、財務管理過程和分析結(jié)果應及時向其他部門通報，以滿足有關(guān)部門的管理需要，并進行監(jiān)督。上述兩個機構(gòu)應平行設(shè)置，共同隸屬于企業(yè)最高管理層。集團下屬各子公司應根據(jù)其具體情況自主決定財會機構(gòu)的設(shè)置，不必要求每個子公司都設(shè)立與集團對口的財會機構(gòu)，但應按不同的上下溝通渠道向集團對口提供符合規(guī)定質(zhì)量標準的財會信息。

篇(3)

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;財務控制;集中式財務控制;分權(quán)式財務控制

一、企業(yè)集團財務控制的基本理論

1.企業(yè)集團財務控制的含義和內(nèi)容

借鑒國際會計準則對控制的定義，結(jié)合企業(yè)集團的特征，可以將企業(yè)集團財務控制定義為：在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證財務管理目標的實現(xiàn)而進行的管理活動和手段。企業(yè)集團財務控制主要是指集團母公司對其子公司的財務控制，從實質(zhì)上來說對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，來協(xié)調(diào)各方的目標，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。主要內(nèi)容包括：資本控制、目標管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵和業(yè)績評價等方面。他們之間既相互獨立，又相互影響，從而形成企業(yè)集團財務控制的完整體系。

2.企業(yè)集團財務控制的特征

財務控制的聯(lián)結(jié)點是委托關(guān)系；財務控制目標是集團整體利益下的多層目標；財務控制主體是以出資人利益為主導的多元主體；財務控制客體是人力資源和財務資源的綜合。

3.企業(yè)集團財務控制模式

企業(yè)集團財務控制體制是明確集團各財務層次的財務權(quán)限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務控制權(quán)限，大體分為三種類型：集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)分權(quán)融合制。集權(quán)控制模式即企業(yè)集團的財權(quán)幾乎集中于母公司，母公司對各子公司的財務活動實行嚴格的集中控制與統(tǒng)一管理，子公司只享有很少的財務決策權(quán)。分權(quán)控制模式即子公司享有充分的財務管理決策權(quán)，母公司對子公司財務活動以原則上的間接控制為主。集權(quán)分權(quán)融合控制模式即母公司實行財務集權(quán)控制的范圍僅限于對集團產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項，其他事項給予子公司適當?shù)臋?quán)利，在母公司統(tǒng)一調(diào)控與指導下，實行財務分權(quán)控制。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，有利于克服過分集權(quán)和分權(quán)的缺陷，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，是許多企業(yè)集團財務控制體制所追求的模式。

二、加強企業(yè)集團財務控制的必要性

研究企業(yè)集團財務控制問題在我國更具現(xiàn)實必要性，不僅僅是因為我國部分企業(yè)集團的財務控制系統(tǒng)嚴重缺失，管理水平和效益顯著削弱，更重要的是在當今日益激烈的市場競爭面前，加強財務控制不管是對單個企業(yè)集團還是對整個國民經(jīng)濟，都具有重大的經(jīng)濟意義。

1.實現(xiàn)企業(yè)集團理財目標的需要

企業(yè)集團的理財目標是集團價值最大化，但由于其下屬成員公司有自己一定的決策權(quán)，出于自身的利益考慮，往往會做出與集團總體目標不一致的舉動。為克服這一現(xiàn)象導致的資源浪費和效率低下，必須加強企業(yè)集團財務控制，使得成員企業(yè)確定理財目標時考慮集團的整體利益，協(xié)調(diào)好局部與全局的利益沖突，實現(xiàn)企業(yè)集團價值的最大化。

2．順利實施集團戰(zhàn)略決策的需要

集團資源與市場優(yōu)勢的生成，來自共同利益目標下聚合運行的協(xié)同性與有序性，集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施離不開集團成員的配合與努力，加強對子公司的財務控制，能夠引導成員企業(yè)服從集團總體戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保比要的財力支持。

3．消除母子公司信息差距的需要

企業(yè)集團母子公司之間存在信息不對稱問題，母公司處于信息劣勢，子公司處于優(yōu)勢。這種不對稱的存在會使子公司出于眼前局部利益的追求扭曲上傳到母公司的財務信息，誤導整個集團的經(jīng)營決策。因此，母公司必須加強財務控制，通過制定完整的財務信息標準制定，規(guī)范子公司財務，確保母公司能在準確的財務信息的基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進行財務管理，取得雙贏。

4．防范集團財務風險的需要

在財務實踐中，企業(yè)集團依靠其在市場上的整體實力，能夠?qū)ψ庸镜膶ν庑刨J提供擔?；蚪y(tǒng)一借貸資金給子公司，并負責統(tǒng)一償還。眾多的子公司貸款，不可避免地會增加企業(yè)的資本成本，集團存在更多的現(xiàn)實與潛在的財務風險。預防控制財務風險也因此成為集團總部的重要職責，科學的財務控制體系無疑是防范和化解集團財務風險的有力手段。

三、加強企業(yè)集團財務控制的措施

目前我國許多企業(yè)集團都嚴重缺失系統(tǒng)的集團財務控制體系，在財務控制方面存在著眾多問題。為降低和規(guī)避企業(yè)集團運行的風險，實現(xiàn)集團資源的優(yōu)化配置，提高運營效率，增強企業(yè)集團的競爭力，本文提出以下幾點措施建議。

1.創(chuàng)建企業(yè)集團財務控制體系的良好的環(huán)境基礎(chǔ)

公司治理與財務控制存在密切的互動關(guān)系，良好的公司治理是財務控制有效運行的環(huán)境基礎(chǔ)，是決定企業(yè)績效和經(jīng)濟增長的核心因素，對現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展意義重大：有利于提高企業(yè)核心競爭力；有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化；有利于提高會計信息質(zhì)量；有利于優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)；有利于維護利益相關(guān)者的利益。公司治理作為內(nèi)部控制的制度環(huán)境，能夠為內(nèi)部控制的重要內(nèi)容——財務控制創(chuàng)造良好的制定基礎(chǔ)，提高企業(yè)財務的效率和效益，加強信息披露的真實性。同時，強有力的財務控制又反作用于公司治理，能夠促進公司治理制度的完善。因此，我們應該注意在兩者的互動中，尋求理想的聯(lián)結(jié)帶和交叉點，服務于企業(yè)價值最大化的理財目標。

2.建立健全企業(yè)集團內(nèi)部財務控制的保障制度

企業(yè)集團要實行財務上的控制，必須要有配套的制度保障。首先建立董事會制度，在董事會下分設(shè)各類專門委員會，董事會可以將一部分子公司的重大財務決策權(quán)交給各類委員會，由該委員會負責，強化董事會對財務的約束和控制。這樣，在保證企業(yè)集團權(quán)威的同時，實現(xiàn)集團與子公司之間有效的信息溝通，使集團總部做出的決策更加科學合理。其次采用財務總監(jiān)委派制和財務人員資格管理制。集團公司可以委派相應的財務總監(jiān)到子公司，以加強對子公司的財務控制。委派的財務總監(jiān)，應組織和控制子公司的重大經(jīng)營決策、加強預算控制，審核財務報告及對財務人員的管理，定期向總部報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。母公司還應對子公司財務人員實行資格管理制度。

3.以財務預算為重點構(gòu)建財務目標控制系統(tǒng)，實行全面預算控制

財務預算控制，是以期望利潤為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)的一整套財務指標的組合。財務預算一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的約束效力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。同時要想實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化，還必須對整個集團實施全面預算管理。全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)部各管理層次的權(quán)利和責任安排，因此，可以作為協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者之間利益的重要機制，預算完成情況又可以作為考核與評價的依據(jù)。

4.運用計算機技術(shù)結(jié)合財務報告構(gòu)建財務信息控制系統(tǒng)

集團母子公司間財務信息的溝通，關(guān)系到整個財務控制系統(tǒng)的運行效率。財務控制是一個動態(tài)過程，要確保實現(xiàn)集團的財務目標，必須對各子公司的財務信息做出實時有效的集中和反映。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。應該在集團內(nèi)部建立計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將所有業(yè)務信息都統(tǒng)一集中于計算機網(wǎng)絡(luò)上，集團公司可以隨時獲得各成員企業(yè)的財務信息和業(yè)務信息，實現(xiàn)零距離管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，提高控制的效率和效果。

5.完善考核指標體系和財務監(jiān)督控制系統(tǒng)

通過定期和可不定期的財務檢查與考核，了解各子公司對公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況；財務運作和資金收支情況等，獎懲分明，體現(xiàn)公平和效率原則，提高子公司的積極性，又可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的監(jiān)督控制作用。

企業(yè)集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性強的實踐問題，企業(yè)集團財務控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。但究竟采取怎樣的對策有效加強企業(yè)集團財務控制，各個企業(yè)集團應該針對集團內(nèi)部具體情況，尋求最適合的方案策略。

參考文獻：

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[2]祈廣亞:關(guān)于企業(yè)集團財務控制若干問題的思考．中國總會計師，2009年1月總第66期.

篇(4)

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團 財務控制 思考

在經(jīng)濟全球化、一體化的今天，企業(yè)集團財務控制成為企業(yè)集團治理的核心。黨的十五大以來，我國企業(yè)以資本為紐帶，通過市場行為形成有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團；通過改組、聯(lián)合、兼并、租賃、承包經(jīng)營和股份出售等形式搞活國有小企業(yè)，為我國國民經(jīng)濟發(fā)展、提升企業(yè)實力以及參與國際競爭起了重要作用。國際金融危機過后，我國的企業(yè)集團開始向好的方向發(fā)展，重塑企業(yè)集團財務控制，具有重要的現(xiàn)實意義和指導作用。

一、重塑集團財務控制的必要性

1、重塑企業(yè)集團財務控制是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的要求

企業(yè)集團是由眾多成員單位所組成，由于各成員單位的局部利益目標與整體利益目標很難完全協(xié)調(diào)一致，集團在收入增長率、資產(chǎn)增值率、所有者權(quán)益增長率之間存在不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，使得集團企業(yè)出現(xiàn)了整體化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不夠優(yōu)化、會計信息失真以及盈利水平不高等諸多問題，為企業(yè)集團發(fā)展帶來不利的影響。因此，有必要強化基礎(chǔ)管理與資金管理，落實監(jiān)管責任，加強企業(yè)集團財務管理與控制，以確保企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。

2、重塑企業(yè)集團財務控制是企業(yè)集團資產(chǎn)重組的要求

隨著企業(yè)資產(chǎn)重組改革的進一步深入，集團范圍內(nèi)組建了若干子企業(yè)，原來以成本控制為中心的財務控制方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求，而原有的以經(jīng)營者個人素質(zhì)為主的管理控制體系也不能適應企業(yè)集團管理需求。如果企業(yè)集團內(nèi)部財務控制較為薄弱，會造成財務工作滯后，不利于集團財務管理水平的提高。企業(yè)集團需要強化企業(yè)集團的財務控制，建立一套比較完善的財務控制機制，以提高企業(yè)集團的管理水平。

3、重塑企業(yè)集團財務控制是保護投資者利益的要求

在現(xiàn)代企業(yè)集團的運營中，企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離。由于經(jīng)營者追求的目標與所有者的目標并不完全一致，一些經(jīng)營者為了自身的利益，有時會做出損害所有者權(quán)益事情或決策，如有些經(jīng)營者私挪公款來炒股，有些在辦理一些項目時撈取回扣等，因此，有必要強化企業(yè)集團的財務控制，以便能夠及時準確地向投資者和相關(guān)信息使用者披露企業(yè)財務信息，切實保護投資者利益。

二、企業(yè)集團財務控制的內(nèi)涵

1、財務控制的概念

財務控制是現(xiàn)代企業(yè)管理水平的重要標志，它運用特定的方法、措施和程序，通過規(guī)范化的控制手段，對企業(yè)的財務活動進行控制和監(jiān)督。財務控制的總目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，制定資本保值和增值的委托責任目標與財務控制目標，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)營的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟信息和財務報告的可靠性。

2、財務控制的基本原則

企業(yè)集團財務控制要實施到位，必須遵循以下原則。一是合法性原則。企業(yè)集團在制定管理制度時必須以國家的相關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，對法律尚不明確或界線不清的，加以明確界線和細化。二是重要性原則。企業(yè)集團財務控制要抓住財務運行過程中的關(guān)節(jié)點實施有的放矢的控制，不能代替或干擾企業(yè)內(nèi)部控制活動，按照重要性的基本要求，調(diào)動母子公司的積極性。三是界定約束原則。企業(yè)集團對各個層級的子公司要明確各自的權(quán)利和義務。四是成本效益原則?？刂频哪康氖翘岣咝б?，財務控制在把握合法性、重要性、界定約束原則的同時，要考慮成本效益原則。五是激勵原則。任何規(guī)章制度，辦法都必須依賴具體人員來實施。企業(yè)集團實施財務控制必須建立相應的激勵機制，設(shè)計控制系統(tǒng)也必須遵循激勵原則，以促進和鼓勵企業(yè)圍繞集團整體目標運行。

3、財務控制在財務管理中的地位

財務控制主要是從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動。財務控制的任務就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個別分散的財務行動整合統(tǒng)一，追求企業(yè)短期或長期的財務目標。財務管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達：從資金運動過程分析，財務管理包括資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等。

三、重塑企業(yè)集團財務控制的實踐思考

1、完善企業(yè)集團財務治理結(jié)構(gòu)

理論研究和實踐證明，完善的企業(yè)集團治理機制是任何管理制度有效運行的前提條件，重塑企業(yè)集團財務控制需要有完善的企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)的保證。財務組織機構(gòu)是財務控制體系建立的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)集團管理體制的特點和財務管理的要求，建立以集團公司財務機構(gòu)為一級核算單位、各下屬子公司為二級核算單位的兩級財務管理體系，二級核算單位要嚴格服從一級的管理和指導。子公司應在母公司財務部的指導下，合理設(shè)置各財務崗位。合理有效的財務組織結(jié)構(gòu)，可以使財務控制體系得以高效運行，實現(xiàn)集團財務控制就必須有嚴格的財權(quán)控制。為了達到財務控制的目的，母公司可以憑借對原始資本的控制力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務管理權(quán)力滲透和延伸到子公司，從而有效保證集團公司的決策在子公司能夠得到貫徹落實，實現(xiàn)集團公司的財務控制目標。

2、建立健全企業(yè)集團內(nèi)部審計制度

集團公司的內(nèi)部審計是企業(yè)集團財務控制的有效措施，是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部會計控制是否嚴格執(zhí)行、促進內(nèi)部會計控制制度不斷完善的重要力量?？茖W合理地組織內(nèi)部審計，對內(nèi)部會計控制制度的評審，提高審計效率，判斷識別潛在的隱性的經(jīng)營風險、財務風險，提醒監(jiān)督經(jīng)營者正確履行職務，增強風險防范意識，并促進企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的進一步完善。一是企業(yè)集團的內(nèi)部審計模式。集團公司可以設(shè)置總審計師為“龍頭”，以集團總部獨立審計處為“中心”，在分公司和子公司設(shè)立兼職機構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)體系，獨立進行內(nèi)審工作。二是企業(yè)集團的內(nèi)部審計方法。定期或不定期地對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況；定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

3、實施全面預算管理

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，也是財務控制中目標管理的有效手段。這種管理方法采用事先預算、事中監(jiān)督、事后分析的方法，既是一種控制機制和制度化的程序，又是經(jīng)營活動有序進行的重要保證。預算編制應采用自下而上、上下結(jié)合的編制方法，預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點，建立有效的責任制。各子公司按要求完成預算方案，經(jīng)本級領(lǐng)導班子審核同意后，報集團公司匯總分析，經(jīng)集團公司領(lǐng)導批準后執(zhí)行。這樣既考慮了子公司的意見，又有利于集團公司審視子公司的經(jīng)營活動，使子公司在實施預算的過程中互相配合和協(xié)調(diào)，減少摩擦、提高管理效率，有利于有效地監(jiān)控與考核，有利于收入提升及成本節(jié)約。

4、建立企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

以財務權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務制度是企業(yè)集團公司開展財務活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務管理的前提條件。企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行。母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，可以進一步規(guī)范各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

5、推動企業(yè)集團財務文化建設(shè)

推動企業(yè)集團財務文化建設(shè)，使財務文化銘刻在企業(yè)集團財務人員的心靈上，內(nèi)化為財務人員的品質(zhì)。通過領(lǐng)導垂范，把財務管理文化建設(shè)的價值規(guī)范作為集團文化建設(shè)的窗口之一，實踐財務管理文化的價值觀念，成為財務人員的表率；通過有效傳播，使財務人員熟知企業(yè)集團財務文化的精神內(nèi)涵，激發(fā)其參與財務文化建設(shè)的熱情，讓集團非財務人員和社會成員了解，獲得其對財務系統(tǒng)文化建設(shè)的大力支持；通過各種制度規(guī)范和行為準則來規(guī)范財務文化建設(shè)，使財務文化建設(shè)的資源得到有效利用。

【參考文獻】

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[3] 李淑紅：試論企業(yè)內(nèi)部財務控制[J].現(xiàn)代審計與會計，2006（1）．

篇(5)

關(guān)鍵詞：財務控制；COSO理論；控制體系

中圖分類號：F8文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）06-0085-04

金融危機爆發(fā)到現(xiàn)在各國經(jīng)濟都有所好轉(zhuǎn)，但許多問題還沒有得到根本解決，如企業(yè)的籌資和投資的控制，資產(chǎn)保值和增值控制等。國美事件也引起學界和社會對公司治理機制的深入討論，幫助公司達到財務控制制度的建設(shè)目標具有十分重要的意義。

一、財務控制的研究目的

P.T.Menzies在1986年提出了財務控制的概念，他認為，財務控制的作用就是協(xié)助管理者在任何時候都能做正確的事，它的目標首先在于通過財務控制可以得到可靠的信息，使管理更有效；其次財務控制的目的還在于可以了解實際情況與計劃的偏差，然后采取正確的行動來糾正偏差，必要的時候需要修改計劃來達到目標。而且他還提出了財務控制的兩種手段:預算控制和成本控制。

在中國企業(yè)要協(xié)調(diào)好不同產(chǎn)權(quán)主體財務目標取向的差異性，整合好企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化基礎(chǔ)上內(nèi)部多重財務控制主體等問題，需要盡快構(gòu)建一種適合產(chǎn)權(quán)多元化的財務控制機制。

二、中國公司財務控制現(xiàn)狀

隨著中國市場經(jīng)濟體制不斷成熟，國內(nèi)對財務控制問題的研究不斷深入。中國企業(yè)目前普遍存在以下問題：

1.財務控制環(huán)境欠佳。（1）財務人員的崗位設(shè)置不合理。財務核算環(huán)節(jié)的資金實收、實付等事項只是業(yè)務收付類業(yè)務事項在財務數(shù)據(jù)中的一種體現(xiàn)，這些業(yè)務起不到實際控制風險的作用，影響了財務風險的控制和財務管理職能的發(fā)揮。（2）部分基層單位的財務機構(gòu)設(shè)置不合理。在現(xiàn)有的管理模式下，許多公司的各基層單位沒有設(shè)置專門的財務部門，其對財務風險控制措施的缺失情況比較嚴重。由于人員管理權(quán)限、監(jiān)控手段等原因，只能實現(xiàn)間接的、事后的監(jiān)控，無法達到有效防范風險的控制效果。

2.財務風險評估體系不完善。有的企業(yè)由于產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，成本高等特點，造成了資產(chǎn)負債比率高，財務風險大。另外，大部分子公司都有獨立的法人資格，借入資金往往不向總部報批，使財務風險控制存在很大難度，公司的風險評估體系不完善。其原因有：（1）風險管理制度不健全，目前大多數(shù)公司所制定的相關(guān)風險管理制度主要是以財務風險管理為主，缺乏對產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷等制度的完善。（2）缺少風險責任追究制度，當公司在經(jīng)歷了風險沖擊之后，由于缺少風險責任追究制度，不能通過各種形式的責任約束、限制和規(guī)范內(nèi)部人員的行為，弱化和模糊責任惡化了企業(yè)管理；企業(yè)員工應對風險的能力滯后于企業(yè)風險管理的標準。

3.財務活動控制力較弱。（1）資產(chǎn)管理制度不完善。存在資金控制分散的情況，責任中心對現(xiàn)金管理不夠嚴格。對現(xiàn)有的資金缺乏投資方向或戰(zhàn)略儲備，造成資金閑置和浪費；而在資金支付結(jié)算程序中，對其審批不能完全按照制度和計劃執(zhí)行。雖然建立了會計集中核算體系，但部分責任中心仍然存在賬外資金循環(huán)現(xiàn)象。（2）預算管理制度不完善。而現(xiàn)行的預算管理模式導致預算執(zhí)行的靈活性相對較差。由于部分單位的具體預算指標是由單位負責人制定，使得財務預算缺乏科學性，給公司的經(jīng)營和財務管理帶來了更多不可預測的風險。（3）財務控制實施過程存在漏洞。已有的財務控制措施主要是財務工作中的崗位分設(shè)、職責牽制以及財務授權(quán)審批制度等基本的財務控制制度。在執(zhí)行過程中，既不利于控制的細化執(zhí)行，也沒有形成制度之間的協(xié)調(diào)綜合控制作用，存在著控制分散、標準不規(guī)范的問題。

4.財務信息溝通不暢。信息和溝通存在于所有企業(yè)的活動之中，許多公司只有會計部門，沒有財務管理部門，有的負責人也錯誤的認為會計就是財務，應由會計部門負責投資、籌資和收益分配事項等業(yè)務由會計部門承擔。而這些業(yè)務所經(jīng)歷的時間跨度大，所采用的方法也特殊，其結(jié)果就是既影響財務信息質(zhì)量又導致財務管理乏力度，同時也為主管財務的負責人，基于財務收支需要和業(yè)績的需要而虛構(gòu)會計信息提供可乘之機，無法從系統(tǒng)的角度對整個公司進行財務控制。

5.財務監(jiān)控系統(tǒng)不完善。（1）內(nèi)部審計制度不健全，內(nèi)部審計人員只對經(jīng)理負責，審計對象的選擇上受主觀意愿影響相對較強，降低了內(nèi)部審計工作效率，也不利于本單位財務控制的建設(shè)和完善，不利于公司整體的財務控制制度的貫徹。（2）業(yè)績考核體系不全面。業(yè)績考核指標體系中考核的都是單位負責人的當年效益，這樣容易造成公司的所屬單位只顧當前利益，不考慮長遠利益，容易使企業(yè)負責人產(chǎn)生短期經(jīng)營行為，也可能使業(yè)績考核指標失真，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、財務控制體系的改進建議

COSO模型主要包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息和溝通和監(jiān)督這五個方面。在COSO《內(nèi)部控制――整體框架》即“COSO框架”后，理論界開始傾向利用COSO框架對財務控制進行研究，史蒂文?J.魯特（2004）的《超越COSO》提出嚴格的框架體系使公司的執(zhí)行官和領(lǐng)導者將財務控制職能轉(zhuǎn)化為有價值的戰(zhàn)略工具，這在平衡公司各種力量以提高業(yè)績方面尤為突出。

財務控制作為內(nèi)部控制的重要組成部分，研究與運行的過程中，都離不開公司整體內(nèi)部控制體制的規(guī)劃和運轉(zhuǎn)，最終的執(zhí)行效果也同樣受到內(nèi)外部各方面因素的影響。要想取得最佳的控制效果，必須同時在控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等幾個方面，以及相互之間的協(xié)調(diào)配合上均處于良好的狀態(tài)，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會造成控制活動效果的下降甚至無效。

（一）改善公司的財務控制環(huán)境

公司治理結(jié)構(gòu)是財務控制最重要的控制環(huán)境，為財務控制的建立和實施提供制度基礎(chǔ)。公司財務控制制度的改進就應以完善股東大會、總經(jīng)理、管理部門、業(yè)務部門等自上而下、從外到里的全覆蓋式連貫一體的監(jiān)督鏈，對不良行為進行全面的監(jiān)督，實現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的有效銜接的指導思想為中心，為在財務職能部門中進行相應的改進。

1.明確財務負責人的職責和權(quán)限。集團公司可采取向下屬單位派出財務總監(jiān)，構(gòu)建財務人員控制系統(tǒng)。財務部是在企業(yè)負責人領(lǐng)導下進行工作的，難以承擔對領(lǐng)導層和對各部門的控制職能?？砂雌髽I(yè)與各分支機構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限、逐級委派各級財務總監(jiān)。此外，公司還應建立與其相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格確認、業(yè)績考核、獎懲、報告、述職、培訓以及輪換制度等，以保證順利實施。

2.提高財務人員的業(yè)務素質(zhì)。會計委派制在中國已有多年的歷史，實踐證明，它對加強企業(yè)財務監(jiān)管，防止會計信息失真及提高經(jīng)濟效益等方面都發(fā)揮了積極作用，加強了會計服務功能和目標責任制管理。（1）明確財務人員職責權(quán)限，強化委派管理。對委派人員進行培訓，明確其職責、權(quán)限及與被委派單位的關(guān)系，正確履行職責。（2）實行量化考核制，嚴格業(yè)績考評。由委派單位和受派單位共同進行考核，以委派機構(gòu)為主。

3.加強財務機構(gòu)管理。財務管理的對象是企業(yè)的資金運動，財務的職能是與資金的籌措、使用和分配等一系列活動相聯(lián)系的，作為企業(yè)服務子系統(tǒng)的會計和作為支持子系統(tǒng)的財務有其各自職能領(lǐng)域，如果人為地將其放于一個機構(gòu)中合并執(zhí)行，顯然是有悖于科學管理理論。應在下屬企業(yè)財務機構(gòu)推廣二元制，明確二者的職能。

（二）改進公司的財務風險評估體系

風險評估是指對相關(guān)風險進行識別和分析，是發(fā)現(xiàn)和分析那些影響目標實現(xiàn)的風險的過程。公司在經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的風險分為內(nèi)部和外部風險，改進其評估體系主要是改進其內(nèi)部和外部風險評估。

1.改進公司的內(nèi)部風險評估。針對公司日常財務風險，具體措施如下：（1）制定風險評估管理目標。風險評估管理的前提是設(shè)立目標，只有先確立了目標，管理層才能針對目標確定風險并采取必要的行動來管理風險。（2）成立獨立的風險管理委員會。在各業(yè)務單位中選擇理論基礎(chǔ)扎實，實踐經(jīng)驗豐富的業(yè)務員組成風險管理委員會，必要時還應聘請風險評估和風險管理專家，由其對公司的風險進行分析與評估，提出風險分析報告。（3）對重要業(yè)務流程實行全面風險評估。風險識別應當以一種系統(tǒng)方法來進行，以確保組織的所有主要活動及其風險都被囊括進來，并進行有效的分類。風險數(shù)據(jù)庫是風險評估工作的基礎(chǔ)，更是評估控制活動的起點。對已經(jīng)識別的風險采用定性或定量的方法進行風險分析，目的是確定內(nèi)控評估重要性的優(yōu)先次序。

2.改進公司的外部風險評估。公司的外部風險主要有外部審計風險和涉稅風險，有必要加強管理和防范。（1）涉稅風險。應規(guī)范其下屬各單位涉稅工作。以明確職責、規(guī)范操作等為重點內(nèi)容。嚴格按照各單位當?shù)囟悇詹块T各項規(guī)定按期申報納稅，積極與當?shù)囟悇詹块T溝通，定期對報稅人員進行培訓，及時掌握當?shù)囟悇照叩淖兓⑾蚬痉答仯浜瞎矩攧仗幾龊酶黜椂悇展芾砉ぷ?。?）外部審計風險。公司接受外部審計的過程中，一方面，要通過財務基礎(chǔ)控制活動提高財務信息的質(zhì)量，另一方面，公司內(nèi)控中心應加強對公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)，對內(nèi)部控制的各項活動進行協(xié)調(diào)管理，對內(nèi)部控制的效果進行評估。

（三）強化公司的財務控制活動

控制活動，是確保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，在財務控制活動中，我們主要對財務預算、決策及企業(yè)資產(chǎn)的控制制度進行分析，掌握企業(yè)日常財務活動控制的狀況，將其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與預測的數(shù)據(jù)相對比分析偏差，并將結(jié)果進行反饋，最終提出對公司控制活動的改進建議。

1.加強財務預算控制。如何突破現(xiàn)有的管理制度，排除阻力，實施全新預算管理模式，其難度是顯而易見的，總體思路是：改進預算制度的長期目標是創(chuàng)立一套符合企業(yè)實際情況，并與公司整體財務管理和經(jīng)營目標相結(jié)合的預算制度，應覆蓋并連接預算過程的各個層面。

2.強化資產(chǎn)控制。（1）加強資金控制。通過對大多數(shù)公司的資金管理中存在問題的分析，筆者認為加強對資金的控制，應當減少其資金歸集次數(shù)和加強安全保障。其主要內(nèi)容有：設(shè)置資金清算賬戶，加強資金管理。確定一家銀行為資金清算銀行，各基層單位只能在當?shù)劂y行開立一個支出賬戶，用于各項業(yè)務的支出；不再開立收入賬戶，原有收入賬戶全部撤銷，所開立的賬戶納入公司網(wǎng)上銀行系統(tǒng)。規(guī)范崗位制約，加強資金安全保障。對于在資金收付操作環(huán)節(jié)的人為風險，應通過嚴格結(jié)算程序、加強崗位制約來控制。（2）強化固定資產(chǎn)控制。固定資產(chǎn)規(guī)模大，特別是大型集團公司固定資產(chǎn)布局分散，固定資產(chǎn)的核算容易出現(xiàn)偏差，為加強固定資產(chǎn)的控制應實行固定資產(chǎn)管理責任制。設(shè)立固定資產(chǎn)管理及集中采購評審委員會，在各業(yè)務部門中選擇相關(guān)責任人組成管理及集中采購評審委員會，負責對各項管理決策及集中采購方案的審批，并指導各相關(guān)部門的資產(chǎn)管理工作。

3.嚴格控制財務決策。企業(yè)的財務決策主要是指對投資的決策，可采用投資責任制。（1）組建項目責任小組，明確責任人。責任人具體負責項目的前期準備、洽談、實施以及全過程的控制工作。（2）目的跟蹤監(jiān)控。投資發(fā)展部應對投資項目實行嚴格的跟蹤監(jiān)控，對每一投資項目建立檔案，深入項目單位了解進展、協(xié)助解決項目實施中的問題。（3）目的考核。責任公司以項目可行性研究報告評估的經(jīng)濟指標為參考依據(jù)對其進行考核。項目建成竣工或投產(chǎn)運營后，公司將組織有關(guān)職能部門或聘請社會專業(yè)機構(gòu)進行專項投資項目審計。

（四）加強財務控制信息溝通

信息控制主要在其對財務報告和財務網(wǎng)絡(luò)的控制。公司規(guī)模大、層次多，要想了解整個集團的狀況并據(jù)以做出影響集團命運的決策單憑會計核算軟件是不夠的，系統(tǒng)高效的應用ERP，使集團管理層方便獲得各成員企業(yè)的財務信息和非財務信息，能使公司很好把握對信息交流的應用控制、運行控制和管理控制。

1.加快信息與溝通的渠道建設(shè)。運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在現(xiàn)有的會計電算化系統(tǒng)基礎(chǔ)上建立整個公司范圍內(nèi)的信息適時傳遞系統(tǒng)。加速ERP系統(tǒng)的應用進程，應充分利用ERP系統(tǒng)建立產(chǎn)成品實時動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，并能及時提供銷售分公司及生產(chǎn)分公司需要的相關(guān)數(shù)據(jù)。進一步推進公司內(nèi)部所有的核算單位的會計信息的集中管理。

2.建立統(tǒng)一的信息系統(tǒng)控制制度。在企業(yè)集團層面上建立一個可靠的信息控制系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。包括以電子形式存儲和使用的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，且必須受到安全保護和獨立的監(jiān)督評審。這個內(nèi)控系統(tǒng)需要充分和全面的內(nèi)部財務、經(jīng)營和遵從性方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場中與決策相關(guān)的事件和條件的信息。實現(xiàn)財務、資產(chǎn)、人力資源、采購、統(tǒng)計信息系統(tǒng)統(tǒng)一到操作層面。

（五）完善公司的財務控制監(jiān)督系統(tǒng)

財務控制制度實現(xiàn)了對公司的監(jiān)督，其主要形式是內(nèi)部審計，其職能應側(cè)重在提高風險管理和流程控制方面，并且以一種有遠見的方式充當公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對歷史數(shù)據(jù)。雖然很多公司設(shè)了審計處，但其方法仍拘泥于傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法。完善財務控制監(jiān)督系統(tǒng)的具體內(nèi)容：（1）加強財務運行中的監(jiān)督機制。根據(jù)崗位分離、內(nèi)部牽制等原則對不同環(huán)節(jié)間的制約監(jiān)督有許多明確的規(guī)定，應通過制度規(guī)范執(zhí)行，確保相應的制約監(jiān)督作用充分發(fā)揮。加強財務部門相關(guān)工作之間的信息溝通和對照，及時發(fā)現(xiàn)可能的風險。如資金控制中對未達賬項的管理，異常的成本支出，這些情況在會計核算環(huán)節(jié)無法及時發(fā)現(xiàn)，而在資金控制環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)后，需要及時與會計核算情況核實，調(diào)整不真實的會計處理修正會計信息。財務部門應針對具體情況制定完善的內(nèi)部檢查制度，杜絕在可能存在的風險和缺陷。（2）定期評價財務控制結(jié)果。評估前明確工作目的、擬定評估內(nèi)容和具體工作計劃，評估過程中注意時效性和評估人的獨立性等因素，通過評估反映公司財務控制的情況，發(fā)現(xiàn)控制缺陷。

四、結(jié)論

綜上所述，企業(yè)財務控制體系的構(gòu)建與完善是一項系統(tǒng)工程，應以明確無誤的控制目標為方向，以良好的財務控制環(huán)境為前提，以完善的財務控制系統(tǒng)為平臺，通過合理有效的控制程序和方法來實現(xiàn)對財務控制體系的完善。

財務控制也是一個不斷發(fā)展的問題，面對不斷變化和激烈競爭的市場環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略目標也必然處于變化之中。從戰(zhàn)略目標出發(fā)構(gòu)建的財務控制體系也要相應調(diào)整，還需運用先進的財務控制手段，尤其是應用信息技術(shù)加強財務控制，促進控制信息化，提高管理水平，提升企業(yè)整體的核心競爭力。

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[3]史蒂文?J.魯特.超越COSO[M].劉霄侖，譯.北京：中信出版社，2004.

篇(6)

一、對內(nèi)部財務控制定義的理解

筆者認為，內(nèi)部財務控制是利用控制論的基本原理和方法，對財務活動進行科學的規(guī)范、約束、評價等一系列方法、技術(shù)、程序及理念的總稱，以期達到財務活動預定目標的活動。本文對內(nèi)部財務控制定義的界定有如下特點：

1.明確了內(nèi)部財務控制的理論依據(jù)。筆者認為：內(nèi)部財務控制是控制論在企業(yè)財務活動中的具體運用。其理論依據(jù)是控制論，而非《會計辭?！?、《新會計大辭典》中狹義的政策、制度和計劃。認識到這一點，使我們的研究視野不僅僅局限于主觀的政策法規(guī)，而是將研究基石提升到基礎(chǔ)經(jīng)濟學理論的高度。

2.對內(nèi)部財務控制概念進行了抽象概括。筆者認為，對任何一個概念的定義，只有強調(diào)其質(zhì)的規(guī)定性，才能揭示其與其他概念的區(qū)別。本文對內(nèi)部財務控制概念的定義，正是擺脫了僅對現(xiàn)象進行表述的模式，抓住了“萬變不離其宗”的本質(zhì)，進而真正把握這個概念，充分研究它的內(nèi)涵及外延。

3.有助于對內(nèi)部財務控制本質(zhì)的理解。筆者認為，內(nèi)部財務控制的本質(zhì)是一種降低交易費用的控制活動，其中一個重要的原因是由于內(nèi)部財務控制是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，而追根究底是源于控制論對實踐的指導。本文對內(nèi)部財務控制定義的闡述正是強調(diào)了這一點，因而有助于對其本質(zhì)的把握。

4.內(nèi)部財務控制具有目的性，是使企業(yè)的經(jīng)營管理依照既定的目標前進的過程，但其本身是一種手段而非目的。

5.內(nèi)部財務控制不是某個事件或某種狀況，而是散布在企業(yè)作業(yè)中的一連串控制行為。并且內(nèi)部財務控制與企業(yè)經(jīng)營活動相互交織，為企業(yè)基本的經(jīng)營活動而存在。

6.企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境影響企業(yè)內(nèi)部財務控制目標的制定與實施。企業(yè)中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體，既對其所負責的作業(yè)實施控制，又受到他人的控制和監(jiān)督。所有的內(nèi)部財務控制都是針對“人”而設(shè)立和實施的，企業(yè)內(nèi)部會因此形成一種控制精神和控制觀念，直接影響到企業(yè)的控制效率和效果。

二、內(nèi)部財務控制與內(nèi)部控制、會計控制、財務監(jiān)督的關(guān)系

（一）內(nèi)部控制、會計控制與財務控制的關(guān)系

內(nèi)部控制又稱內(nèi)部控制系統(tǒng)，在1949年美國注冊會計師協(xié)會所屬的審計程序委員會擬訂的題為《內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當局和獨立公正執(zhí)業(yè)會計師的重要性》的專題報告中，對內(nèi)部控制的定義是：“內(nèi)部控制包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有協(xié)調(diào)方法和措施，旨在保護資產(chǎn)，檢查會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，促進既定管理政策的貫徹執(zhí)行。”此定義強調(diào)，內(nèi)部控制不局限于與會計和財務部門直接有關(guān)的控制方面，而且還包括預算控制、成本控制、財務控制、定期報告、統(tǒng)計分析、培訓計劃和內(nèi)部審計等，以及屬于其他領(lǐng)域的經(jīng)營活動。美國注冊會計師協(xié)會所屬的審計程序委員會頒布的《審計程序說明》第19號，將內(nèi)部控制按其特點分為會計控制和管理控制兩種，如下所示：

1.會計控制，即由組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄可靠性或與此直接相關(guān)的方法和程序構(gòu)成。

2.管理控制，即企業(yè)為了幫助經(jīng)理人協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門，持續(xù)達到企業(yè)預期目標而運用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行調(diào)節(jié)和控制，如計劃控制、財務控制、新產(chǎn)品開發(fā)控制等。

筆者認為，控制是管理的重要職能，會計控制、管理控制、財務控制都旨在使企業(yè)的財務系統(tǒng)能有效運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)其目的，但從定義、涵蓋的內(nèi)容、范圍來看，三者存在著明顯差異。

（1）會計控制與管理控制是并列的，兩者的區(qū)別在于控制的目的不同。會計控制是對以提供客觀有用的會計信息為主的經(jīng)濟信息系統(tǒng)的控制；管理控制是與保證經(jīng)營決策、方針的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)濟活動的效率性、效果性實現(xiàn)有關(guān)的控制。

（2）會計控制與管理控制是有機結(jié)合的，兩者并不是相互排斥、互不相容的。會計控制一般對財務記錄產(chǎn)生直接影響，管理控制通常對財務記錄產(chǎn)生間接影響，因而管理控制就可以在會計控制提供信息的基礎(chǔ)上進行偏差糾正和協(xié)調(diào)控制；同時，會計控制也可以利用管理控制反饋的信息來評判會計控制的適當性。

（3）財務控制是管理控制的一部分。管理控制的實質(zhì)是運用控制論中的平衡偏差原理對企業(yè)經(jīng)營管理及其活動過程進行調(diào)節(jié)和控制，這本身就涵蓋了財務控制的理論依據(jù)和目的。因而將財務控制歸入管理控制是比較恰當?shù)?，既不會割裂兩者的?lián)系，又不至于混淆兩者的差別。

（二）財務控制與財務監(jiān)督的關(guān)系

筆者認為，控制是事物（系統(tǒng)）本身可以進行的活動，即為了實現(xiàn)自身目標而進行的一系列自我調(diào)節(jié)、自我約束的行為；監(jiān)督雖然有內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督之分，但其本意是外力對某一事物的制約或約束?；诖耍P者認為財務監(jiān)督是指相對于企業(yè)之外的主體，利用相關(guān)法律、法規(guī)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或業(yè)務活動所進行的監(jiān)督和管理活動。而財務控制是指利用控制論的基本原理和方法，對財務活動進行科學的規(guī)范、約束、評價等一系列方法、技術(shù)、程序及理念的總稱，以期達到財務活動預定目標的控制活動。

通過對兩者的界定，我們可以看到兩者具有相互協(xié)調(diào)的一面，但它們各司其職，互有分工，又存在明顯的不同。具體表現(xiàn)為：

1.主體不同。財務控制的主體主要是企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)者，如董事會、經(jīng)營者和基層單位（如車間）；而財務監(jiān)督的主體一般是企業(yè)外部的相關(guān)者，如國家審計機關(guān)、財政、稅務、人民銀行、證監(jiān)會、保監(jiān)會等，主要代表著一種社會公正。

2.依據(jù)不同。財務控制的依據(jù)主要是企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營實際，預先制定的一系列計劃和預算指標；而財務監(jiān)督的依據(jù)則主要是以國家頒布的財務法規(guī)、財務制度及相關(guān)法律等為準繩。

3.內(nèi)容不同。財務控制的內(nèi)容是與企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的，包括籌資、投資、耗資、收益、分配等；而財務監(jiān)督的內(nèi)容則主要針對企業(yè)的勞動耗費、財務收支、財務成果的實現(xiàn)及分配是否合理合法，如對企業(yè)資產(chǎn)、成本費用、資金籌集與使用、財務報告真實性與有效性、股利分配、凈資產(chǎn)增減變動等活動及其結(jié)果的監(jiān)督。

4.目的不同。財務控制的目的是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果與計劃、預算指標相比較，是否存在偏差；而財務監(jiān)督的目的是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果與國家財務法規(guī)、財務制度及相關(guān)法律規(guī)定相比較，是否存在不合法、不合規(guī)現(xiàn)象。

三、內(nèi)部財務控制的重要作用

（一）內(nèi)部財務控制是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的核心

財務管理體系的內(nèi)容從不同的角度審視有不同的表述：從財務要素分析，財務管理的內(nèi)容有資產(chǎn)、權(quán)益、收益、現(xiàn)金流量、財務風險等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務管理包括財務預測、財務決策、財務控制和財務分析等；從資金運動過程分析，財務管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。對于上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么，理論界存在著不同的觀點，比較集中的觀點是：①以財務決策為核心；②以資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策，資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策為核心。而筆者主張以內(nèi)部財務控制作為企業(yè)財務管理的核心，其理由如下：

現(xiàn)代企業(yè)管理主要是以管理學的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體之間的契約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財務行為主體（如股東大會、董事會、經(jīng)營者、財務經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團）的責、權(quán)、利關(guān)系。企業(yè)財務學主要從屬于管理學的范疇，它以制度管理為主要特征，從財務制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體的激勵與約束不對稱問題，協(xié)調(diào)并指導各部門、單位的財務活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標。內(nèi)部財務控制的任務就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務行動整合起來共同追求企業(yè)的財務目標。所以，將內(nèi)部財務控制作為企業(yè)財務管理體系的核心，對決策層（出資者）和執(zhí)行層（經(jīng)營者）都是可行的。

就出資者而言，其內(nèi)部財務控制的目標是企業(yè)財務價值的最大化，必須使成本與財務收益均衡，內(nèi)部財務控制的對象是經(jīng)營者，通過內(nèi)部財務控制來防止他們偷懶、不負責任、偏離出資者既定財務目標和以不正當手段從公司中獲取財富等；就經(jīng)營者而言，內(nèi)部財務控制的重點應建立在圍繞保證出資者財務目標實現(xiàn)上的內(nèi)部財務控制措施，諸如財務短期預算控制，資金流量與存量的控制等。

（二）內(nèi)部財務控制是企業(yè)財務計劃實現(xiàn)的保證

企業(yè)財務管理的目的是促使企業(yè)財務計劃的實現(xiàn)。要保證企業(yè)財務計劃的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)財務計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和調(diào)節(jié)。同時，企業(yè)財務計劃是在財務活動開展前做出的，由于財務活動的影響因素是十分復雜、多變的，因此，企業(yè)財務計劃很難做到天衣無縫，往往存在一些不足之處。而這一切，往往要在財務活動的控制過程中才能發(fā)現(xiàn)，要通過對財務活動的控制，才能得到調(diào)整。因而，加強企業(yè)內(nèi)部財務控制，是企業(yè)財務計劃積極、可靠的重要保證。

另一方面，內(nèi)部財務控制是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務管理中，如果僅限于確定合理的決策、制定切實可行的財務預算，而對實施預算的行動不加控制，預定的財務目標是難以實現(xiàn)的。從一定意義上說，財務預測、決策和預算是為財務控制指明方向、提供依據(jù)和規(guī)劃措施，而財務控制則是對這些規(guī)劃加以落實。沒有控制，任何預測、決策和預算都是徒勞無益的。

（三）內(nèi)部財務控制在實踐中的作用

篇(7)

財務控制必須借助價值控制的手段來進行，其目的是為了實現(xiàn)財務預算，而財務預算所包含的各項指標都是以價值形式來反映的。財務控制以價值控制為手段，可以將不同崗位、不同部門、不同類型的經(jīng)濟業(yè)務活動進行同度量，有利于進行對比、分析和考核。

財務控制的基礎(chǔ)是進行財務控制所必須具備的基本條件，這主要包括以下方面：

（一）組織保證

控制必然涉及控制主體和被控制對象。就控制主體而言，應圍繞財務控制建立有效的組織保證。如為了確定財務預算，應建立相應的決策和預算編制機構(gòu)；為了組織和實施日常財務控制應建立相應的監(jiān)督、協(xié)調(diào)仲裁機構(gòu)；為了便于與評預算的執(zhí)行結(jié)果應建立相應的考評機構(gòu)等等。就被控制的對象而言，應本著有利于將財務預算分解落實到企業(yè)內(nèi)部各部門、各層次和各崗位的原則，建立各種執(zhí)行預算的責任中心，使各責任中心對分解的預算指標既能控制，又能承擔完成責任。

（二）制度保證

健全、完善企業(yè)財務和會計制度是企業(yè)財務活動能夠正常進行的基本保證，企業(yè)的資金只有在各個運行環(huán)節(jié)上得到合理控制，才能防止被惡意占用或無意濫用，從而為資金的有效使用提供制度條件。所以，建立健全企業(yè)的財務會計制度是進行財務控制的首要工作。一個合理的財務、會計制度體系應該包括以下內(nèi)容：（1）貨幣資金及相關(guān)業(yè)務的控制制度；（2）企業(yè)資產(chǎn)管理和處置的控制制度；（3）投融資風險控制制度；（4）企業(yè)績效考評制度；（5）企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控制度等。

內(nèi)部控制制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查企業(yè)會計信息的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

（三）預算目標

財務控制應以建立健全的財務預算為依據(jù)，面向各個企業(yè)的財務預算是控制企業(yè)經(jīng)濟活動的依據(jù)。財務預算應分解落實到各責任中心，使之成為控制各責任中心經(jīng)濟活動的依據(jù)。若財務預算所確定的財務嚴重偏離實際，財務控制就無法達到預算的目的。企業(yè)的財務預算和財務計劃不僅為企業(yè)經(jīng)營者提供依據(jù)，而且還為企業(yè)資金的獲取和配置提供導向。

（四）會計信息

無論什么控制都離不開真實、準確的信息，財務控制也必須以會計信息為前提。它包括兩個方面的內(nèi)容：

①財務預算總目標的執(zhí)行情況必須通過企業(yè)的匯總會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解分析企業(yè)財務預算總目標的執(zhí)行情況，存在的差異及其原因，并提出相應的糾正措施。

②各責任中心以及各崗位的預算目標的執(zhí)行情況必須通過各自的會計核算資料予以反映，透過這些會計資料可以了解、分析各責任中心以至各崗位預算目標的完成情況，將其作為各責任以及各崗位改進工作的依據(jù)和考核工作業(yè)績的依據(jù)。

（五）信息反饋系統(tǒng)

財務控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務預算的貫徹實施，必須對各責任中心執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差。這就需要建立一個信息反饋系統(tǒng)。

（六）獎罰制度

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行這一制度，否則，即使有符合實際的財務預算，也會因為財務控制的軟化而得不到貫徹落實。

二、財務控制的方法和技巧

（一）健全和完善內(nèi)部控制制度，有效控制財務風險。

建立組織機構(gòu)，明確責任主體和責任人，其目的是為了進行協(xié)調(diào)與管理，而有效的協(xié)調(diào)與管理是不能通過人制來實現(xiàn)的，必須依靠法制來完成。就企業(yè)的財務控制而言，就是必須依靠完善的內(nèi)部控制制度來完成的，而不是靠人的權(quán)力。內(nèi)控制度包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互之間協(xié)調(diào)與管理的方法和措施。這些方法和措施目的是保護企業(yè)的財產(chǎn)保值和增值，檢查企業(yè)會計信息的準確性、可靠性，提高經(jīng)營效率，促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。

內(nèi)控制度的建立必須在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上進行，建立后的內(nèi)控制度必須在試行的過程中不斷地修訂和完善，這樣的內(nèi)控制度才能具有實用性和可操作性，才能發(fā)揮應有的效能。

（二）創(chuàng)建良好的內(nèi)控環(huán)境，強調(diào)“軟控制”的重要性。

即強調(diào)企業(yè)文化對員工的誠信、價值觀等的無形影響。企業(yè)文化在內(nèi)部控制中的作用越來越顯著，表現(xiàn)出來的有企業(yè)的凝聚力、激勵力、約束力、導向力、紐帶力和輻射力。

建立有效的內(nèi)控制度，還必須要創(chuàng)建一個良好的內(nèi)控環(huán)境。因為控制環(huán)境是推動控制工作的發(fā)動機，是所有內(nèi)控組成部分的基礎(chǔ)。它奠定組織的風紀和結(jié)構(gòu)，并且涉及到所有活動的核心人，特別是人的控制覺悟。

控制環(huán)境中的要素有價值觀，激勵與誘導機制，精神指導，個人能力，管理哲學與組織結(jié)構(gòu)，規(guī)章制度和人事政策等等。

欲創(chuàng)建良好的控制環(huán)境首先管理層必須要讓企業(yè)的每一個組成人員都能夠明確內(nèi)控制度的目的和意義，使每一個人都能夠具有控制覺悟和自覺的控制態(tài)度；其次高級管理層進行內(nèi)部控制的態(tài)度必須一定要積極主動；第三，必須充分考慮員工的能力與責任要相匹配。

（三）建立反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。

財務控制是一個動態(tài)的控制過程，要確保財務預算的貫徹落實，就必須對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整執(zhí)行偏差。為此，就必須建立一個反映靈敏的信息反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)應具備以下特征：

①它不僅能自下而上反饋財務預算的執(zhí)行情況，也能自上而下傳遞調(diào)整預算偏差的要求。

②它既要求信息傳遞及時、快捷，也要求確保查管的信息真實、可靠，并配備相應的信息審查機構(gòu)，制定相應的責任制。

（四）制定獎罰制度并嚴格執(zhí)行。

財務控制的最終效率取決于是否有切實可行的獎罰制度，以及是否嚴格執(zhí)行獎罰制度。獎罰制度的制定必須結(jié)合責任中心的預算責任目標，充分體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

獎罰制度的執(zhí)行依賴于考評機制，考評的正確與否直接影響到獎罰制度的效力。嚴格執(zhí)行獎罰制度就必須有嚴格的考評機制，嚴格的考評機制包括建立考評機構(gòu)，確定考評程序，審查考評數(shù)據(jù)，依據(jù)制度考評和執(zhí)行考評結(jié)果等一系列事務。獎罰的目的是為了實現(xiàn)有效的財務控制，財務控制是一個動態(tài)的過程，因此，獎罰的方式、方法不能太單一，可以是及時獎罰，也可以是期間獎罰，也可以是兩者的有機結(jié)合。

及時獎罰就是在財務控制過程中隨時考核責任目標完成情況，并根據(jù)考核結(jié)果當即獎罰；而期間獎罰則是在一個時期終了時（如一個季度，一個年度），全面考核評比，并根據(jù)考核結(jié)果進行相應的獎罰。

（五）正確處理好各責任中心之間的關(guān)系。

財務控制不僅僅是企業(yè)財務部門的事情，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的各級組織機構(gòu)，只是由于各自承擔的責任不同，所盡的義務也就存在著一定的差異。也正是因為這一點，在涉及到某一具體責任的承擔問題時，各組織機構(gòu)之間極易產(chǎn)生矛盾。因此，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系十分必要。

財務部門是財務控制工作的主導和核心，正確處理好各組織機構(gòu)之間的關(guān)系，責無旁貸。首先應廣泛地進行宣傳和講解，使其他各部門、各責任中心能夠深刻領(lǐng)會預算目標，充分明確各自的職責、任務，避免相互侵占，相互推委現(xiàn)象。其次在內(nèi)部各組織機構(gòu)之間產(chǎn)生矛盾時，財務部門應積極主動地進行協(xié)調(diào)與協(xié)商，盡最大努力地去解決矛盾。第三、財務部門要想真正擔當起控制與協(xié)調(diào)的重任，財會人員的自身素質(zhì)十分關(guān)鍵?？刂浦饕亲鋈说墓ぷ?，矯正人的行為，需要有相應的組織、指揮和協(xié)調(diào)工作能力。這就需要財務人員進一步更新知識，提高操作能力。

總的來說，財務控制的方法和技巧可以有很多，但無論是哪一種，其目的都是為便于貫徹和落實財務預算，實現(xiàn)預算目標。這些方法和技巧可以在實踐中不斷地完善，不斷探索和創(chuàng)新。

三、改革企業(yè)現(xiàn)行的財務控制方式