企業(yè)投資流程精品(七篇)

序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇企業(yè)投資流程范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

企業(yè)投資項(xiàng)目的流程管理是投資項(xiàng)目防范風(fēng)險(xiǎn),保障收益的基礎(chǔ)性管理工作。本文重點(diǎn)對(duì)企業(yè)新建投資項(xiàng)目和資產(chǎn)重組性投資項(xiàng)目,設(shè)計(jì)出以投資項(xiàng)目決策、實(shí)施、評(píng)價(jià)到退出的基本流程,供相關(guān)企業(yè)在投資活動(dòng)中借鑒參考。

【關(guān)鍵詞】

投資項(xiàng)目;流程;設(shè)計(jì)



投資項(xiàng)目管理是企業(yè)面臨的最具有挑戰(zhàn)性的管理活動(dòng),科學(xué)、周密的投資項(xiàng)目管理流程是企業(yè)規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資收益的基礎(chǔ)。本文所指的投資項(xiàng)目包含兩類(lèi)項(xiàng)目,一是建設(shè)項(xiàng)目,包括新建和擴(kuò)建改造項(xiàng)目;二是企業(yè)重組項(xiàng)目,包括產(chǎn)權(quán)收購(gòu)和增資擴(kuò)股項(xiàng)目。通常企業(yè)投資項(xiàng)目管理流程概括為:項(xiàng)目決策、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目評(píng)價(jià)和項(xiàng)目退出。

一、項(xiàng)目決策

投資項(xiàng)目根據(jù)不同的類(lèi)別,其決策程序有所不同。

1、建設(shè)項(xiàng)目

基本流程:信息收集、項(xiàng)目篩選、編制項(xiàng)目建議書(shū)、審核項(xiàng)目建議書(shū)、項(xiàng)目立項(xiàng)、組建項(xiàng)目工作組、項(xiàng)目調(diào)研、編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、專(zhuān)家評(píng)審、決策會(huì)議審定項(xiàng)目。

2、企業(yè)重組項(xiàng)目

基本流程:信息收集、項(xiàng)目篩選、簽訂項(xiàng)目合作意向書(shū)、盡職調(diào)查、編制項(xiàng)目預(yù)案、審核項(xiàng)目預(yù)案,資產(chǎn)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估,編制項(xiàng)目方案、審定項(xiàng)目方案、簽訂協(xié)議。

3、項(xiàng)目建議書(shū)

建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)編制項(xiàng)目建議書(shū),主要包含以下內(nèi)容:產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況和市場(chǎng)潛力,技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)以及關(guān)鍵技術(shù)的來(lái)源,投資和融資方案、經(jīng)濟(jì)效益分析、主要風(fēng)險(xiǎn)因素的識(shí)別、分析和防范,項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)情況,項(xiàng)目實(shí)施的路徑和流程安排。

4、可行性研究報(bào)告

建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)編制可行性研究報(bào)告,包含以下內(nèi)容:項(xiàng)目基本情況、客觀背景、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、技術(shù)分析、投融資方案、建設(shè)方案、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)分析、項(xiàng)目組織、退出機(jī)制、投資的必須性和最終結(jié)論。

5、盡職調(diào)查

并購(gòu)重組項(xiàng)目應(yīng)對(duì)被并購(gòu)單位做盡職調(diào)查,主要包含以下內(nèi)容:經(jīng)營(yíng)環(huán)境和基本概況,組織機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成,對(duì)外簽約以及執(zhí)行情況,股本、資產(chǎn)、負(fù)債的結(jié)構(gòu),管控制度、運(yùn)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建和實(shí)施情況,產(chǎn)品、生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備、動(dòng)力配套設(shè)備的情況,產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)水平、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、工藝水平,產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況,盈利或虧損以及稅賦情況。

二、項(xiàng)目實(shí)施

1、建設(shè)項(xiàng)目

基本流程:編制實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目招標(biāo)、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。

實(shí)施計(jì)劃:項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃由項(xiàng)目建設(shè)單位編制,內(nèi)容包括項(xiàng)目人員職責(zé)分工、項(xiàng)目各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目總體進(jìn)度安排、項(xiàng)目資金使用安排、項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)管理。

項(xiàng)目設(shè)計(jì):項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作應(yīng)由國(guó)家權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)可的勘察和設(shè)計(jì)單位進(jìn)行勘察設(shè)計(jì)。根據(jù)審定的可行性研究報(bào)告編制項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和投資概算、審核初步設(shè)計(jì)和投資概算、施工圖設(shè)計(jì)、編制投資預(yù)算、審核施工設(shè)計(jì)和投資預(yù)算。

項(xiàng)目招標(biāo):項(xiàng)目涉及勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、土建、安裝、裝修、設(shè)備采購(gòu)均要進(jìn)行招標(biāo)。依據(jù)價(jià)格、誠(chéng)信程度、施工能力、以前業(yè)績(jī)、質(zhì)量保障和工期進(jìn)度綜合評(píng)估擇優(yōu)選擇。

項(xiàng)目建設(shè):項(xiàng)目的開(kāi)工建設(shè),在取得規(guī)劃許可,正式簽訂施工合同,獲得建筑施工許可證和施工監(jiān)理部門(mén)到位后方可施工。項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)后,項(xiàng)目承建單位和施工監(jiān)理部門(mén)應(yīng)逐日填寫(xiě)建設(shè)日記,每周召開(kāi)施工現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理會(huì),每月填報(bào)施工進(jìn)度報(bào)表。

項(xiàng)目竣工:項(xiàng)目竣工驗(yàn)收包括項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)驗(yàn)收和項(xiàng)目綜合驗(yàn)收三個(gè)方面。由項(xiàng)目承建單位、監(jiān)理部門(mén)、設(shè)計(jì)單位和施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行竣工預(yù)驗(yàn)收;由質(zhì)檢、消防、環(huán)保、勞動(dòng)等部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)驗(yàn)收;由城建規(guī)劃和項(xiàng)目審批部門(mén)進(jìn)行綜合驗(yàn)收。

項(xiàng)目竣工后還應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目投資決算和項(xiàng)目審計(jì)工作,在決算和審計(jì)通過(guò)后,進(jìn)行產(chǎn)權(quán)登記和固定資產(chǎn)的建帳工作。

2、企業(yè)重組項(xiàng)目

基本流程:制訂或修訂重組企業(yè)的公司章程,出資資金到位并進(jìn)行驗(yàn)資,辦理資產(chǎn)交接,辦理工商登記或工商變更,推薦產(chǎn)權(quán)代表,組建股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),聘用總經(jīng)理等高層管理人員,明確各類(lèi)機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)劃分。

三、項(xiàng)目評(píng)價(jià)

投資項(xiàng)目實(shí)施階段完成,在投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)一段時(shí)期后,對(duì)投資項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行后評(píng)價(jià)。后評(píng)價(jià)采用的方法主要根據(jù)投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告和投資方案所設(shè)定的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),進(jìn)行分析對(duì)比。

1、評(píng)價(jià)內(nèi)容

目標(biāo)評(píng)價(jià):該項(xiàng)評(píng)價(jià)是對(duì)比檢查投資項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。主要包含三個(gè)方面,一是根據(jù)投資審定時(shí)所確定的可量化的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo),進(jìn)行對(duì)比檢查,分析偏差原因;二是對(duì)投資項(xiàng)目原定目標(biāo)的正確性、合理性和可行性進(jìn)行分析評(píng)價(jià);三是對(duì)政策變化、市場(chǎng)變化、實(shí)施過(guò)程的重大變更進(jìn)行重新評(píng)價(jià)。

效益評(píng)價(jià):該項(xiàng)評(píng)價(jià)主要是分析項(xiàng)目的生存能力、盈利能力和回報(bào)能力。以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的實(shí)際技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ),與項(xiàng)目實(shí)施前預(yù)測(cè)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比,分析偏差情況及原因。

持續(xù)性評(píng)價(jià):該項(xiàng)目評(píng)價(jià)在投資項(xiàng)目各種資源投入全部完成后,分析項(xiàng)目的既定目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn),項(xiàng)目是否可以持續(xù)發(fā)展,項(xiàng)目是否具有可復(fù)制性。

管理評(píng)價(jià):該項(xiàng)評(píng)價(jià)是以目標(biāo)評(píng)價(jià)和效益評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),結(jié)合相關(guān)資料,對(duì)項(xiàng)目各階段的管理工作進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)。包括投資項(xiàng)目決策、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)和管理者評(píng)價(jià)。

2、評(píng)價(jià)程序

投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)程序:明確任務(wù)、制定計(jì)劃、組織人員、收集資料、編制綱要、深入調(diào)查、溝通交流、編寫(xiě)報(bào)告、提出建議。

3、評(píng)價(jià)方法

投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法主要采用:統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法、有無(wú)比較法、邏輯框架法、定性與定量結(jié)合法。

4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

投資項(xiàng)目成功度標(biāo)準(zhǔn)可以劃分為四個(gè)等級(jí)。

篇(2)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的規(guī)范性不斷加強(qiáng)，特別在流程上和形式上都比較規(guī)范。一個(gè)三級(jí)企業(yè)要進(jìn)行投資活動(dòng)，要經(jīng)過(guò)完整的審批流程，首先形成投資方案、可行性研究分析報(bào)告、盡職調(diào)查報(bào)告等，經(jīng)過(guò)本企業(yè)的股東會(huì)或董事會(huì)通過(guò)、形成決策文件，上報(bào)主管二級(jí)企業(yè)；二級(jí)企業(yè)的董事會(huì)就該投資方案進(jìn)行決策，認(rèn)為可以投資的形成決策文件上報(bào)一級(jí)企業(yè)投資管理部門(mén)審核，報(bào)一級(jí)企業(yè)的董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)決策，形成批復(fù)文件，重大的投資項(xiàng)目還要報(bào)國(guó)資委批準(zhǔn)，企業(yè)只有接到各級(jí)的批復(fù)文件后方可實(shí)施投資。從流程上看，應(yīng)該說(shuō)投資決策已經(jīng)很科學(xué)了，可是由于投資項(xiàng)目的發(fā)起就不一定是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的資源分析，決策流程的符合性好、有效性差，流程往往是流于形式的過(guò)程，很多投資項(xiàng)目一經(jīng)提出往往都能獲得批準(zhǔn)，而且許多投資項(xiàng)目往往實(shí)施之日就是虧損之時(shí)。

二、投資項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)性診斷不足

企業(yè)投資主管部門(mén)接到下屬企業(yè)的投資方案后，往往專(zhuān)注于投資項(xiàng)目是否與國(guó)家和地區(qū)的政策、企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)定相符，資料是否齊全，資料的前后邏輯是否一致，經(jīng)過(guò)的流程是否合規(guī)等方面的審核，而對(duì)于投資項(xiàng)目是否與企業(yè)的人力資源、財(cái)務(wù)狀況、資源配置相契合，市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及前景方面的診斷性研究不足。各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)也往往是官員多、專(zhuān)家少，資料符合性審核多、投入產(chǎn)出的專(zhuān)業(yè)診斷少。

三、投資風(fēng)險(xiǎn)管控不健全

投資風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重于事前預(yù)防，對(duì)項(xiàng)目審批流程的形式管控比較多，對(duì)于投資決策的論證過(guò)程管理不足，對(duì)投資的實(shí)施過(guò)程跟進(jìn)、事中事后的監(jiān)督以及投資失敗的責(zé)任追究缺失，復(fù)雜的審批流程規(guī)避的是各級(jí)決策者的個(gè)人責(zé)任，因?yàn)榻?jīng)過(guò)層層審批誰(shuí)都不對(duì)結(jié)果單獨(dú)負(fù)責(zé)，大家都負(fù)責(zé)也就都不負(fù)責(zé)，投資的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有人承擔(dān)。這也是形成盲目投資、投資效益較差的原因，一些企業(yè)容易陷入屢投屢虧、屢虧屢投的惡性循環(huán)。

四、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)投資管理的對(duì)策建議

1.建設(shè)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、人員專(zhuān)家化的投資管理部門(mén)

投資管理的專(zhuān)業(yè)性比較強(qiáng)，特別是對(duì)投資項(xiàng)目的診斷需要專(zhuān)業(yè)的知識(shí)、市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，投資項(xiàng)目審核既要關(guān)注法律法規(guī)、政策、資料的符合性審核，更要關(guān)注項(xiàng)目的有效性診斷，可研報(bào)告、盡職調(diào)查的有效性進(jìn)行分析，要組織專(zhuān)家對(duì)項(xiàng)目的可行性、效益性作充分的論證，管理人員要走向市場(chǎng)，各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的組成人員也要充實(shí)專(zhuān)家的數(shù)量，建設(shè)“部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、人員專(zhuān)家化”的投資管理部門(mén)。

2.加強(qiáng)投資風(fēng)險(xiǎn)管控

國(guó)有企業(yè)的投資以企業(yè)自身為主、風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，應(yīng)該建立環(huán)境分析系統(tǒng)、平衡主營(yíng)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的關(guān)系，合理配置資源等一整套風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、避免或減少投資風(fēng)險(xiǎn)。投資項(xiàng)目應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮自身的技術(shù)水平、管理能力，科學(xué)評(píng)估市場(chǎng)和財(cái)務(wù)狀況，嚴(yán)格遵守國(guó)家的法律法規(guī)和政策導(dǎo)向，避免參與回報(bào)率低、超出自身籌資能力、無(wú)法達(dá)到技術(shù)水平的項(xiàng)目，謹(jǐn)慎對(duì)待不熟悉、風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目，對(duì)資金和技術(shù)水平達(dá)到投資的項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，把投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)和審計(jì)監(jiān)督

國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)全程參與企業(yè)的投資活動(dòng)，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行全方位的監(jiān)督，把事前預(yù)防與事中事后監(jiān)督相結(jié)合。審計(jì)部門(mén)應(yīng)該充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督的功能，既要保證國(guó)有企業(yè)的投資行為合法、有效，又要對(duì)投資項(xiàng)目的可行性、效益進(jìn)行嚴(yán)格的審計(jì)。

4.建立科學(xué)的投資評(píng)價(jià)考核體系

篇(3)

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管控 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

基金項(xiàng)目：2011年江蘇省教育廳青藍(lán)工程基金資助

一、新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的多重風(fēng)險(xiǎn)

隨著近年來(lái)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生了變化。房地產(chǎn)企業(yè)具有項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、政策影響大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣、組織結(jié)構(gòu)多樣化和業(yè)務(wù)流程柔性大等特點(diǎn)。

目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、金融政策風(fēng)險(xiǎn)、土地政策風(fēng)險(xiǎn)、稅收政策風(fēng)險(xiǎn)、建筑材料供給價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、購(gòu)買(mǎi)能力風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)等。而目前影響我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的眾多風(fēng)險(xiǎn)因素在新形勢(shì)下最終加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)。

(一)外部風(fēng)險(xiǎn)

1、政策性風(fēng)險(xiǎn)

在房地產(chǎn)投資過(guò)程中，國(guó)家政策（如政府的土地供給政策、地價(jià)政策、稅費(fèi)政策、住房政策、價(jià)格政策、金融政策、環(huán)境保護(hù)政策等）變化給房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商帶來(lái)不同形式的經(jīng)濟(jì)損失或機(jī)會(huì)從而給房地產(chǎn)投資者帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

2、市場(chǎng)供求風(fēng)險(xiǎn)

由于房地產(chǎn)投資回收期長(zhǎng)，房地產(chǎn)商品市場(chǎng)的供求調(diào)整比較遲鈍。當(dāng)房地產(chǎn)市場(chǎng)需求不足時(shí)，房地產(chǎn)商品持有者往往不愿意在較低價(jià)格售出或租出它們。房地產(chǎn)定價(jià)和買(mǎi)賣(mài)并不公開(kāi)進(jìn)行，這就使得房地產(chǎn)商品的市場(chǎng)機(jī)制作用缺失，房地產(chǎn)商品交易的價(jià)格并不能反映其實(shí)際價(jià)值，也不能調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市供求到均衡的狀態(tài)。按照國(guó)際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區(qū)，說(shuō)明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問(wèn)為危險(xiǎn)區(qū)，房地產(chǎn)商要采取一定措施，加大商品房銷(xiāo)售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區(qū)，如果不能采取有效措施，將直接影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。當(dāng)然房地產(chǎn)市場(chǎng)供求也取決于購(gòu)買(mǎi)者的心理預(yù)期和有效購(gòu)買(mǎi)能力。

3、金融風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)對(duì)資金額的要求很高，這是因?yàn)橥恋氐墨@取、工程施工到房屋銷(xiāo)售環(huán)節(jié)等，耗資都是非常巨大的。在中國(guó)，房地產(chǎn)業(yè)資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風(fēng)險(xiǎn)。主要指包括銀行貸款政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等。銀行貸款政策的變動(dòng)，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動(dòng)都將直接影響企業(yè)的資金流管理。隨著目前國(guó)家一系列緊縮政策的出臺(tái)，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)“門(mén)檻”提高、銀行貸款難度加大，對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)市場(chǎng)產(chǎn)生很大的影響，房地產(chǎn)企業(yè)都會(huì)因此面臨賺取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)或虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

(二)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由于企業(yè)自身因素影響而使房地產(chǎn)投資不能達(dá)到預(yù)期收益的風(fēng)險(xiǎn)。如房地產(chǎn)管理者個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)欠缺、對(duì)房地產(chǎn)投資和開(kāi)發(fā)理論和基本知識(shí)缺乏全面了解，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，而帶來(lái)的主觀上預(yù)測(cè)錯(cuò)誤或管理不善造成的資本流失。房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的主要內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、投資決策風(fēng)險(xiǎn)

由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)涉及的資本金金額大、開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，通過(guò)決策所導(dǎo)致的結(jié)果來(lái)驗(yàn)證當(dāng)初決策正確與否具有滯后性，因此在開(kāi)發(fā)過(guò)程中對(duì)各開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)所做的決策風(fēng)險(xiǎn)性極高。

2、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

是指由于房地產(chǎn)企業(yè)或投資者由于對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)管理不善而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作；企業(yè)員工缺乏專(zhuān)業(yè)技能不能適應(yīng)所在崗位；未處理好各種合同關(guān)系；違章或違法等。

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

通常投資負(fù)債比率越大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越高。如項(xiàng)目不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流以按月或按年償還債務(wù)本息的風(fēng)險(xiǎn)，或房地產(chǎn)商不能從資金市場(chǎng)或其他機(jī)構(gòu)獲得投資所需資金，出現(xiàn)資金鏈緊繃甚至斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

房地產(chǎn)企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法即應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

(一)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格認(rèn)識(shí)不足，不能及時(shí)、冷靜地預(yù)測(cè)房地產(chǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)

縱觀國(guó)際上歷次與房地產(chǎn)有關(guān)的危機(jī)，都具有房地產(chǎn)價(jià)格嚴(yán)重偏離其內(nèi)在價(jià)值等共同特征。當(dāng)房地產(chǎn)價(jià)格增長(zhǎng)速度無(wú)法通過(guò)各地居民收入上升、城市人口增長(zhǎng)等社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)因素來(lái)解釋?zhuān)膊⒎怯煞慨a(chǎn)出租收益作支撐，那么房?jī)r(jià)上漲的趨勢(shì)是不具有可持續(xù)性的。如果房地產(chǎn)商不能冷靜預(yù)測(cè)這種潛在風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)調(diào)整房?jī)r(jià)促進(jìn)銷(xiāo)售和調(diào)整土地儲(chǔ)備量，而是一味跟風(fēng)逐利，就容易導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂乃至房地產(chǎn)危機(jī)的爆發(fā)。

(二)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施，都是由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理臨時(shí)就企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的某項(xiàng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制管理活動(dòng)授權(quán)給某部門(mén)或人員，這種缺乏固定風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的情形必然導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施范圍受到局限，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不能成為一種企業(yè)文化深入到各個(gè)方面，風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、資料無(wú)法積累和傳遞。

(三)缺乏對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)變化、國(guó)家和地方政策、法規(guī)的研讀

房地產(chǎn)業(yè)是國(guó)家重要的產(chǎn)業(yè)鏈之一，受全國(guó)乃至世界的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大。國(guó)家的土地供給政策、地價(jià)政策、稅費(fèi)政策等，均會(huì)對(duì)房地產(chǎn)投資者收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，給房地產(chǎn)商也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)企業(yè)如不能及時(shí)識(shí)別和控制宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及政策法規(guī)變化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，必將給企業(yè)帶來(lái)諸多困境，甚至威脅企業(yè)的生存。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理非系統(tǒng)性

目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)雖然積極引入風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，如建立內(nèi)部控制制度，獨(dú)立開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)工作等，但是風(fēng)險(xiǎn)管理仍然沒(méi)有系統(tǒng)化，主要表現(xiàn)在：未建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理組織保證；風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容主要集中在財(cái)務(wù)、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風(fēng)險(xiǎn)是在企業(yè)決策、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生的，因此必然存在著風(fēng)險(xiǎn)管理漏洞；風(fēng)險(xiǎn)控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于風(fēng)險(xiǎn)管控的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，企業(yè)要生存，要發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)管理是必需的，也是必然的；在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)把握關(guān)鍵控制點(diǎn)這是風(fēng)險(xiǎn)管理的積極態(tài)度，風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是不出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差；最終風(fēng)險(xiǎn)管理需要必須的手段，內(nèi)控體系建立與不斷完善是風(fēng)險(xiǎn)防范的有效手段。房地產(chǎn)企業(yè)如何系統(tǒng)地防范和管理風(fēng)險(xiǎn)？房地產(chǎn)企業(yè)要將風(fēng)險(xiǎn)管理要融入業(yè)務(wù)管理之中，思考設(shè)計(jì)管理――管什么? 現(xiàn)場(chǎng)管理――管什么？成本管理――管什么？識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，其核心是將預(yù)計(jì)到的未來(lái)事項(xiàng)的負(fù)面影響控制在最低程度。

(一)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容分析

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底有哪些。這個(gè)問(wèn)題至今還沒(méi)有權(quán)威的說(shuō)法，或許就根本沒(méi)有現(xiàn)成的答案，原因很簡(jiǎn)單，沒(méi)有兩家完全一樣的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)不同，架構(gòu)不同，業(yè)務(wù)流程就可能不一樣，但是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程卻是相近的。主要是買(mǎi)地――建房――賣(mài)房，因此，我們可以把這些主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷細(xì)分，把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產(chǎn)企業(yè)那些特別重要的流程，決定著企業(yè)的獨(dú)特性或競(jìng)爭(zhēng)能力的流程。如投資決策分析流程、開(kāi)發(fā)建設(shè)流程、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)流程及物業(yè)管理流程等，其他流程是對(duì)經(jīng)營(yíng)提供基本支持所需要的，稱(chēng)為支持流程，如采購(gòu)、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)以企業(yè)各種流程作為基本的控制單元。企業(yè)架構(gòu)僅僅反映出企業(yè)組織形式，它不能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工作的流動(dòng)情況以及顧客(市場(chǎng))在組織中的核心地位。一個(gè)科學(xué)合理的房地產(chǎn)企業(yè)流程應(yīng)該表達(dá)出企業(yè)各種主要流程的運(yùn)作及相互作用方式。

房地產(chǎn)企業(yè)前期要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，投資分析。必要時(shí)引進(jìn)外包公司進(jìn)行前期策劃，招商、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行市場(chǎng)論證，技術(shù)管理部進(jìn)行工程論證，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行投資預(yù)算論證，最終確定項(xiàng)目的可行性，進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。

在建房過(guò)程中要加強(qiáng)項(xiàng)目管理平臺(tái)的建設(shè)。包括建設(shè)過(guò)程中的成本管理；對(duì)外包公司和供應(yīng)商的資質(zhì)審查和管理。

在售房過(guò)程中要加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理平臺(tái)的建設(shè)。包括策劃、營(yíng)銷(xiāo)和招商的運(yùn)作管理；客戶(hù)的信息管理，加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)意識(shí)，提高滿(mǎn)意度。

加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管理。包括應(yīng)付/實(shí)付、應(yīng)收/實(shí)收、現(xiàn)金流的管理。

在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中全面加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理。包括法務(wù)管理和審計(jì)管理。

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(二)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)是各部門(mén)在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)框架下能迅速開(kāi)展工作；公司能夠建立起核心管理團(tuán)隊(duì)；充分考慮公司各個(gè)部門(mén)的接口； 在業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)全程貫穿客戶(hù)的需求，明確業(yè)務(wù)定位； 加強(qiáng)各個(gè)部門(mén)在前期規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的作用； 有效銜接規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與施工建造環(huán)節(jié)以及銷(xiāo)售、招商、物業(yè)等環(huán)節(jié)； 有效的管理規(guī)劃設(shè)計(jì)、監(jiān)理、招商等外包環(huán)節(jié)； 部門(mén)之間責(zé)權(quán)清晰，迅速明確問(wèn)題的責(zé)任人使得問(wèn)題得到高效解決；激勵(lì)員工要有主動(dòng)性和敢于承擔(dān)責(zé)任。

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(三)房地產(chǎn)項(xiàng)目各階段流程改進(jìn)優(yōu)化的控制點(diǎn)

1、市場(chǎng)策劃階段

市場(chǎng)策劃階段是整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項(xiàng)目的成功與否。前期的要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，投資分析。必要時(shí)引進(jìn)外包公司進(jìn)行前期策劃，招商、營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行市場(chǎng)論證，房屋建設(shè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工程論證，財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行投資預(yù)算論證，最終確定項(xiàng)目的可行性，進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。結(jié)合各部門(mén)對(duì)投資進(jìn)行的評(píng)估意見(jiàn)，集團(tuán)高層再進(jìn)行最終的投資決策，這樣可以大大降低風(fēng)險(xiǎn)。

2、方案設(shè)計(jì)階段

在與設(shè)計(jì)單位簽訂合同前要先組織內(nèi)部各相關(guān)部門(mén)進(jìn)行討論，明確提出具體的設(shè)計(jì)要求，并提前考慮后續(xù)的裝修設(shè)計(jì)方案。

3、項(xiàng)目施工階段

在項(xiàng)目施工階段要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和協(xié)調(diào)能力，包含有《招投標(biāo)流程》、《設(shè)計(jì)變更流程》、《甲供材料采購(gòu)流程》、《甲定乙供材料采購(gòu)流程》、《工程質(zhì)量管理制度》、《物業(yè)接管驗(yàn)收流程》。

4、銷(xiāo)售、招商與服務(wù)階段

企劃部是銜接營(yíng)銷(xiāo)招商與施工環(huán)節(jié)協(xié)同配合的關(guān)鍵；本階段流程優(yōu)化有《策劃管理流程》。全面提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，建立良好的信譽(yù)和口碑；本階段流程優(yōu)化包含：《銷(xiāo)售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程

風(fēng)險(xiǎn)控制是實(shí)現(xiàn)全程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵；為了使決策更加充分科學(xué)，有效降低風(fēng)險(xiǎn)，所有招投標(biāo)項(xiàng)目要在項(xiàng)目開(kāi)始前三個(gè)月開(kāi)始立項(xiàng)。本過(guò)程流程優(yōu)化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項(xiàng)申請(qǐng)到合同審批之間要留有比較充足的時(shí)間（比較重大事件至少要提前三個(gè)月）來(lái)分析論證，如果出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的很緊急而沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行充分論證的合同簽訂，經(jīng)辦人及其部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)將要承擔(dān)為此風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失。

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者必須注意優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)作效率。面對(duì)各種可能引起的多種風(fēng)險(xiǎn)因素，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該通過(guò)精簡(jiǎn)各種環(huán)節(jié)，建設(shè)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高資金流動(dòng)效率。

參考文獻(xiàn):

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篇(4)

一、內(nèi)部控制對(duì)非效率投資的作用機(jī)理

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進(jìn)一步細(xì)化，企業(yè)的所有者由于知識(shí)、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專(zhuān)業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財(cái)富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費(fèi)和閑暇時(shí)間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒(méi)有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過(guò)欺騙行為而追求個(gè)人利益。公司治理是用來(lái)管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效的一整套機(jī)制。公司治理明確規(guī)定董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說(shuō)明公司進(jìn)行決策時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標(biāo)而建立的一系列實(shí)施程序，從全面風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來(lái)看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國(guó)COSO委員會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀——全面風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹(jǐn)慎的對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。COSO新報(bào)告提出通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)來(lái)評(píng)估和應(yīng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2008年財(cái)政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國(guó)COSO內(nèi)部控制整合報(bào)告為代表的國(guó)際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國(guó)國(guó)情，要求企業(yè)所建立與實(shí)施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個(gè)因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)監(jiān)督控制從細(xì)節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會(huì)、董事會(huì)屬于公司治理層面，同時(shí)又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險(xiǎn)管理的整體思維，擴(kuò)展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險(xiǎn)和控制作為一個(gè)整體為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。這一整合過(guò)程將克服原本內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程中內(nèi)部控制與管理重疊的問(wèn)題，整個(gè)組織風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程也是內(nèi)部控制實(shí)施的過(guò)程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個(gè)流程中分離出來(lái)，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過(guò)去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認(rèn)為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計(jì)、反饋意見(jiàn)，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對(duì)投資行為實(shí)施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來(lái)規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過(guò)程。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國(guó)有企業(yè)要降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國(guó)內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國(guó)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，建立起一套適合我國(guó)國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》和我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，國(guó)有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標(biāo)、程序三個(gè)維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個(gè)維度是不可分割的，都是構(gòu)成國(guó)有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無(wú)論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國(guó)有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標(biāo)是投資決策的標(biāo)準(zhǔn)，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒(méi)有目標(biāo)，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標(biāo)是對(duì)于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標(biāo)。因此，目標(biāo)屬于國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標(biāo)既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標(biāo)就難以落實(shí)。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門(mén)、個(gè)人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標(biāo)分解，風(fēng)險(xiǎn)管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對(duì)于國(guó)有企業(yè)整體而言，國(guó)有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機(jī)制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨(dú)立董事制度，保證董事會(huì)能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國(guó)有企業(yè)，可按照國(guó)資委的有關(guān)決議，考慮在董事會(huì)下設(shè)立專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)，明確每個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)應(yīng)包括：投資 委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會(huì)或董事會(huì)集體決策審批。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)企業(yè)所有重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審議，也包括對(duì)投資決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)管理策略的審議。審計(jì)委員會(huì)主要是對(duì)投資決策和執(zhí)行過(guò)程及其結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立、客觀的確認(rèn)和咨詢(xún)。

在作業(yè)控制層中，國(guó)有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專(zhuān)職的投資管理部門(mén)，該部門(mén)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的設(shè)計(jì)有利于國(guó)有企業(yè)對(duì)投資進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理，有利于對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的控制。同時(shí)財(cái)務(wù)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的配合也非常重要。財(cái)務(wù)部門(mén)主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)方面的管理與控制；內(nèi)部審計(jì)部門(mén)主要側(cè)重于對(duì)投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標(biāo)維度 投資問(wèn)題是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，與國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)張或者收縮密切相關(guān)。因此對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。然而戰(zhàn)略目標(biāo)仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個(gè)分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，每個(gè)層次有從總戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來(lái)的分目標(biāo)，管理控制層對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，作業(yè)控制層對(duì)應(yīng)于作業(yè)目標(biāo)，并按此目標(biāo)實(shí)現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司最高層次的目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標(biāo)涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。作業(yè)目標(biāo)又稱(chēng)職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門(mén)，如財(cái)務(wù)管理部門(mén)、投資管理部門(mén)、內(nèi)部審計(jì)部門(mén)等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國(guó)有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險(xiǎn)的重要事項(xiàng)，需要遵循我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計(jì)將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國(guó)頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念，設(shè)計(jì)出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評(píng)估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度。明確相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項(xiàng)目的可行性研究與評(píng)估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績(jī)效評(píng)估與投資的執(zhí)行。投資委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初審，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。而重大的投資項(xiàng)目應(yīng)由股東大會(huì)或董事會(huì)集體決策審批。這部分對(duì)應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析與論證，編制投資項(xiàng)目建議書(shū)。委托具有資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，重點(diǎn)對(duì)投資項(xiàng)目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、資金來(lái)源、投資的風(fēng)險(xiǎn)與收益等作出評(píng)價(jià)，編制可行性研究報(bào)告。再由相關(guān)部門(mén)委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告。對(duì)重大投資項(xiàng)目，必須由專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行獨(dú)立評(píng)估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

再次，對(duì)于投資的審批決策，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時(shí)收回、預(yù)期收益能否實(shí)現(xiàn)，以及投資和并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是否可控等。在投資項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，指定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或人員對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理與評(píng)價(jià)，掌握投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對(duì)應(yīng)于控制活動(dòng)要素。

最后，董事會(huì)與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機(jī)制，適時(shí)了解投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，及時(shí)采取行動(dòng)。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，董事會(huì)應(yīng)適時(shí)披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)要對(duì)投資預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，投資管理部門(mén)對(duì)其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實(shí)踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險(xiǎn)水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對(duì)企業(yè)各級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)，須持續(xù)觀測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的變化，評(píng)估其給企業(yè)帶來(lái)的影響，并有針對(duì)性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運(yùn)而變，以戰(zhàn)略目標(biāo)為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進(jìn)空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對(duì)各管理作業(yè)及時(shí)調(diào)整控制標(biāo)準(zhǔn)和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要?？偟膩?lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級(jí)分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級(jí)管理層在權(quán)力行使過(guò)程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險(xiǎn)。首先，高級(jí)管理層中的董事會(huì)是投資項(xiàng)目的審批主體，設(shè)計(jì)在董事會(huì)中引入外部董事、獨(dú)立董事制度，則保證了董事會(huì)能在投資重大決策方面做出獨(dú)立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計(jì)管理控制層中的投資委員會(huì)對(duì)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的投資項(xiàng)目進(jìn)行初步審核，對(duì)非重大投資項(xiàng)目進(jìn)行決策審批，而風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)對(duì)投資決策風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告進(jìn)行審議，達(dá)到了對(duì)董事會(huì)的審批權(quán)進(jìn)行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的審核，可以從財(cái)務(wù)角度分析投資項(xiàng)目的可行性，降低投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)以上設(shè)計(jì)，逐層對(duì)投資決策進(jìn)行了控制，保證了投 資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標(biāo) 應(yīng)將最高目標(biāo)設(shè)立為戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略?xún)?nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來(lái)確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標(biāo)可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。其次，按照逐步細(xì)化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營(yíng)有效性等角度將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行闡釋?zhuān)纬晒芾砜刂茖拥臉I(yè)務(wù)目標(biāo)。投資委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在合規(guī)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標(biāo)具體化為作業(yè)目標(biāo)。最后，投資業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實(shí)施。通過(guò)以上設(shè)計(jì)，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)下進(jìn)行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標(biāo)而進(jìn)行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過(guò)度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項(xiàng)活動(dòng)各個(gè)階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個(gè)工作流程圖，在實(shí)際操作過(guò)程中嚴(yán)格按流程圖進(jìn)行操作，從而對(duì)活動(dòng)進(jìn)行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點(diǎn)：投資可行性評(píng)估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實(shí)際操作中，各國(guó)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細(xì)流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項(xiàng)、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對(duì)其中的一些關(guān)鍵控制點(diǎn)編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門(mén)根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項(xiàng)目建議書(shū)；管理部門(mén)對(duì)投資項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行評(píng)估；選擇專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)編制可行性研究報(bào)告；組織內(nèi)外專(zhuān)家對(duì)可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)估；決策層討論并批準(zhǔn)。最后，為加強(qiáng)流程的可操作性，可對(duì)子流程的相關(guān)步驟細(xì)化編制明細(xì)流程，如就編制項(xiàng)目建議書(shū)制定投資機(jī)會(huì)研究的明細(xì)流程。通過(guò)層層細(xì)化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實(shí)務(wù)中嚴(yán)格按流程進(jìn)行操作即可。實(shí)踐證明，流程控制是加強(qiáng)投資管理、提高投資效率的有效途徑。

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篇(5)

（一）參股煤炭企業(yè)方面

對(duì)于參股煤炭企業(yè)通過(guò)分類(lèi)管控，搭建參股煤炭企業(yè)管理的模式架構(gòu)。財(cái)務(wù)管控在參股項(xiàng)目公司管理中具有非常重要的作用，財(cái)務(wù)管控的力度，很大程度上決定了參股項(xiàng)目公司整體管控的力度，參股項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的好壞，直接通過(guò)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行反映，并進(jìn)而影響電力企業(yè)最終投資的成敗。財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)，對(duì)于參股管理模式是否成功，起到重要的數(shù)據(jù)支撐作用。指標(biāo)體系也為派駐的董事、監(jiān)事代表和產(chǎn)權(quán)代表等人員實(shí)現(xiàn)職能作用提供了工作方向。財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系統(tǒng)一適用于四個(gè)象限的參股企業(yè)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)縱向指標(biāo)體系管控：主要建立合作控股股東、參股煤炭企業(yè)歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)和成本費(fèi)用數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，通過(guò)以上數(shù)據(jù)建立指標(biāo)分析體系，進(jìn)行合作方控股企業(yè)、參股項(xiàng)目公司的歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ?，從中分析控股企業(yè)對(duì)參股項(xiàng)目公司的管控程度、參股企業(yè)在控股方的重要程度、參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況和經(jīng)營(yíng)前景等數(shù)據(jù)。管理會(huì)計(jì)縱向指標(biāo)管控：主要建立基于業(yè)務(wù)流程的成本性態(tài)管理。參股煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為主要業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程，主要業(yè)務(wù)流程包括采購(gòu)（由于煤炭行業(yè)的特殊性，基本沒(méi)有原材料，所以采購(gòu)環(huán)節(jié)主要是指采掘、洗選等生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)）、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等活動(dòng)，輔助業(yè)務(wù)流程包括管理、后勤保障、財(cái)務(wù)等活動(dòng)。對(duì)于業(yè)務(wù)流程的成本費(fèi)用分別為生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。成本性態(tài)將成本費(fèi)用進(jìn)一步分為變動(dòng)成本和固定成本。通過(guò)細(xì)分的變動(dòng)成本和固定成本進(jìn)行本量利分析。橫向指標(biāo)管控：依據(jù)縱向指標(biāo)體系中的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析體系和成本性態(tài)，建立煤炭行業(yè)對(duì)標(biāo)體系，包括合作控股方經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)、參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)等。建立規(guī)模以上煤炭企業(yè)上述基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，與合作控股方經(jīng)營(yíng)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分析合作控股方的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)成果，找出經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣之處。在對(duì)標(biāo)企業(yè)內(nèi)尋找與參股煤炭企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)工藝相似的煤炭企業(yè)，與參股煤炭企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，分析參股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣，通過(guò)對(duì)標(biāo)尋找差距，彌補(bǔ)不足。

（二）電力企業(yè)方面

對(duì)于參股投資的電力企業(yè)，參股企業(yè)的財(cái)務(wù)管控主要是建立投資效益相關(guān)指標(biāo)體系，實(shí)行縱向財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比與橫向財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)標(biāo)，以反映出實(shí)際投資效益情況。 縱向財(cái)務(wù)指標(biāo)：主要建立盈利能力指標(biāo)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標(biāo)，盈利能力指標(biāo)主要包括凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率、投資收益率、利潤(rùn)分配率等；債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)主要包括資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率（速動(dòng)比率）、短期借款占全部借款的比例等；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標(biāo)主要包括長(zhǎng)期股權(quán)投資占凈資產(chǎn)比率、貨幣資金占凈資產(chǎn)比例等指標(biāo)，通過(guò)歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ确从惩顿Y效益變動(dòng)成果。橫向財(cái)務(wù)指標(biāo)：主要與其他電力企業(yè)的煤炭投資類(lèi)型公司的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行行業(yè)對(duì)標(biāo)，分析投資效果，找出差距，彌補(bǔ)不足。

二、健全財(cái)務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理

需要特別注意的是，由于電力企業(yè)和其所參股投資的煤炭企業(yè)各自擁有平等、獨(dú)立的法人地位，所以電力企業(yè)對(duì)其所參股投資的煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)制度實(shí)際上并不具有天然的管理權(quán)限，而財(cái)務(wù)制度的管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)又極為重要，因此這就要求參股投資的電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地利用其股權(quán)地位和各種方法，實(shí)現(xiàn)對(duì)所參股投資的煤炭企業(yè)的財(cái)務(wù)制度的有效管理，或者施加足夠大的影響。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的有效管理

電力企業(yè)參股投資煤炭企業(yè)要達(dá)到投資目的，必須依靠自身的努力，積極踐行參股管控模式，這就需要依靠電力企業(yè)項(xiàng)目管理人員、外派董事監(jiān)事、外派產(chǎn)權(quán)代表充分發(fā)揮職能作用，甚至擴(kuò)大到外聘專(zhuān)家學(xué)者的作用發(fā)揮。所以，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理就顯得非常重要。

1.明細(xì)職責(zé)內(nèi)容。

電力企業(yè)項(xiàng)目管理人員負(fù)責(zé)擬定參股企業(yè)的組建程序、擬定股東會(huì)與董事會(huì)的管理程序、擬定董事與監(jiān)事的管理制度以及匯總歸納外派董事、監(jiān)事和產(chǎn)權(quán)代表匯報(bào)材料和收集財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；外派董事監(jiān)事負(fù)責(zé)對(duì)參股企業(yè)擬召開(kāi)的股東會(huì)的重大決策提出意見(jiàn)與建議，查詢(xún)和監(jiān)督參股項(xiàng)目企業(yè)落實(shí)股東會(huì)與董事會(huì)決議的情況，收集財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)；外派產(chǎn)權(quán)代表按照參股項(xiàng)目企業(yè)職責(zé)分工開(kāi)展工作，并將重大經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)匯報(bào)，同時(shí)收集財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.實(shí)行獨(dú)立的人力資源管理和績(jī)效考核機(jī)制。

應(yīng)嚴(yán)格控制外派參股煤炭企業(yè)中高層管理人員的職數(shù)編制，防止工作推諉，同時(shí)將派往參股公司的中高層管理人員納入電力企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)行管理、考核。組織人力資源部門(mén)按照考核的共性要求和煤礦個(gè)性特點(diǎn)，分類(lèi)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)實(shí)際情況，采取將參股公司外派人員定期召回述職與年度考核、任期期滿(mǎn)考核相結(jié)合的方式，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并實(shí)行激勵(lì)更大的薪酬方案，以鼓勵(lì)外派項(xiàng)目企業(yè)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

四、強(qiáng)化審計(jì)工作

審計(jì)也是電力投資企業(yè)對(duì)其所參股投資的煤炭企業(yè)進(jìn)行科學(xué)、有效地財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要手段。電力投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度結(jié)束后，委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其參股投資的煤炭企業(yè)的年度財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)、認(rèn)真地進(jìn)行專(zhuān)業(yè)年度審計(jì)，以此來(lái)了解和掌握被參股投資的煤炭企業(yè)報(bào)表的編制方法和會(huì)計(jì)事務(wù)處理的方法和手段是否符合國(guó)家相關(guān)的法律規(guī)定，所披露的企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果是否真實(shí)，就可以在此基礎(chǔ)上來(lái)了解被參股投資的煤炭企業(yè)的資產(chǎn)和信息是否安全、完整。

五、積極推行全面預(yù)算管理

電力投資企業(yè)應(yīng)盡可能獨(dú)立的直接組織和參與對(duì)所參股投資的煤炭企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定，并盡量擺脫被參股投資的煤炭企業(yè)對(duì)全面預(yù)算制定的影響，通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所有的收支均納入到嚴(yán)格的預(yù)算管理之中。預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù)，并不得隨意進(jìn)行更改。而且，預(yù)算制定還應(yīng)該以被參股投資的煤炭企業(yè)的實(shí)際情況為前提，這樣才能最大限度地發(fā)揮各方的潛力，并在最大程度上保證和平衡各方的利益。

六、結(jié)語(yǔ)

篇(6)

一、精益管理的內(nèi)涵和意義

（一）精益管理的內(nèi)涵

精益管理的精髓：“精”――意為精簡(jiǎn)、精細(xì)、精良，旨在提高效率；“益”――意為趨利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不僅要關(guān)注降低成本，同時(shí)還要以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)“做正確的事”。簡(jiǎn)言之，精益思想就是在創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)下不斷地降低成本。

（二）精益管理對(duì)煙草企業(yè)的特殊意義

宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，卷煙市場(chǎng)消費(fèi)能力持續(xù)下降，同時(shí)政府控?zé)煷胧┎粩鄰?qiáng)化，煙草企業(yè)面臨外部市場(chǎng)萎縮的風(fēng)險(xiǎn)，要繼續(xù)保持利潤(rùn)處于較高增長(zhǎng)水平就必須實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化財(cái)務(wù)管理。

二、精益化財(cái)務(wù)管理的要求和作用

精益化財(cái)務(wù)管理涉及到財(cái)務(wù)管理的全要素和全流程，既是局部細(xì)節(jié)的精細(xì)化，也是總體目標(biāo)的最優(yōu)化。精益化財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的籌資、投資、營(yíng)運(yùn)資金、成本管理等過(guò)程中，要求消除每一個(gè)環(huán)節(jié)、流程的誤差和缺陷，不斷關(guān)注并優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，利用最小的資源、較短的時(shí)間創(chuàng)造最大的價(jià)值，達(dá)到效益最大化。

精益化財(cái)務(wù)管理有助于企業(yè)建立無(wú)間斷流程，實(shí)現(xiàn)全面動(dòng)態(tài)管理。精益化財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)建立精準(zhǔn)有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)鏈，從而幫助企業(yè)及時(shí)把握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)指標(biāo)，以便于“圍繞利益最大化的目標(biāo)”去適時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理策略。

三、煙草企業(yè)推進(jìn)精益化財(cái)務(wù)管理的實(shí)施要點(diǎn)

煙草企業(yè)要深化精益化財(cái)務(wù)管理措施，強(qiáng)化關(guān)鍵性財(cái)務(wù)指標(biāo)管理，深挖降本增效潛力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和良性發(fā)展。在具體實(shí)施中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下方面：

（一）推進(jìn)財(cái)務(wù)流程優(yōu)化再造

全面梳理業(yè)務(wù)流程，整合、優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，理順內(nèi)部資源整合優(yōu)化與業(yè)務(wù)協(xié)同，建立完善的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范和核算制度、預(yù)算管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)監(jiān)督等制度體系，重視過(guò)程控制的精細(xì)化和財(cái)務(wù)監(jiān)控，構(gòu)建精益化財(cái)務(wù)管理長(zhǎng)效機(jī)制。

（二）建立投資評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

煙草企業(yè)把投資目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，選擇合適的投資標(biāo)的、方式和渠道。根據(jù)精益管理的思想重新設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)投資方案的指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法，從更多的方面和更細(xì)的層次分析投資項(xiàng)目的可行性。

（三）強(qiáng)化現(xiàn)金流管理

?⒆式鴯芾硤岣叩膠誦哪勘輳?強(qiáng)化資金時(shí)間價(jià)值觀和現(xiàn)金流量觀，提高貨幣資金保值增值水平。不僅要側(cè)重于企業(yè)賬上的現(xiàn)金或現(xiàn)金流，更要拓展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上，運(yùn)用供應(yīng)鏈金融工具，將上下游的現(xiàn)金流打通，提高調(diào)動(dòng)資金資源的能力。同時(shí)，優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，提高資金利用率，堅(jiān)持節(jié)流與開(kāi)源并重，管好錢(qián)，用好錢(qián)，建立全省統(tǒng)籌的資金營(yíng)運(yùn)增收機(jī)制，提高資金資本運(yùn)作水平。

（四）統(tǒng)籌平衡應(yīng)付應(yīng)收計(jì)劃

根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，適當(dāng)、精準(zhǔn)、合理的持有現(xiàn)金額度，運(yùn)用理財(cái)方法，統(tǒng)籌平衡應(yīng)付應(yīng)收計(jì)劃，保持適當(dāng)?shù)拇尕浺?guī)模和數(shù)量。僅僅把“現(xiàn)金為王”作為一句口號(hào)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，資金管理者應(yīng)該調(diào)查現(xiàn)金的來(lái)源和走向，獲知現(xiàn)金赤字或者盈余的時(shí)間軸。

篇(7)

當(dāng)前我國(guó)對(duì)石油的需求與日俱增，國(guó)內(nèi)石油資源嚴(yán)重不足，石油缺口日益增大，對(duì)外依存度不斷上升，2011年達(dá)到56.3%。面對(duì)日益尖銳的石油供需矛盾，我國(guó)石油企業(yè)積極開(kāi)拓國(guó)際石油市場(chǎng)，至今已形成一定規(guī)模。海外油氣投資與國(guó)內(nèi)油氣投資相比，具有高風(fēng)險(xiǎn)性，具體表現(xiàn)為綜合性風(fēng)險(xiǎn)高、投資回收期長(zhǎng)、不確定性高等特點(diǎn)。由于石油行業(yè)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，國(guó)外的大型石油公司已建立了比較完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，而我國(guó)石油企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理才剛剛起步，海外油氣投資既缺乏經(jīng)驗(yàn)又缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理的研究思路比較單一，一方面從定性角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)識(shí)別，另一方面從定量角度通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理尚未形成完整體系，缺乏系統(tǒng)性與可操作性?；谀壳昂Ｍ庥蜌馔顿Y風(fēng)險(xiǎn)管理和理論研究的現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題，十分有必要對(duì)海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行系統(tǒng)的體系構(gòu)建，該體系的構(gòu)建具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。因此，本文確定了海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理的體系的構(gòu)建原則與思路，通過(guò)對(duì)海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行流程設(shè)計(jì)與組織設(shè)計(jì)，提出配套措施，構(gòu)建了完整的海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以期對(duì)中國(guó)石油企業(yè)海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理起到一定借鑒作用。

二、海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建框架

（一）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建原則 具體如下：

（1）整體性原則。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)是海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理的主要部門(mén)，但僅僅依靠風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)是無(wú)法完成的，需要公司各部門(mén)的共同參與，將風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合到公司所有管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

（2）動(dòng)態(tài)性原則。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)充分反映海外油氣投資動(dòng)態(tài)變化的特點(diǎn)，體現(xiàn)其發(fā)展趨勢(shì)。做到事前、事中、事后管理相結(jié)合，當(dāng)內(nèi)、外部環(huán)境改變時(shí)，管理體系也應(yīng)隨之改變，能較好地描述、度量和管理系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)。

（3）理論性與操作性相結(jié)合原則。構(gòu)建海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系，一方面要總結(jié)出普遍適用性的理論，在總體上進(jìn)行把握，以便風(fēng)險(xiǎn)管理體系能在整個(gè)行業(yè)推行。另一方面，要結(jié)合公司具體情況，注重該體系的可操作性。

（4）定性分析與定量分析相結(jié)合原則。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)多層次、系統(tǒng)性的綜合管理。一方面要在宏觀上進(jìn)行把握，進(jìn)行定性分析。另一方面，通過(guò)數(shù)量化佐證以衡量風(fēng)險(xiǎn)程度，并注意統(tǒng)計(jì)口徑的一致性和可比性，從而保證結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（二）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建思路 構(gòu)建海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系，首先對(duì)海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行基本流程設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)，在此基礎(chǔ)上，形成海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理的的完善流程，并輔以相應(yīng)配套措施，構(gòu)建海外風(fēng)險(xiǎn)管理的完整體系。

三、海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

（一）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程設(shè)計(jì) 海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程以既定的目標(biāo)和環(huán)境為依據(jù)，通過(guò)分析和評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素，最終達(dá)到?jīng)Q策目的。該流程包括三個(gè)方面，即海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)控制。

（1）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是管理者搜集相關(guān)信息，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境各要素，對(duì)潛在的和已經(jīng)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)要素的過(guò)程。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)遵循全面周詳、綜合考察、系統(tǒng)化制度化、科學(xué)量化等原則。本文從內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)層面對(duì)海外油氣投資企業(yè)所面臨風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，從自然、政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的和潛在的外部風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)對(duì)海外油氣投資企業(yè)各級(jí)管理人員以及員工進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法，以期對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到最優(yōu)分析。在此基礎(chǔ)上，得到評(píng)價(jià)指標(biāo)及主要影響因素，如表1所示：

（2）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。作為海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理中重要的一環(huán)，海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以定量的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，通過(guò)收集評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)，結(jié)合數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)等知識(shí)，對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)要素發(fā)生的概率進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失程度進(jìn)行估計(jì)，把風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)決策信息，為風(fēng)險(xiǎn)管理者采取措施提供客觀可信的依據(jù)，其基本過(guò)程如圖1所示。

下面以委內(nèi)瑞拉某項(xiàng)目為例進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：

（3）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)控制。海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)控制是指風(fēng)險(xiǎn)管理者通過(guò)采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)造成的損失。常用的風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)有風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、損失控制、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)保留。根據(jù)確定的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)確定其可控性，并選擇風(fēng)險(xiǎn)控制的方法。如表2 所示。

針對(duì)海外油氣投資具體風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)控制措施，一般來(lái)說(shuō)，政治風(fēng)險(xiǎn)的控制措施主要有建立健全政治風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，投保相關(guān)海外投資保險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)展石油外交等。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的控制方式有加強(qiáng)國(guó)際油價(jià)研究，利用合作、合資等投資方式，合理利用國(guó)際金融市場(chǎng)和實(shí)行外幣集中管理等?？梢圆捎们‘?dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，塑造良好企業(yè)形象等方式化解社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，建立健全預(yù)算管理體系，明確績(jī)效考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格授權(quán)審批制度來(lái)控制企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。組織風(fēng)險(xiǎn)的控制措施主要有優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，使組織扁平化；明確員工權(quán)責(zé)，將不相容職務(wù)分離。通過(guò)加強(qiáng)技術(shù)革新，提高員工技能等化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)計(jì) 海外油氣投資企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部組織構(gòu)架的設(shè)計(jì)主要涉及兩個(gè)方面，即海外油氣投資企業(yè)縱向組織構(gòu)架與橫向組織構(gòu)架。

（1）海外油氣投資企業(yè)縱向組織構(gòu)架。通過(guò)在避稅島設(shè)立子公司，建立層層嵌套的公司構(gòu)架，這種設(shè)計(jì)不僅可以節(jié)稅，同時(shí)利用子公司有限責(zé)任的屬性，可以實(shí)現(xiàn)“防火墻”功能，有效切斷項(xiàng)目上的風(fēng)險(xiǎn)與損失向上傳導(dǎo)到母公司。其基本構(gòu)架如圖2所示。

（2）海外油氣投資企業(yè)橫向組織構(gòu)架。企業(yè)橫向組織構(gòu)架即公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)設(shè)置，包括三個(gè)層級(jí)：第一層級(jí)為董事會(huì)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)全面負(fù)責(zé)。第二層級(jí)為風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、審計(jì)部門(mén)與總經(jīng)理。其中風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)管理核心部門(mén)，不僅應(yīng)包括董事、高級(jí)管理人員、風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)經(jīng)理， 還納入財(cái)務(wù)、法律、市場(chǎng)等部門(mén)的管理人員。第三層級(jí)為風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、其他職能部門(mén)以及各具體項(xiàng)目部門(mén)，負(fù)責(zé)具體的風(fēng)險(xiǎn)管理。其橫向組織構(gòu)架如圖3所示。

（三）海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理完善流程設(shè)計(jì) 在海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程設(shè)計(jì)與海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理組織構(gòu)建的基礎(chǔ)上，形成了海外油氣投資全面風(fēng)險(xiǎn)管理的最終流程。如圖4所示。

四、海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建保障措施

（一）識(shí)別并有效利用外部力量 海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理外部力量主要體現(xiàn)在政府、社會(huì)、中介機(jī)構(gòu)、東道國(guó)等方面，企業(yè)應(yīng)有效識(shí)別并利用這些外部力量以引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（1）遵守政府法律法規(guī)。政府通過(guò)立法引導(dǎo)并監(jiān)督企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》和證監(jiān)會(huì)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》是我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理的直接法規(guī)和制度。國(guó)資委《中華人民共和國(guó)企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的法律法規(guī)，初步形成國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的法規(guī)體系。

（2）注重社會(huì)要求。由于股市的發(fā)展，社會(huì)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)注度不斷提升，促使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范披露。

（3）利用中介機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)技能。近年來(lái)，一些國(guó)際和國(guó)內(nèi)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所以及咨詢(xún)公司對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理做了大量研究和推廣工作。主要做法是為企業(yè)做有償咨詢(xún)項(xiàng)目，通過(guò)管理者訪談等方式，為企業(yè)梳理出一些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出改進(jìn)建議，并推薦一個(gè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系理論框架。

（4）遵守東道國(guó)的法律法規(guī)。境外許多項(xiàng)目是與東道國(guó)政府或企業(yè)進(jìn)行合資經(jīng)營(yíng)，因此東道國(guó)的法律法規(guī)對(duì)企業(yè)具有約束作用，其中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的要求對(duì)合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)效力。

（二）風(fēng)險(xiǎn)事前、事中、事后管理相結(jié)合 強(qiáng)化事前風(fēng)險(xiǎn)管理。主要是在海外投資項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)前與風(fēng)險(xiǎn)未發(fā)生前進(jìn)行預(yù)先管理，描述與度量項(xiàng)目失敗的可能性，反映可能影響項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)事件綜合產(chǎn)生的結(jié)果。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中心應(yīng)在于風(fēng)險(xiǎn)信息的收集加工，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部投資環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估，以確定是否達(dá)到投資標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到可控制標(biāo)準(zhǔn)才可進(jìn)行投資。

（1）注重事中風(fēng)險(xiǎn)管理。指海外投資項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)管理，這一階段企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化，階段性地對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與綜合評(píng)估，針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)提供不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，進(jìn)行比較篩選，選擇最優(yōu)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略并最終實(shí)施。

（2）加強(qiáng)事后風(fēng)險(xiǎn)管理。產(chǎn)生全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，重點(diǎn)在于對(duì)前期風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與控制方案的評(píng)價(jià)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)解決程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理方案進(jìn)行修正完善，提供壓力測(cè)試和回溯測(cè)試。通過(guò)責(zé)任追溯員工考核，進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)。

綜上所述，海外油氣投資具有高風(fēng)險(xiǎn)性，海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理具有特殊性，構(gòu)建完善的海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系是必要而可行的。在一定原則指導(dǎo)下，通過(guò)對(duì)海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行科學(xué)的流程設(shè)計(jì)與組織設(shè)計(jì)，構(gòu)建完整的海外油氣投資風(fēng)險(xiǎn)管理體系，具有系統(tǒng)性與可操作性。對(duì)于規(guī)避海外投資風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行投資決策，實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化具有重要意義。