企業(yè)戰(zhàn)略管理論文精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)戰(zhàn)略管理論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

2001年中國加入WTO，很多企業(yè)為響應(yīng)號召而走出去，但是大多以失敗而告終，為什么海爾能抓住機(jī)遇成為全球性的大企業(yè)。我認(rèn)為原因在于海爾順應(yīng)形勢，在此時(shí)期實(shí)施了它的國際化化戰(zhàn)略。接下來，我將用企業(yè)戰(zhàn)略管理中國際化戰(zhàn)略的相關(guān)知識解讀海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略。具體說來，海爾集團(tuán)起初實(shí)施的是公司層國際化戰(zhàn)略中的多國化戰(zhàn)略，在多個(gè)國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地和工業(yè)園，并通過這些單元向所在國市場提品；后來海爾開始實(shí)施跨國化戰(zhàn)略，針對本土市場將產(chǎn)品本土化，比如說針對美國市場上留學(xué)生等單人居住較多的情況研發(fā)小容量冰箱以滿足其需求。下面我們具體看看海爾是如何進(jìn)入國際市場的。

1.出口：與大多數(shù)企業(yè)一樣，海爾最初進(jìn)入國際市場也是通過將產(chǎn)品和服務(wù)出口到其他國家。然而不同的是，其他企業(yè)出口創(chuàng)匯，而海爾是出口創(chuàng)牌，海爾堅(jiān)持“先有市場后有工廠”的國際化原則，提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的發(fā)展目標(biāo)。在1986年青島電冰箱總廠第一次出口產(chǎn)品并達(dá)到出口銷售收入300萬美元的業(yè)績，此后海爾集團(tuán)的家電出口額逐年增加。1990年海爾通過了美國UL認(rèn)證，標(biāo)志著開始實(shí)施國家化戰(zhàn)略；1990年秉持“先難后易”原則的海爾進(jìn)入了德國市場，出口的產(chǎn)品達(dá)到歐洲最高產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)改變了外國人對中國產(chǎn)品質(zhì)量差的壞印象；1992年，海爾公司開始向印度尼西亞大量出口電冰箱；1993年海爾家電出口到發(fā)達(dá)國家市場，1995年開始向美國出口產(chǎn)品；此后，海爾冰箱和空調(diào)相繼出口到東南亞和非洲地區(qū)的一些國家，產(chǎn)品出口品種逐漸增多，出口量也快速增長。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟：在海外市場條件發(fā)展日益成熟之后，海爾集團(tuán)從1995年起開始準(zhǔn)備實(shí)施海外投資，充分利用國際市場上的資源。1996年2月，海爾在印度尼西亞的雅加達(dá)建立了海爾莎保羅有限公司，這是海爾的首次跨國經(jīng)營，它標(biāo)志著海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略的實(shí)施又跨越了一大步；1997年11月，海爾與南斯拉夫工業(yè)聯(lián)盟總公司合資在貝爾格萊德建立空調(diào)生產(chǎn)廠，以生產(chǎn)變頻系列空調(diào)產(chǎn)品為主；1999年9月，海爾與伊朗賽彼得公司聯(lián)合成立海爾賽彼得有限公司；2002年1月三洋海爾株式會社成立，海爾與三洋建立新型競合關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代互換市場以創(chuàng)造更大的市場；2002年2月海爾與臺灣最大的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)建立競合關(guān)系，雙方協(xié)商共同利用各自的銷售渠道，互相并銷售對方的產(chǎn)品。此外，雙方還將在家電產(chǎn)品、IT資訊電子產(chǎn)品與通訊產(chǎn)品、電子零件與技術(shù)等領(lǐng)域開展優(yōu)勢互補(bǔ)合作，并結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作開展投資，以實(shí)現(xiàn)共贏。

3.收購：2001年6月19日海爾集團(tuán)并購了意大利邁尼蓋蒂公司的一家冰箱廠，這不僅是海爾的首次并購，也是中國家電企業(yè)的首次跨國并購。2007年6月，海爾與日本三洋公司簽署協(xié)議，收購三洋在泰國開設(shè)的工廠，通過此舉海爾開始大規(guī)模進(jìn)軍東南亞市場。2009年海爾收購新西蘭最大家電制造商裴雪派克20%的股份，成為其最大股東，希望借助斐雪派克高水平的技術(shù)研發(fā)能力、人力資源以及對本土市場的熟悉度，推動海爾實(shí)現(xiàn)更深層次的本土化研發(fā)，并在2012年9月將其全資收購。

4.新建全資子公司：隨著產(chǎn)品出口的增加、海外需求的增長和海外業(yè)務(wù)的發(fā)展，海爾確定了三個(gè)1/3的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，即最終實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)、國內(nèi)銷售占1/3，國內(nèi)生產(chǎn)、海外銷售占1/3，海外生產(chǎn)、海外銷售占1/3，決定在海外建立自己的產(chǎn)品銷售子公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模出口。為更好地滿足歐洲消費(fèi)者的需求，1994年海爾在巴黎設(shè)立了海爾貿(mào)易公司；1995年7月，海爾在香港成立貿(mào)易公司，開始了海爾全球營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。1997年8月，海爾在馬來西亞成立馬來西亞海爾工業(yè)有限公司，以生產(chǎn)海爾洗衣機(jī)等綜合性高科技家電產(chǎn)品為主，海爾獲取了馬來西亞家電市場17％的市場份額；1999年2月，海爾在阿聯(lián)酋的迪拜成立海爾中東有限公司，進(jìn)一步擴(kuò)大了海爾在在伊朗及中東地區(qū)的市場份額；1999年4月30日海爾在美國的南卡州建立了生產(chǎn)廠。2001年4月10日海爾在巴基斯坦建立了全球第二個(gè)海外工業(yè)園，同年在孟加拉投資興建工廠。2001年5月在非洲，成立海爾尼日利亞合資工廠，通過輸入海爾的成套家電生產(chǎn)技術(shù)工藝，實(shí)現(xiàn)了全系列家電在當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)。1997年6月，在菲律賓成立菲律賓海爾LKG電器有限公司。

二、海爾國際化戰(zhàn)略實(shí)施的特點(diǎn)

1.靈活進(jìn)入海外市場一般來說企業(yè)進(jìn)入海外市場有兩種模式，一種是漸進(jìn)模式即“先易后難”，一種是全球啟動模式即“先難后易”。海爾在國際化市場上注重了這兩種方式的靈活運(yùn)用。（1）在爭奪國際市場方面海爾運(yùn)用“先難后易”的模式。海爾出口的目標(biāo)不是“創(chuàng)匯”，而是“創(chuàng)牌”，比如海爾選擇從打開最難進(jìn)入的市場——德國著手，進(jìn)而培育自己的品牌影響力和知名度（2）在建海外工廠和選擇產(chǎn)品方面海爾選擇“先易后難”的模式。比如海外投資建廠的區(qū)位選擇是從地緣近的、文化習(xí)俗差異較小的香港和東南亞地區(qū)到地理位置相距較遠(yuǎn)的、文化習(xí)俗和生活方式差別較大的中東、北美地區(qū)。在出口產(chǎn)品的選擇上海爾也是根據(jù)具體市場上消費(fèi)者的需求選擇消費(fèi)者最容易接受的產(chǎn)品，逐漸輻射到其他產(chǎn)品。比如在歐洲市場最先出口的是空調(diào)，在美國市場最先出口的是冰箱，在日本市場最先出口的是洗衣機(jī)。

2.海外投資方式多樣化海爾的對外投資方式并不是單一的，也不是一成不變的，而是根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的不同以及所在國市場情況不斷地調(diào)整。在海外投資的初期，海爾一直以投資建廠的方式進(jìn)行海外投資；隨著海外投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大以及經(jīng)驗(yàn)的積累，海爾海外投資方式呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)，新建全資公司、跨國并購與建立戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合靈活運(yùn)用。

3.靈活組建戰(zhàn)略聯(lián)盟海爾在海外投資的過程中，針對不同的戰(zhàn)略目標(biāo)與不同的國外,企業(yè)建立不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)而增強(qiáng)自己的海外競爭力。比如海爾與德國邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在多媒體技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)等方面建立了技術(shù)聯(lián)盟關(guān)系，增強(qiáng)了海爾在高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新方面的優(yōu)勢；海爾與日本家電巨頭三洋公司合作，互相利用各自完善的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入對方所在國市場；海爾與NBA結(jié)成聯(lián)盟，利用NBA在美國的受歡迎度提高自己的品牌知名度，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品銷售的增長。

4.大力推行本土化戰(zhàn)略海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略、進(jìn)行跨國經(jīng)營的過程中注重融合當(dāng)?shù)氐?、風(fēng)俗習(xí)慣和生活方式等文化傳統(tǒng)，進(jìn)而使產(chǎn)品能更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。比如不同地區(qū)建立的研發(fā)中心、銷售公司等，都特別注重雇傭東道國的人，因?yàn)樗麄儗Ρ緡M(fèi)者的需求更了解。

三、海爾國際化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)

1.政治風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施國家化戰(zhàn)略面臨著國外政府的不穩(wěn)定、政治的動蕩以及法律法規(guī)帶來的不確定等風(fēng)險(xiǎn)。海爾在東南亞、中東和非洲都興建了許多工廠，這些地區(qū)政局的動蕩都給海爾的海外經(jīng)營帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。此外在國外的發(fā)展使海爾喪失了在國內(nèi)有來自政府的庇護(hù)等優(yōu)勢，相反可能面臨著國外政府的打壓政策等風(fēng)險(xiǎn)。

2.經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施國家化戰(zhàn)略往往也承擔(dān)者很大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。比如海爾在海外投資建廠使其失去國內(nèi)廉價(jià)勞動力成本的優(yōu)勢。政治風(fēng)險(xiǎn)的存在也容易加劇經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。一旦投資所在國政治形勢發(fā)生變化，將嚴(yán)重影響海爾的投資收益。

3.管理問題跨國家、跨地區(qū)的海外業(yè)務(wù)發(fā)展使海爾面臨不同國家的文化、法律、制度差異以及人才不足等問題，比如據(jù)海爾的一位海外工作人員說在國外通過技術(shù)認(rèn)證需要耗費(fèi)大量時(shí)間人力、物力和財(cái)力，尤其是海爾實(shí)施國際化戰(zhàn)略堅(jiān)持的“先難后易”原則更是加劇了技術(shù)壁壘等風(fēng)險(xiǎn)。這些問題的存在增在了海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中的管理難度。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的海爾在歐洲、拉美、東南亞和非洲的許多地區(qū)都建立了獨(dú)資子公司或合資公司，不僅這些海外投資需要耗費(fèi)大量資金，而且這種地區(qū)上的分散增加了部門之間的協(xié)調(diào)成本。

四、建議

1.實(shí)施差異化管理不論在海外投資成立的公司、建造的工廠還是收購的企業(yè)，海爾都要注重企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)的差異性。結(jié)合海爾的企業(yè)文化和東道國獨(dú)特的文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等相結(jié)合制定獨(dú)特的企業(yè)文化和制度，充分發(fā)揮各個(gè)地方員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，進(jìn)而使海爾在各個(gè)地區(qū)的投資都能發(fā)揮出最佳的效果。

2.要謹(jǐn)慎選擇海外投資方式2005年在收購美國家電企業(yè)美泰克的過程中招致美國第二大家電巨頭惠而浦參與競購，最終以失敗而告終。競購的失敗必定會對海爾企業(yè)和品牌形象的塑造有一定影響。除了并購目標(biāo)選擇有風(fēng)險(xiǎn)外，并購后的整合也是對企業(yè)管理能力的一個(gè)重大考驗(yàn)，比如TCL在收購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)過程中由于前期調(diào)研和分析不足導(dǎo)致后來連續(xù)幾個(gè)月的巨額虧損。再加上過多的海外投資會對企業(yè)財(cái)務(wù)造成很大的壓力。所以海爾在實(shí)施國際化戰(zhàn)略過程中一定要謹(jǐn)慎選擇海外投資方式、規(guī)模等。

篇(2)

企業(yè)在發(fā)展運(yùn)行過程中，能否及時(shí)順利的實(shí)現(xiàn)預(yù)定的效益目標(biāo)與嶄新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境下對財(cái)務(wù)管理的綜合要求有著密切關(guān)系。因此，采取戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作必須要提前考慮的問題?？梢?，注重企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，也就真正理解了企業(yè)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理的內(nèi)在聯(lián)系。

（一）重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財(cái)會責(zé)任意識的有效途徑

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展是一件至關(guān)重要的大事。因此，財(cái)務(wù)管理人員的責(zé)任意識必須要強(qiáng)烈，否則，會貽誤企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)。最終，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理也只是一句空談，毫無實(shí)際價(jià)值。通過戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)工作人員才能強(qiáng)化自身的責(zé)任意識，才能在內(nèi)心真正接受財(cái)務(wù)管理工作，并通過自身的實(shí)際行動為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量?？梢姡髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理人員的工作積極性才能被真正調(diào)動起來，為戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理提供了堅(jiān)實(shí)的保障。

（二）重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的強(qiáng)大動力

企業(yè)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量往往與責(zé)任意識環(huán)環(huán)相扣。因此，具備了高度的責(zé)任感，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理的質(zhì)量必然會朝向預(yù)期的目標(biāo)正常發(fā)展。可見，戰(zhàn)略性管理不僅僅強(qiáng)調(diào)工作人員的責(zé)任意識，其更為深層的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理工作的效果和質(zhì)量。財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量提升，逐漸會帶動財(cái)務(wù)工作效率的提升。因此，戰(zhàn)略性管理是提升企業(yè)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的內(nèi)在動力。

（三）重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理是夯實(shí)運(yùn)作資金基礎(chǔ)的綠色通道

財(cái)務(wù)管理是希望企業(yè)在資金運(yùn)作方面實(shí)現(xiàn)游刃有余的效果，確保資金運(yùn)作的規(guī)范性、合理性、長遠(yuǎn)性。因此，企業(yè)發(fā)展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰(zhàn)略性管理，才能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正受益，從而促進(jìn)企業(yè)的順利發(fā)展。通過戰(zhàn)略性管理，企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正受益，企業(yè)的全體工作人員才能真正實(shí)現(xiàn)受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)和諧發(fā)展。

（四）重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理是鞏固企業(yè)人力資源的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

重視企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理，必然需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人員，以確保財(cái)務(wù)管理及企業(yè)發(fā)展的客觀需求。因此，企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理是企業(yè)沉淀人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。具備了優(yōu)質(zhì)的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業(yè)務(wù)素質(zhì)才能更加?jì)故?。如此，企業(yè)的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業(yè)帶來更多的工作效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理存在的難點(diǎn)問題

財(cái)務(wù)管理的重要性也體現(xiàn)著嶄新財(cái)務(wù)管理環(huán)境下戰(zhàn)略性管理的重要性。然而，現(xiàn)實(shí)中仍然存在諸多問題，影響著財(cái)務(wù)管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，企業(yè)單位以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，但是追求經(jīng)濟(jì)效益與財(cái)務(wù)管理沒有過于密切的聯(lián)系。因此，財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)針對現(xiàn)實(shí)中的財(cái)務(wù)管理，缺乏高度的戰(zhàn)略眼光，致使很多細(xì)節(jié)問題頻出，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。

（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理進(jìn)程緩慢

目前，很多企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時(shí)沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業(yè)中，這些人不是專業(yè)知識不專業(yè)，就是責(zé)任意識較差，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性管理的全面推進(jìn)。

（三）財(cái)務(wù)管理制度缺乏科學(xué)合理性，實(shí)踐操作執(zhí)行力不強(qiáng)

很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)管理工作的不重視，直接導(dǎo)致他們對有關(guān)財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度也不重視。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度的構(gòu)建方面仍然存在很多問題，沒有體現(xiàn)自身的特色，甚至直接照搬其他企業(yè)的制度。如此，這些規(guī)章制度不科學(xué)不合理，在實(shí)踐中執(zhí)行力不強(qiáng)。

（四）存在虛假財(cái)務(wù)信息，會計(jì)人員職業(yè)素質(zhì)有待提升

企業(yè)發(fā)展需要客觀真實(shí)的財(cái)務(wù)管理信息，否則財(cái)務(wù)管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業(yè)仍然存在大量的虛假財(cái)務(wù)信息，財(cái)務(wù)信息嚴(yán)重失事，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)必然不準(zhǔn)確，影響企業(yè)整體管理工作。

三、強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則

戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的不良因素。當(dāng)然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實(shí)推行這些原則，使財(cái)務(wù)管理水平實(shí)現(xiàn)真正的提升。

（一）突出生產(chǎn)特色原則

我國存在著各種類型的企業(yè)，并且企業(yè)數(shù)量龐大。但是，每個(gè)企業(yè)都有著屬于自身的經(jīng)營理念和運(yùn)行特色，這就決定了每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中要體現(xiàn)出自身的特色。突出發(fā)展特色，企業(yè)才能在財(cái)務(wù)管理中更好的推進(jìn)戰(zhàn)略性管理策略，從而使企業(yè)的特色長處充分體現(xiàn)出來，使更多的人實(shí)現(xiàn)受益。

（二）融入柔性管理原則

企業(yè)財(cái)務(wù)管理需要一定的規(guī)章制度，確保管理的嚴(yán)格性。然而，在推行嶄新的戰(zhàn)略性管理時(shí)，亦不能過于依賴硬性的規(guī)章制度，而是需要和緩的管理途徑實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)。否則，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理過程中具備了運(yùn)用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業(yè)的人文管理色彩，使規(guī)章制度獲得有益補(bǔ)充。最終，規(guī)章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業(yè)在嶄新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的預(yù)期效果。

（三）部門相互協(xié)作原則

企業(yè)若想大力推行戰(zhàn)略性管理，還需要依靠各個(gè)部門的通力合作。否則，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作必然出現(xiàn)失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應(yīng)有的支持，財(cái)務(wù)管理工作才會實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，并為戰(zhàn)略性管理提供有力的平臺，使各種戰(zhàn)略性管理策略更好地應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理工作上，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

四、推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的對策建議

現(xiàn)實(shí)中存在的問題已經(jīng)成為困擾企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提升的現(xiàn)實(shí)枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅(jiān)持一些有效合理的原則，并依靠實(shí)際行動來保障企業(yè)財(cái)務(wù)管理效果，大力推進(jìn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理進(jìn)程。

（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理工作基礎(chǔ)

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)清現(xiàn)有社會發(fā)展形勢，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展形勢，來思索財(cái)務(wù)管理事宜，并將這種重視程度切實(shí)提高。如此，企業(yè)發(fā)展中的財(cái)務(wù)管理才能具備戰(zhàn)略意識、大局意識才能真正武裝領(lǐng)導(dǎo)頭腦，使他們能夠在現(xiàn)實(shí)工作中尋找方向感。最終，財(cái)務(wù)管理的地位才能提升，基礎(chǔ)工作才能得到合理切實(shí)的強(qiáng)化。其次，推進(jìn)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理進(jìn)程，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切實(shí)提升自己的管理知識水平。如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識儲備才能滿足企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，他們的管理能力才能與企業(yè)財(cái)務(wù)工作目標(biāo)更好地契合。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實(shí)用有效。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要努力將財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍打造成知識型隊(duì)伍，鼓勵(lì)工作人員實(shí)現(xiàn)自學(xué)，以便通過專業(yè)知識來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)合理化，從而形成高效化管理目標(biāo)。最終，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理才能通過知識型管理團(tuán)隊(duì)來滿足社會發(fā)展的各種要求。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業(yè)吸納優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)管理事關(guān)重大，其管理工作人員的素質(zhì)不是必然在上崗后加以強(qiáng)化。相反，在源頭工作，即招聘環(huán)節(jié)就要給予應(yīng)有的關(guān)注。這樣，能夠彰顯企業(yè)的理性招聘心理，也能夠使應(yīng)聘者理性對待企業(yè)的招聘工作，進(jìn)而全面考慮企業(yè)的崗位性質(zhì)、工作職責(zé)、發(fā)展前景等因素，并做好充分準(zhǔn)備，為自己爭取有利機(jī)會。其次，在招聘工作完成后，企業(yè)的人事管理部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)將招聘結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要及時(shí)針對新員工進(jìn)行理性全面的考核與定位，做出準(zhǔn)確定位和判斷，使應(yīng)聘者能夠全面了解企業(yè)的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態(tài)去工作。

（三）大力完善財(cái)務(wù)管理制度，彰顯制度現(xiàn)實(shí)執(zhí)行力

在財(cái)務(wù)管理制度的構(gòu)建過程中，要充分結(jié)合企業(yè)單位的自身基礎(chǔ)、各項(xiàng)管理工作情況、發(fā)展目標(biāo)、未來前景等因素，將財(cái)務(wù)管理的合理性彰顯出來。如此，財(cái)務(wù)管理才不會眼高手低，才不至缺乏執(zhí)行力。當(dāng)然，企業(yè)還要兼顧其他業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)管理信息，以便做好對比工作，展示自身經(jīng)營的特色，給自身發(fā)展帶來更多的機(jī)會，使企業(yè)的各項(xiàng)工作都能夠在財(cái)務(wù)管理的支撐下實(shí)現(xiàn)順利進(jìn)行。

（四）確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，大力提升會計(jì)人員職業(yè)操守

財(cái)務(wù)管理必須具備戰(zhàn)略性，才能真正為企業(yè)帶來更好的保障，以確保其他各項(xiàng)工作的順利開展。因此，財(cái)務(wù)管理工作的重要元素及財(cái)務(wù)信息必須實(shí)現(xiàn)客觀真實(shí)的程度?？梢?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要著重針對財(cái)務(wù)管理工作人員的職業(yè)操守做好文章。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)可以針對財(cái)務(wù)人員強(qiáng)化自身的意識，為財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性提供一定的保障。因此，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理人員的職業(yè)道德，還可以有效遏制不應(yīng)發(fā)生的違法違紀(jì)犯罪行為，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理具備較為規(guī)范合理的環(huán)境保障。

五、結(jié)語

篇(3)

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對未來市場的預(yù)測，而市場在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒有與部門的行動目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對企業(yè)的評價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業(yè)績評價(jià)范圍拓展到客戶、內(nèi)部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤的增長上，而企業(yè)利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導(dǎo)致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。

由此可見，綜合評估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績效指標(biāo)(KPIs)實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴于對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。

管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競爭猶如一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，為了在戰(zhàn)爭中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：

*墻面顯示系統(tǒng)

*飛行駕駛臺

*獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1．墻面顯示系統(tǒng)（WallDisplaySystem）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營運(yùn)績效相關(guān)的績效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

*黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

*紅墻顯示外部市場信息；

*藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

*白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6組，每組由6個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144個(gè)指標(biāo)。

2．飛行駕駛臺（FlightDeck）

如同飛機(jī)的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6個(gè)PC顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3．內(nèi)部設(shè)計(jì)（InteriorDesign）

管理駕駛艙是企業(yè)的會議室，但它與傳統(tǒng)的會議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數(shù)量為6幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過程本身就是一個(gè)按綜合評估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。

信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP的R/3系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢者諸如此類的信息：

*聯(lián)系客戶的時(shí)間減少了5％；

*銷售員的傭金一直穩(wěn)定在1％；

*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；

*除A產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長了2％；

*客戶滿意度在B區(qū)域有所降低；

篇(4)

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系

1建立企業(yè)的權(quán)責(zé)范圍明確企業(yè)法人代表在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)，明確總會計(jì)師在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)財(cái)務(wù)部門的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)各職能部門的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)內(nèi)部各級單位的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)財(cái)務(wù)人員的權(quán)責(zé)范圍，建立有條不紊的權(quán)責(zé)體系，通過建章立制達(dá)到提高財(cái)務(wù)管理水平的目的。

2依法建好賬目、管住企業(yè)錢財(cái)要嚴(yán)格按照會計(jì)法的規(guī)定建立各種賬目，把帳建真建實(shí)，做到會掙錢、會理錢、會管錢，建立和完善會計(jì)管理機(jī)制，做到從管理秩序看財(cái)務(wù)水平，從所建賬本看管理效果，建好賬目是管住錢財(cái)?shù)囊罁?jù)，只有把錢管住了，反映的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益才是真實(shí)的。

3加強(qiáng)會計(jì)監(jiān)督，全面提升會計(jì)人員整體素質(zhì)要建立好財(cái)務(wù)隊(duì)伍，它是財(cái)務(wù)管理上水平求突破的組織保證，對財(cái)務(wù)管理工作中普遍存在的問題要及時(shí)進(jìn)行整頓，作為財(cái)務(wù)人員不僅要學(xué)習(xí)貫徹會計(jì)法，還要學(xué)習(xí)國家的各種法律法規(guī)，規(guī)范財(cái)務(wù)秩序，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的守法觀念。要明確責(zé)任、增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的自律意識，提高遵守財(cái)務(wù)紀(jì)律的覺悟，培養(yǎng)其敬業(yè)精神、責(zé)任意識、勤勉作風(fēng)以及對企業(yè)的忠誠理念，繼續(xù)深化財(cái)務(wù)管理改革，規(guī)范會計(jì)行為、保證會計(jì)資料的真實(shí)、完整。

4積極盤活企業(yè)資產(chǎn)、使企業(yè)保持良性循環(huán)對建筑施工企業(yè)而言工程任務(wù)尤如農(nóng)民的土地一樣重要。目前“墊資施工”和“工程拖欠款回收難”就像兩把插在企業(yè)背上的利刃，雖然未深及致命、但也構(gòu)成嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)要嚴(yán)格規(guī)范“墊資施工”、下大力氣清收工程拖欠款，對惡意不償還工程款的建設(shè)單位要用法律的手段進(jìn)行解決，從根本上改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

總之，財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)在企業(yè)各項(xiàng)工作中，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，更體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，企業(yè)的目標(biāo)規(guī)劃、投資決策、資本運(yùn)營、資金籌集等都與財(cái)務(wù)管理密不可分，可以說沒有高水平的財(cái)務(wù)管理企業(yè)就會喪失科學(xué)性的支撐、就會放大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的成本管理體系

1人工費(fèi)的控制方法加強(qiáng)勞動工資管理，進(jìn)一步深化勞動、人事、分配三項(xiàng)制度改革，充分調(diào)動人的積極性，不斷提高勞動生產(chǎn)率，實(shí)行勞動有計(jì)劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費(fèi)。分工種列出定額用工，作為人工費(fèi)承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術(shù)水平、工程業(yè)績。選擇好分包隊(duì)伍，對某些專業(yè)工程項(xiàng)目可實(shí)行分包，承包價(jià)應(yīng)低于企業(yè)與業(yè)主所承包的這部分工程金額。壓縮非生產(chǎn)人員的比例，減少臨時(shí)用工數(shù)，通過提高勞動生產(chǎn)率，把臨時(shí)工作量分流到人工充裕的分部分項(xiàng)工程之中。采用工作量事先確定的方式，以做到在施工的初期就可基本確定人工費(fèi)用的支出，便于準(zhǔn)確地把握人工費(fèi)用的盈虧情況。

2材料費(fèi)的控制方法根據(jù)定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃，并確定好材料的進(jìn)出場時(shí)間，因?yàn)槿绻M(jìn)場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用需重新訂貨、增加成本，若材料進(jìn)場太晚又會影響工程進(jìn)度還可能造成誤期罰款或增加趕工費(fèi)。對采購的材料要認(rèn)真計(jì)量驗(yàn)收，如遇到材料數(shù)量不足、質(zhì)量差，要及時(shí)進(jìn)行索賠。在施工過程中應(yīng)嚴(yán)格控制用料，實(shí)行限額領(lǐng)料制，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的價(jià)值回收工作。加速周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)速度。在項(xiàng)目施工中，周轉(zhuǎn)材料也占了相當(dāng)大的比重。因此，施工企業(yè)在施工計(jì)劃安排時(shí)，應(yīng)該本著經(jīng)濟(jì)、有效的原則，盡量縮短周轉(zhuǎn)材料的周期，加速周轉(zhuǎn)速度，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而減少費(fèi)用開支，節(jié)約成本。對于存在分包情況的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況，與分包商確定一個(gè)合理的材料損耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料節(jié)約，則雙方分成;反之則按照超額量從分包款中扣除相關(guān)費(fèi)用。這樣有利于讓每一個(gè)分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，降低整個(gè)工程的材料成本。超級秘書網(wǎng)

3機(jī)械使用費(fèi)的控制方法機(jī)械費(fèi)的支出是否合理，其根本在于施工技術(shù)方的編排是否科學(xué)。在工程開工前期，施工企業(yè)就應(yīng)針對施工方案，從經(jīng)濟(jì)的角度進(jìn)行分析，做好機(jī)械使用的成本預(yù)測，并在施工規(guī)范準(zhǔn)許的范圍內(nèi)，權(quán)衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制定出一個(gè)合理的機(jī)械使用安排。在施工過程，機(jī)械費(fèi)的降低，應(yīng)做好以下工作：

①根據(jù)工程特點(diǎn)和施工方案，從機(jī)械性能、操作運(yùn)行和合理成本等因素綜合考慮，選擇最適合工程施工的施工機(jī)械，做到經(jīng)濟(jì)與實(shí)用并存。②本著“利用率高、經(jīng)濟(jì)適用、技術(shù)先進(jìn)”的原則，做好工序、工種機(jī)械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機(jī)械效能，節(jié)約機(jī)械費(fèi)用。③要建立科學(xué)合理的內(nèi)部施工機(jī)械設(shè)備管理體制，按計(jì)劃對企業(yè)施工機(jī)械設(shè)備進(jìn)行維修改造和保養(yǎng)，保證機(jī)械完好，隨時(shí)都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高機(jī)械利用率。同時(shí)開展對外經(jīng)營業(yè)務(wù)。

4其他直接費(fèi)的控制方法原則上，其他直接費(fèi)是按以上費(fèi)用分析轉(zhuǎn)入的。特別注意的是，現(xiàn)場材料二次搬動費(fèi)發(fā)生的汽車、小拖運(yùn)費(fèi)，應(yīng)按白班計(jì)價(jià)，經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽證后，分析記入此項(xiàng)費(fèi)用。

5間接費(fèi)用的控制方法項(xiàng)目部管理人員的工資、辦公費(fèi)記入“間接費(fèi)用”明細(xì)科目。按工程取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)取的施工管理費(fèi)，由企業(yè)本部、工區(qū)(建筑分公司)、項(xiàng)目部三級按比例分成，上交部分記入“間接費(fèi)用”;其他在施工中發(fā)生的費(fèi)用歸入有關(guān)成本科目。

 

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