企業(yè)績效考核論文精品(七篇)

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篇(1)

(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業(yè)的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績效考核制度根本不能夠?qū)T工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質(zhì)性的作用。

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國有企業(yè)績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績效考核結(jié)果實行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果對員工實行相應(yīng)的獎懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果相應(yīng)的實行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應(yīng)該細化到每一個員工的工作情況，國有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績效考核制度，切實根據(jù)企業(yè)的實際情況，將整個企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負責(zé)的態(tài)度做好績效考核的每一項工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結(jié)果實行到最有效的結(jié)果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結(jié)束語

篇(2)

公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)下至公司各部門領(lǐng)導(dǎo)都認為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注的是每個部門的完成情況——重結(jié)果。而很少關(guān)注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現(xiàn)結(jié)果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結(jié)果的實施得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獎懲的難度特別大，導(dǎo)致多數(shù)考核流于形式，沒有真正落到實處。

1.1績效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。

1.2績效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現(xiàn)象，就是采用強迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優(yōu)秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業(yè)資源的最大化占有，也使得整個經(jīng)營過程很難達到整個企業(yè)的優(yōu)化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙了考核指標(biāo)的流實，最終只能導(dǎo)致考核流于形式化。

1.3主管人員對績效考核的作用和目的

缺乏深刻的認識和理解，只重衡量而輕行動，績效結(jié)果被束之高閣而不發(fā)揮它應(yīng)有的作用就很正常，考核的結(jié)果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起?？冃Э己说哪康木褪菫榱?ldquo;發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，而如果只進行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發(fā)揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續(xù)有效的績效溝通理念和管理技術(shù)造成的。最終導(dǎo)致績效考核“走過場”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，多數(shù)情況是領(lǐng)導(dǎo)說了算。

二、績效考核工作不規(guī)范不嚴(yán)謹。

在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現(xiàn)象在一定程度上存在。部門之間除非出現(xiàn)明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達到預(yù)期目的，反而使企業(yè)浪費了大量的人力、物力。

三、缺少績效考核溝通與反饋。

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通，認為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況，所取得的業(yè)績及所遇到的障礙。也不在績效考評結(jié)束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優(yōu)”或“差”以及別人為什么得“優(yōu)”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系。自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應(yīng)有的作用。

針對以上我國企業(yè)員工績效考核中存在的問題，要改進和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績效考核體系

首先：考評主體應(yīng)該自上而下，包括企業(yè)主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標(biāo)，并進行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關(guān)系：人力資源部門和一線主管之間的關(guān)系；考評者與被考評者的關(guān)系；目標(biāo)與手段的關(guān)系?？冃Ч芾硎鞘侄危冃Ц倪M和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統(tǒng)的特點：績效管理是塒員工進行綜合管理的系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)的一個有機組成部分，要與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和組織管理系統(tǒng)緊密相連。它的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合，達到提高企業(yè)績效的目的。因此只有從績效管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。

二）建立績效評審和申訴系統(tǒng)

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施?？冃гu審系統(tǒng)應(yīng)有人力資源部帶頭，有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，主要負責(zé)監(jiān)督各部門進行績效考核的過程，針對過程中出現(xiàn)的問題進行專題研究提出對策。對結(jié)果進行必要的復(fù)查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發(fā)不必要的沖突。建立申訴機制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。

三）建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的。績效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續(xù)不斷地進行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進行相應(yīng)的輔導(dǎo)與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四）恰當(dāng)運用考核的結(jié)果

對于公司來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到應(yīng)有的作用，結(jié)果用于獎金的發(fā)放和工資級別的晉升是非常片面的。績效考核的目的也是為了全面的用途?？冃Э己说慕Y(jié)果運用有很多方式：可以作為績效改進與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)；作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)；作為企業(yè)員工職位等級晉升依據(jù)記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業(yè)員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也為制定企業(yè)員工生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

篇(3)

關(guān)鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)

一、問題的提出

績效管理起源于20 世紀(jì)70 年代的美國，在90年代傳入中國。博士論文，企業(yè)。它以完善的體系、流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜歡，被管理學(xué)家譽為管理的“圣杯”[1]。近年來，績效管理作為基礎(chǔ)管理的一項重要內(nèi)容，越來越受到企業(yè)的重視?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高也有助于提高員工的能力。

二、績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_成目標(biāo)而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標(biāo)的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

三、從“治大國，若烹小鮮”的角度看人力資源管理中的績效管理

“治大國，若烹小鮮”，出自《道德經(jīng)》第六十章。對于這句話有兩種解釋。一種解釋說，小鮮是很嫩的，如果老是翻過來、翻過去，就會弄碎了；因此治理大國也不能來回折騰。第二種解釋，懂得烹飪的人都知道，烹飪技術(shù)的核心部分，就是掌握火候。而小鮮，又是各種烹飪材料中最為嬌嫩的，更要仔細、細心伺侯。博士論文，企業(yè)。所以治理大國的最高境界，就是小心翼翼地掌握火候。能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋，關(guān)鍵在于管理實施的細節(jié)和火候。很多企業(yè)的管理觀念中只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的其他環(huán)節(jié)。僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”；之所以鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化是因為，績效管理的難以模仿性。正如企業(yè)文化中南橘北枳的效果一樣，一個成功的企業(yè)文化很難成功的移植到另一個企業(yè)當(dāng)中，績效管理亦是如此。究其原因在于企業(yè)管理的微觀環(huán)境千差萬別；不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化、管理理念和方式也有較大的差異。博士論文，企業(yè)。因此要勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化。只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

績效考核方面，核前要向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。在設(shè)計、確定考核指標(biāo)時，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進行商討。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西，那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。設(shè)計績效指標(biāo)時必須注意幾個重點：1.績效指標(biāo)設(shè)定，最好不超過7個。2.績效指標(biāo)分解，必須從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門及崗位。3.績效指標(biāo)權(quán)重，必須依照公司對于各部門側(cè)重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標(biāo)定義，必須詳細說明定義及目的。5. 績效指標(biāo)設(shè)定，必須依照工作層級、性質(zhì)不同而有所差異。6.績效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，必須詳細說明分數(shù)計算方法及規(guī)則。確定目標(biāo)的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績效考核的公正性和可行性【3】。

績效反饋階段是績效管理過程中的一個重要階段，主要是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效管理的核心目標(biāo)就是通過了解和檢驗員工績效及組織績效，及時進行結(jié)果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴?？己私Y(jié)果出來后，針對績效結(jié)果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應(yīng)得的報酬。博士論文，企業(yè)。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【4】。

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。博士論文，企業(yè)。以鼓勵共同承擔(dān)責(zé)任作為激勵機制的前提。博士論文，企業(yè)。項目團隊的建設(shè)是項目成功的前提。項目團隊是由少數(shù)技能互補的人組成的，他們是一個共同協(xié)作的整體，每一個人對項目任務(wù)的完成都是必不可少的，不能將其割裂開來分別判別其業(yè)績并進行個別激勵。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設(shè)、崗位設(shè)計與晉升、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

四．結(jié)語

績效管理是一個動態(tài)的循環(huán)過程，落實好績效管理的每一個環(huán)節(jié)，科學(xué)的實施管理可以提高員工的積極性，開發(fā)員工的潛力，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在市場同行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。

參考文獻

[1]李霞.人本原理在績效管理中的應(yīng)用[J].大眾商務(wù)，2010（3）：124.

[2]肖鳴政.人力資源開發(fā)的理論與方法[M].北京：高等教育出版社，2004.124-126.

篇(4)

0　前言全面提高企業(yè)核心技術(shù)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，積極面對和迎接市場的激烈競爭和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加強科研人員的管理，特別是對科研人員實施科學(xué)、合理、公正的績效評價和考核，已成為管理工作的重中之重，這對吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意義。如何開展好這項考核工作，建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)已成為人力資源部門面臨的一個非常重大的課題。下面以馬鋼公司技術(shù)中心為例，闡述科研人員績效考核管理的實施過程及狀況。

1　技術(shù)中心科研人員績效考核現(xiàn)狀。

馬鋼技術(shù)中心的科研人員績效考核規(guī)則是通過參照同行業(yè)幾大鋼企的考核方法和考核指標(biāo)，結(jié)合馬鋼自身特點制定的，經(jīng)過4~5年的實踐應(yīng)用，取得了一定效果，基本上能夠反映技術(shù)人員的基本工作情況和所做出的業(yè)績?？蒲腥藛T的績效考核采用年終一次性評價，考核方式是根據(jù)人事部門制定的考核表進行個人自我評價（打分）和單位領(lǐng)導(dǎo)（或單位評價小組）評價，評價內(nèi)容主要分為兩大部分，即工作基本情況（基本得分）和工作業(yè)績（加分），基本情況分為承擔(dān)科研任務(wù)情況、撰寫論文情況、工作調(diào)研情況、完成交辦任務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)情況、工作指導(dǎo)情況和工作態(tài)度情況等。工作業(yè)績主要是取得科研成果等情況。從總體上來看技術(shù)中心的考核沒有跳出國內(nèi)基本考核框架，還是年終一次性“算帳”。

2　科研人員績效考核存在問題及原因。

1）考核缺乏明確的目標(biāo)性，考核目的性比較單一?，F(xiàn)行的考核形式，多數(shù)是為了考核而進行考核，考核的結(jié)果也主要是為了評優(yōu)，發(fā)獎金，考核結(jié)果很難達到信息反饋和提高績效的作用。

造成上述現(xiàn)象原因為：管理與考核脫節(jié)，考核反映的多是科研人員工作的表面，很少能反映科研人員實際工作的內(nèi)涵，科研人員不可能通過考核及時了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，領(lǐng)導(dǎo)也很難據(jù)此給予有效的指導(dǎo)和幫助，有時甚至反而增加了領(lǐng)導(dǎo)與研發(fā)人員的矛盾。

2）考核工作只注重考核人員的結(jié)果，不注重對工作質(zhì)量考核。這就導(dǎo)致被考核者一味追求項目的級別或項目數(shù)量，在這方面去“掙工分”。

造成上述現(xiàn)象的原因是：在考核內(nèi)容中雖然也涉及到工作質(zhì)量，但沒有具體指標(biāo)和依據(jù)，只能憑主觀評價。忽視了階段性的考核評價的設(shè)立，缺乏工作過程考核的記錄和評價，或者考核記錄不全面，導(dǎo)致年終考核時難免對部分考核指標(biāo)靠想象去評價，造成不是評價過高，就是遺忘不評價，個人行為替代了組織行為，這樣得出的考核結(jié)果是失真的，造成部分科研人員對考核結(jié)果不服氣。

3）考核結(jié)果沒有與科研人員的待遇等直接掛鉤。考核結(jié)果雖然在考核辦法中寫到與科研人員的收入、職稱評聘、骨干評選、技能培訓(xùn)（含出國）等掛鉤，但實際沒有實施，僅僅用于年終一次性的加獎。造成上述現(xiàn)象原因是：科研人員的績效考核只注重考核結(jié)果，為考核而考核，忽視了通過考核來加強人才隊伍的培養(yǎng)、激勵優(yōu)秀人員更加努力工作和創(chuàng)新、鞭策落后者找到差距、學(xué)習(xí)先進，改進不足。

3　科研人員績效考核新辦法探討。

為了達到有效解決上述一些問題以促進科研人員績效考核的不斷完善，經(jīng)過不斷摸索、探討，尋找新方法，通過建立科研人員績效考核管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了分模塊對科研人員進行績效考核。由于系統(tǒng)采用B/S模式架構(gòu)，考核管理人員和科研人員都能方便的從網(wǎng)頁上登錄進系統(tǒng)，分別進行考核管理工作和查詢結(jié)果等。

科研人員績效考核管理系統(tǒng)通過建立工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度的績效考核評價模型，應(yīng)用計算機信息技術(shù)手段對考核指標(biāo)進行定量設(shè)計和全過程評價，注重過程考核和考核時間結(jié)點限制，通過預(yù)設(shè)的各個模塊錄入指標(biāo)，系統(tǒng)通過不同專業(yè)的不同算法實現(xiàn)科研人員過程考核的數(shù)據(jù)匯總，實現(xiàn)了從定性考核轉(zhuǎn)化為定量考核，從年終一次性考核轉(zhuǎn)化為分階段連續(xù)軌跡性考核，實現(xiàn)考核者與被考核者及考核結(jié)果的互動，公開透明，相關(guān)部門的考核管理職能得到充分體現(xiàn)。

3.1　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型。

科研人員績效考核管理系統(tǒng)的評價模型的主要內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。工作業(yè)績主要是指年內(nèi)從事的研發(fā)項目、臨時任務(wù)、上年度或再早時間項目產(chǎn)生的成果（包括技術(shù)進步獎、專利、技術(shù)秘密和標(biāo)準(zhǔn)等）、發(fā)表的論文和論著。工作能力主要是指崗位基本能力要求和年內(nèi)能力的提升，即研發(fā)能力、計劃能力、科研方法、學(xué)習(xí)能力、指導(dǎo)能力、合理化建議、以及獲得表彰和榮譽等。工作態(tài)度主要是指科研人員在日常工作中的勞動紀(jì)律、工作管理、工作考勤和質(zhì)量安全管理中的執(zhí)行評價。 轉(zhuǎn)貼于

3.2　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的實現(xiàn)方法。

1）績效考核指標(biāo)的定量設(shè)定。

為了達到對科研人員實現(xiàn)公平的績效考核，對科研人員的績效考核內(nèi)容、考核評價系數(shù)進行統(tǒng)一的分值設(shè)定。在考核內(nèi)容上對科研項目和臨時任務(wù)進行級別、類別、項目類型、參與角色等分類設(shè)定，對獲取的成果、專利、標(biāo)準(zhǔn)、獲獎?wù)撐?、論著等進行級別、類別、參與角色等分類設(shè)定，對工作能力的能力指標(biāo)級別和工作態(tài)度的執(zhí)行級別進行設(shè)定；在考核評價系數(shù)上對科研項目和臨時任務(wù)的季度考核進行考核系數(shù)設(shè)定，對課題長考核評價項目組成員的考核指標(biāo)進行考核系數(shù)設(shè)定。所有的考核內(nèi)容和考核評價系數(shù)在考核管理系統(tǒng)中均以系統(tǒng)的基本參數(shù)形式進行設(shè)定，這些參數(shù)可隨考核需求的變化進行更改設(shè)定，以滿足新的考核需求。

2）科研人員的績效考核方式。

科研人員的績效考核方式分為兩種，一是需要通過對科研人員參與并正在進行的工作進行考評實現(xiàn)科研人員的績效考核。這主要是針對科研人員參與的科研項目和臨時任務(wù)?？蒲腥藛T參與的科研項目考核按過程考核，由于科研項目的實施時間跨度一般都較長，在科研項目的實施過程中需有幾次階段考核評估，參與該項目科研人員的過程考核也就需要相應(yīng)的幾次階段考核評估；科研人員在參與科研項目的過程考核中，不僅需項目評審組對科研項目考核評價，還要有課題長對課題組中的科研人員的考核評價，然后在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中把各種考核評價轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式計算出科研人員參與科研項目的績效考核評價，系統(tǒng)通過對各階段的考核分進行加權(quán)計算即得出科研人員參與該項目的績效考核評價；科研人員參與臨時任務(wù)的考核與參與科研項目的考核類似，只是臨時的實施時間跨度一般較短，只需象科研項目的一次過程考核就能實現(xiàn)對科研人員參與臨任務(wù)任務(wù)的績效考核。二是收集科研人員已獲得的工作成績和平時工作表現(xiàn)情況并錄入到考核系統(tǒng)中實現(xiàn)對科研人員的績效考核。這部分的收集內(nèi)容主要是科研人員獲得的成果、專利和獲獎?wù)撐牡取９ぷ髂芰凸ぷ鲬B(tài)度的日常表現(xiàn)情況的考核按季度進行，通過將收集的數(shù)據(jù)在科研人員績效考核管理系統(tǒng)中轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的考核系數(shù)，再通過考核系統(tǒng)中已設(shè)定的計算公式即可計算出科研人員參與這部分內(nèi)容的績效考核評價。

3.3　科研人員績效考核管理系統(tǒng)的應(yīng)用效果。

通過信息管理系統(tǒng)，建立了科研人員整體工作及業(yè)績檔案，比較系統(tǒng)、客觀、公正地反映和記錄了科研人員每一年的工作情況，以及能力發(fā)揮、培訓(xùn)提高等情況，領(lǐng)導(dǎo)便于掌握每個人的情況，把握單位整體情況?？朔艘酝鶎蒲腥藛T工作情況記錄零散的狀況。通過信息管理系統(tǒng)，可以查詢到每個技術(shù)人員年度承擔(dān)工作任務(wù)、能力提升、工作成果以及工作質(zhì)量的評價。進一步促進了基層的管理工作，督促規(guī)范工作任務(wù)的計劃安排、人員配置和檢查與考核，減少了管理工作的盲目性。

通過信息管理系統(tǒng)，使科研人員能夠在較短的時間內(nèi)找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作質(zhì)量，有針對性地參與培訓(xùn)和學(xué)習(xí)相關(guān)知識，提高工作技能，避免單純考核。過去，考核很難看到自身存在的不足，工作期間的不足更難看到，現(xiàn)在通過信息管理系統(tǒng)，每個技術(shù)人員隨時可以通過網(wǎng)上系統(tǒng)查詢到自己的工作情況和考核情況，以此不斷修正和改進。

4　結(jié)語。

篇(5)

論文摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的改革與社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，在管理中居于主導(dǎo)地位?？冃Э己俗鳛橐环N有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對績效考核仍缺乏足夠的重視。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。

一、績效考核的重要性

績效考核也稱績效評價。對組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績效，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評價，是組織績效管理循環(huán)中的一個重要環(huán)節(jié)，最終目的都是通過對績效評價結(jié)果的綜合運用，推動組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。一是促進分配制度的改革。本著對企業(yè)發(fā)展負責(zé)的態(tài)度，廣泛征求被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少不合理因素帶來的失誤。二是提高企業(yè)管理水平?？冃Э己耸且詷I(yè)績、成就評價為主，被考核者實際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對企業(yè)的貢獻，成為唯一可以界定的憑據(jù)，其評價結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤，是企業(yè)管理的重要方面。三是改善內(nèi)部勞動關(guān)系?？梢哉{(diào)節(jié)被考核者與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績往往是以被考核者的業(yè)績、成果為基點。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實現(xiàn)工作目標(biāo)、實現(xiàn)雙贏。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

很多企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，但是真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。目前企業(yè)中較為典型的績效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績效考核過程管理和績效反饋等幾個步驟。通過對部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：

(一)績效考核目的不明確

績效考核的目的直接影響到考核的實施，目的不同必然帶來實施方法上的差異。很多企業(yè)把績效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段。績效考核最終的目的是用來幫助職工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。

（二）考核的主觀性太強

原有的考核評價主觀性太強，考評結(jié)果只在評審部門待審。被考核者不知道自己業(yè)績的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還使被考核者產(chǎn)生了抵觸情緒，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進作用。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象，主觀判斷進行評分，難免受到個人喜好因素的影響。

（三）被考核者對考核工作的不理解

績效考核前，企業(yè)的上下級溝通不及時。管理者不夠重視，被考核者也不會理解和配合，認為考核只會影響到收入，或是搞下崗政策。所以在實施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。

(四) 可量化指標(biāo)所占比重較低

績效考核的重點是“績”和“效”，但是不少企業(yè)往往過分強調(diào)德、勤，而對可量化的“績與效”簡略帶過。還有的僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。

(五)考核周期的設(shè)置不合理

一般地企業(yè)每年進行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系?？己说哪康闹饕菫榱朔帜杲K獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。事實上，從所要考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論。

(六)績效考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)

對于不少企業(yè)來說，績效考核主要是為了完成上級提出的任務(wù)和要求。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎勵，而對績效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

三、完善績效考核的對策

（一）建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)

要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

（二）使考核雙方保持相對獨立

要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：1.要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。2.要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定。3.控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的含糊性。4.擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

（三）提高被考核者對績效考核的支持度

根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦法存在一定的問題，過多地強調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

（四）提高可量化指標(biāo)比重

工作分析是績效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。它可以確定績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把被考核者實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行考核。在設(shè)計考核表之前，要對所有的被考核者有一定的了解。只有這樣，管理者才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力，工作量及工作態(tài)度如何等等。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對業(yè)績考核的影響，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。

（五）及時進行績效反饋

考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Х答伵c面談所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上，挖掘更深層次的原因，提出綜合改進意見。這樣不僅能使考核者切實了解實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能探究績效考核中問題的原因所在，從而幫助被考核者客觀地、有針對性地制定績效改進計劃，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。

（六）建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制

企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現(xiàn)有工作績效。

客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)不斷發(fā)展。

參考文獻:

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[3]溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核[j].科技縱橫，2005(4).

篇(6)

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)負責(zé)人；績效考核；國有企業(yè)競爭力；優(yōu)化策略

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各種存在于社會中的矛盾也在不斷的積累，在這個過程中，高投入、高消耗也成為了當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的主要問題，而技術(shù)創(chuàng)新也由此而成為了國有企業(yè)最根本的選擇。在這個背景下，企業(yè)負責(zé)人作為國有企業(yè)的中流砥柱，其作用也體現(xiàn)的愈加明顯。因此，將國有企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營績效考核納入到企業(yè)整體的考核體系中，引導(dǎo)國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的發(fā)展有著十分重要的意義。然而，當(dāng)前我國大部分國有企業(yè)在負責(zé)人績效考核方面，或多或少存在著一些不足之處，還有待于不斷的優(yōu)化與完善。

一、國企負責(zé)人績效考核的意義

國有企業(yè)負責(zé)人績效考核，在促進國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提高國有企業(yè)經(jīng)濟效益方面有著重要的意義，可以從以下兩個突出方面進行分析：一方面，科學(xué)的績效考核是推動企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，也就是將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解，進而形成多個具體的、階段性的目標(biāo)，逐個實現(xiàn)的過程?？冃Э己耸菍γ總€目標(biāo)完成過程和成果進行考核的過程，其關(guān)系到國有企業(yè)人力、物力的投入和產(chǎn)出，同時也是引導(dǎo)相關(guān)人員將精力放在考核指標(biāo)完成度的方面，能夠極大的促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也可以說，績效考核制度是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在推動力。另一方面，績效考核的有效實施，能夠提高企業(yè)負責(zé)人的工作積極性，促進工作效率的提升。國有企業(yè)負責(zé)人績效考核制度的實施，將其工作績效與個人的收入進行直接的掛鉤，能夠促使其為企業(yè)的全面發(fā)展進行詳細的量化，并且有效的防止國企中存在的人浮于事的現(xiàn)象，有利于從整體上提升企業(yè)的綜合競爭力。

二、國企負責(zé)人績效考核的現(xiàn)狀

1.國有企業(yè)內(nèi)部眾多的人員存在著收入分配懸殊較大的問題，這也是國企中一個十分明顯的特點，而且這一問題還存在著繼續(xù)擴大的趨勢，這對于國有企業(yè)內(nèi)部公平、公開環(huán)境的建立產(chǎn)生了巨大的阻礙，也影響了企業(yè)的和諧發(fā)展。

2.國企負責(zé)人的績效與薪酬管理，沒有與國企的效益進行有效的結(jié)合。我國大部分國企中都存在著負責(zé)人薪酬與公司效益相脫節(jié)的現(xiàn)象，甚至部分國企的高管薪酬在國企效益不斷下降的同時卻產(chǎn)生了上升的趨勢。

3.在負責(zé)人績效考核時，存在著較大的隨意性。在每個經(jīng)營期末，對國企的經(jīng)營業(yè)績進行考核時，對于未完成的業(yè)績無法實現(xiàn)有效的考核，同時在考慮到各種客觀因素的影響，使得而考核無法嚴(yán)格按照考核制度來進行。

4.在績效考核的實際工作中，年度考核與任期考核沒有進行很好的結(jié)合。當(dāng)前在國企中實行年薪制的企業(yè)負責(zé)人，一般需要將其任期考核與年度考核相結(jié)合，才能夠保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，但是在實際的工作中，大部分國企負責(zé)人考核都無法將二者進行有效的結(jié)合，所以導(dǎo)致了一部分負責(zé)人為了追求其任期內(nèi)的短期效率，而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。

三、國有企業(yè)負責(zé)人績效考核的優(yōu)化策略

國企負責(zé)人績效考核與薪酬管理制度與國有企業(yè)整體效益的發(fā)展有著重要的關(guān)系，這也決定了國企負責(zé)人績效考核必然存在著一定的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，因此，筆者認為可以從以下幾個方面對國有企業(yè)負責(zé)人績效考核進行優(yōu)化。

1.推進國有企業(yè)市場化改革，實行市場化績效管理制度。

當(dāng)前，很多國有企業(yè)都為招不到人才、留不住人才而苦惱，其主要的原因之一就是缺乏科學(xué)的、有彈性的績效管理制度。由于國有企業(yè)太過呆板的薪酬管理體系，缺乏對當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下的人才體系和人才市場價格的有效把握，從而使得國企無法吸引人才。因此，必須要對人才價值進行全面的把握，充分肯定人才價值，并且建立其市場化的績效考核與管理制度，同時，還要努力促使國企負責(zé)人的薪酬和市場化的選拔任用機制掛鉤。實行市場化，且不違背經(jīng)濟規(guī)律的薪酬管理制度。

2.明確績效考核的內(nèi)容，完善國企績效考核體系

國企應(yīng)該明確高管績效考核的內(nèi)容，將年度業(yè)績考核和任期業(yè)績考核兩方面有機的結(jié)合起來，使績效考核有章可循。與此同時，企業(yè)還應(yīng)該努力建立健全績效考核的體系.從不同角度，運用不同的指標(biāo)對國企負責(zé)人進行考核。努力保證考核的科學(xué)性、合理性和客觀性。

3.完善國企高管薪酬激勵機制

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的完善其高管薪酬激勵機制，從物質(zhì)方面和精神方面同步采取有效的激勵措施，提高負責(zé)人工作的積極性，才能夠促進國企的持續(xù)發(fā)展。一方面，對于做出杰出貢獻的國企負責(zé)人，要進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵，由于大部分國企實行的年薪制，因此應(yīng)當(dāng)考慮報酬制度的多元化，嘗試在年薪意外，按照業(yè)績給予高管不同程度的經(jīng)濟獎勵，刺激高管的工作熱情。另一方面，恰當(dāng)?shù)木窦钜彩羌ぐl(fā)員工工作積極性的有力措施。國企負責(zé)人往往都較為注重社會地位，因此他們在獲得較高薪酬待遇的同時，也渴望獲得高度的社會評價與尊重，所以，應(yīng)當(dāng)采用多種有效的措施提高國企負責(zé)人的榮譽感，提高他們的成就感和滿足感。

結(jié)束語：

市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為國有企業(yè)帶來了更多發(fā)展機遇的同時，也帶來了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在這種背景下，國企負責(zé)人績效考核的作用也就更加凸顯，因此，必須要按照一定的程序和方法，將國企負責(zé)人績效考核與整體的考核體系相結(jié)合，并且結(jié)合實際情況，建立科學(xué)、合理的負責(zé)人績效考核體系，促進國有企業(yè)程序、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

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[3]郗蒙浩，慧彥，黃偉.談績效評價方法及其在國內(nèi)外的發(fā)展[J].經(jīng)濟師，2007（04）

篇(7)

    論文摘要:對于國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學(xué)的績效考核機制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。 

    一、前言 

    我國經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過程中,特別是當(dāng)前完善社會主義市場經(jīng)濟體制的過程中,國有企業(yè)改革中原有人事行政管理模式的影響仍然存在,而要從這種模式過渡到完全意義上的人力資源管理,還有一定的差距。當(dāng)代企業(yè)管理中,如何制定人力資源管理政策、實施績效考核系統(tǒng)使之與企業(yè)效益、長期發(fā)展達到協(xié)調(diào)關(guān)系,還需要我們結(jié)合目前國有企業(yè)改革的狀況進一步探討。 

    二、績效考核在人力資源管理中的地位和作用 

    有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇,人力資源管理過程中,績效考核作為人力資源管理的重要組成部分,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息,可以說,沒有考核就沒有科學(xué)有效的人力資源管理。具體來說,績效考核具有以下作用: 

    (一)績效考核是人員任用的依據(jù) 

    通過績效考核,能夠?qū)γ總€人的情況進行綜合評價,了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作,從而將其安置在合適的崗位,達到人職的匹配。 

    (二)績效考核是員工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù) 

    用人應(yīng)揚長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息,如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù),對個人來講既用人所長,對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。 

    (三)績效考核是確定薪酬和獎勵的依據(jù) 

    現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則,績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù),進行薪資分配、調(diào)整時,應(yīng)依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。 

    三、國有企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀分析 

    績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段,在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等反面發(fā)揮著重要的的作用,這一點已經(jīng)逐漸成為我國企業(yè)的一種共識。 

    (一)國有企業(yè)績效考核存在的問題 

    從經(jīng)濟學(xué)角度來看管理變革的內(nèi)因來自于利益的不同利益分配的變革必然要引起制度上的變化人力資源優(yōu)勢增長的緩慢相當(dāng)大程度上要歸根于績效考核制度的滯后。而追根溯源,我們從內(nèi)外因上來看國有企業(yè)中存在的弊病。 

    1. 考核環(huán)境方面的問題:(1)長期的計劃經(jīng)濟使得國有企業(yè)在人員負擔(dān)、分配機制上都遠遠滯后于后來居上的非國有企業(yè),造成了不平等競爭;(2)人才市場發(fā)育滯后,人才積壓和人才短缺的雙重矛盾難以得到有效化解,嚴(yán)重影響到國有企業(yè)人力資源的整體開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展的實施;(3)政府職能轉(zhuǎn)變過慢,相關(guān)配套的社會保障制度不健全,導(dǎo)致國有企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的環(huán)境下首先失去發(fā)展的外因支持。 

    2. 考核管理方面的問題:(1)由于國有企業(yè)不景氣、收入低、用人機制不活和考核激勵手段乏力,致使企業(yè)里人才流失,而這部分人又正是企業(yè)發(fā)展所需要的管理人才、技術(shù)骨干或技術(shù)工人;另一方面,企業(yè)所需的外部人才又不愿進入國有企業(yè);(2)由于計劃經(jīng)濟體制遺留下來的分配體制的問題,績效考核得不到有效實施,又不能通過競爭消化而造成人才既“富余又奇缺”的兩難狀況;(3)在國有企業(yè)中,即便是認識到績效、考核對于企業(yè)發(fā)展的意義而采取了一些措施,但由于受分配體制缺乏效率及政府干預(yù)過多的制約往往不能根據(jù)市場和效益來真正做到績效考核,使得員工往往對于績效考核的意義及作用感到沮喪或喪失信心。 

    (二)績效考核與評價不夠科學(xué) 

    1.指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。對于績效考核指標(biāo)設(shè)置存在三種做法:一是績效考核指標(biāo)過粗,過于泛化,與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不大;二是績效考核指標(biāo)過細、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難;三是盲目追求量化,只考核能量化的指標(biāo),不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)被取消掉。 

    2.主體不明確。許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大,要求所有的員工之間互相打分,然后算出一個平均分,似乎這樣的評價才算得上科學(xué)和客觀公正,其主要目的是通過這種方式來評價員工的業(yè)績,將其與員工的工資獎金掛鉤。但不能對員工提出改進意見,并進一步開發(fā)員工的潛能,對員工的工作績效進行總體評價。 

    四、完善國有企業(yè)人力資源績效考核的舉措探討 

    近年來,隨著全球經(jīng)濟一體化,人才的單鍵日趨激烈,企業(yè)績效管理顯得尤為重要,它猶如一把雙刃劍,做好了可提高企業(yè)整體效率,創(chuàng)造更大效益,留住優(yōu)秀人才。反之,則會打擊員工士氣,影響企業(yè)競爭力。  (一)提升績效管理理念 

    目前,在國有企業(yè)中,管理者的觀念還比較落后,管理層對績效管理重要性的認識還比較膚淺。主要存在兩種錯誤認識,第一種是認為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具,其目的是為了進行薪酬分配;第二種是認為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實施,必須樹立全員績效意識,尤其是改變管理者的觀念,因此: 

    1.高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平,以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理,而不能抱著一種應(yīng)付,甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。 

    2.企業(yè)要使績效管理順利實施,必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項決定,即:崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段,良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo),也為員工營造一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。 

    (二)建立有效的績效管理系統(tǒng) 

    企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo),確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時,要善于充分動用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段,增強績效管理的動力機制和傳導(dǎo)機制,完善績效管理系統(tǒng),加強溝通與輔導(dǎo),克服績效管理中容易出現(xiàn)的問題,最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。 

    1.績效管理是一個封閉的系統(tǒng),因此可以將績效管理作為一個項目來看待,采取項目管理的方式來推動它的實施。各部門負責(zé)人是績效管理實施的主體和中堅力量,上對單位的績效管理體系負責(zé),下對自己所主管部門員工的績效負責(zé),各部門負責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能,提高員工的工作能力,提升企業(yè)績效。 

    2.在績效管理的實施中,要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。(1)管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任,應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價;(2)績效管理重在管理者和員工的積極參與,要使員工清楚地認識到,工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,要把任務(wù)具體化,并在工作中做好記錄,做到科學(xué)規(guī)范,有據(jù)可查,要使管理者充分地認識到,對員工的期望要求不能只停留在腦海中,要經(jīng)常不斷地與員工溝通,使得員工之間相互支持,相互鼓勵,達到通過共同的參與和承諾的方式,實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 

    五、結(jié)語 

    鑒此,結(jié)合現(xiàn)代經(jīng)濟管理的特點著重研究企業(yè)績效考核體系的發(fā)展、以及在國有企業(yè)不斷改革中的方向。從研究人力資源管理的演變過程入手探討績效考核在人力資源體系中的地位和作用舉例分析國有企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀提出國有企業(yè)人力資源管理改革必須重視績效考核系統(tǒng)的構(gòu)建。 

    要完善國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核體系筆者認為一是要轉(zhuǎn)變觀念,提高對人力資源重要性的認識;二是要建立有效的績效管理系統(tǒng);三是要加強對職能部門的績效管理的研究,探索適合職能部門工作特點的管理模式;四是要通過從外到內(nèi)的環(huán)境營造為國有企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務(wù)的保證。 

    參考文獻 

    [1]余凱成. 現(xiàn)代人力資源管理[M]. 沈陽:東北大學(xué)出版社,1997. 

    [2]李東. 知識型企業(yè)德管理溝通[M]. 上海:上海人民出版社,2001.