醫(yī)藥行業(yè)競爭市場精品(七篇)

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篇(1)

關(guān)鍵詞：資本結(jié)構(gòu)；生物醫(yī)藥；行業(yè)特征；影響因素

基金項目：國家社會科學(xué)基金項目(03BTJ001)

作者簡介：梁萊歆(1956－)，女，湖南長沙人，中南大學(xué)商學(xué)院教授，主要從事財務(wù)管理研究。

中圖分類號：17062．9　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1006－1096(2007)02－0039－04　收稿日期：2006－11－20

一、影響生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)因素分析

為了深入而全面地了解影響生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的因素，本文擬從如下三個方面考慮。首先，在以往的研究中，已對一些影響資本結(jié)構(gòu)的因素形成的較為一致的結(jié)論，如企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、成長性等多項指標(biāo)，已被證明對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)有著顯著影響。然而本文也考慮到在上述因素中，企業(yè)盈利能力的變動與成長性有很強的相關(guān)性，而盈利能力對資本結(jié)構(gòu)的影響相對更為直接，因此本文在兩者間選擇了盈利能力進行分析。由于折舊為非債務(wù)稅盾的主要組成部分，而折舊的計算依據(jù)為固定資產(chǎn)，因此資產(chǎn)可抵押性指標(biāo)與非債務(wù)稅盾指標(biāo)也具有很強的共線性，本文選擇了前者。其次我們考慮到，由于不同行業(yè)的企業(yè)分屬不同的市場，有著不同的產(chǎn)品和經(jīng)營周期，由此而形成了對某一行業(yè)資本結(jié)構(gòu)有著重要影響作用的因素，這些因素應(yīng)當(dāng)納入到研究中來。對此本文選擇了產(chǎn)品市場競爭力、未來增長機會和產(chǎn)品的獨特性等指標(biāo)；第三，在許多研究中已證明宏觀經(jīng)濟因素影響企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，考慮到這種影響對于生物醫(yī)藥行業(yè)更為明顯，故納入本文的研究。由此而形成了如下8項分析指標(biāo)。

1．企業(yè)規(guī)模(SIZE)。企業(yè)規(guī)模對生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，資產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)的抗風(fēng)險能力及因此而帶來的負債能力的增強上；其次，由于生物醫(yī)藥產(chǎn)品與人類生命健康息息相關(guān)，企業(yè)在消費者中的聲譽極為重要，而規(guī)模是聲譽的很好的替代值，有較大規(guī)模的企業(yè)能給消費者以可靠、值得信賴的信息，從而保證了產(chǎn)品市場收入的穩(wěn)定，這有利于提高企業(yè)的負債能力；同時，資產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)還體現(xiàn)在單位融資成本優(yōu)勢和多角化經(jīng)營上，這些都有利于增強負債能力。本文用期末總資產(chǎn)的自然對數(shù)來度量公司規(guī)模因素。

2．盈利能力(PRO)。盈利能力對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響主要有三個方面：一是對企業(yè)內(nèi)部融資能力的影響，留存收益對債務(wù)需求的替代性是最為直接的；二是對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響，盈利水平越高，現(xiàn)金流量越充足，企業(yè)的資金需求相對更少：三是對企業(yè)負債的安全性和財務(wù)杠桿效應(yīng)的影響，盈利能力越高，企業(yè)更易于得到債權(quán)人的青睞，在債務(wù)成本固定的條件下提高對財務(wù)杠桿的利用是有利的。而生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與盈利能力的關(guān)系如何還有待檢驗。本文用凈資產(chǎn)收益率度量企業(yè)的盈利能力。

3．經(jīng)營波動性(INVA)。波動性是企業(yè)面臨的商業(yè)風(fēng)險的最直接表現(xiàn)。波動性對資本結(jié)構(gòu)的影響有兩點：一是負債的存在增加了企業(yè)破產(chǎn)的可能性；二是現(xiàn)金流量變動較大的企業(yè)，商業(yè)風(fēng)險也較高，在給定負債水平時，破產(chǎn)可能性較高。通常認為，經(jīng)營波動性越大，負債能力越低。本文用營業(yè)收入的標(biāo)準(zhǔn)差與總資產(chǎn)的比值來度量該變量。

4．資產(chǎn)可抵押性(TANG)。通常認為資產(chǎn)的構(gòu)成對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的選擇會產(chǎn)生重大的影響，是決定企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要因素。若企業(yè)有形資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重高則有利于提高企業(yè)的負債能力，這種能力會受到企業(yè)股東和債權(quán)人的歡迎。因此，能用作擔(dān)保的資產(chǎn)越多，企業(yè)被預(yù)期會利用這一優(yōu)勢發(fā)行更多的債券。本文用來度量可抵押性指標(biāo)的變量為：(存貨+固定資產(chǎn)+土地)／總資產(chǎn)。

5．產(chǎn)品的市場競爭力(PCA)。已有研究證明，企業(yè)的產(chǎn)品市場競爭強度顯著地影響著企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)選擇，然而，不同行業(yè)有著相對獨立的不同強度的產(chǎn)品競爭市場，因此就同一行業(yè)的企業(yè)考察資本結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場競某力的關(guān)系更為科學(xué)，而在各行業(yè)中，生物醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品市場競爭性相對較高。本文用企業(yè)銷售額占行業(yè)銷售總額的百分比來表示產(chǎn)品的市場競爭力。

6．企業(yè)未來的增長機會(INOP)。企業(yè)的增長機會對資本結(jié)構(gòu)的影響是雙向的，首先，當(dāng)面臨較高的增長機會時，股票容易被高估，此時發(fā)行股票是有利選擇；其次，較高的增長機會更容易獲得債權(quán)人的青睞。然而，根據(jù)成本理論可以認為，當(dāng)企業(yè)面臨較大增長機會時管理者仍不太愿意選擇債務(wù)融資：同時，要將企業(yè)的增長機會變?yōu)楝F(xiàn)實現(xiàn)金流入，生物醫(yī)藥企業(yè)一般要經(jīng)歷比其他行業(yè)更長的時間，時間越長回報的不確定性越大，債權(quán)人一般不愿將資金投向回報期太長的項目。本文用企業(yè)的市場價值與賬面價值之比來度量該指標(biāo)。

7．產(chǎn)品的獨特性(ESP)。在以往的研究中，有學(xué)者使用銷售費用與銷售收入之比作為衡量產(chǎn)品獨特性的指標(biāo)(姚學(xué)清，2005)。生物醫(yī)藥企業(yè)有著明顯高于其他行業(yè)的銷售費用支出，巨額的銷售費用對醫(yī)藥上市公司的資本結(jié)構(gòu)有著多方面的影響，其中廣告費用在企業(yè)營業(yè)費用中占很大比重。對于醫(yī)藥行業(yè)的廣告費用的稅前列支，我國有著明顯區(qū)別與其他行業(yè)的政策：從2001年8月開始允許該行業(yè)在銷售(營業(yè))收入8％的比例內(nèi)據(jù)實扣除廣告支出，對于超過部分可以無限期向以后年度結(jié)轉(zhuǎn)，從2005年起又將該比例調(diào)高至25％。由此可以看出該行業(yè)的廣告費用支出具有很強的抵稅作用，這種非債務(wù)稅盾的作用可作為債務(wù)稅收優(yōu)勢的替代，擁有較多非債務(wù)稅盾的公司應(yīng)更少地使用負債。對該因素的度量我們選擇了銷售費用與銷售收入之比。

8．宏觀經(jīng)濟因素的影響(Ti)。我國生物醫(yī)藥行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)受宏觀經(jīng)濟的影響要比其他行業(yè)更為顯著。首先，由于醫(yī)藥產(chǎn)品的價格屬于國家宏觀調(diào)控的對象，近幾年國家對藥品進行大范圍的調(diào)價和限價，對整個醫(yī)藥行業(yè)的盈利水平及發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響；其次生物醫(yī)藥行業(yè)屬于國家優(yōu)先扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，在稅收及多種費用的列支上有著多項優(yōu)惠政策，稅收政策的變化對生物醫(yī)藥企業(yè)的負債抵稅作用產(chǎn)生直接影響。宏觀經(jīng)濟因素的變動具有周期性和整體性，它對生物醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)影響具有一致性，因此在對具體行業(yè)資本結(jié)構(gòu)實證研究時，一般不需單獨考察宏觀經(jīng)濟對具體某企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響，而只需使用虛擬變量標(biāo)示不同年份或時期，以考察其對整個行業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響力和影響方向。對于資本結(jié)構(gòu)的度量，學(xué)術(shù)界普遍采用三種方式：總負債／總資產(chǎn)；總負債／股東權(quán)益；長期負債／總資產(chǎn)。本文采用總負債／總資產(chǎn)(L)來衡量企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。由于采用市場價值計算企業(yè)資產(chǎn)價值存在較大困難，本文的資本結(jié)構(gòu)(L)

指標(biāo)采用賬面價值計算。

二、樣本確定、實證模型實證分析

根據(jù)中國證監(jiān)會2001年4月的《上市公司行業(yè)分類指引?！返姆诸悩?biāo)準(zhǔn)，按照2001年中國證監(jiān)會公布的分類結(jié)果，本文根據(jù)研究需選擇了深滬兩市2000年12月31日以前上市的A股生物、醫(yī)藥制造公司和其他各行業(yè)門類及制造行業(yè)下各行業(yè)大類深滬兩市除金融保險業(yè)以外的A股公司，為避免異常值的影響，各行業(yè)樣本均排除了在2001年～2004年間任何一年負債率大于1的公司。生物、醫(yī)藥制造業(yè)公司最終樣本為59家公司連續(xù)4年的數(shù)據(jù)，共計236個觀測單元。其他各行業(yè)門類及制造業(yè)下各行業(yè)大類公司數(shù)見表2第3列。[本文全部數(shù)據(jù)來源于由中國證券報監(jiān)制、萬方數(shù)據(jù)電子出版社出版的《上市公司年報大全(光盤版)》(2000－2004年)。]

本文用面板數(shù)據(jù)模型來考察各因素對資本結(jié)構(gòu)的影響，模型如下

其中Xjit是企業(yè)j的影響因素i在t時數(shù)值：ε為未被觀察到的隨時間和截面?zhèn)€體同時變化的剩余誤差項。

1．我國生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)行業(yè)特征及差異檢驗①

我國生物醫(yī)藥上市公司2001年至2004年的資本結(jié)構(gòu)狀況如表1所示。

由表1中數(shù)據(jù)可以看出，首先，在2001年～2004年期間，我國生物醫(yī)藥上市公司的整體負債率水平相對較低，其次，該行業(yè)在2001年時的負債率水平較低，近幾年逐步有所提高。該指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)差變動與平均值的變動相吻合，說明平均值的變動是由于企業(yè)間資本結(jié)構(gòu)差異變動引起的；此外，生物醫(yī)藥上市公司的債務(wù)融資基本上以流動負債資金為主，長期資金比例很小。

分行業(yè)門類和制造業(yè)下分行業(yè)大類A股公司的資本結(jié)構(gòu)值(各行業(yè)資本結(jié)構(gòu)4年平均值)見表2第4列。從表2中數(shù)據(jù)來看，行業(yè)大類下的房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)及批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)有著較高的負債率，與這些行業(yè)的經(jīng)營特點基本相符；而采掘業(yè)、水電煤氣生產(chǎn)供應(yīng)等具有壟斷性質(zhì)的行業(yè)有著較低的負債率。制造業(yè)下各行業(yè)大類的資本結(jié)構(gòu)平均值差距較小，其行業(yè)大類間資本結(jié)構(gòu)的差異水平有待檢驗。

Wald-wolfowitzTest游程檢驗是用來考察兩個獨立樣本是否來自具有相同分布的總體，其特點符合樣本量不同的兩個獨立分布的檢驗，適合本文的資本結(jié)構(gòu)行業(yè)差異性檢驗。其檢驗過程是，先將選定的兩個行業(yè)的負債率進行排序，然后統(tǒng)計最大游程數(shù)。根據(jù)統(tǒng)計原理，如果兩個行業(yè)的負債率數(shù)據(jù)來自同一個總體，則游程數(shù)相當(dāng)大；反之，如果游程數(shù)太小，則表明兩組數(shù)據(jù)不可能來自同一個總體。因此，運用該檢驗方法對生物醫(yī)藥行業(yè)與其他行業(yè)兩兩進行檢驗，就可以得到較可靠的差異性水平。

具體檢驗過程是，各行業(yè)公司分別賦予不同的虛擬變量，再將生物醫(yī)藥行業(yè)與各行業(yè)成對進行檢驗。檢驗結(jié)果見表2。

從檢驗的結(jié)果來看，與生物醫(yī)藥行業(yè)成對進行檢驗的8個制造業(yè)下的行業(yè)大類中，有5個行業(yè)通過了5％以下的顯著性檢驗：與生物醫(yī)藥行業(yè)成對進行檢驗的10個行業(yè)門類均通過了顯著性檢驗，且大部分顯著性水平低于1％：總體上看生物醫(yī)藥行業(yè)與行業(yè)門類的資本結(jié)構(gòu)差異要比與制造業(yè)下各行業(yè)大類的差異更為顯著。以上分析證明，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)存在顯著的行業(yè)特征，生物醫(yī)藥行業(yè)的資本結(jié)構(gòu)與其他大部分行業(yè)有著明顯差異。

2．生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)影響因素分析

根據(jù)以上所確定的各項資本結(jié)構(gòu)影響因素，經(jīng)計算求得每一指標(biāo)各年的平均值與標(biāo)準(zhǔn)差，整理得表3。

根據(jù)表3中各指標(biāo)的統(tǒng)計情況，從企業(yè)規(guī)模(Si2e)指標(biāo)來看，在考察期內(nèi)平均值穩(wěn)步上升，說明樣本公司規(guī)模有所擴大且分布較集中；受市場競爭加劇及國家對藥品調(diào)價的影響，樣本公司的盈利性(PRO)平均值出現(xiàn)了逐年下降；數(shù)據(jù)顯示生物醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營波動性(INVA)越來越小，表明該行業(yè)正逐步趨向于成熟和穩(wěn)定；產(chǎn)品市場競爭力指標(biāo)(PCA)的標(biāo)準(zhǔn)差較大，表明該行業(yè)企業(yè)之間的產(chǎn)品市場競爭力差異較大；增長機會(INOP)指標(biāo)有明顯下降的趨勢，表明投資者對該行業(yè)前景的評價逐漸由高估回歸理性；正如以上所論述，產(chǎn)品獨特性指標(biāo)(EsP)表明，生物醫(yī)藥行業(yè)的銷售費用支出占營業(yè)收入的比例非常高。

模型的估計方法我們采用了最小二乘法(OLS)，估計模式選用固定效應(yīng)模型(Fixed Effect Model)，模型估計結(jié)果如下表

模型估計結(jié)果顯示，企業(yè)規(guī)模因素的系數(shù)為正，且通過了0．01顯著性水平下的檢驗，表明企業(yè)規(guī)模的增強有助于企業(yè)進行債務(wù)融資；盈利能力指標(biāo)在0．001的水平下顯著為負，這證明生物醫(yī)藥上市公司的盈利能力與其資本結(jié)構(gòu)呈顯著的負相關(guān)關(guān)系。

從與生物醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營特征相關(guān)的因素來看，企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭力指標(biāo)與資本結(jié)構(gòu)顯著正相關(guān)。這與前面的理論推斷是相符的，即當(dāng)企業(yè)所面臨的產(chǎn)品市場有擴大的趨勢時，具有產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的企業(yè)為爭奪市場，特別是搶占未來產(chǎn)品市場，在股權(quán)融資與內(nèi)部融資有限時，會通過債務(wù)融資來解決生產(chǎn)擴大和開拓市場時的資金不足問題。產(chǎn)品獨特性在1％的水平下顯著為負。這表明生物醫(yī)藥上市公司為應(yīng)對激烈的市場競爭，在增加營業(yè)費用支出的同時，亦為了避免過大的風(fēng)險而采取低負債策略。時間虛擬變量均通過了顯著性檢驗，表明宏觀經(jīng)濟因素對我國生物醫(yī)藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。

三、結(jié)論與啟示

本文通過對我國生物醫(yī)藥上市公司資本結(jié)構(gòu)及其影響因素的實證分析，得出如下結(jié)論和啟示。

1．實證分析結(jié)果充分表明，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)具有行業(yè)特征，生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)與其他行業(yè)相比有著顯著差異，這種差異不僅表現(xiàn)在資本結(jié)構(gòu)的分布上，而且還表現(xiàn)在與其行業(yè)經(jīng)營特征密切相關(guān)的資本結(jié)構(gòu)影響因素上。

2．生物醫(yī)藥行業(yè)的經(jīng)營特征導(dǎo)致其低負債的資本結(jié)構(gòu)。實證結(jié)果表明，生物醫(yī)藥企業(yè)的負債水平相對較低，盡管企業(yè)的規(guī)模、盈利能力以及資產(chǎn)可抵押性等因素對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)形成顯著的正相關(guān)關(guān)系，但在經(jīng)營波動性、企業(yè)增長機會及產(chǎn)品獨特性等因素的作用下，生物醫(yī)藥企業(yè)大多選擇了較低的負債水平。由此表明，行業(yè)經(jīng)營特征對生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要的影響。同時也提示了企業(yè)，要調(diào)整資本結(jié)構(gòu)所應(yīng)當(dāng)重視和努力的方面。

3．宏觀經(jīng)濟因素對我國生物醫(yī)藥上市公司的融資決策有著顯著的影響。宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響生物醫(yī)藥企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，如經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國家相關(guān)政策的變化等經(jīng)濟環(huán)境因素對生物醫(yī)藥企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化產(chǎn)生了有利的影響。

篇(2)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 并購重組 策略 風(fēng)險

本文系黑龍江省會計學(xué)會2013年度科研立項課題“國有乳品企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略重組問題研究――基于企業(yè)合并會計與稅法差異性視角”的部分研究成果。

一、引言

受行業(yè)危機影響，A藥業(yè)集團近年來一直在收縮經(jīng)營，子公司由2008年的6家減少到現(xiàn)在的2家，使總資產(chǎn)和總收入分別減少了26%和40%。收縮的目的是集中主要精力做好現(xiàn)有事業(yè)，保證企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金流，全員壓縮費用，共渡難關(guān)。這在困難時期是行之有效的，也是必須的。但在現(xiàn)有事業(yè)已趨于穩(wěn)定且發(fā)展瓶頸之時，應(yīng)當(dāng)考慮結(jié)合A藥業(yè)集團實際，適度擴張，走并購重組快速發(fā)展的道路。

二、并購重組背景及意義

（一）并購背景

《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”規(guī)劃》明確將推動企業(yè)并購重組作為重要任務(wù)，目標(biāo)是提高產(chǎn)業(yè)集中度，力爭前100位企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的50%。據(jù)悉，工信部目前正會同國家食品藥品監(jiān)督管理局等部門，制定促進企業(yè)并購重組的政策措施，支持企業(yè)并購重組后的資源整合。當(dāng)下，并購重組的政策東風(fēng)已經(jīng)吹來。醫(yī)改方案、藥品集中采購新規(guī)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和流通的“十二五”規(guī)劃、藥品技術(shù)轉(zhuǎn)讓注冊法規(guī)中都明確鼓勵并購重組、支持企業(yè)走集團式發(fā)展道路。在中國醫(yī)藥行業(yè)“小、散、亂”的大環(huán)境下，投資并購、整合資源已成為企業(yè)發(fā)展壯大的基本路徑與有效手段，投資并購將在醫(yī)藥行業(yè)不斷發(fā)生，其標(biāo)的也會越來越大。“發(fā)展才是硬道理”，如果不發(fā)展、不前進，就如逆水行舟不進則退，被兼并或被淘汰是遲早之事。

（二）并購意義

1、企業(yè)通過并購重組可以迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢。規(guī)模優(yōu)勢一方面決定了成本的競爭優(yōu)勢，同時，也是我們跨過研發(fā)創(chuàng)新投入高門檻的重要階梯。實踐證明：內(nèi)部研發(fā)很重要，但不可能鋪得太大，要想壯大，只有利用好資金進行兼并。

2、并購重組是迅速獲得產(chǎn)品和技術(shù)的重要路徑。通過收購兼并，規(guī)模企業(yè)一方面可以迅速獲得先進技術(shù)和產(chǎn)品，為市場的成長、整合和互補創(chuàng)造條件，使新技術(shù)新產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程加速，推動產(chǎn)業(yè)提升。

3、通過并購重組企業(yè)可迅速參與產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)已分化形成多個獨立子行業(yè)。通過并購重組，從單一環(huán)節(jié)可以向上下左右其他子行業(yè)延伸，在創(chuàng)新、成本及市場等各要素間形成整合協(xié)同效應(yīng)，可提高企業(yè)綜合競爭能力。

4、在國際化進程中，并購重組為企業(yè)提供了突破目標(biāo)市場技術(shù)和政策壁壘的有效手段。通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以使企業(yè)直接獲得當(dāng)?shù)厥袌鰷?zhǔn)入。

5、并購重組是資本在經(jīng)濟低迷時期獲得擴張的主要手段。經(jīng)濟低迷期，很多具有發(fā)展前景的優(yōu)質(zhì)企業(yè)、具有未來市場空間的先進產(chǎn)品和技術(shù)，往往由于資金缺乏使企業(yè)估值突現(xiàn)，這就為投資收購和并購重組提供了良好的標(biāo)的。

三、并購重組策略及價格

（一）并購策略

A藥業(yè)集團應(yīng)以醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，以混和所有制為形式，以控股整合型投資為重點，打造醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的主體地位。在并購實踐中，主要有戰(zhàn)略整合和財務(wù)收益兩種模式：

1、戰(zhàn)略整合型。戰(zhàn)略整合涉及到以下幾種類型：（1）產(chǎn)品獲得型，主要關(guān)注并購對象的產(chǎn)品與A藥業(yè)集團自身產(chǎn)品及戰(zhàn)略的匹配程度，通過收購實現(xiàn)產(chǎn)品鏈延伸和市戰(zhàn)略布局的提升。如A藥業(yè)集團前期投資的K藥業(yè)成功控制了乳酸菌素原料藥、乳酸菌素片產(chǎn)品線。（2）市場獲得型，可以使企業(yè)的產(chǎn)品快速進入競爭市場或新的市場領(lǐng)域，減少市場啟動時間，這是企業(yè)下一步選擇并購重組目標(biāo)的重點。

2、財務(wù)收益型。財務(wù)收益型的投資，主要側(cè)重于資本收益和對未來資本退出的預(yù)期，這種投資有時候也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略整合型。在并購重組以及后續(xù)整合過程中，要重點培育一兩家優(yōu)質(zhì)企業(yè)，為上市融資做準(zhǔn)備，爭取用三至五年時間實現(xiàn)IPO，以確保企業(yè)不斷發(fā)展壯大的巨大資金需求。

（二）并購價格

如果并購方可以接收的最高價低于對方可以接受的最低價，即雙方不存在價值區(qū)間，在不考慮并購協(xié)同價值的前提下，則難以達成并購意向。

1、確定并購方可以接收的最高價格（現(xiàn)金流量折現(xiàn)法DCF）。對并購企業(yè)來說，其并購的目的在于獲取未來收益。首先，要估計并購方因收購行為而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量， 其由兩部分組成： 一是并購后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益， 從而產(chǎn)生了每年稅后凈現(xiàn)金流入量（企業(yè)最后的現(xiàn)金流應(yīng)為凈利潤加折舊， 這里假設(shè)累計折舊全部用來重置磨損、過時的固定資產(chǎn)）； 二是并購后進行企業(yè)再造和技術(shù)改造需要增加的現(xiàn)金流出量。兩者之和就構(gòu)成因兼并而引起的稅后現(xiàn)金流量的增加量，然后用凈現(xiàn)值法，計算出并購后企業(yè)的價值，這個價值就是收購企業(yè)可以接受的最高價格（未考慮并購產(chǎn)生的協(xié)同價值）。

將企業(yè)作為一個有機體， 企業(yè)價值 V 等于企業(yè)未來預(yù)期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和， 其數(shù)學(xué)表達式為：

式中，V 為企業(yè)價值；為凈現(xiàn)值；為第t年的預(yù)期利潤； K 為資金成本。

假定一：B藥業(yè)從并購次年連續(xù)5年每年可實現(xiàn)凈現(xiàn)金流量300萬元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金），從第6年開始凈現(xiàn)金流量按固定年復(fù)利5%增長；以A藥業(yè)集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計算，收購B藥業(yè)可以接受的最高價格為8，004萬元。（提請注意：這是在上述實現(xiàn)300萬元，且年復(fù)利增長5%等一系列前提下計算所得，對以上假設(shè)還需進一步反復(fù)論證。反過來說，要想收回8，004萬元投資，就必須實現(xiàn)上述假設(shè)現(xiàn)金流和增長率。）

假定二：B藥業(yè)從并購次年連續(xù)N年每年可實現(xiàn)凈現(xiàn)金流量200萬元（不含折舊，且扣除后續(xù)投入資金）；以A藥業(yè)集團一年期信托投資保守收益率8%，做為資金成本。經(jīng)計算，收購B藥業(yè)可以接受的最高價格為2，500萬元。

從假定二可以看出，凈現(xiàn)金流量的預(yù)估數(shù)額和固定年增長復(fù)利率的變化，對收購結(jié)果的影響極大，所以審慎的預(yù)估凈現(xiàn)金流量極其重要，事關(guān)并購成敗。

2、確定對方可以接受的最低價格

被收購企業(yè)現(xiàn)在的價值有兩種估計方法： 一種是假定被收購企業(yè)停業(yè)進行清算，變賣所有資產(chǎn)可能得到的價值；另一種是假定被收購企業(yè)不被收購，繼續(xù)經(jīng)營下去，根據(jù)預(yù)期每年的凈現(xiàn)金流量計算出它的總現(xiàn)值。

根據(jù)有限資料，收購方可以暫按其凈資產(chǎn)作為其可以接受的最低收購價格（該凈資產(chǎn)還需權(quán)威中介機構(gòu)評估確認，在實務(wù)操作中收購最低價有低于評估后凈資產(chǎn)的實例）。

3、并購價格區(qū)間

綜上所述，收購方并購B藥業(yè)的價格將在其凈資產(chǎn)至收購上限8，004 萬元之間。在兩者之間的任何價格，對雙方都有利，因而都有可能達成并購協(xié)議。但具體均衡價格為多少則取決雙方的討價還價和談判能力。

四、并購重組風(fēng)險及應(yīng)對

（一）并購風(fēng)險

1、報表風(fēng)險

事實上，來自目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)常常經(jīng)過了粉飾加工，包括：通過采取不同的資源成本計量和收益價值計量方法以及相關(guān)信息的披露方式，制造會計信息的規(guī)則性失真；或者為避稅等目的直接采取違規(guī)的手法弄虛作假，人為地制造錯誤的會計信息。

2、稅收風(fēng)險

大多數(shù)并購行為，并購前目標(biāo)企業(yè)應(yīng)盡未盡的納稅義務(wù)由并購后企業(yè)承繼，這無疑增加了合并后企業(yè)的稅收負擔(dān)。如果并購之前的公司存在應(yīng)納但未納的稅款，在合并之后，由于承繼關(guān)系的存在，合并后的企業(yè)就會面臨承擔(dān)合并前企業(yè)納稅義務(wù)的風(fēng)險。

3、市場風(fēng)險

收購時要注意外銷市場的對接和延續(xù)，要調(diào)研國內(nèi)銷售市場形勢，并確立新的銷售模式。

4、評估風(fēng)險

在實際操作中，評估價值往往代表了被收購方的最低要價，而評估參數(shù)中不可避免的存在人為因素和主觀成分，所以在資產(chǎn)評估階段存在價值高估風(fēng)險。為此，并購方要獨立聘請或共同聘請有資質(zhì)的評估機構(gòu)。

5、營運風(fēng)險

并購企業(yè)與被并購企業(yè)的管理風(fēng)格、水平和方式不同，收購以后，被并購企業(yè)原有的管理人員，技術(shù)人才由于擔(dān)心新環(huán)境是否能適應(yīng)，是否能得到重用和信任產(chǎn)生悲觀情緒，對目標(biāo)企業(yè)裁員，重新定編，很多職工要下崗，一些員工不理解產(chǎn)生抵觸情緒，如果整合不成功，公司管理和營銷有可能出現(xiàn)問題，導(dǎo)致并購失敗。

6、其他風(fēng)險

除上述風(fēng)險以外，在盡職調(diào)查中還要關(guān)注財產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、勞動責(zé)任風(fēng)險、或有債務(wù)風(fēng)險、訴訟風(fēng)險。

（二）風(fēng)險應(yīng)對

首先，企業(yè)并購后的對口服務(wù)和后續(xù)管理是整合的關(guān)鍵，也是降低并購風(fēng)險的有效手段。一是堅持百日對口服務(wù)。公司并購不僅僅是一項財務(wù)活動，只有并購后能對公司進行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功，才是一項成功的并購。建議對并購企業(yè)開展百日對口服務(wù)，使A藥業(yè)集團的資源充分流向?qū)谄髽I(yè)。幫助企業(yè)拓展市場、融資和管理，促進企業(yè)發(fā)展。二是內(nèi)部整合提升效益。投資的企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展難免出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，針對這些企業(yè)通過內(nèi)部整合、兼并，把優(yōu)勢資源提煉出來裝到優(yōu)勢業(yè)務(wù)平臺上，發(fā)展成為新的成長動力。三是發(fā)展才是硬道理。新收購企業(yè)發(fā)展過程中難免存在各種問題，這些問題解決的核心路徑只有一個，那就是“發(fā)展”。只有企業(yè)發(fā)展了，比收購前更好了，一切問題都可以迎刃而解。建議通過組織企業(yè)管理層開展戰(zhàn)略研討，結(jié)合產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，挖掘企業(yè)潛力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)未來成長路徑，保證企業(yè)健康發(fā)展。

其次，要重點培育投資團隊的運作能力和靈活的投資謀略。投資團隊的運作能力涉及發(fā)現(xiàn)、判斷、組織、溝通、計算、策劃和駕馭等綜合運作能力。其中尤其重點的是發(fā)現(xiàn)能力、策劃能力和駕馭能力。靈活的投資謀略是指針對不同類型的目標(biāo)企業(yè)，由于存在某些階段性問題，比如財務(wù)方面的、資產(chǎn)方面的問題或者雙方預(yù)期有出入的，我們可以通過不同的階段性合作，有效規(guī)避風(fēng)險，達成最終并購重組的目的。

最后，成功的投資主要還是緣于我們自身的把握。一是對行業(yè)的了解，要求投資團隊跟蹤學(xué)習(xí)國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)先者，并保持定期溝通。二是選擇的目標(biāo)企業(yè)，要有一個優(yōu)秀的能“贏”的企業(yè)家團隊，成功的企業(yè)家才能培育出成功的企業(yè)，并購重組就是為了實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源和企業(yè)家的對接。第三就是投資后形成一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，要關(guān)注戰(zhàn)略上的一致，然后放手企業(yè)團隊把戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的整體經(jīng)營思路中去。

五、結(jié)語

篇(3)

關(guān)鍵詞：制藥行業(yè)藥品品牌品牌管理

長期以來，作為需求量最大的消費品之一，藥品的銷售較少依靠品牌的力量而蒸蒸日上。藥品是一種特殊的商品，它直接關(guān)系到公眾的健康和生命安全，各國政府都對藥品生產(chǎn)、銷售制定了嚴(yán)格的管理辦法和監(jiān)督措施；由于消費者普遍缺乏醫(yī)藥知識，制藥企業(yè)在向消費者介紹和宣傳他們的產(chǎn)品及特性方面又受到嚴(yán)格的限制，因此消費者用藥選擇主要根據(jù)處方醫(yī)生的建議。而購買藥品的費用主要依靠政府和保險公司來支付。另一方面，知識產(chǎn)權(quán)的保護使新上市的產(chǎn)品在其專利期內(nèi)享有壟斷地位。近年來，人們對自身保健的意識和興趣不斷增強，愿意對自己的健康承擔(dān)越來越多的責(zé)任，非處方藥市場迅速擴大，失去專利保護的藥品面臨著激烈的市場競爭，而新藥的開發(fā)費用又不斷增加，這些因素使得制藥企業(yè)需要面對消費市場的變化采取更好的措施來提高消費者忠誠度、鞏固市場份額。藥品品牌的建立和管理是行之有效的方法。

一、品牌管理在制藥行業(yè)中的意義

制藥行業(yè)的新藥開發(fā)費用巨大，并呈不斷增加的趨勢，而成功開發(fā)出新藥的概率并沒有提高，因此充分利用上市新藥獲取高額回報是制藥公司十分迫切的愿望，而品牌管理是提高成功的有效方法，當(dāng)一個品牌的價值被開發(fā)的時候，就可為衛(wèi)生管理人員、處方醫(yī)生和病人創(chuàng)造利益，而這一利益反過來也將加強藥品買方和賣方的聯(lián)系。

（一）強勢品牌能直接與顧客建立穩(wěn)定的關(guān)系平臺

一個藥品品牌在衛(wèi)生管理部門、處方醫(yī)生、專業(yè)人士和患者的心目中占有不可或缺的地位時，在醫(yī)院藥房和零售藥店也具有其優(yōu)勢地位，成為經(jīng)銷商必然銷售的藥品。直接面向消費者的廣告和互聯(lián)網(wǎng)都有助于品牌擁有者和消費者建立這樣的關(guān)系，而且一旦這種關(guān)系得以確立，外界的干預(yù)和影響將變得很小。

（二）強勢品牌能夠提高具有顯著差異化的競爭優(yōu)勢

強有力的品牌管理能延長產(chǎn)品的生命周期，尤其是在藥品專利保護過期以后，成功的品牌管理能加強消費者對品牌藥品的認知，使消費者很容易區(qū)分品牌藥品和仿制藥品，并形成了品牌藥品性能更優(yōu)的信念，愿意為自己接受的品牌支付較高的價格，從而使品牌擁有者獲得競爭優(yōu)勢，使制藥企業(yè)獲得最大的利益回報。

（三）強勢品牌能夠跨越國家和市場疆域的限制

在制藥行業(yè)中，隨著非處方藥市場的拓展，將一個處方藥品牌的價值延伸到非處方藥市場已變得越來越具吸引力，品牌管理能使該品牌在轉(zhuǎn)換后繼續(xù)加強對消費者的吸引力，影響他們在品種繁多的非處方藥市場的購買決定。同樣，在藥品營銷趨于全球化的今天，強勢品牌所形成的聲譽也保證藥品更容易獲得廣泛的認同。

（四）強勢品牌能夠影響消費者的行為和態(tài)度

隨著消費者對健康關(guān)注程度的日益提高，愿意更多的了解有關(guān)疾病和藥品的知識，直接面對消費者營銷的品牌建設(shè)過程提供了方便、可靠的途徑，直接影響了消費者對疾病和治療的正確認識，以提高治療依從性和效果。

（五）強勢品牌能保持消費者的忠誠度

品牌管理已經(jīng)成為一種管理的重要工具，品牌代表著產(chǎn)品的特點和帶給消費者的利益，在處方醫(yī)生、藥劑師和患者的心目中形成了這一品牌能夠滿足他們的需求的信念，能持續(xù)支持其購買決定，保持消費者的忠誠，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

二、藥品品牌策略實施的對策

制藥行業(yè)是非常特殊的消費品行業(yè)，其藥品品牌管理也不同于一般的消費品。從確立品牌策略到品牌管理的實施，都需要針對消費者的需求、藥品的特性和競爭市場等方面做細致的調(diào)查和研究，并將品牌策略整合到產(chǎn)品開發(fā)的各階段，明確品牌承諾帶給消費者的最大利益。

（一）建立品牌管理組織

創(chuàng)建隸屬于公司最高決策者的戰(zhàn)略性品牌管理組織，是必然趨勢。如品牌管理委員會、品牌領(lǐng)導(dǎo)團隊、全球性品牌經(jīng)理等。這些戰(zhàn)略性品牌管理組織負責(zé)人均位居公司高級執(zhí)行層，資歷較高，經(jīng)驗豐富，富有戰(zhàn)略頭腦，能應(yīng)付更復(fù)雜的狀況，竭盡全力推動品牌發(fā)展。品牌管理組織要負責(zé)品牌管理程序的制定、執(zhí)行及控制，令企業(yè)全部活動都圍繞品牌展開。并且品牌管理組織還要負責(zé)尋找專業(yè)的品牌管理咨詢機構(gòu)合作，更加精細、專業(yè)地進行品牌管理工作。

（二）選擇時機啟動品牌策略

藥品品牌的成功與否取決于其是否能獲得先行者的優(yōu)勢。對一個剛上市的處方藥而言，一旦這一新產(chǎn)品的療效得到確認，其可能的市場定位已經(jīng)粗略地確定時，品牌策略就應(yīng)該開始實施。在理想狀態(tài)下，應(yīng)該開始于二期臨床階段。這樣能使產(chǎn)品在進入三期臨床時，醫(yī)學(xué)界、科學(xué)界就已經(jīng)開始討論各自的看法和需求了；對于一個準(zhǔn)備開始大規(guī)模銷售或準(zhǔn)備作為非處方藥銷售的產(chǎn)品，只要這樣的轉(zhuǎn)換已經(jīng)進入考慮階段，也應(yīng)該開始實施品牌策略；隨著消費者對了解疾病和健康知識興趣的增加，制藥企業(yè)不僅要最大限度的擴大品牌在商業(yè)上的吸引力，而且要保證潛在消費者接受到能決定選擇的產(chǎn)品信息是公正和實事求是的，因此，決定產(chǎn)品定位和溝通的品牌發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該越早越好。

（三）確定戰(zhàn)略目標(biāo)及品牌承諾

設(shè)計品牌信息的主要目的是保證品牌的長盛不衰，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，品牌名和品牌價值必須附加承諾－品牌承諾。對于藥品而言，品牌承諾應(yīng)該能夠提高處方醫(yī)生或患者對治療效果的信任，是值得患者期待的、可以測量的結(jié)果，是藥物在療效、安全性以及方便性等方面卓越性能的表述。這樣可以提高患者忠誠度、減少溝通障礙，從而實現(xiàn)長期利潤。品牌承諾的有效傳達可以有3個標(biāo)準(zhǔn)進行衡量：更高的初次使用率、更低的轉(zhuǎn)換脫離治療率、更高的轉(zhuǎn)換加入治療率。

（四）做好客戶研究——分析、定位

第一，分析市場上競爭產(chǎn)品的位置和消費者認知的價值。這樣的分析過程明確了消費者的心目中每個產(chǎn)品品牌所占據(jù)的特定或獨一無二的位置。產(chǎn)品的定位再加上產(chǎn)品在營銷和科學(xué)上的準(zhǔn)確評價，就可以形成關(guān)于這個新產(chǎn)品的獨一無二的產(chǎn)品信息和描述語言。

第二，細分市場。對藥品的兩大客戶——處方醫(yī)生和病人進行更仔細深入的分析，對他們的動機、感受的強度、失望和被滿足的需求都做出明確的界定。這一過程可以進一步地確認細分市場的界限和需求的范圍，揭示未被目前已有藥品所占據(jù)的未滿足需求的市場空白?？蛻粞芯靠梢蕴剿髌放菩蜗?、首要描述語和描述語調(diào)等語言和形象的表現(xiàn)。一個由病人需求推動的產(chǎn)品和一個純粹由技術(shù)推動的產(chǎn)品在品牌設(shè)計和執(zhí)行、臨床和藥物經(jīng)濟學(xué)研究的途徑都不同。營銷人員也應(yīng)該認識到，在以病人需求推動的和以技術(shù)推動的產(chǎn)品，在各個治療領(lǐng)域的市場是不同的，其創(chuàng)新能力、市場復(fù)雜性和目前臨床需求也是不同的。

（五）積極進行品牌形象設(shè)計

醫(yī)藥行業(yè)品牌形象設(shè)計主要包括品牌詞匯和產(chǎn)品促銷材料。將一個產(chǎn)品的科學(xué)基礎(chǔ)和市場理解轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合的品牌語匯需要豐富的醫(yī)學(xué)經(jīng)驗。為了在醫(yī)學(xué)和醫(yī)藥管理界達到最廣泛的認同，品牌語匯表現(xiàn)具有不同的表現(xiàn)形式，在滿足不同的要求時，保持品牌核心信息的連續(xù)性。最有效的品牌語匯是能推動客戶對產(chǎn)品進行深入研究的語匯，是能包涵療效、安全性和品牌價值的語匯。品牌語匯包括：產(chǎn)品承諾和信息、商標(biāo)、品牌標(biāo)志與形象。

產(chǎn)品促銷材料的視覺形象，從展會展臺、病人教育資料、到銷售的詳細輔助材料和品牌廣告，都應(yīng)該以同一品牌語匯進行宣傳，并揭示品牌核心價值觀。如果品牌的視覺學(xué)習(xí)能得到市場研究和于二期臨床開始的以品牌為核心的策略支持，那么在品牌上市前和上市時的努力就能為各級顧客所接受，包括最終消費者和影響病人選擇的人士。這也是成功上市新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。

另外有效的公司內(nèi)部溝通、培訓(xùn)和控制過程要為品牌建設(shè)提供支持，品牌首先必須在整個組織內(nèi)部加以推廣。

參考文獻：

[1]何丹.品牌藥歸來[J].中國藥店,2007,(2).

篇(4)

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥；產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易；研究方法

中圖分類號：

F2

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672.3198（2013）03.0003.02

1我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)貿(mào)易發(fā)展現(xiàn)狀

我國醫(yī)藥制造業(yè)發(fā)展過程中，仿制國外技術(shù)和產(chǎn)品是其發(fā)展的一段重要過程，因此我國創(chuàng)新藥物較少，但近些年來依靠低成本獲取的國際競爭力優(yōu)勢正在逐步散失。閆燕琴（2008）對2001年-2006年中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀和競爭力的分析表明，我國醫(yī)藥制造業(yè)有微弱的國際競爭力，同時有下降的趨勢。若考慮其中的三資企業(yè)銷售收入占醫(yī)藥行業(yè)銷售收入較大比重這一因素，則我國的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實際的競爭力更弱。在進口藥品方面，我國較大程度依賴技術(shù)含量較高的藥品。

在出口藥品結(jié)構(gòu)方面，武志昂（2010）指出我國出口藥品結(jié)構(gòu)不合理，以化學(xué)藥物出口為例，2009年原料藥占化學(xué)藥物出口總額的86.23%，是我國出口藥品中最重要的產(chǎn)品；而技術(shù)含量相對較高的化學(xué)藥制劑、生化藥，在我國目前雖然有較快的發(fā)展，但與西方國家產(chǎn)品相比，仍有一定差距。高端產(chǎn)品出口比例過低，企業(yè)研發(fā)能力和投入較低，短期內(nèi)難以改觀。

這種現(xiàn)象的原因是，中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中勞動力等基本的因素價格較低，產(chǎn)生了絕對成本與比較成本的優(yōu)勢。另一方面，由于技術(shù)實力、缺乏資金，我國承接了發(fā)達國家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，嵌入跨國公司全球產(chǎn)品內(nèi)分工的價值鏈條，在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中接受已經(jīng)被利潤分割過的極為有限的利潤空間。結(jié)果就是，在國際分工中，參與產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易中勞動力密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)，導(dǎo)致我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈低端，同時前后向的產(chǎn)業(yè)聯(lián)系被弱化，不能對我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)形成整體的拉動作用。雖然我國利用勞動力密集的優(yōu)勢提升了我國在世界中的醫(yī)藥貿(mào)易份額。但是經(jīng)過了多年的發(fā)展，勞動密集型產(chǎn)業(yè)在我國的增長速度和效益不斷下降。面對新的形勢，中國的勞動力成本優(yōu)勢正在喪失。

2產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易理論主要解決的問題

2.1產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的分類

水平差異產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易多發(fā)生在經(jīng)濟水平近似的國家之間，這些國家收入水平相似，對產(chǎn)品的需求相似。這些國家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品具有很多相同的屬性，但屬性的不同組合會使商品產(chǎn)生水平差異，這些國家居民的多樣化需求對同類產(chǎn)品中的水平差異產(chǎn)生不同的需求，同類產(chǎn)品之間的國際貿(mào)易得以產(chǎn)生。

垂直差異就是產(chǎn)品質(zhì)量上的差異。購買者對商品檔次的有不同的需求。它在國家之間存在，同樣國家內(nèi)部也存在。這種差異源于收入高的購買者偏好高檔商品，而收入低的購買者偏好低檔產(chǎn)品，為了滿足高低收入者的不同需求，就會出現(xiàn)低收入國家進口高檔商品和高收入國家進口低檔產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。

技術(shù)差異產(chǎn)品推動產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易產(chǎn)生的原因是生命周期理論，先進的工業(yè)國技術(shù)水平高，不斷推出新產(chǎn)品，而技術(shù)落后的國家則主要生產(chǎn)技術(shù)含量低的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同類產(chǎn)品處于不同的生命周期的就產(chǎn)生了產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易。

垂直一體化投資，指跨國公司在母國和東道國之間分工，母國從事關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如知識密集型生產(chǎn)；而東道國則從事附加值低的勞動密集型生產(chǎn)。由于發(fā)展中國家和發(fā)達國家的資源稟賦有所不同，垂直一體化投資是發(fā)達國家對發(fā)展中國家的經(jīng)典投資方式。

姜莉琴（2009）對產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型分成以下三類：（1）建立在完全競爭假設(shè)基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型，包括：新古典赫克歇爾―俄林產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型，新古典張伯倫壟斷競爭模型以及新古典壟斷競爭模型；（2）建立在壟斷競爭假設(shè)基礎(chǔ)上的模型，包括：同質(zhì)商品的古諾模型，垂直差異商品的自然壟斷和貿(mào)易模型，水平差異產(chǎn)品的壟斷和貿(mào)易模型；（3）與多產(chǎn)品企業(yè)和跨國企業(yè)相聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易模型。

2.2產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的影響因素

池周鋒（2007）指出：人均收入、產(chǎn)業(yè)、要素稟賦、區(qū)位。劉沙（2000）指出國際產(chǎn)品的異質(zhì)性是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的物質(zhì)因素，需求偏好相似是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的前提，規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的利益因素。章麗群（2011）從供給角度研究產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的框架：水平型產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的影響因素包括產(chǎn)品多樣化、規(guī)模經(jīng)濟與消費者偏好；垂直型的兩大基礎(chǔ)包括完全競爭市場結(jié)構(gòu)與要素稟賦。從需求角度，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的形成基礎(chǔ)是收入差異。從產(chǎn)品生產(chǎn)工序角度，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的形成基礎(chǔ)是要素稟賦的差異。

2.3產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易的測量

陳迅（2004）指出計量方法包括格魯伯計量法和阿奎諾計量法等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易是產(chǎn)業(yè)貿(mào)易總額減去產(chǎn)業(yè)內(nèi)進口貿(mào)易與出口貿(mào)易的差額后的剩余部分。于峰（2011）對產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易效率進行了測量。該指標(biāo)的投入量是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易要素，產(chǎn)出是產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易水平，產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易效率是這些因素變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易水平的轉(zhuǎn)換效率。陳迅（2004）利用格魯伯計量法，計算我國產(chǎn)業(yè)內(nèi)貿(mào)易指數(shù)為0.61，產(chǎn)業(yè)間貿(mào)易為0.39。

篇(5)

一.概況

早在上世紀(jì)七十年代縣就以生產(chǎn)荊芥油，牡荊油而聞名全國。全國牡荊油軟膠囊的生產(chǎn)企業(yè)90%的牡荊油原料是藥用香料企業(yè)提供的。同時銷往日本，新加坡，香港等東南亞國家和地區(qū)。經(jīng)過三十年來藥用香料企業(yè)的努力，藥用香料油產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大,據(jù)縣工經(jīng)委統(tǒng)計，我縣已有香料油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)35家，年產(chǎn)值達11250萬元。年上交稅收450萬元，近三年每年遞增14%以上。因此，我縣已成為全國藥用香料油，林化香料油的重點產(chǎn)區(qū)和集散地，在醫(yī)藥行業(yè)有藥用香料油不到不齊的美譽。是我縣一大支柱產(chǎn)業(yè)。

二、藥用香料油企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況

（一）藥用香料油生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模

目前，我縣擁有較大規(guī)模藥用植物油脂提取物生產(chǎn)企業(yè)三家，其中3家已獲得《藥品生產(chǎn)許可證》。其中：1、縣天然香料油科技有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.7萬平方米。2004年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項并籌建，2006年竣工經(jīng)省局驗收合格，核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》?？偼顿Y達1000萬元。2、縣匯通藥業(yè)有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.7萬平方米。2004年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項并籌建，2006年竣工經(jīng)省局驗收合格，核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》?？偼顿Y達1000萬元。3、縣康盛堂藥業(yè)有限公司。該公司地處縣城西工業(yè)園，占地1.5萬平方米。2007年經(jīng)省局批準(zhǔn)立項并籌建，目前投資800余萬元，已通過省局現(xiàn)場驗收并核發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》。

上述企業(yè)在籌建過程中，均嚴(yán)格按照藥品生產(chǎn)企業(yè)GMP標(biāo)準(zhǔn)要求進行規(guī)劃、設(shè)計，堅持高起點、高標(biāo)準(zhǔn)、高要求進行施工，每個企業(yè)均建成一條現(xiàn)代化的藥用植物油脂提取物生產(chǎn)線，可以生產(chǎn)所有的通過水蒸氣蒸餾工藝提取市場所需的植物（藥用）揮發(fā)性油，年生產(chǎn)能力均在800噸以上。企業(yè)十分重視人才培養(yǎng)，關(guān)鍵崗位均配備了具有資質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員和質(zhì)量管理人員。并建立了各項生產(chǎn)、質(zhì)量管理制度，軟硬件均符合GMP要求。同時，為提高自檢能力，確保產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)配備了高效液相、氣相色譜儀、十萬分之一電子天平及紫外分光光度計，旋光儀等檢驗檢測設(shè)備，產(chǎn)品能夠全檢。已經(jīng)具備了大批量生產(chǎn)質(zhì)量合格產(chǎn)品的一切條件。若三個企業(yè)能滿負荷生產(chǎn)，將年提取植物揮發(fā)油2400噸――3000噸，年產(chǎn)值將達3－4億元，利稅可達0.75――1億元。具有巨大的市場開發(fā)潛力。

（二）藥用植物提取物銷售情況

縣藥用香料油開始于上世紀(jì)70年代，主要利用當(dāng)?shù)氐那G芥、薄荷、牡荊等藥材資源，土法蒸餾提煉揮發(fā)油，銷往市場，且市場前景看好。因此，從事藥用香料油生產(chǎn)經(jīng)營者越來越多，企業(yè)規(guī)模也越來越大，大批銷售人員常年在外不斷開發(fā)市場，建立了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，已與全國80%以上的使用藥用香料油制藥企業(yè)建立了良好的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，部分產(chǎn)品遠銷港、澳及東南亞地區(qū)。目前，全縣35家香料生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)中，有15家是主要生產(chǎn)經(jīng)營林業(yè)化工產(chǎn)品，有20家生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)主要生產(chǎn)、經(jīng)營藥用植物油或提取物，以供藥品生產(chǎn)企業(yè)為主，用于生產(chǎn)藥品或保健品。部分銷往食品生產(chǎn)企業(yè)或消毒產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。據(jù)企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年，銷往藥品生產(chǎn)企業(yè)貨值約3000萬左右。其產(chǎn)品主要有：載入05版藥典的荊芥油、薄荷素油、薄荷腦、八角茴香油、連翹油、按葉油、牡荊油、廣藿香油、肉桂油、莪術(shù)油等10多種產(chǎn)品以及未列入藥典的其它植物提取物。大多數(shù)企業(yè)為經(jīng)營企業(yè)，其銷售的產(chǎn)品既有自產(chǎn)，也有從外地購進粗品，精加工后再銷售。

三、企業(yè)遇到的困境

縣天然香料科技有限公司為了突出自己產(chǎn)品特色，盡快獲得藥品批準(zhǔn)文號。于2006年與省中醫(yī)藥研究所、市藥品檢驗所通力合作，共同研究開發(fā)了全國廣藿香油，牡荊油、八角茴香油三個品種，于2007年經(jīng)省食品藥品監(jiān)督管理局注冊處審查符合《藥品注冊管理辦法》的規(guī)定要求，上報國家食品藥品監(jiān)督管理局藥品評審中心。原指望盡快拿到藥品批文，投入批量生產(chǎn)，使生產(chǎn)設(shè)施能發(fā)揮應(yīng)有效益。但近期接到國家食品藥品監(jiān)督管理局注冊審評中心對該公司申請上報的三個品種中的兩個品種（牡荊油，八角茴香油）的退審?fù)ㄖＩ形赐嘶氐膹V藿香油申請批件也前途未卜。由于一直拿不到藥品批準(zhǔn)文號，企業(yè)化巨資建成的廠房設(shè)施無法投入批量生產(chǎn)，發(fā)揮不了應(yīng)有的經(jīng)濟效益，使企業(yè)陷入困境。

但通過從國家局?jǐn)?shù)據(jù)庫查詢得知，此前，國家局已向廣西、云南等相關(guān)企業(yè)的八角茴香油、薄荷腦（油）、莪術(shù)油等品種按原料藥共發(fā)出了19個藥品批準(zhǔn)文號（見附件）。因此，對縣的企業(yè)來說，就顯得很不公平。獲得了《藥品生產(chǎn)許可證》，卻拿不到藥品批準(zhǔn)文號，無法進行GMP認證和取得GMP認證證書。企業(yè)無法大批量生產(chǎn)。即使批量生產(chǎn)，其產(chǎn)品因缺乏有效證明文件而難以銷售。

四、思考

隨著世界范圍的“回歸自然”呼聲不斷升溫及社會經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的不斷提高，傳統(tǒng)醫(yī)藥發(fā)揮的作用越來越大。因而中藥提取物，憑借其得天獨厚的優(yōu)勢應(yīng)運而生，并逐漸迸發(fā)出巨大的潛力。從上世紀(jì)90年代末開始，植物提取物越來越受到醫(yī)藥界、食品界的關(guān)注。植物提取物行業(yè)已成為國內(nèi)發(fā)展最快的行業(yè)之一。但目前中藥提取物從研發(fā)、生產(chǎn)到流通等各個環(huán)節(jié)，仍缺乏必要的監(jiān)管規(guī)范。中藥提取產(chǎn)品品種多、規(guī)格雜、缺乏國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)企業(yè)參差不齊、流通秩序混亂等問題一直成為制約中藥提取行業(yè)發(fā)展的瓶頸。中藥提取物是融合現(xiàn)代制藥新技術(shù)的新型中藥產(chǎn)品，它是通過對中藥材或炮制品經(jīng)凈制、浸出、蒸餾、澄清、過濾等工藝制成，在藥品、食品、保健品、化妝品等諸多領(lǐng)域都被廣泛應(yīng)用，具有廣闊的市場空間。而且可以帶動中藥種植、加工，藥包材生產(chǎn)等一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)?？h植物提取物產(chǎn)業(yè)就是在這一背景下逐漸發(fā)展和壯大，并成為縣一大支柱產(chǎn)業(yè)。

對于中藥提取物的定位和定性，《藥品管理法》及其《實施條例》中都沒有明確規(guī)定。但在《中國藥品通用名稱命名原則》中規(guī)定，“中藥提取物系指凈藥材或炮制品經(jīng)適宜的方法提取、純化制成的供中成藥生產(chǎn)的原料。①中藥提取物的名稱一般以中藥材名稱加提取物構(gòu)成。②已提純至某一類成分的應(yīng)以藥材名加成分類別命名，必要時可以加副名。”《藥品注冊管理辦法》第四十五條規(guī)定：“國家食品藥品監(jiān)管局對下列申請可以實行特殊審批：（一）未在國內(nèi)上市銷售的從植物、動物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分及其制劑，新發(fā)現(xiàn)的藥材及其制劑；……符合前款規(guī)定的藥品，申請人在藥品注冊過程中可以提出特殊審批的申請，由國家食品藥品監(jiān)督管理局藥品審評中心組織專家會議討論確定是否實行特殊審批。特殊審批的具體辦法另行制定?！薄吨兴幾怨芾硌a充規(guī)定》第五條規(guī)定：“中藥復(fù)方制劑應(yīng)在中醫(yī)藥理論指導(dǎo)下組方，其處方組成包括中藥飲片（藥材）、提取物、有效部位及有效成分……中藥提取物應(yīng)建立可控的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并附于制劑質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之后?！薄蛾P(guān)于推進實施〈藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范〉的通知》（國食藥監(jiān)安[2006]587號）中指出，“為進一步推進藥物非臨床研究實施GLP，從源頭上提高藥物研究水平，保證藥物研究質(zhì)量，經(jīng)研究決定，自2007年1月1日起，未在國內(nèi)上市銷售的化學(xué)原料藥及其制劑、……；未在國內(nèi)上市銷售的從植物、動物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑；中藥注射劑的新藥非臨床安全性評價研究必須在經(jīng)過GLP認證，符合GLP要求的實驗室進行。否則，其藥品注冊申請將不予受理。2007年1月以前已開展的上述藥物的非臨床安全性評價研究，其藥品注冊申請資料可予以受理?！边@說明國家已對《藥品管理法實施條例》中“新藥，是指未曾在中國境內(nèi)上市銷售的藥品”的概念進行了延伸，還應(yīng)包括未在國內(nèi)上市銷售的從植物、動物、礦物等物質(zhì)中提取的有效成分、有效部位及其制劑和從中藥、天然藥物中提取的有效成分及其制劑，即中藥提取物。通過以上法規(guī)文件可知，中藥提取物就是對中藥材或炮制品經(jīng)過提取、濃縮、純化等工藝而制成的藥用原料，屬于藥品組成部分，應(yīng)當(dāng)按照國家關(guān)于藥品監(jiān)管的相關(guān)規(guī)定進行管理。未在國內(nèi)上市銷售的藥用提取物還應(yīng)按新藥進行管理。

五、建議

（一）建議省局向國家局請示，對縣中藥提取物企業(yè)對已有藥典標(biāo)準(zhǔn)的并符合上述法規(guī)、文件要求的植物提取物產(chǎn)品申報件按原料藥審批并發(fā)給藥品批準(zhǔn)文號，督促企業(yè)按標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，并組織開展GMP認證，符合要求的，發(fā)給《GMP認證證書》。

篇(6)

包文菖是長期耕耘在電信行業(yè)的老兵。他整體重塑了安徽移動的系統(tǒng)架構(gòu)，在搭建架構(gòu)的同時引入SOA、云計算等先進理念，在業(yè)務(wù)層面進行緊耦合，再在新架構(gòu)的基礎(chǔ)上進行運營改造，將業(yè)務(wù)、管理、運維三大系統(tǒng)統(tǒng)一到一個資源池中，為未來迎接移動互聯(lián)網(wǎng)和40的挑戰(zhàn)打下堅實的基礎(chǔ)。在經(jīng)營分析系統(tǒng)中，改變了原有死板的Excel表格展現(xiàn)形式。以APP形式存移動端展現(xiàn)，便于數(shù)據(jù)生命周期管理以及數(shù)據(jù)治理。

郭清順：中山大學(xué)科技發(fā)展研究院副院長

郭清順是國內(nèi)高校教育前沿技術(shù)的實踐者，他帶領(lǐng)技術(shù)團隊構(gòu)建了中山大學(xué)數(shù)字化校園體系，建立統(tǒng)一完善的教學(xué)、校務(wù)和科研管理平臺，為師生提供教學(xué)平臺和知識社區(qū)。教師和學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)資源獲取服務(wù)，共建平臺資源。教師在網(wǎng)上給學(xué)生留作業(yè)，學(xué)生在網(wǎng)上提交作業(yè)，獲得老師答疑，對重要問題進行網(wǎng)絡(luò)討論。這些在學(xué)習(xí)過程中形成的內(nèi)容成為所有學(xué)生的資源。

目前，中山大學(xué)將越來越多的基礎(chǔ)課程放在網(wǎng)上，學(xué)生可以通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)包括艾滋病等基礎(chǔ)課程，并通過在線考試獲收學(xué)分，這種方式很受學(xué)生歡迎，也讓更多教師將精力集中到核心專業(yè)課中。在這種模式下，中山大學(xué)正在逐步實現(xiàn)對學(xué)牛和教師的生命周期管理，如教師授課信息、項目經(jīng)費、科研設(shè)備等信息，由此制定相關(guān)的績效評估體系等管理辦法。

韓子森：天津賽象科技股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理

韓子森認為，機械行業(yè)要做大做強并實現(xiàn)跨越式發(fā)展，需要學(xué)習(xí)日本、韓國等先進造機企業(yè)的經(jīng)驗，走設(shè)備密集、信息密集的技術(shù)路線。這意味著，企業(yè)要向現(xiàn)代化數(shù)字管理模式轉(zhuǎn)換，將工廠各部門的管理模式改進到與信息技術(shù)相適應(yīng)。

他所在的天津賽象科技股份有限公司以研發(fā)生產(chǎn)子午線輪胎成套裝備為主，2010年他啟動一系列的信息化建設(shè)項門時，希單通過軟件，系統(tǒng)地引進先進管理模式和管理標(biāo)準(zhǔn)，使軟件成為將業(yè)務(wù)流程與管理體系二者合一的有效載體，迅速完成管理的固化。與此同時將業(yè)務(wù)與管理體系整理成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度、標(biāo)準(zhǔn)化手冊。在信息化建設(shè)中，技術(shù)團隊將管理軟件、設(shè)計軟件、設(shè)計管理軟件和生產(chǎn)計劃軟件、輔助制造、客戶關(guān)系僻理系統(tǒng)作為綜合應(yīng)用，與生產(chǎn)管理、制造流程與信息化進行集成和融合，將設(shè)計、管理、生產(chǎn)流程進行整合和完善。上述措施效果顯著，2013年企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率提高了10%，生產(chǎn)制造成本降低8%，物料到貨準(zhǔn)確率提高到70%，生產(chǎn)準(zhǔn)時交付率提高到80%，產(chǎn)品質(zhì)量合格率提高到98%以上。

何劍：廣西柳工機械股份有限公司信息技術(shù)部部長

作為我國機械工程領(lǐng)域的排頭兵，柳工正在通過信息化完成兩個方向的轉(zhuǎn)變：國際化和現(xiàn)代化。何劍帶領(lǐng)柳工機械的信息技術(shù)團隊用IT技術(shù)支撐柳工機械這家老牌國有企業(yè)的對內(nèi)自我變革，以及對外邁出國際化的腳步。他以海外應(yīng)用以及供應(yīng)鏈優(yōu)化為抓手，支持公司的海外并購和業(yè)務(wù)拓展。將供應(yīng)商與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)整合到自己的平臺上，實施了SRM、DMS，通過信息集成，打通了從客戶、經(jīng)銷商到供應(yīng)商的信息傳遞壁壘，使整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度、調(diào)整速度都得到了極大的改善；通過信息化改變傳統(tǒng)的粗放企業(yè)經(jīng)營管理方式，轉(zhuǎn)為基于數(shù)據(jù)分析、基于流程優(yōu)化的現(xiàn)代化管理，為未來柳工創(chuàng)新生產(chǎn)模式，拓展電子商務(wù)渠道打下堅實的基礎(chǔ)。

胡建中：常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限公司信息中心主任

胡建中是東風(fēng)農(nóng)機信息化部門的創(chuàng)立者，為東風(fēng)農(nóng)機建起了整套IT系統(tǒng)集群。他的秘訣是TT創(chuàng)新―定要接地氣，―定要服務(wù)和優(yōu)化業(yè)務(wù)。面向上下游合作伙伴的IT建設(shè)都是這樣的案例，東風(fēng)農(nóng)機對700多家供貨商提供代管庫管理，也就是說東風(fēng)農(nóng)機提供庫房，供貨商提前將零部件運送過來，東風(fēng)農(nóng)機消耗后向供貨商提供清單并結(jié)算，供貨商再進行補貨。每家供貨商都能夠第一時間知道自己在東風(fēng)農(nóng)機的庫存和的訂單，可以按照真實需求來送貨。胡建中說，補貨模式每年預(yù)計節(jié)省庫存資金8000多萬元。東風(fēng)農(nóng)機客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的建設(shè)達到了三個目的：一是掌控經(jīng)銷商的真實庫存；二是管理客戶檔案，東風(fēng)農(nóng)機大約有250萬客戶，這些客戶的信息都需要經(jīng)銷商上傳；三是為經(jīng)銷商提供一個電商平臺，可以直接幫助最終客戶下單購買配件。

江永忠：巨化集團公司信息中心總經(jīng)理

圍繞營銷集中、資金管控、商貿(mào)、物流管理、采購捐標(biāo)等各種轉(zhuǎn)型策略，江永忠和他的團隊打造了大量創(chuàng)新應(yīng)用，推動了巨化“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

以轉(zhuǎn)型難點資金集中管控為例，巨化IT系統(tǒng)既實現(xiàn)了對二級單位資金的集中，避免了資金分散造成的資金浪費，降低了財務(wù)費用。也通過流程設(shè)計保障了下屬單位對資金的自主快速使用，更為關(guān)鍵的是高度掌控了資金流向，對“兩翼”產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有效支撐。

目前，巨化商貿(mào)中心在采購原材料時1/3滿足自己生產(chǎn)需求，2/3通過交易系統(tǒng)供應(yīng)給周邊關(guān)聯(lián)企業(yè)。資金集中使得巨化有了足夠的資金采購足夠大的量，不僅降低了自己的采購價格，也讓規(guī)模較小的原料需求企業(yè)獲得了集量采購的成本效益，商貿(mào)業(yè)務(wù)已成為巨化營收增長的重要支點。

江永忠和他的團隊打造的危化品區(qū)域公共物流平臺，是巨化生產(chǎn)業(yè)中另一個變“成本中”為“利潤中心”的案例。該平臺以巨化巨大的運輸需求為支撐，向有相應(yīng)資質(zhì)的第三方物流企業(yè)和周邊有同樣運輸需求的企業(yè)開放――物流職能部門成為了新的電商產(chǎn)業(yè)。存技術(shù)的支撐和引領(lǐng)下，2013年巨化集團的銷售收入有望從去年的150億元左右，增長到200億元以上。

姜海東：東方風(fēng)行集團，樂蜂網(wǎng)首席技術(shù)宦/CTO

作為東方風(fēng)行集團的首席技術(shù)官，姜海東全面負責(zé)東方風(fēng)行集團及旗下傳媒公司和樂蜂網(wǎng)的技術(shù)研發(fā)及物流客服運營管理，構(gòu)建東方風(fēng)行集團旗下的傳媒、樂蜂網(wǎng)和自有品牌三塊業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動。

他率隊完成樂蜂網(wǎng)站改版、數(shù)據(jù)平臺等項目及系統(tǒng)建設(shè)，提高網(wǎng)站的智能化管理水平；同時打造樂蜂網(wǎng)物流運營體系，推進“一日兩送”行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，升級最后一公里服務(wù)水平；并且構(gòu)建整個客服體系，建立“2小時解決客戶問題”的服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)，提升客戶滿意度；在自有品牌業(yè)務(wù)上。他通過技術(shù)支撐目有品牌的多渠道分銷管理模式，技術(shù)團隊?wèi)?yīng)用技術(shù)虛擬出多個庫房對應(yīng)多個平臺，并保證多個平臺的庫存合理且共享。

未來姜海東的目標(biāo)是通過技術(shù)梳理業(yè)務(wù)并打造底層架構(gòu)，打通各個子公司的信息流、資金流和物流，將樂蜂網(wǎng)和自有品牌子公司打造為具有競爭壁壘的商業(yè)模式。

蔣文：寶時得機械（中國）有限公司IT總監(jiān)

寶時得是全球排名前五的電動工具品牌。其用戶大多都是家庭DIY的愛好者，購買寶時得產(chǎn)品自己修整草坪或者修理房屋等。這些產(chǎn)品價格不貴，重復(fù)購買率很高。蔣文說，電動工具其實是―種快銷品，要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，敏捷供應(yīng)，快速響應(yīng)市場需求。低庫存、高周轉(zhuǎn)運行。

在蔣文看來，寶時得供應(yīng)鏈平臺的創(chuàng)新之處，不僅僅在于扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的商業(yè)模式，使其符合市場實際狀況，更重要的是，實現(xiàn)了從供應(yīng)鏈后端到前端的全流程自動化運行，這在國內(nèi)是非常罕見的。寶時得的訂單需求能夠直接推送到供貨商系統(tǒng)，便于其提前備貨和制定送貨方案，而寶時得也能掌握到經(jīng)銷商的庫存和銷售狀況，從而安排生產(chǎn)和制定補貨計劃。

“三者系統(tǒng)聯(lián)動，在真正意義上實現(xiàn)了供應(yīng)鏈敏捷，保障了企業(yè)對市場的快速響應(yīng)?！彼治龅?，寶時得打造了先進的銷售預(yù)測和智能排產(chǎn)系統(tǒng)，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測使得寶時得能夠盡可能早的將供貨計劃發(fā)送給經(jīng)銷商，避免了生產(chǎn)時“無米下鍋”的尷尬，而高效智能的排產(chǎn)確保了企業(yè)產(chǎn)能的合理分配，使產(chǎn)品能夠在合適的時間被生產(chǎn)出來，支撐了補貨計劃的落地。響應(yīng)了市場的需求。

孔令軍：深圳市富安娜家居用品股份有限公司信息總監(jiān)

家紡行業(yè)進軍電商并非一兩天的事，不過富安娜的步伐走得更快一些?？琢钴姭@得決策層全力支持，通過信息技術(shù)打造富安娜全新的線上線下運營體系。

2013年，孔令軍率領(lǐng)技術(shù)團隊打造的電子商務(wù)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了富安娜電子商務(wù)的全業(yè)務(wù)覆蓋，大幅提高了系統(tǒng)處理能力與效率。通過給業(yè)務(wù)人員配備Pad，及時收集了解各區(qū)域、各門店的產(chǎn)品銷售等數(shù)據(jù)信息，建立快速精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)。與此同時，技術(shù)團隊還提升合作伙伴的技術(shù)服務(wù)能力，為加盟商提供一套完整的企業(yè)微信服務(wù)，這一服務(wù)主要基于ERP系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等系統(tǒng)信息的深度整合。加盟商可以隨時通過微問方式，查看信用狀況、新品、訂單情況、發(fā)貨情況等相關(guān)信息。

孔令軍希望，通過技術(shù)手段建立一套整體家居解決方案的信息系統(tǒng)，從產(chǎn)品展示到整體搭配設(shè)計、下單、支付、生產(chǎn)、運輸、結(jié)算、O2O運作為一體的信息化服務(wù)體系。這套體系的構(gòu)建。將會幫助富安娜在家紡行業(yè)實現(xiàn)全新的競爭力。

黎遠駿：崇越科技股份有限公司資訊長

曾被臺積電譽為“最佳供應(yīng)商”的崇越科技，在太陽能產(chǎn)業(yè)全球下滑的大環(huán)境下主動變革，尋找破冰之路。在這場變革中。身為CIO的黎遠駿不僅發(fā)揮了IT技術(shù)在成本控制方面的作用，并且積極尋求崇越科技在新商業(yè)領(lǐng)域的延伸和新商業(yè)模式的突破，他將企業(yè)自我開發(fā)的大樓能源管理及自動化監(jiān)控經(jīng)驗，延伸到太陽能電站監(jiān)控管理、農(nóng)漁業(yè)養(yǎng)殖環(huán)境監(jiān)控、綠色機房節(jié)能控制等新領(lǐng)域，轉(zhuǎn)化為全新的企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及利潤增長點。讓科技手段在崇越科技轉(zhuǎn)型的每一步都發(fā)揮了巨大的作用。目前，黎遠駿正在借助IT手段幫助崇越切入食品領(lǐng)域，建立由養(yǎng)殖、生產(chǎn)、物流配送、終端餐廳組成的完整產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，整合順暢的產(chǎn)業(yè)鏈。

李光輝：大連港集裝箱發(fā)展有限公司副總經(jīng)理/CIO

李光輝是中國港口行業(yè)IT建設(shè)的先行者，早在1997年就提出“物流電子商務(wù)”發(fā)展思路。為大連港的物流電子商務(wù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。他借鑒國外先進經(jīng)驗，走出了符合中國國情的港口行業(yè)信息化之路。他在大連港集裝箱體系內(nèi)推行IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，為物流行業(yè)IT服務(wù)帶來新模式的嘗試；利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立港口行業(yè)第一個集裝箱無人智能大門；推動傳統(tǒng)行業(yè)第一個云呼叫服務(wù)中心，建立傳統(tǒng)企業(yè)客戶服務(wù)與營銷的新模式，聚集港口生態(tài)鏈上的絕大多數(shù)客戶。李光輝不滿足于用信息手段打造智能化港口，正在謀劃港口未來的新商業(yè)模式一將港口行業(yè)從原有的簡單裝卸服務(wù)提升為直接面向供應(yīng)鏈的服務(wù)商。

李明鳳：江蘇陽光集團有限公司信息中心主任

李明鳳先后主導(dǎo)了江蘇陽光集團橫跨多個產(chǎn)業(yè)的近10個子公司的ERP建設(shè)，將多個行業(yè)的IT應(yīng)用作為一個整體實現(xiàn)了信息化集成，為陽光集團建立起了從底層設(shè)備自動化監(jiān)測和控制，到中間管理流程控制，再到頂層公司經(jīng)營決策的一整套先進信息化體系，支撐了集團的跨行業(yè)多元化發(fā)展。

由于陽光集團的信息化之路，基本上都是自己定制開發(fā)的軟件，所以天然不易產(chǎn)生信息孤島，并與外部系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫聯(lián)接，例如直接將生產(chǎn)計劃單和配方數(shù)據(jù)送入到自動稱料和加料設(shè)備，完成了產(chǎn)品的自動化染色；例如在國內(nèi)最早實現(xiàn)了和淘寶銷售系統(tǒng)的相連，把產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)送入淘寶，同時將銷售數(shù)據(jù)從淘寶拉入內(nèi)部ERP系統(tǒng)。

李鐵成：中國光大銀行股份有限公司信用卡中心技術(shù)部總經(jīng)理

李鐵成具有20年信用卡IT系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗。他帶領(lǐng)光大信用卡團隊成功完成核心系統(tǒng)遷移項目。為光大銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，從根本上保證了光大銀行信用卡系統(tǒng)運營，為行業(yè)提供了該領(lǐng)域最佳實踐參考。

李鐵成帶領(lǐng)著他的技術(shù)部團隊，不斷加快業(yè)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)未來云計算及大數(shù)據(jù)的時代。他成功完成了信用卡前置系統(tǒng)雙活項目，使得光大信用卡的準(zhǔn)確率保持業(yè)界領(lǐng)先，成為業(yè)內(nèi)第一個成實現(xiàn)信用卡前置系統(tǒng)雙活的案例。

李偉峰：法爾勝泓異集團信息部經(jīng)理

法爾勝泓升集團是全球最大的絞帶鋼絲繩供貨商，還有光通信、服務(wù)業(yè)以及新材料等其他三大產(chǎn)業(yè)。李偉峰和他的團隊。以自主研發(fā)為主，快速建設(shè)了規(guī)模龐大的信息化系統(tǒng)集群。

根據(jù)每一個事業(yè)部或者每一個工廠的運營方式、生產(chǎn)模式及管理流程等特點，信息化團隊都會定制化開發(fā)系統(tǒng)，最終目標(biāo)是實現(xiàn)各事業(yè)部業(yè)務(wù)流程從上到下、從內(nèi)到外的全貫通。針對集團層面資金管控需求，法爾勝打通了IT系統(tǒng)與主要開戶行的數(shù)據(jù)接口，建立了集團資金池，實現(xiàn)了對所有產(chǎn)業(yè)和子公司閑置資金的統(tǒng)一調(diào)度。

在李偉峰的主導(dǎo)下，法爾勝建成了全新的移動辦公平臺，進入了高效協(xié)同、快速決策的移動互聯(lián)時代。在法爾勝新建成的辦公大樓中使用了大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大樓的各個組成單元被網(wǎng)絡(luò)連接，安保、消防、溫度、濕度、能耗及建筑中的人的行為等各種數(shù)據(jù)被廣泛布置的傳感器和攝像頭所收集，信息在后臺系統(tǒng)被處理，空調(diào)、電燈、門窗等建筑中的各種設(shè)備。依據(jù)信息反饋和系統(tǒng)控制都能做出自動反應(yīng)。

林敏：星展銀行（中國）有限公司首席信息官

林敏在星展銀行進行了一系列變革。她率領(lǐng)團隊搭建可持續(xù)發(fā)展的科技運維組織構(gòu)架，建立科技標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，大幅度提升星展銀行的科技核心競爭力。同時建立新一代核心銀行系統(tǒng)，發(fā)展人民幣支付系統(tǒng)和穩(wěn)定的ATM自助銀行系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)運營提供了堅實的基礎(chǔ)。2013年至今，她大力開發(fā)自動化項目，提升業(yè)務(wù)自動化率，并配合銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展進行了大量的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)解決方案，包括搭建企業(yè)私有云。將主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)納入虛擬化平臺，降低服務(wù)器，數(shù)據(jù)中心運營成本，提升科技運營新技術(shù)的能力。

星展銀行的服務(wù)特色在于“良好的客戶關(guān)懷”，為更有效提高對客戶服務(wù)水平，技術(shù)團隊積極籌備面向銀行內(nèi)部使用的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有效提升客戶關(guān)系，銷售流程及客戶服務(wù)等方面的管理，存儲的各類數(shù)據(jù)可用于挖掘分析，找出客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的特征。從而修正產(chǎn)品策略和市場策略，細化了客戶需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

凌朝暉：福建南方路面機械有限公司信息管理部部長

凌朝暉是機械行業(yè)前沿管理的探索者，他熟練地將各項技術(shù)深度應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理，保證公司的行業(yè)領(lǐng)先性。2013年。他推動公司多業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程整合以及各類報表一體化分析集中呈現(xiàn)，可對客戶遠程攪拌站3G傳回的運轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)亦可進行深度數(shù)據(jù)分析。同時架設(shè)高運算能力的私有云，利用3G網(wǎng)絡(luò)增強對公司攪拌站系統(tǒng)日常運營數(shù)據(jù)的采集和異常數(shù)據(jù)分析，進一步分析出客戶攪拌站的運行健康狀況，提供客戶主動的服務(wù)。他還推動企業(yè)建立內(nèi)部知識庫系統(tǒng)、在公司內(nèi)部建立起了開放的產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)流程的微創(chuàng)新知識平臺，極大地增強知識互動、合理建議反饋的反應(yīng)速度，增強了公司產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

劉欣欣：華住酒店集團首席信息官

劉欣欣是酒店行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)的推動者。她變革了這家傳統(tǒng)酒店的客戶服務(wù)模式，逐步將華住改造為一家具有IT基因的公司。

她在業(yè)內(nèi)首推網(wǎng)上自助選房服務(wù)，為客人提供從預(yù)訂，支付、選房以及發(fā)票的全流程服氖她還帶領(lǐng)團隊推動自助Check-In，讓客人自助辦理入住，有效提高了入住效率，讓科技體驗成為了新的酒店標(biāo)桿服務(wù)。她還在業(yè)內(nèi)首次打造與社會化媒體相結(jié)合的客戶體驗全跟蹤系統(tǒng)，利用領(lǐng)先的語義分析技術(shù)對來自各社會化媒體的住店評論進行挖掘分析和管理，并將點評內(nèi)容統(tǒng)計到55個酒店運營管理維度當(dāng)中。她配合銷售部門重點改進官網(wǎng)及APP服務(wù)，2013年來自這兩個渠道的訂單呈倍數(shù)增長，網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂渠道占比47%，其中APP達到30%。

與此同時，她推動IT部門從成本中心到業(yè)務(wù)中心，利用大連鎖的優(yōu)勢，布局IT服務(wù)的集中管控，在旗下門店的內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，渠道建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)接口等建設(shè)，進行集中規(guī)劃及建設(shè)、統(tǒng)一維護及管理，從而最大化降低成本。

劉學(xué)鋒：中國動向（集團）有限公司信息部經(jīng)理

劉學(xué)鋒服務(wù)于擁有KAPPA品牌的中國動向（集團）有限公司。與其他鞋服同行一樣，動向也面臨鞋服行業(yè)的變革時機。為了響應(yīng)電商和移動互聯(lián)帶來的服務(wù)模式的深層變革，動向亟需從批發(fā)模式轉(zhuǎn)向零售模式。劉學(xué)鋒通過建立響應(yīng)的IT能力，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及調(diào)整的需求；對IT進行整體的運營規(guī)劃與設(shè)計，基于新型的業(yè)務(wù)模式，快速建立IT服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，流程及評價體系，實現(xiàn)企業(yè)IT管理的合規(guī)性；還通過創(chuàng)新的運營模式，一方面降低IT運營的成本，一方面通過創(chuàng)新的手段為業(yè)務(wù)開拓新的盈利模式。

2013年，他采用一系列新興技術(shù)促進公司實現(xiàn)這一變革。他對數(shù)據(jù)分析體系進行優(yōu)化，提升原來的數(shù)據(jù)的分析效率和處理能力。有效支撐公司從分銷分析模型向零售分析模型轉(zhuǎn)變。通過基于微信的訂貨會管理模式的優(yōu)化，優(yōu)化經(jīng)銷商的訂貨管理流程。提升了品牌的管理能力。同時，他還推動公司的品牌+零售轉(zhuǎn)型項目，建立品牌公司向零售轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)模型，幫助公司實現(xiàn)新型的IT管理及流程優(yōu)化。逐步實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的落地。

羅磊：三環(huán)集團公司信息化辦公室主任

當(dāng)羅磊加入國內(nèi)大型汽車流通企業(yè)三環(huán)集團時，IT部門便是集團管控的核心部門。他會參與集團公司重大戰(zhàn)略的制定和落地以及旗下各產(chǎn)業(yè)各公司經(jīng)營目標(biāo)的制定，并對各公司經(jīng)營質(zhì)量具有評價與建議權(quán)。

他通過規(guī)劃明確IT建設(shè)的路徑和方向，降低了三環(huán)集團IT無序建設(shè)的浪費，同時推動集團的訂單協(xié)同項目，實現(xiàn)集團與零部件產(chǎn)業(yè)、整車產(chǎn)業(yè)相關(guān)公司的內(nèi)部供銷協(xié)同。通過這一項目實施，三環(huán)集團逐步提升內(nèi)部供貨率，強化各成員企業(yè)的協(xié)同效率。他率領(lǐng)技術(shù)團隊大力改造現(xiàn)有辦公系統(tǒng)和協(xié)同協(xié)同，利用移動技術(shù)順利完整兩個系統(tǒng)的部署，實現(xiàn)了傳統(tǒng)OA到移動OA的轉(zhuǎn)變。

未來3～5年，羅磊將帶領(lǐng)技術(shù)部門為集團管控和四大產(chǎn)業(yè)集群深化應(yīng)用提供支撐，通過實施集團ERP、CRM、BI等項目，逐步完成集團核心業(yè)務(wù)的全信息化覆蓋，提升運營透明化水平，滿足集團公司的戰(zhàn)略要求。

羅政勤：秀傳醫(yī)療體系秀傳醫(yī)院信息長

在秀傳醫(yī)療體系醫(yī)生的公事包里，放的不是聽診器而是iPad。在羅政勤的帶領(lǐng)下，科技在這家臺灣地區(qū)最大的連鎖醫(yī)療體系中正在發(fā)揮魔術(shù)般的作用，改變傳統(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式與服務(wù)模式。除了在醫(yī)療技術(shù)、儀器設(shè)備上不斷求新之外，秀傳醫(yī)療體系秉承“用心，創(chuàng)新，視病猶親”的宗旨。通過信息系統(tǒng)為患者打造五星酒店般的醫(yī)療服務(wù)體驗。

目前，秀傳不僅將自己的醫(yī)療信息系統(tǒng)產(chǎn)品化輸出，也與中華電信、華碩合作。將“健康云”概念轉(zhuǎn)化為實體產(chǎn)品輸出。讓更多的人群享受到醫(yī)療與科技結(jié)合的優(yōu)勢與便利。

馬麗明：佛山市婦幼保健院計算機中心主任

佛山市婦幼保健院的訪視醫(yī)生們都擁有一個移動終端，可以在產(chǎn)后42天訪視檢查時直接將產(chǎn)婦信息上傳到后臺，這提高了訪視速度和信息傳遞的準(zhǔn)確度。“面向患者要盡可能做到服務(wù)向前提，讓病人花費更少的時間。獲得更好的服務(wù)，馬麗明說。門診移動配發(fā)藥系統(tǒng)是提升醫(yī)院效率的許多案例中的一個。佛山市婦幼保健院由工廠改建，藥房面積小，最多安排四到五個窗口同時工作，該院門診量很大，為此病人等候時間較長，系統(tǒng)上線后實現(xiàn)了配藥、發(fā)藥、呼叫（呼叫取藥者）和上屏取藥等候區(qū)的顯示屏）等功能，單個員工每次發(fā)藥時間縮短了3-4秒，按照全年140多萬的門診量計算，節(jié)省了200個工作日。

在聞名全國的佛山市居民健康卡試點工作中，馬麗明提出了“最小邊界集”的理念，即各醫(yī)院信息系統(tǒng)與居民健康檔案公共服務(wù)平臺的交集應(yīng)盡量做到最小。如果在醫(yī)生看病的每個環(huán)節(jié)都進行數(shù)據(jù)交互會拖慢就診速度，增加等候時間。在這一理念的指導(dǎo)下，只有共享服務(wù)由公共平臺運行，各家醫(yī)院會自主調(diào)用信息，數(shù)據(jù)讀寫的過程不放在醫(yī)生看病的環(huán)節(jié)，而是在自助終端機上完成。這樣既保障了健康卡試點工作的推進，也保證了患者的快速就醫(yī)。

潘潔：江蘇醫(yī)藥公司信息部經(jīng)理

江蘇醫(yī)藥在依靠IT創(chuàng)新，實現(xiàn)精細化管理的同時。也一直在開拓新業(yè)務(wù)，尋找新市場。其新建的面積約30000平方米的物流基地正是這樣一個戰(zhàn)略舉措，該基地不僅滿足了江蘇醫(yī)藥自己的物流需求，讓企業(yè)在市場經(jīng)營中有了更多“閃轉(zhuǎn)騰挪”的空間，同時也為其他藥品流通企業(yè)和制藥公司提供物流服務(wù)，獲得新收入。

物流基地內(nèi)部的高效率運轉(zhuǎn)和物流動作的計贊是物流管理的關(guān)鍵。為此，潘潔和她的團隊為基地打造了國內(nèi)領(lǐng)先的物流系統(tǒng)，而得益于物聯(lián)網(wǎng)、自動化等技術(shù)的大量使用，在江蘇醫(yī)藥的物流基地內(nèi)，產(chǎn)品的上架、下架等分揀工作全都依靠自動化流水線完成。

醫(yī)藥產(chǎn)品的特性決定了其對第三方物流有著非常高的要求。依靠系統(tǒng)追溯，上下游企業(yè)和衛(wèi)生管理部門在江蘇醫(yī)藥的門戶網(wǎng)站上，可以實時追溯到產(chǎn)品物流的各種數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)也對產(chǎn)品運輸和倉儲過程中的溫、濕度等狀況，做到了實時監(jiān)控。

沙爽：都市麗人服飾股份有限公司副總裁/CIO

都市麗人副總裁/CIO沙爽認為，“高庫存”的根本原因在于服裝企業(yè)不知道消費者想要什么，在于對門店的重視度不夠。為此，沙爽在門店打造了新的庫存和補貨訂貨系統(tǒng)，建設(shè)了門店排班系統(tǒng)。

都市麗人采用了市場導(dǎo)向的補貨策略。為上線系統(tǒng)的每家門店打造了各自的算法和分析模型，通過對歷史銷售情況，商圈特點、市場格局和門店實時銷售反饋等多種因素的分析，為每個門店制定了快速、高頻次的補貨方案。在排班系統(tǒng)的幫助下，店長能夠用最合理的人員成本投入，比如熟練員工與非熟練員工上班時間的合理分配和搭配。來應(yīng)對銷售高峰和銷售淡季，優(yōu)化門店效益。

沙爽表示，都市麗人新的商業(yè)邏輯將是從客戶開始，充分了解客戶，通過門店與客戶的交易、溝通和互動，不斷優(yōu)化系統(tǒng)，從而知道客戶的真正需求，及時、準(zhǔn)確的把貨品給到客戶，推進門店從粗獷式管理向精細化管理過度，實現(xiàn)最終商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

單海波：中國二十冶集團有限公司企業(yè)文化部部長/信息中心主任

二十冶的項目多屬于工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，例如煉鋼廠、軋鋼廠、水泥，_鉆進平臺的建設(shè)等。除了廠房、水電網(wǎng)等基礎(chǔ)建設(shè)外，還要安裝機械設(shè)備、電器設(shè)備，以及生產(chǎn)所需的鋼結(jié)構(gòu)等，在二十冶內(nèi)部，一個大型綜合項目立項之后，專業(yè)化的施工由不同的二級項目部完成，它們必須彼此協(xié)調(diào)工程進度，配合施工，以保證整個項目按期完成。

單海波和他的團隊的解決方案是將所有項目中的人和物都當(dāng)成供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)來進行管理。商機即為招投標(biāo)需求，最終確認中標(biāo)的項目。合同會在系統(tǒng)中移交和評審，并分配給相應(yīng)的施工團隊。對于大型綜合類項目。經(jīng)營計劃部門會在內(nèi)部分工，建立內(nèi)部合同，將整個工程分包給不同的專業(yè)下屬團隊，并將利潤率等收益目標(biāo)也進行分配。系統(tǒng)會協(xié)調(diào)管理不同團隊的工序和進度，掌控整個施工過程，包括技術(shù)、質(zhì)量、物資、安全、財務(wù)等所有內(nèi)容。乃至每個專業(yè)團隊的每個業(yè)務(wù)人員的職責(zé)、工作情況等，相應(yīng)的考核和獎懲也會實時聯(lián)動。

孫茂杰：南京鋼鐵聯(lián)合有限公司信息公司總經(jīng)理/黨委書記

南鋼是鋼鐵行業(yè)的兩化融合示范單位。孫茂杰說，一是建成了業(yè)務(wù)全覆蓋的IT系統(tǒng)集群，將業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中固化了下來，為精細化管理提供了支撐，二是依靠在質(zhì)量設(shè)計、生產(chǎn)成本管理等多方面的技術(shù)創(chuàng)新，降低了生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)響應(yīng)市場的速度。

鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)品很多都是定制化的，客戶提出要求后，企業(yè)要分析產(chǎn)品的成分配比，如何冶煉，在軋制的時候采用多高的溫度，使用怎樣的工藝路線等，這些參數(shù)設(shè)定即為質(zhì)量設(shè)計。孫茂杰說，大多數(shù)鋼鐵企業(yè)在質(zhì)量設(shè)計時。物料及產(chǎn)品規(guī)劃與工藝管控在不同的系統(tǒng)中運行，系統(tǒng)規(guī)范有大量沖突，往往需要多次設(shè)計才能確定最終方案，南鋼是中國唯一一家IT系統(tǒng)實現(xiàn)了質(zhì)量設(shè)計一體化的鋼鐵企業(yè)，既滿足了客戶需求。也提高了管理效率。

南鋼的系統(tǒng)能夠綜合分析多個訂單的需求，并制定出最合理的板面設(shè)計和動態(tài)切割方案，盡可能減少廢料。降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)利潤率。目前，南鋼已經(jīng)實現(xiàn)對產(chǎn)品成本的全過程管理。

王成田：金鑼集團CIO/副總裁

王成田在金鑼的IT創(chuàng)新在于將所有的養(yǎng)殖、屠宰、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)以及上游的供應(yīng)商、下游的經(jīng)銷商、配送商和冷鮮肉專賣店都整合到了統(tǒng)一的IT平臺之上，向集團不同的細分行業(yè)，不同的用戶群體，合作伙伴等，提供了不同的應(yīng)用模塊，并實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互。

從縱向上來看，金鑼的信息化分為兩部分，一是面向生產(chǎn)運營管理的IT系統(tǒng)，包括資源計劃管理、生產(chǎn)流程管理、成本管理、倉儲管理、物料管理、辦公自動化等各種內(nèi)容；二是面向企業(yè)整個商業(yè)生態(tài)的電子商務(wù)。

針對金鑼與經(jīng)銷商、配送商之間的商務(wù)活動，王成田和他的團隊建立了統(tǒng)一的電商平臺，打通了銀行的接口，從訂單開始，到支付，再到發(fā)貨，整個交易和支付行為都在線上完成，每年金鑼電商平臺上的支付額超過了400億元。

金鑼的很多經(jīng)銷商都有著大量自己的終端店，大的經(jīng)銷商旗下的營銷網(wǎng)點可能會達到上千家。為此，王成田搭建了分銷平臺，幫助這些經(jīng)銷商來管理自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，管理其發(fā)貨、銷售和回款的過程?！拔覀儗⒔痂尪x為楊心企業(yè)，通過電商平臺和分銷平臺，核心企業(yè)的所有商業(yè)環(huán)境都被覆蓋到了”王成田說。

王戈鈞：上海來伊份股份有限公司信息中心首席信息官

2009年，王戈鈞接手來伊份信息化工作，“來伊份的目標(biāo)是開10000家門店，必須依靠IT技術(shù)將企業(yè)管理起來。”如今，IT技術(shù)已經(jīng)成為這家零售型公司的最核心的商業(yè)基因。

王戈鈞幫助來伊份打造了強大的供應(yīng)鏈體系，通過對30多個變量因素的海量數(shù)據(jù)的分析，來伊份能夠較好的預(yù)測每家門店的銷售，并為之制定出有針對性的補貨和陳列計劃。

此外，王戈鈞為來伊份設(shè)計了大量業(yè)務(wù)場景。建設(shè)了豐富多彩的營促銷系統(tǒng)，來伊份的銷售管理部門在系統(tǒng)中可選的促銷方式達86種，其中許多促銷手段都是基于對海量購買行為的大數(shù)據(jù)分析而制定出來的產(chǎn)品搭配或優(yōu)惠政策。另外一些營銷變革則來自于對門店場所本身價值的挖掘，例如引入水電煤繳費和銀行轉(zhuǎn)賬等設(shè)備和服務(wù)。在王戈鈞看來，來伊份必須改變門店與客戶的簡單買賣關(guān)系，在門店中發(fā)掘出各種各樣的價值點。移動互聯(lián)和統(tǒng)一通信的廣泛使用，已經(jīng)成為來伊份協(xié)同管理的顯著特征。

王海航：宏源證券股份有限公司信息技術(shù)總監(jiān)兼信息技術(shù)中心總經(jīng)理

他是浸證券行業(yè)20年的老兵，他見證了中國證券行業(yè)IT發(fā)展從無到有。從分散到集中的發(fā)展歷程。他從戰(zhàn)略、運營和研發(fā)等層面推進公司信息技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展。使得公司的信息技術(shù)能力和信息化應(yīng)用水平得以全面提升。他導(dǎo)入IT服務(wù)管理方法，實現(xiàn)了IT運維工作“以人為中心”到“以流程為中心”的轉(zhuǎn)變，提高了系統(tǒng)運行維護的質(zhì)量和效率；他從無到有組建宏源證券的研發(fā)團隊，提升了企業(yè)信息化的自主可控能力；完成了企業(yè)應(yīng)用平臺、企業(yè)數(shù)據(jù)平臺、企業(yè)信息交換平臺、認證服務(wù)平臺等基礎(chǔ)設(shè)施整合建設(shè)；在證券行業(yè)內(nèi)率先啟動了下一代交易結(jié)算系統(tǒng)的建設(shè)工作并投入試運行。

王繼偉：中國人民第一七四醫(yī)院信息中心主任

針對第174醫(yī)院面臨的門診量亟需提高。而病床一直飽和，需加快流轉(zhuǎn)的問題，王繼偉和他的團隊面向部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，建設(shè)了基于SaaS的信息系統(tǒng)，開創(chuàng)了軍民區(qū)域協(xié)同的醫(yī)療服務(wù)新模式。在廈門地區(qū)有不少部隊基層衛(wèi)生機構(gòu)，王繼偉在這些醫(yī)療機構(gòu)部署了信息化系統(tǒng)。于是它們成為了174醫(yī)院的“加盟店”和深度“庫房”。

這些醫(yī)療機構(gòu)除了為軍人提供醫(yī)療服務(wù)外，也向普通市民開放，作為174醫(yī)院的病人源庫，它們的病人將定點轉(zhuǎn)院到174醫(yī)院，擴大了該院的病人源，也為很多市民看病提供了便利；同時，它們也有著不少病床，很多時候，這些床位都是空閑的，174醫(yī)院能夠?qū)崟r收集到空閑信息，并可以將治療告一段落，在恢復(fù)期間內(nèi)的住院病人，轉(zhuǎn)移到這些床位，這樣174醫(yī)院的住院床位的就能流轉(zhuǎn)起來，更多的提供給那些亟需住院的病人。174醫(yī)院還向這些部隊基層醫(yī)療機構(gòu)派駐了醫(yī)生傳幫帶，提高它們的醫(yī)療水平，也通過信息系統(tǒng)與其共享醫(yī)療專家、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療信息及教學(xué)資料等。不管是擴大病人源，還是加快床位流轉(zhuǎn)，王繼偉在用信息化提升醫(yī)院經(jīng)營能力的同時，解決的其實都是看病難的問題。

王寧：江蘇宗申公司管理信息部部長

江蘇宗申是中國排名前三的電動三輪車制造品牌。5年前開始用精益生產(chǎn)的理念改造企業(yè)。王寧和他的信息化團隊在這個過程中扮演了重要角色。憑借技術(shù)創(chuàng)新和各種IT應(yīng)用的打造。保障了宗申以銷定產(chǎn)和拉式供貨的商業(yè)模式的順利實施。

經(jīng)銷商的訂單進入宗申系統(tǒng)之后，宗申內(nèi)部會按照“N+5”的生產(chǎn)周期執(zhí)行訂單。以強大IT系統(tǒng)為支撐。江蘇宗申實現(xiàn)了對采購和生產(chǎn)過程的高精細化管理。保障了“N+5”生產(chǎn)管理模式的每日滾動推進。由于完全用訂單倒逼生產(chǎn)，因此江蘇宗申沒有整車庫存的概念，但供應(yīng)鏈快速流轉(zhuǎn)的代價是，企業(yè)必須要有足夠大的零部件和原材料庫存，以確保生產(chǎn)需求得到快速響應(yīng)。王寧介紹說，江蘇宗申所在的徐州是中國電動三輪車最大的生產(chǎn)地，近幾年來上游配套廠商陸續(xù)開始在周邊建成，整個產(chǎn)業(yè)鏈正在逐漸成熟，盡管宗申對一些物料還需要采用倉儲的方式備貨。但是企業(yè)的庫存壓力正在逐步減小。

吳涵生：三棵樹涂料股份有限公司信息部部長

在吳涵生看來，三棵樹通過固化制度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)磊才能為低成本、大規(guī)模的復(fù)制性擴張?zhí)峁﹦恿?。為此他在過去幾年一直致力于通過技術(shù)實現(xiàn)這一目標(biāo)。2012年，他組織梳理規(guī)范成本估算的協(xié)作流程，將影響訂單發(fā)貨的比率降低70%。推動落實ERP系統(tǒng)的規(guī)范運作，提升生產(chǎn)運營的規(guī)范化管理水平。2013年，他建立公司業(yè)務(wù)財務(wù)為一體的綜合運營管理平臺，幫助企業(yè)實現(xiàn)上下游價值鏈的業(yè)務(wù)協(xié)同整合，訂單綜合處理效率提升45%，流程審批效率提升幅度50%，全面提升公司整體管理效率。

同時，他還在整合供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)與財務(wù)管理流程的整合，實現(xiàn)財務(wù)費用的預(yù)算、申請、報銷、支付等環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)與銜接控制，確保費用管控，并實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游業(yè)務(wù)在線協(xié)同的電子商40三棵樹可以與供應(yīng)商實現(xiàn)在線訂單確認、收貨入庫確認、發(fā)起付款、在線對賬等；也可以實現(xiàn)促銷返利自動化核算、在線報貨、在線支付、在線對賬、在線申請。報貨效率提升4倍，客戶對賬效率提升20倍，業(yè)務(wù)申請效率提升20倍。

徐守福：華泰集團有限公司副總經(jīng)理兼CIO

華泰集團擁有全球最先進的新聞紙和銅版紙生產(chǎn)線，同時也是唯一從資金、銷售、采購到生產(chǎn)、庫存、成本、質(zhì)量、物流等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)信息化的造紙企業(yè)。徐守福介紹說，一體化供應(yīng)鏈系統(tǒng)的搭建和生產(chǎn)管理信息化的一體化集成，是近年來華泰依靠技術(shù)變革商業(yè)的兩個亮點。

前者將華泰的整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資金系統(tǒng)進行了一體化集成，系統(tǒng)實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的高度自動化控制，打通了所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)接口，保證了企業(yè)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的數(shù)據(jù)不落地，從而防止了虛假信息進入系統(tǒng)，避免了企業(yè)管理上的違規(guī)操作。后者將華泰遍布各地的工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，集中到了統(tǒng)一平臺之上，華泰的管理者們在企業(yè)總部就能看到各地生產(chǎn)線的運行參數(shù)、生產(chǎn)操作、工藝控制、能源消耗等各種信息，并能實時掌控各地生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本等數(shù)據(jù)，對不同地區(qū)的生產(chǎn)線進行對比分析，加強了集團對子公司的管控力度。

宣衛(wèi)東：上海豫園黃金珠寶集團有限公司信息中心總經(jīng)理

宣衛(wèi)東空降上海豫園黃金珠寶集團擔(dān)任CIO，既是機會更是挑戰(zhàn)――他是業(yè)內(nèi)知名的會員制營銷高手，更是構(gòu)建企業(yè)CRM體系的大師，他會給豫園黃金珠寶帶來怎樣的改變呢？

豫園黃金珠寶由豫園商城旗下的“老廟黃金”和“亞一金店”兩個子公司合并而成。擺在宣衛(wèi)東面前的首要挑戰(zhàn)是如何在一個IT平臺上，將過去兩個公司的資金鏈、庫存、物流、采購、門店管理、銷售等各種資源和業(yè)務(wù)進行有效整合。事實上，宣衛(wèi)東正在推進新的豫園黃金珠寶門店零售系統(tǒng)的建立。在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)完成整合之后，豫園黃金珠寶的會員系統(tǒng)建設(shè)也就將提上日程，基于移動互聯(lián)等新技術(shù)、新應(yīng)用，他有一整套面向黃金、珠寶零售的會員制營銷方案。他也將用大數(shù)據(jù)重構(gòu)傳統(tǒng)黃金、珠寶行業(yè)的銷售模式。

顏陽：民生證券股份有限公司技術(shù)總監(jiān)

他是證券行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的排頭兵。在他的帶領(lǐng)下，民生證券綜合服務(wù)平臺實現(xiàn)了券商服務(wù)的大集中，為公司內(nèi)部各級人員提供集成的企業(yè)級業(yè)務(wù)支撐平臺。奠定了券商互聯(lián)網(wǎng)金融的基石。在技術(shù)層面，打破原有系統(tǒng)壁壘，采用松耦合的架構(gòu)建立個層面的交互和關(guān)聯(lián)。在業(yè)務(wù)層面，注重打破原有業(yè)務(wù)壁壘。支持公司級“全市場、全客戶的多渠道、跨部門”的客戶服務(wù)體系和量化考核體系，支持服務(wù)產(chǎn)品化、工作流程化、競爭市場化、獲取便捷化的產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)，兼容并蓄，建立多元盈利模式，尋求新的利潤增長點。

他通過一系列創(chuàng)新與努力，讓信息技術(shù)部IT治理與管理的成效得到顯現(xiàn)，成為民生證券可以信賴的技術(shù)支持與服務(wù)后盾。

楊其洪：史丹利化肥股份有限公司副總裁

楊其洪將史丹利與其遍及全國的2000多個銷售網(wǎng)點的交易行為搬到了線上，并將銷售思想和營銷政策融入平臺，創(chuàng)建了“萬能返利模式”。這也成為史丹利市場競爭的“殺手锏”。

通過績效考核等手段，楊其洪提高了業(yè)務(wù)員銷售預(yù)報的準(zhǔn)確度，所有業(yè)務(wù)員的預(yù)報整合到一起形成了企業(yè)的整體銷售計劃。從銷售預(yù)報開始，到生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃，再到排產(chǎn)計劃、物流計劃，史丹利的系統(tǒng)形成了閉環(huán)式的五級計劃體系。

由于銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的提升，供不應(yīng)求的問題得以解決，史丹利的發(fā)貨效率達到了行業(yè)平均水平的2～3倍，除了特別儲備外，史丹利復(fù)合肥產(chǎn)品基本實現(xiàn)了“零庫存”運行。業(yè)務(wù)員開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型，幫助經(jīng)銷商服務(wù)農(nóng)民，在村落里組織現(xiàn)場會議，傳授農(nóng)業(yè)知識，史丹利的商業(yè)模式實現(xiàn)了由銷售驅(qū)動向服務(wù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。

楊興宇：深圳安吉爾飲水產(chǎn)業(yè)集團有限公司網(wǎng)絡(luò)信息中心總監(jiān)

過去幾年，飲水業(yè)從草莽增長走向精細化經(jīng)營，開始從賣方市場走向買方市場，從批發(fā)模式走向零售模式。楊興宇2005年加入安吉爾后，根據(jù)多年的信息技術(shù)的組織和管理經(jīng)驗，根據(jù)公司的新型業(yè)務(wù)模式，開始組織集團的信息化建設(shè)。

他完善客戶管理體制，加強客戶信息的管理，建立多元化渠道管理策略；優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。提高物流的效率。加速對客戶需求的響應(yīng)；他還通過知識庫管理，將員工的經(jīng)驗與技術(shù)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部資源，既提高員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，也避免因員工流動導(dǎo)致工作延誤。2013年，他實施CRM項目以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的營銷政策與新業(yè)務(wù)模式的需求，優(yōu)化營銷運營流程。

受到電商模式的挑戰(zhàn)，安吉爾亟需進行營銷模式的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的水家電銷售轉(zhuǎn)向為消費者提供長期的飲用水設(shè)備的維護和檢測相關(guān)服務(wù)。為了支撐這一全新的商業(yè)模式。安吉爾需要配備相應(yīng)的IT能力，楊興宇進行了相應(yīng)的IT規(guī)劃，并通過IT項目的實施讓各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)具備相應(yīng)的服務(wù)能力。安吉爾的這一率先轉(zhuǎn)型，將會率先改變飲水業(yè)的服務(wù)模式和商業(yè)模式。

楊永彪：金陵酒店管理有限公司副總裁兼CIO

金陵酒店旗下簽約的連鎖酒店數(shù)量超過130家。在楊永彪看來，連鎖酒店行業(yè)即將進入“井噴”發(fā)展期，能否把握住發(fā)展機遇，關(guān)鍵要看技術(shù)創(chuàng)新。楊永彪和他的團隊實施的所有IT建設(shè)，其實都是在為金陵酒店的快速擴張做準(zhǔn)備。面向酒店運營的左右手：客戶和供貨商，楊永彪均做好了技術(shù)準(zhǔn)備

基于全新網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，楊永彪為金陵酒店構(gòu)建了―整套網(wǎng)站集群，大幅提升了酒店官網(wǎng)的訪問體驗，同時，保障了金陵酒店每開一家新店，系統(tǒng)都能自動生成一個網(wǎng)站――獨立網(wǎng)站是高星級酒店的標(biāo)配。此外，這個網(wǎng)站集群也在技術(shù)上為金陵酒店構(gòu)建以會員為基礎(chǔ)的B2C平臺打下了基礎(chǔ)。

依靠新的金陵連鎖采購平臺，楊永彪幫助金陵酒店建立和執(zhí)行了自己的采購標(biāo)準(zhǔn)，降低了各家連鎖酒店的采購成本，提高了采購質(zhì)量，同時這個平臺也會向同行開放，平臺本身也將實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。基于云服務(wù)搭建大集中的酒店管理平臺是楊永彪正在做的另一件事情，“未來新酒店的開業(yè)，所有IT內(nèi)容都會與網(wǎng)站一樣。直接在云上生成。目前金陵酒店的開店簽約速度是年15到20家，這個平臺上線之后，一個月開十幾家都有可能。”

袁益民：杭州天堂傘業(yè)集團有限公司信息中心主任

天堂傘集團在全國有700多家總經(jīng)銷商，年銷售天堂傘1.3億把，國內(nèi)市場占有率超過20%。天堂傘的商業(yè)模式說起來非常簡單，不論是在線上，還是在線下，其產(chǎn)品走向最終用戶，都完全依賴于經(jīng)銷商，而天堂傘自身則專注于產(chǎn)品質(zhì)量的掌控，以及規(guī)模化、精益化、自動化生產(chǎn)的打造。

袁益民分析道，傘是一種附加價值比較低的快銷品，生產(chǎn)企業(yè)的單品利潤率有限，必須靠量來降低成本。保障利潤。天堂傘采用了工序委外的生產(chǎn)模式。天堂傘在生產(chǎn)產(chǎn)品時，可以依靠機器的工序大多自己完成，而需要人工的基本都會委外。憑借IT系統(tǒng)對生產(chǎn)管理的支撐，天堂傘對內(nèi)、外部生產(chǎn)實現(xiàn)了有效掌控。保障了生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行和市場需求的快速響應(yīng)。

天堂傘有一支龐大的研發(fā)團隊，專門為企業(yè)研發(fā)天堂傘專用的大規(guī)模工業(yè)化制傘設(shè)備，例如天堂傘自主研發(fā)設(shè)計的三折傘傘骨片自動鉚接組合生產(chǎn)線。是整個行業(yè)內(nèi)唯一一個從原料到成品傘的半自動化生產(chǎn)線。憑借嵌入式微電腦、PLC等在自動生產(chǎn)線的大規(guī)模應(yīng)用，天堂傘生產(chǎn)的自動化程度已達80%，其傘桿一次成型、鋁傘骨、傘面壓裁、傘面燙邊開幅驗光一體化等自動化生產(chǎn)線都已非常成熟。

曾建根：新界泵業(yè)集團股份有限公司信息中心主任

曾建根幫助新界泵業(yè)建設(shè)了CRM、OA等應(yīng)用系統(tǒng)，接著又打通了企業(yè)各個關(guān)鍵系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，隨后他引入了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得企業(yè)能夠?qū)崟r了解到每一臺機器的工作狀態(tài)，監(jiān)控到每臺生產(chǎn)設(shè)備的運行數(shù)據(jù)，包括其正在生產(chǎn)何種產(chǎn)品。產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量等，此后，他將圖紙和參數(shù)等工藝信息，直接傳遞到了每個機臺邊的顯示屏上。

曾建根對新界泵業(yè)的IT改造，涵蓋了企業(yè)營銷、管理和生產(chǎn)的各個領(lǐng)域。他希望能用強壯的IT保障企業(yè)快速發(fā)展。而他自己最滿意的IT創(chuàng)新是打通了銷售訂單的管理鏈條。通過訂單管理平臺，將企業(yè)過去“人找事”的管理方式，轉(zhuǎn)變成為了“事找人”，訂單執(zhí)行的每一步，系統(tǒng)都會及時提醒相關(guān)負責(zé)人，而訂單執(zhí)行一旦出現(xiàn)異常，訂單管理平臺也會立即要求相關(guān)負責(zé)人干預(yù)。

張光年：王品餐飲股份有限公司信息部總監(jiān)

作為臺灣最大的餐飲連鎖集團，王品對臺灣餐飲業(yè)服務(wù)的示范作用類似大陸的海底撈之。張光年在10個月內(nèi)用最經(jīng)濟的方式完成了旗下十余個品牌的ERP整合工作，達成“好學(xué)、好教、好傳承”的目標(biāo)，由原本分散在各店之行政管理轉(zhuǎn)化為集中管理，通過信息化降低每家店面用于行政事物的人力，而更專注于改善服務(wù)質(zhì)量以及提高餐飲專業(yè)水平。

他運用企業(yè)的IT能力完成品牌的差異化管理，將餐廳營運端、后勤總部、倉儲物流配送，供貨商訂單與核帳B2B平臺整體導(dǎo)入ERP，讓中高端品牌擁有更精準(zhǔn)的“感動服務(wù)”；通過平價餐飲移動點餐、排位系統(tǒng)、自動排班系統(tǒng)、自動訂貨系統(tǒng)，讓平價品牌提高競爭門檻。

張建軍：北京如風(fēng)達決遞有限公司執(zhí)行總經(jīng)理

張建軍屜資深的電商物流的建設(shè)者，具有十三年的物流配送管理和物流系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，先后服務(wù)卓越網(wǎng)、紅孩子、如風(fēng)達，參與建設(shè)卓越網(wǎng)的倉摩管理系統(tǒng)。在他看來。物流行業(yè)只有依靠更為強大的協(xié)同平臺，才能同時滿足覆蓋全國甚至是全球的規(guī)模業(yè)務(wù)的客戶個性化需求。

2013年。是如風(fēng)達從電商物流配送向社會化物流公司轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年。張建軍率領(lǐng)團隊實施很多重大項目。包括訂單分配系統(tǒng)項目，幫助公司實現(xiàn)90%的訂單由系統(tǒng)進行全國配送。他還應(yīng)用技術(shù)與配送網(wǎng)絡(luò)合作伙伴加強信息技術(shù)的合作，通過強大的對接平臺將合作配送連接成一張網(wǎng)絡(luò)。如風(fēng)達同時為上游商家提供技術(shù)對接，讓商家能夠可視化跟蹤每一張訂單。最后，如風(fēng)達還積極為終端用戶提供APP、微信等服務(wù)，提升終端用戶與如風(fēng)達的實時交互性。大大提高物流配送的用戶體驗。這一系列的技術(shù)應(yīng)用。讓如風(fēng)達的管理和服務(wù)水平處于同行領(lǐng)先水平。

張金科：瑞陽制藥有限公司副總裁/財務(wù)總監(jiān)

張金科為瑞陽制藥建立了從生產(chǎn)、銷售到采購、庫存、人事和財務(wù)的一整套全流程運行的信息化體系，同時，按照醫(yī)藥行業(yè)的相關(guān)管理要求，他也主導(dǎo)建設(shè)了藥品電子監(jiān)管賦碼等大量專業(yè)系統(tǒng)。安全管控是制藥企業(yè)運營的重中之重，瑞陽制藥在企業(yè)的兩個廠區(qū)和20個車間，安裝了近1100個監(jiān)控攝像頭，對關(guān)鍵崗位的監(jiān)控，一是門禁，一是生產(chǎn)工序中的“軋蓋”。

近年來，藥品市場的競爭越來越激烈，張金科和他的團隊也為企業(yè)開發(fā)了銷售管理系統(tǒng)。幫助企業(yè)應(yīng)對市場挑戰(zhàn)。目前，瑞陽制藥基于歷史銷售數(shù)據(jù)并參考銷售人員回報的預(yù)測信息，進行銷售預(yù)測并制定相應(yīng)的采購和生產(chǎn)計劃。近兩年已經(jīng)完成了服務(wù)器虛擬化等工作。正著手桌面及去計算機平臺建設(shè)。張金科認為。云計算是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，能夠提高企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力和基于信息平臺拓展業(yè)務(wù)的水平。

張琦：中英人壽保險有限公司信息技術(shù)部總經(jīng)理

張琦為中英人壽從無到有建立所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，保證公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也保持了自我職業(yè)生涯的發(fā)展?；诠?大共享服務(wù)中的戰(zhàn)略，張琦率領(lǐng)團隊搭建ERP平臺，有力支持公司財務(wù)共享中心和采購中心的業(yè)務(wù)發(fā)展。一系列項目的實施，保證了中英人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展。

最近兩年，技術(shù)的進步改變壽險業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式，這個行業(yè)正在從傳統(tǒng)的人銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N銷售渠道方式并重的銷售方式。張琦汲取互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“短平快”的開發(fā)理念，推動社會化媒體應(yīng)用迅速在高管層、保險人以及終端客戶的布局。目前。高管層通過微信平臺，便捷地了解公司層面的各類重大信息；保險人通過微信平臺。可以迅速了解公司的各類產(chǎn)品、管理自己的客戶、進行移動辦公；終端用戶也可以通過關(guān)注中英人壽的微信，獲取購買產(chǎn)品的相關(guān)信息。按照他的計劃，中英人壽將在2014年應(yīng)用大數(shù)據(jù)，加強對企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用的管理，也會考慮為互聯(lián)網(wǎng)金融的各種業(yè)務(wù)模式提供技術(shù)支持。

鄭鴻飛：正泰電氣股份有限公司信息總監(jiān)

正泰電氣的信息化建設(shè)極具挑戰(zhàn)，盡管屬于離散制造業(yè)，但電氣行業(yè)的市場特征決定了正泰的每款產(chǎn)品都是個性化定制的。如何在滿足個性化定制要求的同時，又能保證企業(yè)的規(guī)模化運營和生產(chǎn)，是正泰信息化建設(shè)的核心命題。鄭鴻飛將正泰的信息化建設(shè)總結(jié)為智能運營、精義研發(fā)和虛擬制造。

三者結(jié)合在一起實現(xiàn)了產(chǎn)品的模塊化生產(chǎn)，他闡述道，每個客戶每次的需求其實都不一樣，如果每一單業(yè)務(wù)都重新設(shè)計的話，不僅浪費企業(yè)資源，效率和正確率也無法保障，依靠IT創(chuàng)新，正泰將產(chǎn)品分為了幾個基礎(chǔ)模塊，然后針對不同的定制需求，將模塊生產(chǎn)出來進行組裝。這改變了正泰傳統(tǒng)的商業(yè)模式，以模塊為基礎(chǔ)，依靠系統(tǒng)提供的原料清單，采購清晰的知道了每單業(yè)務(wù)的成本。能夠更合理的保價，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成為了分組生產(chǎn)，企業(yè)效率提高了30%-40%，憑借對模塊化生產(chǎn)的可視化展示，正泰內(nèi)部不僅清晰的掌握了產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)的各種相關(guān)信息，業(yè)務(wù)人員在開拓客戶、投招標(biāo)的時候，也能直觀清晰的向客戶展現(xiàn)一個電站是如何建立起柴的。

鄭志新：福建柒牌集團有限公司信息管理中心副總監(jiān)

過去十年來，鄭志新從無到有構(gòu)建了柒牌幾乎所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，積極采用各項技術(shù)，助力公司構(gòu)建傘新的運營管理體系。他采用了一系列針對線下門店的新應(yīng)用，建立新型門店管理和服務(wù)模式。他通過智能門店監(jiān)控系統(tǒng)的移動手機端應(yīng)用，幫助公司業(yè)務(wù)部門實時了解門店的客流和陳列；他推行高清視頻會議系統(tǒng)，實現(xiàn)手機端的應(yīng)用接入從傳統(tǒng)的電話會議轉(zhuǎn)到高清視頻會議；他主導(dǎo)移動平板設(shè)備在生產(chǎn)看板中的應(yīng)用。文現(xiàn)實時查看生產(chǎn)通知單、生產(chǎn)進度、質(zhì)量報告數(shù)據(jù)等信息。與此同時，他還推動公司的移動平板在訂貨會中的應(yīng)用。為經(jīng)銷商提供組合訂貨、搭配訂貨、打分評價、進度跟蹤等服務(wù)，幫助公司更好地對訂貨會數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析。

未來，鄭志新將繼續(xù)采用智能化門店監(jiān)控系統(tǒng)與零售營運平臺進行整合應(yīng)用，推動VIP系統(tǒng)的深化與電子商務(wù)O2O線上線下的整合應(yīng)用，加強快速供應(yīng)鏈的整合、商業(yè)智能分析系統(tǒng)的深化等相關(guān)項目的實施。這一系列舉措。將會有效幫助柒牌在男裝同行中，快速完成更快的變革。

2013年度中國最佳信息化團隊獎

廣州寶潔有限公司信息決策與解決方案部商業(yè)智能團隊

2006年，寶潔開始在中國組建商業(yè)智能團隊，為決策部門和業(yè)務(wù)部門提供有效的商業(yè)方案，這些方案最終轉(zhuǎn)化為公司的具體營銷模式、貨架擺放方式、互聯(lián)網(wǎng)新產(chǎn)品等。

雖然寶潔2012年在中國市場增速放緩，不過其追求的三個商業(yè)目標(biāo)仍然保持不變――公司銷售增長、毛利率提高、資產(chǎn)的高利用率。為了更好地實現(xiàn)這三個目標(biāo)，商業(yè)智能部門首先他們關(guān)注單店的產(chǎn)出率，他們通過收集供應(yīng)商、渠道銷售和庫存數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品供應(yīng)部、銷售部、渠道商進行溝通，尋找優(yōu)化貨架的最佳方案；他們幫助公司調(diào)整營銷策略，通過收集消費者購買行為數(shù)據(jù)、對產(chǎn)品的打分、評論數(shù)據(jù)，幫助市場部和銷售部了解產(chǎn)品的主要問題和未來機會；他們通過數(shù)據(jù)分析，劃分需要保留的產(chǎn)品、需要停止生產(chǎn)的產(chǎn)品以及需要進行更新?lián)Q代的產(chǎn)品。

不少快消品公司雖然積極應(yīng)用各項大數(shù)據(jù)，效果往往差強人意。寶潔商業(yè)智能主管Leonard Robinson認為，數(shù)據(jù)分析就是為了解決問題，關(guān)鍵在于要采取相應(yīng)行動。寶潔的運行機制也在保證執(zhí)行效果――寶潔的決策、銷售和各業(yè)務(wù)部門都有相應(yīng)的商業(yè)智能負責(zé)人，定期溝通，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提出的問題進行數(shù)據(jù)分析，提供商業(yè)分析報告。

為了形成可行的改善方案，雙方會不斷進行探討，將商業(yè)實踐和數(shù)據(jù)分析視角進行多次碰撞，最終形成可實施方案，商業(yè)智能部門來追蹤最終的改進效果。通過數(shù)據(jù)分析，寶潔逐步撬動了產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售多部門的聯(lián)動，將各個部門的關(guān)注點都鎖定在消費者身上，促使商業(yè)模式不斷優(yōu)化。

支付寶（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司技術(shù)團隊

2005年，一支10人左右的技術(shù)團隊打造了支付寶，如今這支技術(shù)團隊已擴張到1000人；業(yè)務(wù)范圍也從僅服務(wù)于淘寶的支付平臺，發(fā)展到為超過46萬商家和合作伙伴提供在線和無線支付服務(wù)。覆蓋B2C購物、航旅機票、生活服務(wù)、理財、公益等諸多領(lǐng)域。截至2013年11月，支付寶日交易峰值達到1.88億筆，其中無線支付達到4518萬筆。

這支技術(shù)團隊成立以來，在互聯(lián)網(wǎng)貸款項目、余額寶項目、手機錢包項目中不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。在項目實施過程中，支付寶與第三方金融機構(gòu)的合作密切，推行互聯(lián)網(wǎng)金融的工作模式、項目管理模式以及互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新思維。

每年年初，支付寶團隊會為自己定下一個幾乎不可能完成的目標(biāo)，包括支付能力提升與成本優(yōu)化。在這個目標(biāo)的驅(qū)動下，通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新將不可能變?yōu)榭赡?，保證系統(tǒng)中每一個關(guān)鍵細節(jié)的正確性，最終通過一年一度的“雙十一”大促對目標(biāo)進行驗證。

過去3年，這支團隊完成了支付平臺三代云支付架構(gòu)的封頂、三代架構(gòu)的整體建設(shè)，聚焦于兩項核心的互聯(lián)網(wǎng)金融的技術(shù)能力建設(shè)――海量數(shù)據(jù)處理能力與云服務(wù)平臺，使平臺更加從容地面對業(yè)務(wù)峰值，改蓄大促時的用戶體驗。2010年支付寶平臺支付處理能力為300筆/秒，2013年這個數(shù)字達到1.5萬筆/秒，提升了50倍，而穩(wěn)定性提升了10倍，單筆支付的系統(tǒng)處理成本降低了10倍以上。

中華聯(lián)合財產(chǎn)保險股份有限公司信息技術(shù)部

這是一個經(jīng)歷諸多歷練的團隊，在中國財產(chǎn)保險行業(yè)中，中華財險業(yè)務(wù)規(guī)模列行業(yè)第四位。在現(xiàn)代金融保險業(yè)中，經(jīng)營管理與信息化高度融合，信息技術(shù)部扮演不可替代的作用。

2013年，中華財險信息技術(shù)部實施公司數(shù)據(jù)中心從新疆向北京的整體搬遷，這次搬遷歷時九個月，在龐大規(guī)模系統(tǒng)搬遷過程中，沒有出現(xiàn)任何安全事件，確保公司運營正常；信息技術(shù)部還實施新一代車險承保管理核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全國上線，承載著公司4000余人的在線并發(fā)操作，效率比過去提高50%左右。

在創(chuàng)新應(yīng)用上，信息技術(shù)部通過資金系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、資金和財務(wù)的一體化，減少資金在不同環(huán)節(jié)的沉淀。大幅降低跨行支付的高成本，每年為公司節(jié)約跨行支付成本數(shù)千萬元。信息技術(shù)部還通過GPS技術(shù)實現(xiàn)理賠查勘車輛的調(diào)度，同時通過3G技術(shù)和平板電腦，再加上軟件技術(shù)的實施，從整體上實現(xiàn)從接報案、調(diào)度到現(xiàn)場查勘的全部自動化、智能化和一體化。

中華財險信息技術(shù)部總經(jīng)理朱培標(biāo)在這個團隊推行“責(zé)任”文化，每一名員工都是責(zé)任主體，并且在團隊中實行“信任”機制，鼓勵員工主動思考；這個團隊還推行“合作”精神，同時通過部門制度、流程的不斷完善。完善風(fēng)險的相互制衡。這支團隊還將繼續(xù)推動中華財險下一步的戰(zhàn)略――推動“以客戶為中心”的渠道改革和客戶服務(wù)，強化財務(wù)集中。為此信息技術(shù)團隊將會推進以客戶為中心的流程再造，對以客戶為中心的系統(tǒng)架構(gòu)進行再優(yōu)化，應(yīng)用移動互聯(lián)等新技術(shù)拉近與客戶的距離。

中國南方航空股份有限公司信息中心微信團隊

南航微信在2013年作為行業(yè)標(biāo)桿微信帳號。2012年年底微信正式開放公眾平臺API時，南航信息中心便敏銳察覺到其中的機遇。開始組織人員進行研究。這個團隊在年底迅速組建，并在5天內(nèi)上線第一個版本。在航空業(yè)內(nèi)首次提供微信值機。

初期通過服務(wù)微信，先提供值機、常旅客、航班動態(tài)等服務(wù)，積累一定的口碑和用戶量之后，南航微信團隊逐步在微信5.0推出后實現(xiàn)微信支付功能，以之前積累的用戶和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶動精準(zhǔn)營銷。

他們根據(jù)短信值機的經(jīng)驗，在旅客起飛前一天給旅客發(fā)送一條短信邀請辦理微信值機，于是微信關(guān)注增長速度大增。他們在銷售旺季聯(lián)合地服部和分/子公司，一起開展旺季宣傳活動。在各大機場宣傳并擺放具有自主知識產(chǎn)權(quán)的3D投影“虛擬人”進行宣傳。通過線上和線下相結(jié)合的方式，微信用戶量大增，高峰時達到1萬人一天。

2013年4月份，南航微信成為公眾平臺的行業(yè)標(biāo)桿，同時也是國內(nèi)首家推出微信支付購票的航空公司，這一舉措不僅保持了南航在IT行業(yè)的領(lǐng)先地位，也提升南航的品牌形象。截至2013年12月5日，南航微信公眾號已經(jīng)超過110萬的粉絲，為精準(zhǔn)服務(wù)和精準(zhǔn)營銷奠定了堅實的基礎(chǔ)；同時日辦理乘機手續(xù)高峰期超過6000人次，大大減輕人工柜臺的壓力，微信推送二維碼登機牌也節(jié)約傳統(tǒng)登機牌的成本，通過微信平臺的日處理消息數(shù)8萬次，大大降低短信費用和客戶中心的壓力。

2013年度中國最佳信息化項目獎

建發(fā)房地產(chǎn) 運營一體化平臺

建發(fā)房地產(chǎn)的信息部總經(jīng)理謝偉率領(lǐng)團隊實施了房地產(chǎn)運營一體化項目。他們先后在項目中自行研發(fā)移動質(zhì)量管理、移動客服等10余個移動應(yīng)用，降低系統(tǒng)應(yīng)用推廣難度，方便員工日常工作。

技術(shù)團隊在項目管理中創(chuàng)新采取“五個同步”方法，即在項目建設(shè)過程中，調(diào)研訪談和分析設(shè)計同步、藍圖流程設(shè)計和系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計同步、流程確認和數(shù)據(jù)收集同步、用戶接受測試和上線運行同步、總部培訓(xùn)與基層單位培訓(xùn)同步。同時采用“三集中”（集中培訓(xùn)、集中測試、集中數(shù)據(jù)導(dǎo)入）實施方法，即在開展用戶培訓(xùn)、系統(tǒng)測試和數(shù)據(jù)導(dǎo)人工作時，將各單位人員集中辦公。確保項目進度整齊劃一，在規(guī)定的時間內(nèi)完成了任務(wù)。

通過這個項目的實施，建發(fā)房地產(chǎn)建立集團管控和企業(yè)運營管理信息平臺，強化總部管控功能，為集團業(yè)務(wù)的快速擴張?zhí)峁┕芾硎侄巍?/p>

山東魯花 產(chǎn)品追溯系統(tǒng)

魯花每年灌裝的3億瓶花生油，每一瓶都可以通過油瓶上的唯一噴碼追溯到自己的“出生證明”，實現(xiàn)了對產(chǎn)品生產(chǎn)、流通的全流程監(jiān)督，做到了防偽和防止竄貨。

食用油在商超銷售，大多會采用寄售模式。這種模式下，食用油企業(yè)無法實時獲知商和寄售單位的銷售、庫存等相關(guān)信息，市場對產(chǎn)品的認知度如何不得而知，市場中競品價格的波動信息不能在第一時間獲得，企業(yè)很難根據(jù)一線的實時數(shù)據(jù)，快速做出生產(chǎn)、銷售等決策。為此魯花在全國建立了60多個銷售分公司，由這些公司直面本地客戶。每個分公司在自己覆蓋的區(qū)域，根據(jù)市場規(guī)模，魯花都制定有銷售任務(wù)，魯花產(chǎn)品追溯系統(tǒng)項目有效保障了魯花銷售策略的落地。

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