管理會計的歷史沿革精品(七篇)

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篇(1)

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計；管理會計；成本會計；財務(wù)管理

一、引言

隨著社會的進步與不斷發(fā)展，理論知識也不斷更新與創(chuàng)新，體現(xiàn)在財會學(xué)科方面，表現(xiàn)為財會學(xué)科核心課程的分解與整合。財會學(xué)科核心課程分別是：財務(wù)會計、管理會計、成本會計與財務(wù)管理。在財務(wù)課程的不斷改革創(chuàng)新過程中，每門學(xué)科的專業(yè)性變?nèi)?，取之的是綜合性，其外延不斷的擴大，使得四門學(xué)科之間的交叉部分越來越多，其內(nèi)涵不斷被調(diào)整。 實踐而言，財會工作也在其學(xué)科分解整合的大背景下走向趨同。因此，研究財會學(xué)科核心課程之間的分解與整合，不僅對研究財會學(xué)科的發(fā)展有重要的理論意義，而且對財會實踐工作也有相當(dāng)重要的指導(dǎo)意義。鑒于此，本文淺析財務(wù)會計、成本會計、管理會計和財務(wù)管理四門會計專業(yè)的核心課程的關(guān)系和實踐整合。

二、財會學(xué)科發(fā)展的歷史沿革

從產(chǎn)生與發(fā)展歷程分析，財會理論與學(xué)科的發(fā)展受到市場經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)制度下的委托理論的直接影響。比如理論經(jīng)濟學(xué)與信息經(jīng)濟學(xué)理論影響著財務(wù)會計的發(fā)展，各種數(shù)學(xué)模型、組織理論與計算機技術(shù)則對管理會計和成本會計造成影響。 財務(wù)管理則與數(shù)理經(jīng)濟學(xué)和應(yīng)用數(shù)學(xué)關(guān)系密切。

三、財會學(xué)科核心課程之間的區(qū)別及聯(lián)系

（一）財會學(xué)科核心課程的獨立性

財會學(xué)科核心課程相互聯(lián)系，但從定義及各學(xué)科側(cè)重點而言，四者之間是有所區(qū)別的：

從定義而論，財務(wù)會計作為現(xiàn)代企業(yè)一項重要的基礎(chǔ)性工作，側(cè)重于企業(yè)的資金運動的核算與監(jiān)督，通過一系列的會計程序，為與企業(yè)有經(jīng)濟利害關(guān)系的相關(guān)人士，如投資人、債權(quán)人和政府有關(guān)部門提供決策有用的信息，包括企業(yè)的財務(wù)狀況與盈利能力。財務(wù)會計側(cè)重于會計的核算方面，通過基礎(chǔ)的會計工作來服務(wù)于市場經(jīng)濟的健康有序發(fā)展。

管理會計成為“內(nèi)部報告會計”，

管理會計的演進是隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的不斷發(fā)展而不斷進行的，與財務(wù)會計不同，管理會計是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運動為對象，以提高經(jīng)濟效益為目的，側(cè)重于管理決策這一方面。相比財務(wù)會計，其內(nèi)涵進一步被擴大。

成本會計是管理會計的一部分，筆者認為，成本會計應(yīng)該是管理會計中側(cè)重于財務(wù)會計的一部分，是比較微觀的學(xué)科，側(cè)重點十分明細，專指企業(yè)經(jīng)營成本的核算，成本會計人員的工作責(zé)任目標(biāo)是幫助建立有利的成本控制方法，能夠估算、降低成本與改良品質(zhì)，跟蹤和控制產(chǎn)品和服務(wù)成本。

我國會計學(xué)科設(shè)置中，會計學(xué)與財務(wù)管理學(xué)是并列在管理學(xué)中的工商管理學(xué)科下，可以理解為財務(wù)管理學(xué)與會計學(xué)并列在同一學(xué)科層次。會計學(xué)是一門經(jīng)濟信息的計量、確認和報告的學(xué)科，會計所從事的是會計確認、計量、記錄、匯總報告，它的目的是向各方利益相關(guān)者提供據(jù)以作出投資決策的信息；財務(wù)管理學(xué)是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，直接對企業(yè)價值運動及其所體現(xiàn)的財務(wù)關(guān)系所行使管理，主要涉及投資預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)、股利政策的決策管理，兩者息息相關(guān)，不可分離。

四、四門課程的有效整合

鑒于上述關(guān)于會計課程四門核心課程的關(guān)系，四門課程的有效整合勢在必行。筆者認為當(dāng)前對成本會計、財務(wù)會計、管理會計與財務(wù)管理的關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)鍵之處在于理清四者之間的邏輯關(guān)系。從系統(tǒng)的角度強調(diào)四門課程的區(qū)別及互補性。

首先是關(guān)于成本會計與管理會計的有效整合。成本會計應(yīng)該是側(cè)重于成本的計算方法，至于關(guān)于成本控制與分析應(yīng)該由管理會計課程來完成。筆者認為，成本會計應(yīng)該與管理會計相分離， 明確兩者之間的區(qū)別。其次，管理會計與財務(wù)會計之間的區(qū)別也是明顯的，但是管理會計與財務(wù)會計不管是從內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)還是功能方面都應(yīng)該以成本會計為基礎(chǔ)。因此，關(guān)于成本的計算或者說是成本構(gòu)成的核算方法，應(yīng)該通過成本會計課程去學(xué)習(xí)，而關(guān)于企業(yè)的成本控制和未來成本的預(yù)算應(yīng)該通過管理會計和財務(wù)會計來學(xué)習(xí)。標(biāo)準(zhǔn)成本制度作為成本控制的重要方法，同時也是預(yù)算管理的必要手段，所以這是必要的重復(fù)，成本會計和管理會計有必要從各自不同的角度進行詳述，而財務(wù)管理對此簡單提及即可。

比如產(chǎn)品成本計算中品種法、分步法、分批法等主要為財務(wù)會計編制損益表，其結(jié)果也會制約資產(chǎn)負債表的結(jié)果。而變動成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法、作業(yè)成本法主要是作為管理會計的內(nèi)部報表的基礎(chǔ)。當(dāng)然變動成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本最好要與財務(wù)會計的成本數(shù)據(jù)分離，同時還要關(guān)注它們的銜接。在同一資料庫中可以生成多種成本數(shù)據(jù)資料是成本會計的主要任務(wù)之一。

其次，在協(xié)調(diào)處理財務(wù)管理與管理會計的關(guān)系方面，應(yīng)該考慮兩者的性質(zhì)， 財務(wù)管理性質(zhì)在于宏觀決策，重在對會計技術(shù)方法的應(yīng)用，而管理會計側(cè)重于對會計技術(shù)方法和基本原則的介紹。 比如貨幣時間價值原理、資本預(yù)算的方法（如凈現(xiàn)值法、內(nèi)涵報酬率法）、 本量利分析基本原理和存貨控制模型這類知識應(yīng)該屬于管理會計的范疇，財務(wù)管理會計應(yīng)該是在這些管理和方法基礎(chǔ)上，主要闡述證券股價、價值分析、資本預(yù)算的具體決策、財務(wù)風(fēng)險分析和存貨管理的基本要求，也就是說財務(wù)管理課程主要講授這些方法在財務(wù)上的應(yīng)用。

在具體協(xié)調(diào)方面，協(xié)調(diào)管理會計與財務(wù)管理的交叉內(nèi)容是完全可以做到的，具體劃分如下：經(jīng)濟批量、短期決策、銷售預(yù)測、利潤預(yù)測、經(jīng)營預(yù)算、經(jīng)營杠桿、預(yù)計利潤表劃歸管理會計。而將資金時間價值、投資決策、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、專門決策預(yù)算、經(jīng)營杠桿以及資金需要量的預(yù)測劃歸財務(wù)管理。

再次，在協(xié)調(diào)處理成本會計與財務(wù)會計方面，筆者認為，財務(wù)管理應(yīng)將重點放在對這種方法的講解上，成本會計則應(yīng)把重點放在如何使用這種方法對成本進行分析上。成本分析屬于成本會計與財務(wù)管理的一個重復(fù)點，比如因素分析法。生產(chǎn)成本的計算及會計處理在財務(wù)會計與成本會計中都有講述，筆者認為財務(wù)會計應(yīng)將重點放在會計處理上，而成本會計則應(yīng)將重點放在成本的歸集與分配等計算工作上。

五、結(jié)論

最后，關(guān)于會計學(xué)科四門核心學(xué)科的有效整合切忌創(chuàng)造一個新系統(tǒng)，用這個新系統(tǒng)來囊括這各門課程的全部內(nèi)容。在考慮成本會計與其他課程的關(guān)系時，不能只以靜態(tài)的眼光看待問題，還應(yīng)從動態(tài)的角度加以考慮。各門學(xué)科都處于不斷發(fā)展之中，教W內(nèi)容也應(yīng)不斷更新， 將成本會計課程簡單合并無法使學(xué)科適應(yīng)未來社會發(fā)展的需要。從教學(xué)的角度而言，在教學(xué)過程中要注意內(nèi)容的銜接，要貫徹成本會計與其他課程整合的思想。

參考文獻：

[1]牛彥秀.管理會計、成本會計、財務(wù)管理內(nèi)容交叉問題的探討.會計研究，2016.

篇(2)

對標(biāo)中央建筑企業(yè)上市公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)；

對標(biāo)中央建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

基本情況與經(jīng)營結(jié)構(gòu)對比分析

通過對標(biāo)中央建筑企業(yè)基本情況（見表1）與上市公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)(見表2)分析，可以得出以下結(jié)論。

一是企業(yè)歷史沿革是影響企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的重要“基因”，各家中央建筑企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)都與歷史沿革有關(guān)。

二是各家中央建筑企業(yè)都在各自傳統(tǒng)領(lǐng)域向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，都在從傳統(tǒng)領(lǐng)域向“大建筑業(yè)”拓展。

三是隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的不斷深入，各家中央建筑企業(yè)都提出了“國際化”戰(zhàn)略，加快進入國際市場。

結(jié)合經(jīng)營結(jié)構(gòu)對比及對標(biāo)中央建筑企業(yè)2013～2014年的運行狀況（見表3~表7）分析，可以得出以下結(jié)論。

一是加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。各中央建筑企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的施工領(lǐng)域向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，逐步成為具有綜合服務(wù)能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)，收入平均占比為83.8%0建筑業(yè)是一個與固定資產(chǎn)投資規(guī)模密切相關(guān)的行業(yè)，只有把“雞蛋放在不同的籃子里”，才能避免因某一領(lǐng)域投資規(guī)模劇烈變化而給企業(yè)帶來的巨大沖擊。

二是大力拓展非傳統(tǒng)領(lǐng)域。各中央建筑企業(yè)開拓非傳統(tǒng)細分市場主要有兩條路徑：通過融投資帶動，從投資源頭、市場高端進入；調(diào)動二級企業(yè)積極性，全面進入非傳統(tǒng)細分市場。在進入初期，可以通過設(shè)立事業(yè)部／專業(yè)公司，集中優(yōu)勢資源進行重點突破，但要實現(xiàn)全面突破，還是要推動二級單位成為市場競爭的主體。

三是建立“大海外”的經(jīng)營格局。雖然中國的建筑企業(yè)已經(jīng)成為全球最大的承包商，但國際化程度亟待提高。從國際業(yè)務(wù)營業(yè)收入總額看，最高的是中國交建的564億元，最低的是葛洲壩的112億元，平均收入284億元。從各中央建筑企業(yè)的實踐看，加快海外業(yè)務(wù)發(fā)展，需要在全集團范圍內(nèi)配置資源，既要發(fā)揮海外專業(yè)公司／事業(yè)部在信息、公共關(guān)系、商務(wù)、合約等方面的優(yōu)勢，更要發(fā)揮二級企業(yè)在人才、管理、資金、隊伍、設(shè)備等方面的優(yōu)勢，形成“大海外”的經(jīng)營局面。

中央建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對標(biāo)

中國建筑。中國建筑的戰(zhàn)略目標(biāo)是：一最兩跨、科學(xué)發(fā)展?！耙蛔睢薄蔀樽罹邍H競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團?！皟煽纭薄?015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產(chǎn)集團前3強。

中國建筑堅持“五化”策略，以優(yōu)化升級為重點，鞏固并擴大“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國際化”的階段性成果，持續(xù)將“五化”策略向縱深推進。

專業(yè)化：打造一批支撐公司效益和品牌的專業(yè)公司。

區(qū)域化，保證資源在區(qū)域?qū)用鎸崿F(xiàn)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展。

標(biāo)準(zhǔn)化：提高管理效率，降低機構(gòu)成本，統(tǒng)一企業(yè)管理內(nèi)涵。

信息化：提升企業(yè)生產(chǎn)方式、經(jīng)營方式、業(yè)務(wù)流程、管理方式和組織方式，獲取最佳效益。

國際化；在全球范圍內(nèi)配置資源，開拓市場、學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，不斷提升集團的國際化程度。

中國建筑已在2012年實現(xiàn)了“兩跨”目標(biāo)，公司將繼續(xù)保持世界500強前100強和全球建筑企業(yè)前3強的地位。2014年，中國建筑行業(yè)利潤最高的“中國建筑”前三季財報強勁增長，營業(yè)收入5660億元，接近2013年全年，利潤達到169億元。

中國中鐵。中國中鐵“十二五”期間，即2011至2015年企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：推進兩大轉(zhuǎn)變（從做大到做強、做優(yōu)的轉(zhuǎn)變，從中國的大企業(yè)向具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的轉(zhuǎn)變）、實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，努力把中國中鐵建設(shè)成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流、主業(yè)突出、多元并舉、具有中國特色的特大型現(xiàn)代國有企業(yè)，進入國家重點培育的30~50家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和知名品牌、具有較強國際競爭力的大公司、大企業(yè)集團。

中國中鐵“十二五”期間總體發(fā)展思路：堅持以發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，全面提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。堅持以深化改革為動力，加快企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。堅持以項目管理為重點，全面提高企業(yè)管理水平。堅持以資金管理為中心，為實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)提供資金保障。堅持以科技為先導(dǎo)，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。堅持以內(nèi)部控制為保障，提高企業(yè)全面風(fēng)險管理能力。堅持以信息化建設(shè)為手段，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。堅持以“六支隊伍建設(shè)”為載體，大力實施人才強企戰(zhàn)略。堅持以領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)為龍頭，促進企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

2014年前三季度，中國中鐵業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。上半年新簽合同額達到4110.2億元，同比增長11.8%前三季度共實現(xiàn)營業(yè)收入4295億元，同比增長12.38%；實現(xiàn)利潤104億元，同比增長19.24%，綜合效益有所提升。

中國鐵建。中國鐵建的國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要點包括：樹立“大海外”經(jīng)營理念；形成全球主要市場的海外經(jīng)營布局：進一步加強海外項目管理；創(chuàng)新海外經(jīng)營方式；加強海外經(jīng)營風(fēng)險防范。

2014年上半年，中國鐵建新簽合同額3898億元，同比增長13.29%，其中傳統(tǒng)核心優(yōu)勢板塊工程承包業(yè)務(wù)新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的82.62%，同比增長21.39%。前三季度共實現(xiàn)營業(yè)收入4117億元，同比增長5.15%；實現(xiàn)利潤96億元，同比增長6.21%。

中國交建。中國交建提出全面推進“五商中交”的戰(zhàn)略部署，加快適應(yīng)性組織建設(shè)，增強抗風(fēng)險能力，使經(jīng)營業(yè)績保持穩(wěn)固。具體分為以下幾點。

一是圍繞“五商中交”的戰(zhàn)略定位，進一步細化頂層設(shè)計，明晰實現(xiàn)路徑，將公司發(fā)展的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楦母飫?chuàng)新的動力，全面實現(xiàn)由“工”向“商”的轉(zhuǎn)變。

二是著力激發(fā)企業(yè)活力，全面推進金融創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，構(gòu)建新型管理會計體系，建立健全價值管理體系，將各項戰(zhàn)略決策落到實處，實現(xiàn)企業(yè)新的發(fā)展。

三是著力提升主業(yè)競爭優(yōu)勢，發(fā)揮設(shè)計、施工、裝備制造全產(chǎn)業(yè)整合的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，密切跟蹤投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、經(jīng)營效益好的大型基礎(chǔ)設(shè)施項目，積極進入新市場、新業(yè)務(wù)，推動主業(yè)延伸發(fā)展，在市場潛力大的重點市；場尋求業(yè)務(wù)增量。

四是客觀分析企業(yè)現(xiàn)實問題，迎難而上，加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力提高盈利水平，不斷提高管理效率、效益和效能。

2014年前三季度，中國交建實現(xiàn)營業(yè)收入2524億元，同比增長10.83%；實現(xiàn)利潤124億元，同比增長20.61%；資產(chǎn)總額達到4857億元。截至2014年上半年，新簽合同額達到2796.31億元，同比增長10.56%。

中國中冶。中國中）臺戰(zhàn)略規(guī)劃概括為“聚焦主業(yè)、做優(yōu)做強、適度多元、穩(wěn)健發(fā)展”。中國中冶以全球最大）臺金建設(shè)承包商和）臺金企業(yè)運營服務(wù)商為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以卓越的冶金科研、勘察、設(shè)計、建設(shè)能力為依托，以工程承包、裝備制造、資源開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)為核心主業(yè)，努力發(fā)展集科研、咨詢規(guī)劃、勘察測繪、設(shè)計監(jiān)理、建筑施工、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、設(shè)備制造與成套、資源開發(fā)、技術(shù)服務(wù)與進出口貿(mào)易于一體，業(yè)務(wù)板塊關(guān)聯(lián)互補、協(xié)同效應(yīng)顯著的綜合性業(yè)務(wù)體系。

2014年上半年，中國中冶新簽合同額達到1782.8億元，同比增長62.1%，經(jīng)營成果大幅改善。2014年前三季度，共實現(xiàn)營業(yè)收入1446億元，同比增長5.37%；實現(xiàn)利潤43億元，同比增長25.62%，綜合效益顯著提升。

中國電建。中國電建的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為清潔可再生能源和水利（水務(wù)）電力工程建設(shè)行業(yè)國際領(lǐng)先，提供集成式、全產(chǎn)業(yè)鏈、綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)，擁有核心技術(shù)和國際知名品牌，具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團。

為此，集團決定實施轉(zhuǎn)型升級、國際化發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動、人才強企、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略舉措。

2013年，中國電建集，團在《財富》世界500強企業(yè)中排名第354位，較上年上升36位；新簽合同金額、合同存量均實現(xiàn)25%左右的增長；在國務(wù)院國資委組織的2012年和2010~2012年任期考核中獲得兩個A級考核評價，并獲得“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)獎”。2014年前三季度，上市公司實現(xiàn)營業(yè)收入1162億元，同比增長10.60%。

中國能建。中國能建以轉(zhuǎn)型升級、國際化、多元化、資源優(yōu)化、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，以實施調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、強能力、提效益為主要任務(wù)。

轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略：推進企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)型升級，推進企業(yè)增長方式轉(zhuǎn)型升級，推進企業(yè)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級。

國際化戰(zhàn)略：優(yōu)化國際經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)布局，加快提高獨立“走出去”的經(jīng)營能力，提升對外工程承包業(yè)務(wù)質(zhì)量效益，有序開展對外投資經(jīng)營，逐步實現(xiàn)向跨國公司的轉(zhuǎn)變。

多元化戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化，產(chǎn)權(quán)多元化，經(jīng)營模式多元化。

資源優(yōu)化戰(zhàn)略：圍繞完善總部整體功能推進支撐跨國競爭的核心平臺建設(shè)，圍繞構(gòu)建主業(yè)突出、競爭力強的優(yōu)勢企業(yè)群加強內(nèi)部資源整合，圍繞彌補短板、扶持優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)開展對外兼并重組，加強與外部優(yōu)勢單位的聯(lián)盟合作。

篇(3)

調(diào)查煉化企業(yè)的班組成本管理工作，形成形象化印象，便于學(xué)習(xí)和工作的結(jié)合。

調(diào)查單位概況：

撫順石油化工公司是中國石油天然氣集團公司下屬的子公司。為國有獨資公司，享有法人財產(chǎn)權(quán)。受集團公司委托對所屬企業(yè)的有關(guān)國有資產(chǎn)進行經(jīng)營管理和監(jiān)督，依法行使出資者權(quán)利，承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。

地理位置

撫順石油化工公司地處遼寧省撫順市。公司機關(guān)位于市中心，直屬企業(yè)分布在撫順市四個區(qū)，東西相距30公里?；A(chǔ)設(shè)施完善，通訊設(shè)施先進，交通便利，距大連港430公里，距營口鲅魚圈港260公里，距沈陽桃仙機場50公里。

歷史沿革

公司于**年經(jīng)國家經(jīng)委批準(zhǔn)成立，原隸屬于中國石油化工總公司。**年石油、石化兩大集團重組后，劃歸中國石油天然氣集團公司。**年11月，根據(jù)中油集團重組改制的戰(zhàn)略部署，撫順石化劃分為上市和未上市兩部分，上市部分為中國石油撫順石化公司，未上市部分為中國石油撫順石油化工公司。**年1月，兩大公司正式分立運行。

資產(chǎn)及人員狀況

截止**年底，公司資產(chǎn)總額60億元。下轄8家生產(chǎn)企業(yè)、8家專業(yè)公司、1家職工醫(yī)院及1家集體企業(yè)集團。有全民職工18174人，集體企業(yè)職工12000人。

業(yè)務(wù)范圍

公司主營業(yè)務(wù)包括制造加工、生產(chǎn)服務(wù)、工程技術(shù)服務(wù)和生活后勤服務(wù)四大板塊。主要從事煉化產(chǎn)品延伸加工、精細化工、非油化工產(chǎn)品生產(chǎn)、供水、供汽、供電、工程施工、檢維修、通訊及生活后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)。

裝置及產(chǎn)能情況

有主要生產(chǎn)裝置40余套，其中：腈綸5.5萬噸/年、丙烯腈8萬噸/年、甲乙酮5.5萬噸/年、催化劑4700噸／年、BOPP（聚丙烯雙向拉伸塑料薄膜）2.3萬噸/年、蠟制品2.5萬噸/年，醇醚系列產(chǎn)品5.2萬噸/年，等等。

主要產(chǎn)品

有催化劑、腈綸、丙烯腈、甲乙酮、軍用特種油和脂、白土、白油、塑料制品、洗滌用品、蠟制品及水、電、汽動力產(chǎn)品共計十幾個系列、百余種。

主要業(yè)績

重組七年來，公司堅持以發(fā)展為第一要務(wù)，以做強主營業(yè)務(wù)為核心，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)管理創(chuàng)新、企業(yè)文化建設(shè)、人才隊伍建設(shè)等方面都取得了豐碩成果。先后建設(shè)完成了甲乙酮、UOP催化劑、BOPP、煤代油二期改造、腈綸丙烯腈擴能、蠟制品二期改造、并購醇醚資產(chǎn)等一大批重點項目。到**年底，公司煉化產(chǎn)品總量由重組初期的8.4萬噸增長到42萬噸。主營業(yè)務(wù)收入由11.6億元增長到68億元，。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)實力、經(jīng)濟總量和抗風(fēng)險能力顯著增強，形成了持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)定和諧的良好局面。先后獲得了全國精神文明建設(shè)先進單位、全國“五一”勞動獎狀、中央企業(yè)先進集體、全國企業(yè)文化建設(shè)先進單位等榮譽稱號。

調(diào)查時間：

**年8月30日

調(diào)查主題內(nèi)容

激烈的市場競爭，需要企業(yè)不斷提升管理水平，也促使企業(yè)管理越來越精細。撫順石化公司以班組成本核算推動企業(yè)精細化管理，實現(xiàn)了直接生產(chǎn)過程中成本的動態(tài)控制，為保證建設(shè)中的“百萬噸乙烯、千萬噸煉油”規(guī)模經(jīng)濟效益奠定了管理基礎(chǔ)。

班組成本核算，應(yīng)對煉化市場成本競爭的挑戰(zhàn)

在撫順石化公司調(diào)研中，我們向各管理層和基層操作工人反復(fù)提出這個問題：在煉化裝置自動化程度越來越高的今天，煉化企業(yè)在直接生產(chǎn)過程中實行班組成本控制是否還有意義？大家認為，目前實行班組成本控制降低成本的空間已經(jīng)不大，但是，班組成本控制仍然有其必要性和作用。因為不同裝置、不同班組成本控制水平仍然存在差異，不實行班組成本控制將會拉大差距，從而降低成本控制的總體水平。

當(dāng)前,現(xiàn)代成本管理已經(jīng)向設(shè)計、采購、銷售、使用環(huán)節(jié)延伸擴展，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理已成為成本管理理論與實踐發(fā)展水平的標(biāo)志。但是，直接生產(chǎn)過程中成本費用的動態(tài)控制仍然是成本管理的重要環(huán)節(jié)。中國煉化產(chǎn)業(yè)與盈利水平、資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入相近的西方國家石油化工公司相比，資產(chǎn)回報率相差近5倍，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率相差10多倍，而煉油加工成本與西方國家石油化工公司相差3倍左右。在“入世”后的今天，我國有近40%的石化產(chǎn)品面臨比自己成本低1/3的國外同類產(chǎn)品的沖擊，這不能不引起企業(yè)管理者對成本管理問題的高度關(guān)注。

班組成本核算在撫順石化不斷完善發(fā)展

撫順石化班組成本核算的經(jīng)驗是什么？我們以撫順石油三廠作為重點對象，以該廠分子篩車間、芳烴車間為樣本，對撫順石化班組成本核算體系進行了調(diào)研。

從**年3月份開始，石油三廠在6個車間8套裝置全面開展新一輪班組經(jīng)濟核算工作。按照“干什么、管什么、算什么”的原則，這個廠對班組能夠“看得見、摸得著、算得了”的投入產(chǎn)出進行核算，對那些確實能影響安全平穩(wěn)生產(chǎn)、確實能影響生產(chǎn)成本、確實能影響班組成本的各種因素納入到班組成本核算中考核。各車間根據(jù)“定性管理的指標(biāo)定量化，定量管理的指標(biāo)精細化”的原則，將預(yù)算指標(biāo)分解，將工藝操作、生產(chǎn)管理等技術(shù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成班組可操作指標(biāo)，將定量指標(biāo)又轉(zhuǎn)化成考核分數(shù),提高了班組參與成本核算的積極性。

通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)撫順石化公司已形成了較為完善的班組成本管理體系。

一是建立了生產(chǎn)現(xiàn)場成本管理系統(tǒng)，即車間、裝置、班組三級管理機制。車間核算員負責(zé)具體組織指導(dǎo)車間班組成本核算工作，將車間目標(biāo)成本指標(biāo)分解到裝置和班組，并負責(zé)各個裝置和班組的成本費用消耗數(shù)據(jù)匯總和成本分析報告；裝置工藝員負責(zé)裝置操作成本總體動態(tài)控制，對各個班組的成本控制情況進行跟蹤指導(dǎo)監(jiān)督，使裝置運行質(zhì)量、產(chǎn)品加工質(zhì)量和操作成本水平均得到保證；班組核算員負責(zé)動力、燃料和輔助材料消耗原始數(shù)據(jù)的記錄；運營工程師負責(zé)班組成本核算軟件的操作，錄入原始數(shù)據(jù)自動生成生產(chǎn)臺賬、明細賬；班長負責(zé)組織實施班組成本核算工作，指導(dǎo)操作工人對直接生產(chǎn)過程中成本費用消耗的動態(tài)控制；車間管理層負責(zé)制定執(zhí)行班組成本核算各項制度，應(yīng)用計劃指標(biāo)和價格指標(biāo)實行總體調(diào)控。三級成本管理，使企業(yè)成本實現(xiàn)了分口分級管理和考核，使班組成本核算工作從管理組織和管理機制上得到保證。

二是建立了班組成本核算管理制度。如撫順石油三廠制定了《班組經(jīng)濟核算的實施辦法》和《班組經(jīng)濟核算（二級）評價方案》。各個車間也結(jié)合實際制定了《班組經(jīng)濟核算管理制度》、《班組經(jīng)濟核算（三級）評價細則》和《班組經(jīng)濟活動分析例會制度》3項制度。通過制度規(guī)定了班組成本核算過程中各個環(huán)節(jié)、各個崗位、各項工作的行為規(guī)范，形成了制約與激勵機制，為實行班組成本核算奠定了制度基礎(chǔ)。

三是班組成本核算實現(xiàn)了計算機軟件管理。車間設(shè)置運營工程師負責(zé)班組成本核算計算機軟件操作管理，動態(tài)地反映班組操作成本耗費控制情況，為班組成本管理提供了時間序列數(shù)據(jù)資料。該軟件功能主要包括：系統(tǒng)維護、數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)查詢和報表分析。應(yīng)用該軟件可根據(jù)上述指標(biāo)圖表進行直觀生動的比較分析。

四是結(jié)合生產(chǎn)特點和管理要求創(chuàng)新了班組核算方法。撫順石化公司新一輪班組核算具有幾個顯著特點。第一個特點是班組實行“日清日結(jié)”動態(tài)跟蹤管理法?！叭涨濉笔侵笇Π嘟M每天的投入、產(chǎn)出、消耗要當(dāng)日計算清楚，包括班組當(dāng)日生產(chǎn)的產(chǎn)量要計算清楚，當(dāng)日投入的原料要計算清楚、當(dāng)日消耗的成本費用要計算清楚?！叭战Y(jié)”是指班組要當(dāng)日結(jié)算成本費用消耗及控制的結(jié)果、當(dāng)日得出班組成本差異分析結(jié)論、當(dāng)日提出解決問題的措施，需要報告的要盡早報告盡早解決。

第二個特點是明確了班組成本核算的流程。班組成本核算按照以下流程進行：先是分解指標(biāo)。即按一定百分比提高分廠的成本考核指標(biāo)，對加工量、產(chǎn)量、收率、動力、燃料等指標(biāo)，車間則以略高于分廠的考核指標(biāo)下發(fā)給班組，促使班組加大成本控制力度保證考核指標(biāo)的完成。然后依次是數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)登記、數(shù)據(jù)復(fù)查、核算分析和核算考核。環(huán)環(huán)相扣，使各個班組及時了解本班成本控制水平及存在的差距。

實現(xiàn)了直接生產(chǎn)過程中成本費用的動態(tài)控制，這是新一輪班組核算最顯著特點。在班組成本核算中,公司形成了以班長、操作工、工藝員和運營工程師三位一體管理模式，對直接生產(chǎn)過程中成本費用的動態(tài)控制的三大指標(biāo)，成本指標(biāo)、平穩(wěn)率指標(biāo)、合格率指標(biāo)等影響成本的過程實行控制，通過獎金分配與目標(biāo)成本、單耗指標(biāo)、管理制度掛鉤，起到了很好的激勵作用。

班組成本核算開“金花”

在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，通過班組成本核算工作的開展，調(diào)動了員工工作的積極性，為企業(yè)節(jié)能降耗作出了貢獻。

催生了諸如王海班“四勤”操作法的先進工作方法。作為生產(chǎn)一線先進班組，在班組成本核算軟件應(yīng)用過程中，為使其各項功能充分發(fā)揮，在王海的帶動下，“王海班”積極探索“四勤”操作法（勤觀察生產(chǎn)工藝變化、勤思考生產(chǎn)過程中的各種工藝條件、勤調(diào)整操作中工藝參數(shù)、勤總結(jié)裝置生產(chǎn)中具有的規(guī)律性），使之與班組核算平臺軟件有機結(jié)合，取得了非常明顯的效果?！巴鹾０唷泵恐芏祭闷脚_上的柱型分析圖對班組在各項指標(biāo)的優(yōu)勢與差距進行對比和分析，從中總結(jié)出下周班組在工藝操作、工藝參數(shù)調(diào)整方面的努力方向，并積極汲取其他班組在各個方面好的經(jīng)驗和作法，為自己班所用。

撫順石化公司以班組經(jīng)濟核算制度為依托，使“節(jié)資創(chuàng)效”意識深入員工心中，成為自覺行為，通過員工獻計獻策為企業(yè)爭創(chuàng)豐厚效益。

這個公司從強化班組核算入手，在成本管理中引入競爭機制。公司以班組為單位，成立了5個成本管理競賽小組，每個小組由班長帶頭進行班組經(jīng)濟核算。車間對每個班組的蒸汽、循環(huán)水、瓦斯、脫鹽水、氮氣、儀表風(fēng)等消耗量進行細化考核，每十天由成本員進行一次分析核算，核算結(jié)果與獎金掛鉤，能耗低于平均值的給予嘉獎；高于平均值的進行扣罰，這樣一來，極大調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性，使他們不約而同地深入研究如何降低能耗，提高產(chǎn)量等問題，形成了“我為裝置獻計策，裝置為我?guī)б妗钡膷徫焕砟睢?/p>

今年上半年，撫順石化公司累計加工原油475萬噸，銷售收入同比增加9.93億元。

班組核算后的節(jié)能效果十分明顯：在新的班組經(jīng)濟核算軟件運行后的3個月，撫順石化分子篩車間兩套裝置二套能耗由**年同期每噸91.32千克標(biāo)油下降到至今的87.126千克標(biāo)油，下降了4.194千克標(biāo)油，同比節(jié)約燃料400多噸。

站在理論高度看班組成本核算

班組成本管理是成本管理理論與班組成本核算實踐二者結(jié)合的產(chǎn)物。如果說財務(wù)會計學(xué)、成本會計學(xué)、管理會計學(xué)為可控成本管理提供了理論方法，屬于一種事前和事后成本控制管理方法的話，班組成本管理則實現(xiàn)了對產(chǎn)品直接生產(chǎn)過程中各種耗費直接的、事中的、動態(tài)的成本控制。

那么，在生產(chǎn)實踐中，能否以班組成本核算代替成本管理理論？這個問題十分復(fù)雜，因為成本管理是一個生產(chǎn)工藝技術(shù)方法與成本控制管理方法相結(jié)合的過程。由于行業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)的差別、企業(yè)技術(shù)工藝的差異，現(xiàn)在的班組成本核算還只是一種具體的成本管理經(jīng)驗，還不能普遍性地用于指導(dǎo)班組直接生產(chǎn)過程中動態(tài)成本的控制過程。如何使班組成本核算真正成為一種具有普遍指導(dǎo)性的理論體系，還需要理論工作者的努力。