企業(yè)研發(fā)成本管理精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)研發(fā)成本管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關(guān)鍵詞：工程勘察設(shè)計(jì) 專有技術(shù) 研發(fā) 制度需求

中圖分類號(hào)：F124.5

文章標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術(shù)自20世紀(jì)60年代出現(xiàn)以來，以迅猛的速度發(fā)展起來。到目前為止對(duì)專有技術(shù)還沒有一個(gè)確切的定義。專有技術(shù)實(shí)質(zhì)上就是為制造某一特定產(chǎn)品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，它包括各種工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)圖紙、技術(shù)資料、方案、配方、技術(shù)規(guī)范，以及管理、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面的內(nèi)容，也可以表現(xiàn)為對(duì)工程技術(shù)人員的培訓(xùn)和口頭傳授等。

21世紀(jì)以來，我國工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，并面臨著更多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)作為技術(shù)秘密已經(jīng)逐漸成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的重要資源，它具有很大的社會(huì)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的不斷應(yīng)用和創(chuàng)新，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展越來越好，行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力也越來越激烈，隨著勘察設(shè)計(jì)行業(yè)大量的專有技術(shù)的形成和研發(fā)，使得勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)成為勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)研發(fā)專有技術(shù)變得越來越重要。然而對(duì)于專有技術(shù)研發(fā)的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對(duì)勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的制度需求。針對(duì)勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)，筆者從以下幾方面對(duì)它的制度需求進(jìn)行分析。

二、勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)宏觀管理的制度需求

技術(shù)研發(fā)的過程管理主要是從專有技術(shù)研發(fā)的各階段進(jìn)行總體的管理，大致可分為三個(gè)層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個(gè)層次。其中專有技術(shù)研發(fā)的宏觀管理是一種戰(zhàn)略型管理，它主要是依靠國家勘察設(shè)計(jì)部門運(yùn)用一些必要的經(jīng)濟(jì)、法律和相應(yīng)的行政手段加以實(shí)施，使得專有技術(shù)的研發(fā)在國家宏觀調(diào)控的前提下能夠有效地進(jìn)行開發(fā)和合理地利用。

在專有技術(shù)研發(fā)管理的制度中，非正式制度是指人們?cè)陂L期的技術(shù)研發(fā)過程中形成的行為習(xí)慣和非正式約束的規(guī)則，它是一種對(duì)研發(fā)人員行為的不成文約束和限制，不具有強(qiáng)制性；正式制度是人們?cè)趯Ｓ屑夹g(shù)研發(fā)過程中對(duì)研發(fā)活動(dòng)有意識(shí)地創(chuàng)造出來的一系列的方法、政策、法規(guī)等，起著約束人員的技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的作用，具有強(qiáng)制性；而這些制度的實(shí)施機(jī)制則是指由按照國家相關(guān)政策、法律、法規(guī)的規(guī)定所建立起來的一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系、實(shí)施規(guī)程和行使機(jī)構(gòu)等。從中可以看出，實(shí)施規(guī)程和運(yùn)行機(jī)制離不開機(jī)構(gòu)的支撐，非正式的制度能夠擺脫機(jī)構(gòu)的約束。但是，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，社會(huì)化的大生產(chǎn)需要機(jī)制的調(diào)節(jié)，而一個(gè)有序的、合理的、公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習(xí)慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術(shù)研發(fā)的管理離不開機(jī)構(gòu)的保障，而宏觀管理的直接表現(xiàn)就是相應(yīng)機(jī)構(gòu)的形成和設(shè)置。

勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)需要部門、人員的協(xié)同努力，需要綜合地進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理。我國專有技術(shù)研發(fā)的管理涉及許多部門，我國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)、石油和化工勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)都對(duì)專有技術(shù)的研發(fā)活動(dòng)作出了明確的規(guī)定，如對(duì)它的研發(fā)機(jī)制、研發(fā)辦法等作出規(guī)定，但是由于專有技術(shù)的研發(fā)水平與利用水平不高，導(dǎo)致專有技術(shù)研發(fā)缺乏系統(tǒng)性管理。因此，組建相應(yīng)的管理部門，制定相應(yīng)的管理制度，已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)管理的現(xiàn)實(shí)制度需求。

三、勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)成本管理的制度需求

勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性使得專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)的成本管理效率很低，所以將研發(fā)過程的四個(gè)階段引入到研發(fā)成本管理中。對(duì)于每個(gè)階段，都會(huì)有相應(yīng)的成本投入?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應(yīng)該對(duì)每個(gè)階段進(jìn)行成本控制，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，使得研發(fā)過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術(shù)研發(fā)實(shí)現(xiàn)成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的力量源泉，近年來，我國在專有技術(shù)研發(fā)活動(dòng)上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發(fā)（R&D）成本支出總額達(dá)到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業(yè)支出占絕大部分?？梢?，企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎(chǔ)研發(fā)的新主體，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)專有技術(shù)的研發(fā)投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應(yīng)的制度或制度體系對(duì)技術(shù)研發(fā)的成本進(jìn)行合理有效的管理。

目前，我國關(guān)于研發(fā)成本管理的研究非常少，對(duì)于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的研發(fā)支出的相關(guān)對(duì)策；2007年，聞樹瑞提出了機(jī)遇研發(fā)活動(dòng)中的各類風(fēng)險(xiǎn)控制的研發(fā)成本控制框架。然而，對(duì)于專有技術(shù)研發(fā)這類具有價(jià)值的創(chuàng)造性活動(dòng)，是不能簡單地將它和產(chǎn)品的研發(fā)視為一體。對(duì)于專有技術(shù)的研發(fā)，我們將專有技術(shù)研發(fā)過程的各階段引入其中，對(duì)其每個(gè)階段進(jìn)行成本管理，進(jìn)而對(duì)研發(fā)活動(dòng)的整個(gè)過程進(jìn)行成本管理。

國內(nèi)外的學(xué)者根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)對(duì)技術(shù)研發(fā)的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術(shù)研發(fā)分為四個(gè)階段，通過分析各個(gè)階段的成本對(duì)技術(shù)研發(fā)成本進(jìn)行管理。

1.初級(jí)基礎(chǔ)研究階段。基礎(chǔ)研究主要是明確要研發(fā)的技術(shù)方向、進(jìn)行初步的資料收集、調(diào)查報(bào)告等。成本支出主要是對(duì)工作人員的工資、調(diào)查費(fèi)用、咨詢費(fèi)用、圖書資料費(fèi)等。這個(gè)階段是整個(gè)研發(fā)活動(dòng)的開始階段，對(duì)整個(gè)研發(fā)活動(dòng)的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發(fā)成本的高低。因此，在此階段應(yīng)制定相應(yīng)的制度來規(guī)范初級(jí)基礎(chǔ)研究階段的各方面的成本支出，對(duì)成本管理進(jìn)行全面的管理。

2.發(fā)展研究階段。發(fā)展研究階段是對(duì)技術(shù)研發(fā)活動(dòng)基礎(chǔ)性研究的進(jìn)一步研究，此階段進(jìn)行研發(fā)的可行性研究，對(duì)研發(fā)的技術(shù)進(jìn)行初步評(píng)估，以及進(jìn)行市場(chǎng)對(duì)技術(shù)的需求進(jìn)行調(diào)查等。這一階段的主要成本包括主要研發(fā)人員的薪酬、調(diào)查人員差旅費(fèi)、各項(xiàng)調(diào)查費(fèi)、所需材料及設(shè)備費(fèi)用等。這一階段的成本投入在整個(gè)研發(fā)活動(dòng)中占有很大比重，同時(shí)也可能會(huì)有加大成本投入的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，對(duì)于此階段的成本管理制度需求是很大的。對(duì)此階段的成本支出，應(yīng)制定相應(yīng)的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達(dá)到最有效、最合理。

3.技術(shù)研發(fā)階段。該階段是研發(fā)取得成果的階段。專有技術(shù)形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測(cè)試新產(chǎn)品和新技術(shù)，由此相應(yīng)地產(chǎn)生各種費(fèi)用支出支出，如人工薪酬等。專有技術(shù)的價(jià)值成本是技術(shù)研發(fā)階段的結(jié)果，所以在研發(fā)各階段中，技術(shù)研發(fā)階段對(duì)于技術(shù)研發(fā)成本投入、質(zhì)量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應(yīng)用實(shí)踐階段。應(yīng)用實(shí)踐階段是對(duì)研發(fā)專有技術(shù)的應(yīng)用測(cè)試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準(zhǔn)備支出。這時(shí)發(fā)生的研發(fā)支出相對(duì)較小。該階段是研發(fā)勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)必不可少的環(huán)節(jié)，在技術(shù)研發(fā)階段的研究成果是否達(dá)到要求、不增加工程項(xiàng)目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實(shí)踐應(yīng)用階段能夠體現(xiàn)出來，因?yàn)閼?yīng)用實(shí)踐階段要對(duì)研發(fā)的研究成果進(jìn)行有效的檢測(cè)，從而在應(yīng)用實(shí)踐階段就會(huì)產(chǎn)生較大的專有技術(shù)檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。在該階段之后，可以根據(jù)實(shí)踐的結(jié)果對(duì)研究成果進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，使其更適合工程項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

四、專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作規(guī)范。在石油、化工、電力等勘察設(shè)計(jì)單位都是各自有自己的工作規(guī)范和一系列的適用標(biāo)準(zhǔn)，但是在工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)還沒有相應(yīng)的工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，這些都嚴(yán)重阻礙了我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)工作，難以實(shí)現(xiàn)工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的有效利用。所以，工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化顯得格外重要。

工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)化涉及專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)的編制、和實(shí)施的整個(gè)過程，這些都是工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)管理的重要組成內(nèi)容，也是專有技術(shù)研發(fā)的基礎(chǔ)，對(duì)專有技術(shù)研發(fā)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，有利于專有技術(shù)研發(fā)的有序性和合理性，同時(shí)也為專有技術(shù)的研發(fā)提供有力的保障。

五、結(jié)語

鑒于我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的重要性，其研發(fā)的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個(gè)方面對(duì)工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的制度需求進(jìn)行分析，為我國工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)研發(fā)的制度構(gòu)建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)還對(duì)組織研發(fā)、人才供給等方面有著現(xiàn)實(shí)的迫切的需要，因此，對(duì)于工程勘察設(shè)計(jì)專有技術(shù)的研發(fā)需要構(gòu)建一整套制度體系來對(duì)研發(fā)活動(dòng)進(jìn)行管理。

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篇(2)

關(guān)鍵詞：軍工科研院所 研發(fā)項(xiàng)目 成本管理 業(yè)務(wù)特點(diǎn) 問題

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)、科技以及國防科技工業(yè)的市場(chǎng)化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進(jìn)入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范疇。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)的軍工科研院所的生產(chǎn)管理觀念發(fā)生了很大的變化，加強(qiáng)科研項(xiàng)目的成本管理，切實(shí)降低產(chǎn)品成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額，逐漸成為軍工科研院應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

從軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)上來講，軍工科研院所主要是進(jìn)行軍品研發(fā)以及定型軍品生產(chǎn)等項(xiàng)目。從研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經(jīng)費(fèi)的主管部門有財(cái)政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發(fā)項(xiàng)目以及受托研發(fā)項(xiàng)目等。研發(fā)項(xiàng)目與產(chǎn)品生產(chǎn)項(xiàng)目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發(fā)項(xiàng)目有其自身的特點(diǎn)，不同于生產(chǎn)項(xiàng)目，研發(fā)項(xiàng)目在研制過程中常常會(huì)出現(xiàn)一些不可預(yù)料的事件，這些不可預(yù)料事件的出現(xiàn)，大大增加了軍工科研院所在研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作的難度；同時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目之間也存在著比較差的可比性，其成本構(gòu)成也不好進(jìn)行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作制造了難題。

二、當(dāng)前軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發(fā)項(xiàng)目過程中缺乏成本管理意識(shí)

盡管軍工科研院所已經(jīng)進(jìn)入到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，軍工科研院所承擔(dān)的大部分是國防科研試制任務(wù)，研發(fā)項(xiàng)目一旦確定，確保研發(fā)項(xiàng)目研發(fā)成功就成為了軍工科研院所的主要目標(biāo)，其所有的活動(dòng)都圍繞這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行。這種以研發(fā)項(xiàng)目為中心的導(dǎo)向直接導(dǎo)致了軍工科研院所各級(jí)人員對(duì)于成本觀念的集體無意識(shí)；有的軍工科研院所為了研發(fā)項(xiàng)目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價(jià)進(jìn)行研發(fā)；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項(xiàng)目輕成本管理的觀念，真正的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)。這些會(huì)直接導(dǎo)致在整個(gè)研發(fā)過程出現(xiàn)極度浪費(fèi)以及重復(fù)投入等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。

2、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算缺乏指導(dǎo)性

軍工科研院所在項(xiàng)目研發(fā)過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)許多不確定性因素，無論是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)時(shí)間，還是需要消耗多少資源都很難進(jìn)行預(yù)計(jì)。再加上研發(fā)項(xiàng)目本身具有相當(dāng)高的不確定性、非可比性以及非標(biāo)準(zhǔn)化等特點(diǎn)，使得項(xiàng)目研發(fā)的不確定性更強(qiáng)。在這種情況下，用于項(xiàng)目研發(fā)的材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用、人工費(fèi)用的發(fā)生以及數(shù)量都難以進(jìn)行預(yù)算，從而導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算出現(xiàn)問題，難以對(duì)整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行成本方面的指導(dǎo)作用。

3、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的研發(fā)過程來看，無論是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、調(diào)試階段，還是在采購材料、外部協(xié)調(diào)階段都無法進(jìn)行全程控制。大多數(shù)情況下，在軍工科研院所項(xiàng)目研發(fā)的過程中，普遍存在著重視項(xiàng)目研發(fā)的進(jìn)度以及質(zhì)量而不關(guān)心成本的現(xiàn)象，特別是為了保證研發(fā)的成功，相當(dāng)多的軍工科研院所普遍選擇質(zhì)量好價(jià)格貴的研發(fā)設(shè)備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應(yīng)商訂貨起征點(diǎn)高而過量采購，會(huì)導(dǎo)致采購周期過長、采購價(jià)格高以及采購浪費(fèi)，增加了研發(fā)項(xiàng)目的成本，還會(huì)影響項(xiàng)目研發(fā)的進(jìn)度。

4、軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的考核機(jī)制

由于科研項(xiàng)目具有相當(dāng)大的不確定性和復(fù)雜性，因此其考核指標(biāo)難以進(jìn)行確定，再加上科研項(xiàng)目的可比性比較差，難以憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，這樣就導(dǎo)致在制定指標(biāo)時(shí)缺少依據(jù)，其考核機(jī)制也難以做到合理。同時(shí)，盡管有的軍工科研院所針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的考核制度，但是在考核制度中費(fèi)用指標(biāo)占比較小，很難真正起到考核機(jī)制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機(jī)制，但是在項(xiàng)目研發(fā)的過程中并不嚴(yán)格執(zhí)行考核制度。

三、如何加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目成本管理工作

1、精準(zhǔn)定位研發(fā)項(xiàng)目

軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目必須在準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。在分析外部環(huán)境時(shí)，必須重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目的國際國內(nèi)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等條件的影響，關(guān)注研發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)狀況作出恰當(dāng)評(píng)估。在分析內(nèi)部因素時(shí)，必須認(rèn)真分析軍工科研院所的內(nèi)部資源、研發(fā)能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)能力等多項(xiàng)內(nèi)容，對(duì)軍工科研院所的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)作出準(zhǔn)確的判斷。綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后，確定重點(diǎn)研發(fā)領(lǐng)域，避免為爭(zhēng)取國家項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)而盲目研發(fā)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。

2、加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算管理

以預(yù)算管理為綱，科學(xué)管理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，將預(yù)算管理貫穿于研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理的全過程。軍工科研院所對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的管理一般實(shí)行課題負(fù)責(zé)人制，但，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、科研管理部門和財(cái)務(wù)部門往往協(xié)調(diào)溝通不夠。所以，要加強(qiáng)研發(fā)項(xiàng)目成本管理，首先，科研、財(cái)務(wù)和項(xiàng)目課題組要相互配合，根據(jù)單位的現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅(jiān)持目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性和經(jīng)濟(jì)合理性原則，按照成本科目，在科學(xué)的預(yù)測(cè)、估算基礎(chǔ)上編制預(yù)算。其次要轉(zhuǎn)變重項(xiàng)目研發(fā)輕成本管理的思維方式，不要認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)人員的事，應(yīng)從大局出發(fā)，朝著共同管理好科研項(xiàng)目研發(fā)成本工作的方向努力。 最后，就是要堅(jiān)持實(shí)事求是、量入為出、勤儉節(jié)約的原則，力求精細(xì)準(zhǔn)確地做好研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，將預(yù)算編制工作作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程來做。

3、樹立全員成本意識(shí)和進(jìn)行有針對(duì)性的成本管理

研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算制訂出來后，要切實(shí)將預(yù)算作為成本管理和控制的方向標(biāo)。在項(xiàng)目研發(fā)過程中，人的因素至關(guān)重要，產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員、物資采購人員、外協(xié)加工人員等都樹立有成本意識(shí)。設(shè)計(jì)人員要有“產(chǎn)品成本是設(shè)計(jì)出來的，不是生產(chǎn)出來的”這樣一種觀念，設(shè)計(jì)人員在研發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，不僅要考慮技術(shù)上可行，還要考慮經(jīng)濟(jì)上合理。物資采購人員、外協(xié)加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協(xié)支出等硬件成本。同時(shí)，軍工科研院所也從制度中對(duì)研發(fā)成本加以約束，要有針對(duì)性地進(jìn)行研發(fā)項(xiàng)目的成本管理，對(duì)項(xiàng)目支出進(jìn)行詳細(xì)分解，然后在分解的基礎(chǔ)上明確每一個(gè)分項(xiàng)的成本控制措施及目標(biāo)，然后通過引進(jìn)價(jià)值工程等各種先進(jìn)的成本管理方法，達(dá)到降低研發(fā)項(xiàng)目成本的目的。

4、認(rèn)真進(jìn)行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目所進(jìn)行的跟蹤、記錄和考評(píng)，是針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理的有效處理方式。要充分調(diào)動(dòng)科研人員參與科研決策，發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)其降低研發(fā)成本所做的努力，就要進(jìn)行績效管理制度。從建立績效管理體系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵(lì)員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設(shè)計(jì)出符合研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)的績效考核指標(biāo)，達(dá)到降低研發(fā)成本，提升企業(yè)績效，最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、小結(jié)

總之，加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項(xiàng)目的成本管理工作，可以降低研發(fā)項(xiàng)目的成本，提高研發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為軍工科研院所進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)　項(xiàng)目研發(fā)　成本

1.　研發(fā)項(xiàng)目成本控制的重要性

煤炭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于這個(gè)特殊的行業(yè)，企業(yè)不僅要承擔(dān)大量的稅費(fèi)，還要與大量的同行競(jìng)爭(zhēng)，必須具有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開發(fā)新項(xiàng)目是煤炭企業(yè)必走的一條路，但對(duì)于煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀，如何降低煤炭企業(yè)項(xiàng)目研發(fā)成本仍值得關(guān)注。研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過程需要投入大量的人力、物力和財(cái)力等，這些投入隨著項(xiàng)目的進(jìn)展會(huì)轉(zhuǎn)化為成本和費(fèi)用，加強(qiáng)成本控制可以節(jié)約成本，提供技術(shù)商品價(jià)值補(bǔ)償?shù)目陀^量度，因此必須樹立研發(fā)成本觀念。

研發(fā)人員需要大量來自人員、實(shí)驗(yàn)室及裝備等方面的支持，多成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制可能會(huì)限制研發(fā)人員靈活性和創(chuàng)造性，但是過高的成本消耗最終要與項(xiàng)目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業(yè)的研發(fā)成本，必須多方面從技術(shù)，實(shí)施的每個(gè)小環(huán)節(jié)考慮，針對(duì)這個(gè)個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過程，分成小的任務(wù)，分配給各個(gè)部門，應(yīng)用獎(jiǎng)罰措施進(jìn)行激發(fā)相關(guān)人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費(fèi)。

2.　研發(fā)項(xiàng)目成本控制的現(xiàn)狀

2.1　成本控制認(rèn)識(shí)上的片面性。

成本控制是一項(xiàng)全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、人才與信息資源的結(jié)合。但目前企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個(gè)成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的項(xiàng)目方案雖然能夠完成要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了企業(yè)的利潤空間。

2.2　項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)上存在滯后。

對(duì)完成投標(biāo)項(xiàng)目所需成本只是一種平均的、粗略的估計(jì)，若項(xiàng)目中標(biāo)，再重新對(duì)這個(gè)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算或直接簡單地按照中標(biāo)價(jià)確定一個(gè)降低比率。

2.3　考核機(jī)制上不完善性。

企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對(duì)稱。企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項(xiàng)目實(shí)施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，造成了大家都爭(zhēng)著不計(jì)成本的干項(xiàng)目。

3.　研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制的方法

目標(biāo)成本是指在研發(fā)項(xiàng)目的過程中，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是減少項(xiàng)目研發(fā)成本的一個(gè)有效的方法，它要求項(xiàng)目在開發(fā)的時(shí)候就要開始考慮成本。因?yàn)轫?xiàng)目研發(fā)計(jì)劃一旦正式啟動(dòng)，降低研發(fā)成本就相當(dāng)于沒有了。因?yàn)轫?xiàng)目研發(fā)人員的對(duì)成本意識(shí)不明確，如果預(yù)先制定一個(gè)成本目標(biāo)可以更好的節(jié)省成本，對(duì)此我們可以實(shí)行利益掛鉤政策，如果對(duì)于項(xiàng)目木研發(fā)的成本控制，經(jīng)審核存在的浪費(fèi)現(xiàn)象較少，則進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反則，則進(jìn)行懲罰，相關(guān)人員必定能夠努力的控制項(xiàng)目的成本，對(duì)于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標(biāo)成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的時(shí)候，煤炭企業(yè)公司應(yīng)根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃，每一步都進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃，將他們分成小任務(wù)，分配到每個(gè)部門，這樣能明確則任，對(duì)于成本規(guī)劃和避免浪費(fèi)都起著很大的作用。

3.2　策劃產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本

首先應(yīng)該對(duì)自身的產(chǎn)品進(jìn)行全方位的估測(cè)，然后在做市場(chǎng)調(diào)研對(duì)其他家的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的分析，進(jìn)行比較，找出不同以及項(xiàng)目成本的估測(cè)，如果自己企業(yè)成本較高，則找出實(shí)際存在的問題及原因，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行可行性調(diào)整和明確。

3.3　策劃研發(fā)周期各階段的目標(biāo)成本

首先第一步分出每種部件的單位目標(biāo)成本。在完成每一時(shí)期成本目標(biāo)分解后，應(yīng)按照產(chǎn)品研發(fā)周期進(jìn)行分解，將其分解為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究階段成本、開發(fā)測(cè)試階段成本、試制階段成本等多個(gè)成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標(biāo)成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發(fā)項(xiàng)目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發(fā)成。

4.1　樹立產(chǎn)品成本控制的觀念

通過培訓(xùn)增強(qiáng)項(xiàng)目人員的成本控制觀念。在項(xiàng)目研發(fā)后，許多相關(guān)工作人員自行的對(duì)成本進(jìn)行控制。

4.2　實(shí)施研發(fā)周期各階段的成本控制

研發(fā)項(xiàng)目是分階段的系統(tǒng)工程，可以對(duì)面每一階段進(jìn)行控制，項(xiàng)目成員來自技術(shù)、質(zhì)保、試制、人力資源和財(cái)務(wù)等部門，必須明確各司其職，在項(xiàng)目進(jìn)展全過程中進(jìn)行成本費(fèi)用的控制和管理，可以采取將成本控制分?jǐn)偟礁鱾€(gè)職能部門或項(xiàng)目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

信息對(duì)稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發(fā)機(jī)構(gòu)在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對(duì)稱，因而導(dǎo)致研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)等問題，致使成本費(fèi)用上升。因此要構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，使研發(fā)相關(guān)安排和決策信息能在組織或項(xiàng)目組中及時(shí)、準(zhǔn)確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優(yōu)化項(xiàng)目研發(fā)流程

在保證開發(fā)產(chǎn)品的功能的前提下，我們可以找到優(yōu)化設(shè)計(jì)的流程，在一定的前提下，加速產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)成本?？梢赃M(jìn)行研究，找出研發(fā)活動(dòng)最短的路徑，縮短時(shí)間，優(yōu)化研發(fā)周期，降低活動(dòng)費(fèi)用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術(shù)，提高科研機(jī)構(gòu)過程能力利用和過程轉(zhuǎn)換柔性，實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

4.5　建立業(yè)績考評(píng)體系

技術(shù)人員在研發(fā)過程中往往不會(huì)關(guān)注成本，要使得成本控制發(fā)揮作用，必須考慮成本控制與研發(fā)人員個(gè)人利益掛鉤，建立有效的業(yè)績考評(píng)體系，以此來激發(fā)研發(fā)人員的積極地、創(chuàng)造性地開展工作。

5.　總結(jié)

研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施過程就是一個(gè)物流、資金流和信息流流轉(zhuǎn)作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業(yè)從最初的項(xiàng)目研發(fā)構(gòu)思到最后的項(xiàng)目實(shí)施完成的每一步，都要進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，以及如和用最小的成本實(shí)現(xiàn)最大的利潤，本文針對(duì)煤炭企業(yè)的項(xiàng)目研發(fā)存在的成本控制認(rèn)識(shí)上的片面性、項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)上存在滯后、考核機(jī)制上不完善性等現(xiàn)象給出了樹立產(chǎn)品成本控制的觀念、實(shí)施研發(fā)周期各階段的成本控制、構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)　、優(yōu)化項(xiàng)目研發(fā)流程、建立業(yè)績考評(píng)體系等建議。

參考文獻(xiàn)：

篇(4)

關(guān)鍵詞:成本企劃;全生命周期;成本管理

一、引言

從成本管理模式的演進(jìn)看,1959年起源于日本豐田汽車公司的成本企劃(targetcosting)可以說是代表目前全球成本管理新思潮的一種全新的成本管理模式,成本企劃對(duì)成本管理的理論貢獻(xiàn)在于將傳統(tǒng)的以生產(chǎn)過程成本管理為重心的管理模式向前拓展到產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,其核心是目標(biāo)成本,通過對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行有效管理和控制來建立企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì),因其對(duì)企業(yè)成本管理的有效性甚至超過了作業(yè)成本法而引起全世界的關(guān)注。產(chǎn)品全生命周期成本(lifecyclecost,LCC)是成本企劃模式中的重要思想和管理方法,其對(duì)成本管理的理論貢獻(xiàn)是在成本企劃的基礎(chǔ)上,將成本管理的視野又向后延伸至產(chǎn)品售后的使用成本、維修保養(yǎng)成本、廢棄處理成本和環(huán)境保護(hù)成本等,創(chuàng)新之處在于其涵蓋的內(nèi)容更為全面,融傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)、成本企劃、戰(zhàn)略成本管理、價(jià)值工程、作業(yè)成本管理等先進(jìn)的管理理論為一體,它是企業(yè)價(jià)值鏈在成本管理上的擴(kuò)展。本文擬就產(chǎn)品全生命周期成本在財(cái)務(wù)管理中運(yùn)用的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

二、從生產(chǎn)經(jīng)營者角度出發(fā)的產(chǎn)品全生命周期成本的涵義

所謂產(chǎn)品全生命周期成本是指產(chǎn)品從形成至消亡所歷經(jīng)的從企劃、研發(fā)、生產(chǎn)到客戶使用、報(bào)廢處理整個(gè)循環(huán)過程的總成本。產(chǎn)品全生命周期成本有狹義和廣義之分。狹義的產(chǎn)品生命周期成本是指在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部及相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本,包括產(chǎn)品企劃、開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、物流等過程中的成本。廣義的產(chǎn)品生命周期成本不僅包括生產(chǎn)方發(fā)生的成本,而且把消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本等也包括在內(nèi)。

對(duì)于產(chǎn)品全生命周期成本的理解從不同的角度出發(fā)有著不同的內(nèi)涵。從成本的直接承受方看,產(chǎn)品全生命周期成本包括生產(chǎn)者成本、消費(fèi)者成本及社會(huì)成本三部分。其中生產(chǎn)者成本包括開發(fā)設(shè)計(jì)成本、制造成本、營銷成本以及物流成本;消費(fèi)者成本主要包括使用成本、維修成本、保養(yǎng)成本和廢棄處理成本;社會(huì)成本是產(chǎn)品生產(chǎn)、使用、處置過程中產(chǎn)生的由社會(huì)承擔(dān)的成本,如綠色成本(環(huán)境保護(hù)成本)、廢棄品處置成本等。社會(huì)成本并不是一種單一成本,是貫穿在產(chǎn)品生產(chǎn)、使用、處理和回收等過程的成本,主要是環(huán)境衛(wèi)生、污染處理等所發(fā)生的成本支出。

我們對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本考察主要從成本管理的主體即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營者的角度展開。從生產(chǎn)經(jīng)營者角度出發(fā)考慮產(chǎn)品的全生命周期成本在賣方市場(chǎng)條件下只需要考慮生產(chǎn)者成本即可,而在買方市場(chǎng)條件下,不僅要考慮上述生產(chǎn)者成本,還要考慮部分消費(fèi)者成本。這是因?yàn)?企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是為股東創(chuàng)造財(cái)富,通過降低成本屬于內(nèi)涵的創(chuàng)造財(cái)富方式,而通過擴(kuò)大銷售為股東創(chuàng)造財(cái)富屬于外延的創(chuàng)造財(cái)富的方式,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下,降低消費(fèi)者成本無疑可以爭(zhēng)取到更多的顧客。所以,我們認(rèn)為消費(fèi)者的使用、維護(hù)和保養(yǎng)成本也是企業(yè)成本管理需要重視的內(nèi)容。至于廢品處理成本和環(huán)境保護(hù)成本等社會(huì)成本,雖然企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任,但在缺乏激勵(lì)和約束機(jī)制的當(dāng)前要企業(yè)對(duì)社會(huì)成本在多大程度上承擔(dān)責(zé)任似乎不太現(xiàn)實(shí),在既無動(dòng)力又無壓力的情況下,企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)時(shí)只要達(dá)到國家規(guī)定的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)即可,企業(yè)不會(huì)主動(dòng)致力于不斷降低社會(huì)成本。

我們還注意到,目前有關(guān)產(chǎn)品全生命周期的研究文獻(xiàn)都把企業(yè)成本管理的對(duì)象界定為廣義的生命周期成本,筆者不同意這種看法。現(xiàn)代意義上的產(chǎn)品全生命周期成本是起源于20世紀(jì)60年代美國國防部對(duì)軍用物資成本控制的研究,其目的是尋求以最低的成本(包括軍用物資的采購成本、采購后整個(gè)使用期的使用成本和報(bào)廢處理的成本總和)獲得國防所需的軍用物資,從而控制國防經(jīng)費(fèi)的開支。我們知道,政府與企業(yè)有著不同的分工,站在政府角度看產(chǎn)品全生命周期成本理應(yīng)包括上述的社會(huì)成本部分,但若站在企業(yè)角度理解產(chǎn)品全生命周期成本問題,筆者認(rèn)為應(yīng)遵循三個(gè)原則:一要看企業(yè)是否要承擔(dān)這種成本(包括顯現(xiàn)的和隱性的)。二要看企業(yè)本身的行為能否影響這些成本的發(fā)生。三要看這種影響行為本身是否使企業(yè)受益。顯然,視角不同,涵義也是不一樣的。

鑒于此,本文從企業(yè)經(jīng)營管理者角度將產(chǎn)品全生命周期成本劃分為如下幾類:一是研發(fā)成本。指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。二是采購與生產(chǎn)成本。指采購和制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。三是營銷成本。包括產(chǎn)品銷售過程中發(fā)生的廣告費(fèi)、包裝費(fèi)以及物流成本等。四是售后成本。包括售后服務(wù)成本和消費(fèi)者使用成本。售后服務(wù)成本包括保質(zhì)期內(nèi)的維修成本、產(chǎn)品召回成本等;產(chǎn)品使用成本包括產(chǎn)品維修保養(yǎng)和使用所要付出的代價(jià),如汽車的耗油量、冰箱的耗電量、高級(jí)電子產(chǎn)品必須經(jīng)常更換的附屬配件成本等。使用成本雖然不需要企業(yè)承擔(dān),但會(huì)影響企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,所以企業(yè)必須要考慮,屬于企業(yè)成本管理的范疇。至于廢棄處置和環(huán)境保護(hù)等社會(huì)成本,我們認(rèn)為不在企業(yè)成本管理的范疇。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品全生命周期成本管理的意義

(一)企業(yè)成本構(gòu)成的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)成本管理的要求

科技的迅猛發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,使得研發(fā)和營銷受到前所未有的重視,研發(fā)費(fèi)用和流通性費(fèi)用在企業(yè)成本中的比重越來越高,而制造成本占總成本的比重卻日益下降。企業(yè)成本構(gòu)成的結(jié)構(gòu)性變化使得依靠降低制造成本來降低企業(yè)總成本的空間受到極大的限制,這就要求企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的以制造成本管理為核心的管理模式,將成本管理的視角轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)階段和銷售階段,只有加強(qiáng)產(chǎn)品全生命周期的成本管理,才能降低整個(gè)企業(yè)成本。

(二)改變了作業(yè)成本法下只注重有形成本動(dòng)因而忽視無形成本動(dòng)因的情況

在成本管理模式發(fā)展演進(jìn)過程中,作業(yè)成本法的出現(xiàn)及其運(yùn)用是對(duì)傳統(tǒng)成本管理方法的一次革命,但作業(yè)成本法只注意到了有形的成本動(dòng)因,并按成本動(dòng)因歸集和分配所發(fā)生的成本費(fèi)用。產(chǎn)品全生命周期成本管理將成本管理的范疇由生產(chǎn)過程向前拓展至設(shè)計(jì)階段,不僅僅是因?yàn)槠髽I(yè)研發(fā)費(fèi)用高、比重大的原因,還因?yàn)檠邪l(fā)階段確定下來的產(chǎn)品特性決定了其他階段的成本,導(dǎo)致成本鎖入(locked-in-cost)。據(jù)測(cè)算,研發(fā)階段能夠確定的產(chǎn)品成本占到全部產(chǎn)品成本的75%-90%。事實(shí)上,一旦產(chǎn)品設(shè)計(jì)成型,要想在生產(chǎn)過程中節(jié)約有關(guān)的料、工、費(fèi)那是很難的。顯然,作業(yè)成本法只注意到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)成型后制造過程中如何科學(xué)合理的分配費(fèi)用問題,我們稱之為有形的成本動(dòng)因,但忽視了設(shè)計(jì)階段產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)無形的成本動(dòng)因,此外,客戶因使用成本高而選擇其他企業(yè)產(chǎn)品所造成的損失也是一種無形成本。而產(chǎn)品全生命周期成本管理彌補(bǔ)了這一不足,在事前進(jìn)行成本企劃時(shí),以“客戶滿意”(CustomerSatisfaction,CS)為目標(biāo),強(qiáng)調(diào)“源流管理”,從成本的最初起始點(diǎn)做事前的、周密的、全盤的分析,以避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè),從而使成本大幅度削減成為可能。換句話說,產(chǎn)品全壽命周期成本管理在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)關(guān)注各項(xiàng)成本的動(dòng)因,也正是由于這一點(diǎn),產(chǎn)品全生命周期成本管理的有效性比作業(yè)成本法還高。

(三)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本管理的要求

一方面,隨著各種自動(dòng)化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用,制造加工過程本身的技術(shù)手段對(duì)提高整個(gè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的潛力開始變小。成本管理目標(biāo)不再由利潤最大化這一直接動(dòng)因決定,而是定位在更具廣度和深度的客戶滿意層面上,消費(fèi)者的使用成本成為企業(yè)不得不考慮的問題。為了提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和獲得更多客戶,成本管理必須要從市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的要求到用戶使用產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值流向來考慮,形成“市場(chǎng)導(dǎo)向型”的成本管理理念。企業(yè)在確立成本戰(zhàn)略時(shí),必須將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的企業(yè)外部的相關(guān)因素,努力挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力,這就使得以包括消費(fèi)者成本在內(nèi)的產(chǎn)品全生命周期成本為基礎(chǔ)的成本戰(zhàn)略,成為成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。另一方面,隨著缺陷產(chǎn)品召回制度的實(shí)施,缺陷產(chǎn)品召回成本成為企業(yè)成本管理必須考慮的一個(gè)重要方面。產(chǎn)品全生命周期成本考慮的是從產(chǎn)品的最初研制到市場(chǎng)上撤消客戶服務(wù)期間發(fā)生的全部預(yù)期成本,缺陷產(chǎn)品的召回成本也是其中內(nèi)容之一。因此,從產(chǎn)品全生命周期出發(fā)制定的目標(biāo)成本中,就會(huì)充分地考慮召回的可能性,對(duì)召回成本進(jìn)行事前的預(yù)計(jì)。同時(shí),在進(jìn)行定價(jià)策略時(shí),如果以產(chǎn)品全生命周期預(yù)算成本為基數(shù),產(chǎn)品的定價(jià)便會(huì)彌補(bǔ)因召回而帶來的損失。強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品全生命周期成本進(jìn)行管理,可從長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的角度著眼,做好成本的管理與控制。

四、關(guān)于產(chǎn)品全生命周期成本的確定方法問題

與傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本核算相比,產(chǎn)品的生命周期成本是難以準(zhǔn)確核算的,因?yàn)樘囟óa(chǎn)品的生命周期成本顯然不等于該產(chǎn)品包含的四項(xiàng)成本(研發(fā)成本、采購與生產(chǎn)成本、營銷成本和售后成本)之和。如設(shè)計(jì)成本很小時(shí),產(chǎn)品的質(zhì)量可能就比較差,這將會(huì)導(dǎo)致營銷成本和顧客服務(wù)成本上升。反之,研發(fā)和生產(chǎn)成本的增加會(huì)帶來消費(fèi)者成本甚至社會(huì)成本的降低,但研發(fā)和生產(chǎn)成本的增加與消費(fèi)者成本和社會(huì)成本的降低并不存在明顯的比例關(guān)系,從而給生命周期成本的核算帶來了較大的難度。實(shí)際上,這里所說的企業(yè)角度產(chǎn)品全生命周期成本的計(jì)算實(shí)質(zhì)上是一種預(yù)算,因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品或設(shè)備使用的時(shí)間都比較長,它們投入后的使用和維修成本都只能出于相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业墓烙?jì),所使用的只能是近似值。目前產(chǎn)品全生命周期成本的核算主要有如下幾種方法:

(一)滾動(dòng)預(yù)算法

由著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家霍爾格倫(Horngren)等提出,他們認(rèn)為在產(chǎn)品全生命周期中對(duì)收益進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和估算來計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本是可行的,并提出了生命周期成本計(jì)算的基本關(guān)系式:生命周期收益-生命周期成本=生命周期營業(yè)利潤。

(二)成本企劃法

成本企劃(targetCosting)的基本思路事實(shí)從市場(chǎng)需求出發(fā),在產(chǎn)品策劃、開發(fā)和設(shè)計(jì)時(shí),便設(shè)定出符合客戶需求的產(chǎn)品品質(zhì)、功能、價(jià)格等目標(biāo),透過目標(biāo)售價(jià)及目標(biāo)利潤倒推目標(biāo)成本,通過源流管理,達(dá)成各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作,共同去實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化和降低成本目標(biāo)。

(三)類推模型法

類推模型是在相似產(chǎn)品或零件的成本上根據(jù)其與目標(biāo)產(chǎn)品的不同來調(diào)節(jié)成本。該方法的有效性主要取決于正確識(shí)別己有案例和那些將要進(jìn)行比較的產(chǎn)品之間差別的能力。該方法的主要缺點(diǎn)是需要專家判斷和完全熟悉產(chǎn)品和過程,以便識(shí)別和處理相似性,對(duì)不易察覺的區(qū)別進(jìn)行調(diào)整,比較適合于新產(chǎn)品。

(四)參數(shù)模型法

參數(shù)模型是使用以往系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù),基于成本確定變量來預(yù)測(cè)新系統(tǒng)的成本。使用參數(shù)模型法從整體或從各種具體活動(dòng)的角度預(yù)測(cè)產(chǎn)品或零部件的成本,新系統(tǒng)的成本往往通過回歸分析的方法得到。參數(shù)通常包括制造復(fù)雜性、設(shè)計(jì)熟悉性、重量和性能等。參數(shù)模型的缺點(diǎn)是對(duì)使用新技術(shù)的產(chǎn)品的成本估計(jì)不太適用,它通常在系統(tǒng)生命周期的早期使用。

(五)詳細(xì)模型法

細(xì)模型法根據(jù)生產(chǎn)時(shí)間、物料消耗量及其價(jià)格等來估計(jì)產(chǎn)品或活動(dòng)的直接成本、間接成本或日常開支也折算其中。詳細(xì)模型法需要有非常詳細(xì)的產(chǎn)品和過程的知識(shí),是最耗時(shí)間和成本的方法。通過該方法可以得到的成本估計(jì)最精確,它通常在系統(tǒng)生命周期晚期使用。從原理上看,詳細(xì)模型法是最簡單的方法:確定完成一項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間以及人和機(jī)器的每小時(shí)價(jià)格,時(shí)間和價(jià)格相乘得到成本。對(duì)簡單系統(tǒng),通過它可以得到產(chǎn)品的精確成本估計(jì),但對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)卻存在不少困難,如確定完成每項(xiàng)工作所需要的時(shí)間和確定每小時(shí)價(jià)格都不是一件容易的事,需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)和技能。

上述各種模型隨著計(jì)算機(jī)在管理中應(yīng)用可以利用軟件系統(tǒng)進(jìn)行,這樣可以減少計(jì)算量,國外目前已有些這方面的成熟軟件。

五、產(chǎn)品全生命周期成本管理運(yùn)用中應(yīng)注意的事項(xiàng)

盡管產(chǎn)品全生命周期成本在加強(qiáng)企業(yè)成本管理方面卓有成效,和其他管理方法一樣,產(chǎn)品全生命周期成本管理也不是盡善盡美的,實(shí)際運(yùn)用時(shí)應(yīng)注意以下問題:

(一)謹(jǐn)防閉門造車

產(chǎn)品全生命周期成本管理雖然將管理的視角范圍擴(kuò)大,但它仍然是針對(duì)某一種產(chǎn)品的成本管理,其關(guān)注的重點(diǎn)還是企業(yè)內(nèi)部成本和影響企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的消費(fèi)者成本的控制,而沒有將本企業(yè)的成本水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同種產(chǎn)品或類似產(chǎn)品的成本進(jìn)行比較,找出差距。由于缺少與其競(jìng)爭(zhēng)者的橫向?qū)Ρ?也就無法確定企業(yè)是否具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

(二)正確處理質(zhì)量與成本、功能與成本的關(guān)系

企業(yè)在追求產(chǎn)品全生命周期成本最小化時(shí),要充分考慮到質(zhì)量成本,如果產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)計(jì)未達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)就可能產(chǎn)生相應(yīng)的損失,從而導(dǎo)致的成本增加。這就要求企業(yè)應(yīng)在保證可以接受的質(zhì)量成本的前提下努力降低研發(fā)階段的成本。在應(yīng)用價(jià)值工程分析時(shí),必須充分考慮產(chǎn)品使用者的需求,對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行功能分析,可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。在此基礎(chǔ)上再努力降低生產(chǎn)者成本和消費(fèi)者成本,應(yīng)避免出現(xiàn)為降低生產(chǎn)者成本而減少產(chǎn)品必要功能導(dǎo)致消費(fèi)者成本及社會(huì)成本反向增長的情況。

(三)不能純粹為控制成本而忽視戰(zhàn)略目標(biāo)

篇(5)

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界范圍內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)賦予了成本管理全新的含義，成本管理的目標(biāo)不再由利潤最大化這一短期性的直接動(dòng)因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。

戰(zhàn)略成本管理的提出，是傳統(tǒng)成本管理突破性的發(fā)展。它的產(chǎn)生有其深刻的社會(huì)經(jīng)濟(jì)根源，從宏觀方面來說，它是為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化和信息技術(shù)快速發(fā)展的需要。從微觀方面來說，它一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面是企業(yè)傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)為了彌補(bǔ)自身缺陷、自身變革的需要。

隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法在當(dāng)代企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，使得人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)以企業(yè)內(nèi)部價(jià)值耗費(fèi)為基礎(chǔ)的成本管理系統(tǒng)，已不能適應(yīng)管理環(huán)境的變化，不能為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供決策有用的成本信息。并且在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理的背景下，傳統(tǒng)成本管理的局限性日趨明顯，主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，對(duì)企業(yè)外部的價(jià)值鏈視而不見；傳統(tǒng)成本管理只重視有形的成本動(dòng)因，忽略了無形的成本動(dòng)因；傳統(tǒng)成本管理未能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況進(jìn)行分析和研究，不能明確自己所處的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，所提供的信息不便于進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略調(diào)整；傳統(tǒng)成本管理不能適應(yīng)企業(yè)制造環(huán)境的變化。由此可見，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足新的管理環(huán)境和對(duì)成本信息的需求，只有及時(shí)進(jìn)行自我發(fā)展與完善，才能適應(yīng)管理的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代,由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰(zhàn)略觀點(diǎn),使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。戰(zhàn)略成本管理是指如何利用戰(zhàn)略性成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢(shì)”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：

(一)長期性

戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長期生存和發(fā)展，立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性

戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)。

(三)外延性

戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。因此它能主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

(四)競(jìng)爭(zhēng)性

戰(zhàn)略成本管理將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上,其目的是幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng),取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)成本管理則較少考慮競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn),僅單純改善現(xiàn)狀。

正是因?yàn)閼?zhàn)略成本管理以創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競(jìng)爭(zhēng)性等優(yōu)勢(shì),從而能從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統(tǒng)成本管理帶出困境。

三、戰(zhàn)略成本管理的基本框架

戰(zhàn)略成本管理的基本框架大體上由戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三部分構(gòu)成。

(一)戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位就是企業(yè)在賴以生存的市場(chǎng)上如何選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)可采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過有效途徑,使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤;差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別、形成與眾不同的特點(diǎn)以獲得特殊溢價(jià)報(bào)酬而采取的戰(zhàn)略;目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點(diǎn)目標(biāo)放在某一特定購買者集團(tuán),或某種特殊用途的產(chǎn)品,或某一特定地區(qū)上,來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略往往采取成本領(lǐng)先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個(gè)特定目標(biāo)服務(wù)而建立起來,而本文主要討論的是在全行業(yè)內(nèi)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),因此在下文中暫不討論這種戰(zhàn)略。

(二)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈?zhǔn)且幌盗杏筛鞣N紐帶連接起來的相互依存的價(jià)值活動(dòng)的集合。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)包括采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)、設(shè)計(jì)等，各環(huán)節(jié)構(gòu)成整體，連接起來成為企業(yè)的價(jià)值鏈條，割裂任何一個(gè)環(huán)節(jié)單獨(dú)分析都不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。價(jià)值鏈分析包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、行業(yè)價(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析主要體現(xiàn)在基本活動(dòng)之間的聯(lián)系上。例如加強(qiáng)倉儲(chǔ)與生產(chǎn)車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業(yè)價(jià)值鏈分析從縱向角度確定企業(yè)在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中的地位。企業(yè)可以通過協(xié)調(diào)或優(yōu)化與上游供應(yīng)商和下游分銷商或客戶的聯(lián)系，通過整合達(dá)到戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商建立及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業(yè)與買、賣方關(guān)系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)中處于平行地位。只有通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）成本動(dòng)因分析

成本動(dòng)因是引發(fā)成本的因素。傳統(tǒng)成本管理中，產(chǎn)量是重要的成本動(dòng)因。但隨著直接材料和直接人工在產(chǎn)品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心和制造成本要素等拓寬到與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。戰(zhàn)略成本動(dòng)因可分為結(jié)構(gòu)性動(dòng)因和執(zhí)行性動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析主要考慮如何通過企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理安排形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些因素包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置、技術(shù)等。例如產(chǎn)業(yè)政策、規(guī)模大小、市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策都會(huì)長久決定企業(yè)的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場(chǎng)所帶來的額外成本如采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，同時(shí)減少對(duì)供應(yīng)商的依賴，穩(wěn)定供求，還能帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。執(zhí)行性成本動(dòng)因包括勞動(dòng)力參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、工廠布局的效率性、產(chǎn)品外觀、聯(lián)系等。通過提高這些執(zhí)行性因素的能動(dòng)性及優(yōu)化它們之間的組合改善企業(yè)效率。

戰(zhàn)略成本管理的任何步驟都必須將這三個(gè)部分貫穿始終,它們也就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的精髓。

四、現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的步驟

戰(zhàn)略成本管理自產(chǎn)生以來并未形成標(biāo)準(zhǔn)的基本程序,借鑒西方的有關(guān)學(xué)者的研究，結(jié)合我國制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐,筆者認(rèn)為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

我們知道企業(yè)在全行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得不外乎通過兩種途徑:成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異化,而兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都有其不同的適用條件,影響企業(yè)在兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業(yè)環(huán)境。任何制造業(yè)企業(yè)總是處在一定的行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),行業(yè)大環(huán)境對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營活動(dòng)有著重要的影響。當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)里盛行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少時(shí),價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就決定著企業(yè)的市場(chǎng)地位,企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略規(guī)劃;當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑,同時(shí)奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不多時(shí),企業(yè)可以嘗試采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況。企業(yè)在獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本信息后,為了保持相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),特別是成本優(yōu)勢(shì),就必須通過必要的手段對(duì)這些原始信息進(jìn)行進(jìn)一步的分析。筆者認(rèn)為目前最有效的手段是價(jià)值鏈分析法,通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢(shì),關(guān)注其成本驅(qū)動(dòng)因素,繼而通過把本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)值鏈進(jìn)行比較,揚(yáng)長避短,確定自身的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)通過比較,發(fā)覺自身已經(jīng)具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或者目前雖不具備成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),但當(dāng)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)對(duì)方存在的問題,進(jìn)而以其作為參照系重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈,可以大幅度地提高運(yùn)作效率,取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí),就應(yīng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。相反,如果當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并且對(duì)方的價(jià)值鏈已相當(dāng)優(yōu)化時(shí),企業(yè)就應(yīng)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,在產(chǎn)品標(biāo)新立異上下功夫。

3.目標(biāo)顧客的需要。企業(yè)生產(chǎn)的最終目的就是滿足顧客消費(fèi)的需要。企業(yè)贏得了顧客,也就占領(lǐng)了市場(chǎng),取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,顧客的需要,是企業(yè)在制定成本戰(zhàn)略時(shí)必須著重考慮的因素。企業(yè)可以通過市場(chǎng)調(diào)查,利用一定的技術(shù)手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數(shù)學(xué)模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當(dāng)多數(shù)顧客以相同的方式使用產(chǎn)品,或顧客購物從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí),不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本,因而當(dāng)特別傾向于購買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品時(shí),企業(yè)就應(yīng)制定成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略,努力保持自己的成本優(yōu)勢(shì),進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)顧客對(duì)產(chǎn)品有不同的使用和需要時(shí),企業(yè)就可以采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

對(duì)于上述三因素,企業(yè)應(yīng)綜合考慮,以最終決定采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(二)根據(jù)制定的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,進(jìn)行綜合成本規(guī)劃和管理

筆者認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)價(jià)值鏈的分布上可分為5個(gè)部分,即研發(fā)成本、采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本和售后服務(wù)成本。企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同,對(duì)各部分成本管理的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1.研發(fā)成本的管理。研發(fā)成本是指企業(yè)研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)、工藝規(guī)程制定費(fèi)、設(shè)備調(diào)試費(fèi)、原材料和半成品試驗(yàn)費(fèi)等。有資料表明,在產(chǎn)品研究、開發(fā)階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此,企業(yè)都要對(duì)研發(fā)階段采取足夠的重視。特別是對(duì)于采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)而言,為了設(shè)計(jì)出勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手功能的并為顧客接受的產(chǎn)品,以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),企業(yè)就需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì),而隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化,開發(fā)的成本將越來越高。如何有效地控制研發(fā)成本呢?筆者認(rèn)為,在新產(chǎn)品研發(fā)階段,應(yīng)注意技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合,強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設(shè)計(jì)。同時(shí),可通過與一些科研機(jī)構(gòu)建立合作伙伴關(guān)系,避免企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)。當(dāng)然,實(shí)施成本優(yōu)先戰(zhàn)略,并不意味著不要技術(shù)創(chuàng)新,而是在技術(shù)創(chuàng)新過程中應(yīng)主要強(qiáng)調(diào)過程創(chuàng)新,隨著企業(yè)實(shí)力的不斷壯大而逐漸加大對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的投入。

2.采購成本的管理。傳統(tǒng)的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內(nèi)部分析也僅僅集中于采購價(jià)格,采購成本也是以主觀確定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偨o產(chǎn)品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價(jià)格低的供應(yīng)商,而忽視外購活動(dòng)和企業(yè)其他價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系,從而損害了整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。而戰(zhàn)略成本管理認(rèn)為采購成本應(yīng)是一個(gè)廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質(zhì)量、低可靠性和不理想的運(yùn)輸條件相聯(lián)系的成本。因此在成本管理中不應(yīng)僅僅考慮采購價(jià)格,同時(shí)還應(yīng)考慮到采購的原材料的質(zhì)量、可靠性和送貨的及時(shí)性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內(nèi)容更全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。在進(jìn)行了對(duì)采購成本的歸集處理工作后,還應(yīng)分析價(jià)值鏈中采購環(huán)節(jié)每一作業(yè)與成本的關(guān)系,以作業(yè)為基礎(chǔ),按照因果關(guān)系把采購成本分配到其應(yīng)承擔(dān)的產(chǎn)品成本中,這樣使得產(chǎn)品成本相關(guān)性大為增強(qiáng)。以戰(zhàn)略管理方式對(duì)采購成本進(jìn)行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應(yīng)商,有利于企業(yè)綜合考慮供應(yīng)商對(duì)價(jià)值鏈中其他價(jià)值活動(dòng)成本的影響程度,以選擇合適的供應(yīng)商。企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略都應(yīng)對(duì)采購成本足夠重視。

3.生產(chǎn)成本的管理。這里所說的生產(chǎn)成本是指企業(yè)在制造過程中發(fā)生的料、工、費(fèi)等成本。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在生產(chǎn)成本管理的途徑上略有不同。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本管理主要是通過強(qiáng)化成本動(dòng)因的途徑:如擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),采用技術(shù)革新降低產(chǎn)品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產(chǎn)過程中實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異分析,對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。在產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,對(duì)生產(chǎn)成本的管理是在保證產(chǎn)品滿足市場(chǎng)多樣化需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的,不是孤立地進(jìn)行成本管理,因此不僅要強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)成本的降低,還要將產(chǎn)品的成本與功能綜合考慮,有時(shí)企業(yè)為滿足顧客需求和對(duì)不可預(yù)測(cè)需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規(guī)模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應(yīng)做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費(fèi)用,控制產(chǎn)成品資金占用,減少貨運(yùn)損失,及時(shí)回收應(yīng)收賬款。通過對(duì)銷售環(huán)節(jié)的成本管理,能夠降低產(chǎn)品銷售成本,保證企業(yè)最佳成本的實(shí)現(xiàn)。另外,企業(yè)還應(yīng)與銷售商共同合作進(jìn)行成本管理,從而使戰(zhàn)略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè),產(chǎn)品差異對(duì)消費(fèi)者的偏好具有特殊意義,尤其是對(duì)購買次數(shù)不多的商品,許多消費(fèi)者并不了解其性能、質(zhì)量和款式,所以,企業(yè)應(yīng)通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關(guān)活動(dòng)給消費(fèi)者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當(dāng)高。在開始階段,由于產(chǎn)品銷量小,所得收入不能彌補(bǔ)新產(chǎn)品的推銷和促銷成本,使得企業(yè)產(chǎn)品利潤很低,甚至出現(xiàn)虧損?？梢?實(shí)行產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)把眼光放在今后的長期財(cái)務(wù)收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務(wù)成本的管理。在現(xiàn)代市場(chǎng)營銷觀念中,服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個(gè)重要組成部分。美國著名學(xué)者李維特?cái)嘌?新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將主要是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。不可否認(rèn),企業(yè)無論是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí),不難得出:良好的售后服務(wù)一般引致高額的服務(wù)成本,因而也應(yīng)當(dāng)受到成本降低的關(guān)注。既然售后服務(wù)具有如上所述的雙刃效應(yīng),因此如何發(fā)揮其正面效應(yīng)、規(guī)避其負(fù)面效應(yīng)便成為企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略和策略問題。筆者認(rèn)為,可從以下兩方面入手對(duì)此問題加以考慮：(1)加強(qiáng)質(zhì)量管理,降低因質(zhì)量問題而發(fā)生的服務(wù)成本。售后服務(wù)的大部分原因在于產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品使用過程中質(zhì)量問題倍出。因而售后服務(wù)成本可以通過加強(qiáng)企業(yè)的質(zhì)量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略資源加以對(duì)待。在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段,充分利用顧客的消費(fèi)需求信息優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)和開發(fā)產(chǎn)品;在產(chǎn)品的使用階段,對(duì)顧客進(jìn)行培訓(xùn),以便于顧客更好地使用企業(yè)的產(chǎn)品,降低產(chǎn)品的使用成本。當(dāng)然培訓(xùn)成本應(yīng)與售后服務(wù)成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

戰(zhàn)略成本管理的有效實(shí)行,要求有配套的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。這里所說的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)有著本質(zhì)的區(qū)別。傳統(tǒng)成本管理績效評(píng)價(jià)指標(biāo)只看“結(jié)果”而不重視“過程”,評(píng)價(jià)方法只包括財(cái)務(wù)方面的業(yè)績,不包括非財(cái)務(wù)業(yè)績,因而不能全面地反映出企業(yè)的資源和實(shí)力,且容易導(dǎo)致管理層行為短期化;戰(zhàn)略成本管理績效評(píng)價(jià)是將評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略相結(jié)合,從企業(yè)整體角度出發(fā),進(jìn)行過程的適時(shí)監(jiān)控評(píng)價(jià),目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)在戰(zhàn)略上的成功。如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，目的是促進(jìn)成本水平的不斷降低，評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要是成本控制的結(jié)果，即成本標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，則評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)著重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如內(nèi)部制造效率、成本降低率等等;如果企業(yè)采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)的領(lǐng)域除成本控制情況外，還包括產(chǎn)品質(zhì)量，客戶服務(wù)等，因此在指標(biāo)設(shè)計(jì)中必須結(jié)合并重視相關(guān)非財(cái)務(wù)“業(yè)績動(dòng)因”，并對(duì)它們進(jìn)行追蹤、分析和掌握，如顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工的學(xué)習(xí)與成長和智力資本等要素，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

上述企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的主要過程具有內(nèi)在的邏輯性和密不可分的關(guān)系。

篇(6)

一、汽車零部件企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）缺乏成本控制意識(shí)

成本控制意識(shí)是一種思想也是一種管理理念，是在企業(yè)運(yùn)營過程中逐步形成的。在很多汽車零部件企業(yè)中，成本控制工作通常都是由部門經(jīng)理或是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)開展和監(jiān)督。這些人的背景大多是研發(fā)為主的技術(shù)人員，并沒有財(cái)務(wù)管理方面的經(jīng)驗(yàn)。從技術(shù)人員提拔上來的管理人員，雖然熟知零部件的生產(chǎn)和研發(fā)過程，但缺乏專業(yè)的財(cái)務(wù)管理和成本管理思想。他們所知道的成本管理不外乎是從書籍上學(xué)的皮毛，局限于對(duì)人員薪資、研發(fā)生產(chǎn)新零件等表面成本的關(guān)注。在進(jìn)行成本管理過程中，沒有財(cái)務(wù)知識(shí)和成本管理專業(yè)知識(shí)的理論基礎(chǔ)，很難將成本管理工作落實(shí)到關(guān)鍵之處，從而起到成本管理應(yīng)有的作用。

（二）新零件的研發(fā)設(shè)計(jì)存在問題

企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，除了降低現(xiàn)有產(chǎn)品的成本之外，還必須積極研發(fā)新零件，提高新舊零件的質(zhì)量、完善其功能。一個(gè)新零件的研發(fā)和設(shè)計(jì)，在起始階段存在著較高的失敗率和成本耗費(fèi)，企業(yè)要想提高競(jìng)爭(zhēng)力必須降低這部分費(fèi)用，提高研發(fā)成功率。其次，產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本取決于生產(chǎn)工序的繁瑣程度，而要經(jīng)過幾道工序在新品的研發(fā)階段就已設(shè)計(jì)成定論。一個(gè)新產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段每多一個(gè)工序，批量生產(chǎn)之后就會(huì)多一個(gè)工序的生產(chǎn)成本，與控制間接費(fèi)用相比，控制產(chǎn)品在生產(chǎn)工序所發(fā)生的直接成本效果會(huì)更加顯著。這就要求我們企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)部門在研發(fā)階段就把產(chǎn)品的生產(chǎn)工序縮減到最少，按工序計(jì)算產(chǎn)品的成本。以上這些需要一批能干又穩(wěn)定的技術(shù)人員才能完成，但目前優(yōu)秀技術(shù)人才流失、新技術(shù)人員難招成了企業(yè)的一大難題。

（三）成本控制方法和機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

成本控制是一項(xiàng)需要保持全員參與的管理工作，而一般汽車零部件企業(yè)的成本控制工作只是把責(zé)任歸結(jié)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和車間工人，很少考慮企業(yè)其他的員工，比如：人事部、財(cái)務(wù)部等非直接生產(chǎn)人員。這些人員對(duì)成本都有著或輕或重的影響。還有一些企業(yè)在對(duì)零件研發(fā)和改良的過程中，只是以技術(shù)為導(dǎo)向，使得經(jīng)濟(jì)與技術(shù)結(jié)合不緊密，有脫節(jié)現(xiàn)象。在進(jìn)行零部件的改良和研發(fā)之前，沒有對(duì)市場(chǎng)需求情況和改良零件的成本進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，可行性分析論證不充分，缺乏

合理的成本管理方法。再者就是管理機(jī)構(gòu)不完善，各部門人員的分工和職責(zé)不明確，對(duì)于成本管理工作的范圍劃分不清晰。多數(shù)企業(yè)沒有設(shè)立專門對(duì)零件改良及研發(fā)成本進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)或部門。還有一些企業(yè)雖然建立了專門的部門對(duì)成本管理進(jìn)行管控，但他們只是關(guān)注了零部件研發(fā)和改良的成本控制，而針對(duì)于售后風(fēng)險(xiǎn)的成本控制卻甚少關(guān)注，殊不知售后風(fēng)險(xiǎn)控制的成本也是成本發(fā)生比例較大的一個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）材料采購及制造環(huán)節(jié)存在問題

在汽車零部件制造企業(yè)中，原材料的采?是一件極其繁瑣的工作。比如：外協(xié)件的品種類型十分繁多，而且采購數(shù)量也很龐大，在采購過程中會(huì)出現(xiàn)價(jià)格監(jiān)管難、采購數(shù)量不合理的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象會(huì)直接影響采購成本。除此之外，常用的鋼材和鋁材價(jià)格也是飄忽不定，會(huì)影響采購預(yù)算的估價(jià)，進(jìn)而影響進(jìn)貨的庫存數(shù)量。其次，原材料的浪費(fèi)也會(huì)影響生產(chǎn)成本，很多可以繼續(xù)利用的邊角余料易被車間工人丟棄，越復(fù)雜的零件浪費(fèi)現(xiàn)象越嚴(yán)重。再者，固定資產(chǎn)需要定期的保養(yǎng)和維護(hù)，很多企業(yè)為了降低設(shè)備維護(hù)成本，不按時(shí)進(jìn)行設(shè)備維護(hù)，導(dǎo)致一些機(jī)器運(yùn)行不穩(wěn)定，制造效果不佳，使得產(chǎn)品的次品率、報(bào)廢品率居高不下，結(jié)果不但增加了次品率、報(bào)廢品率和設(shè)備維修成本，也降低了勞動(dòng)效率，使得制造費(fèi)用不斷增加。

二、優(yōu)化汽車零部件企業(yè)成本控制的對(duì)策

（一）提升成本控制意識(shí)

提升企業(yè)整體成本控制意識(shí)的最好辦法就是提高企業(yè)文化。企業(yè)文化產(chǎn)生主要是依靠時(shí)間的積累，是一種長期的思想觀念灌輸?shù)倪^程。影響汽車零部件企業(yè)文化的主要因素是企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)、行為、精神狀態(tài)等。俗話說“強(qiáng)將手下無弱兵”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精神和引導(dǎo)方式影響著整個(gè)企業(yè)的未來走向。要想改變企業(yè)文化環(huán)境，就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做出表率：老板要以身作則，提升成本控制意識(shí)、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、制定科學(xué)合理的規(guī)章制度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行都要將這些理念表達(dá)出來，讓整個(gè)企業(yè)都能以領(lǐng)導(dǎo)的言行為榜樣[l]。這樣才能使成本控制理念貫徹整個(gè)企業(yè)，使企業(yè)文化深入人心。

（二）加強(qiáng)研發(fā)人員管理工作

一個(gè)企業(yè)活力的源泉就是企業(yè)人才的技術(shù)創(chuàng)新能力。尤其作為汽車零部件制造企業(yè)，其發(fā)展的動(dòng)力就是不斷優(yōu)化、改良產(chǎn)品功能和研發(fā)新產(chǎn)品。而人力資源是企業(yè)創(chuàng)新能力的創(chuàng)造者，我們應(yīng)該加強(qiáng)本企業(yè)的人力資源建設(shè)。為了留住和吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)制度，科研人員的薪資水平要與其工作成果掛鉤，并且實(shí)施月月考核、年底考核制度，結(jié)合每個(gè)科研人員的實(shí)際工作能力和為企業(yè)提供的價(jià)值來給予獎(jiǎng)勵(lì)，年度考核績效高的員工也可以實(shí)行股權(quán)分配激勵(lì)政策，以多種方式吸引、留住優(yōu)秀人才。強(qiáng)化企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備力量，企業(yè)才有源源不斷的活力和生產(chǎn)力，在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下得以生存并不斷地發(fā)展。

（三）設(shè)立合理的組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)成本管理

為了使成本管理工作能順利的進(jìn)行，企業(yè)要建立專門的成本管理部門，對(duì)零部件制造的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行專門管理，并將每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制結(jié)果交由公司的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一核算。在已建立的項(xiàng)目管理部門中，我們要明確各級(jí)部門及人員的職責(zé)，在設(shè)置了合理科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)之后，明確分工各個(gè)職員在部門的角色和責(zé)任。技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)支持、協(xié)助成本預(yù)算、資源籌備、成本估算等工作。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)零部件制造過程中的管理、控制等工作。不斷提升組織機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密性和科學(xué)性，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)零件過程中的成本管理方法。

篇(7)

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；成本控制；對(duì)策研究

一、成本控制的內(nèi)涵和作用

（一）成本控制的概念

成本是指為了達(dá)到某個(gè)特定的目標(biāo)而不得不投入其中的各種“本錢”，其中，既包括有形的成本，如物質(zhì)材料，也包括無形的成本，又如人的智慧等。成本控制是指企業(yè)管理者為了達(dá)到特定的目的，在產(chǎn)品的各種材料耗費(fèi)之前，對(duì)影響其成本的各種因素進(jìn)行人為調(diào)節(jié)和控制的過程。

（二）成本控制的作用

對(duì)于企業(yè)而言，其成本的大小就是其生存之本，一個(gè)企業(yè)要想生存，要想獲利，就必須控制它的成本。從這個(gè)意義上講，成本控制理所當(dāng)然地成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重中之重，準(zhǔn)確地做好成本控制，對(duì)企業(yè)、投資者、國家都有著重要的意義。

二、中小企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀和存在的問題分析

（一）成本管理的目標(biāo)具有局限性

由于我國一些中小企業(yè)認(rèn)為成本控制就是降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，這就使得得成本管理帶有了一定的局限性。企業(yè)較少地從效益、長期的角度來看成本的效用。比如，對(duì)于科研投入，許多中小企業(yè)只從短期看需要增加投入，增加成本，而沒有從長期、整體來看，科研投入不僅可以獲取更大的效益，還有利于爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。從現(xiàn)代成本管理理念來看，成本降低也不能夠說絕對(duì)就是好的，而是有條件和限度的。尤其是在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、勞動(dòng)力成本大幅度上漲的今天，一些制造累中小企業(yè)如果像單純依靠降低成本來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已是不可能的了。

（二）成本管理重制造成本、輕研發(fā)成本和營銷成本

現(xiàn)代社會(huì)，一個(gè)產(chǎn)品的成本已經(jīng)不再單純的只是其制造上的成本，事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程都是由產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后等一系列構(gòu)成的鏈條，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不可或缺，緊密結(jié)合。而且，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代起的生產(chǎn)制造過程大大縮短，真正的生產(chǎn)制作過程變得越來越簡單，這使得產(chǎn)品的制造成本在產(chǎn)品成本的整過過程中所占的比重逐步降低，而研發(fā)成本和營銷成本等非制造成本在產(chǎn)品成本構(gòu)成中的比重在逐步提高。

（三）成本管理的手段和方法落后

許多中小企業(yè)成本管理的手段落后，這在一定能夠程度上造成了中小企業(yè)成本控制力不從心。首先，在成本管理方面。目前我國中小企業(yè)采用的成本管理方法與西方發(fā)達(dá)國家相比仍然是較為落后的。像作業(yè)成本法、責(zé)任成本法、目標(biāo)成本法、等先進(jìn)的成本管理法在我國中小企業(yè)中遠(yuǎn)未得到推廣。其次，在成本管理手段方面。雖然目前我國許多中小企業(yè)引用了會(huì)計(jì)電算化，但是往往他們只停留在“仿真手工”核算階段，并沒有真正運(yùn)用現(xiàn)代手段對(duì)成本的歸集和分配進(jìn)行精確地核算和綜合分析，這樣最終導(dǎo)致中小企業(yè)的決策者不能及時(shí)和準(zhǔn)確地掌握企業(yè)成本管理的相關(guān)信息，無法做出正確決策。

（四）成本管理制度有缺陷

現(xiàn)階段，絕大多數(shù)中小企業(yè)都以“節(jié)約開支、降低成本”作為成本管理的目標(biāo)，節(jié)約成了降低成本的基本手段，雖然也制訂了成本費(fèi)用開支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過程控制；現(xiàn)代企業(yè)大多都制訂了一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作制度，往往是制定的時(shí)候風(fēng)風(fēng)火火，大動(dòng)干戈，而在實(shí)際執(zhí)行上，力度卻大打折扣。

三、中小企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對(duì)策分析

綜上所述，面對(duì)目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，中小企業(yè)要想獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)格和更精細(xì)的成本管理。因此，完善和改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，從自身生產(chǎn)經(jīng)營的全局和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，制定適合本企業(yè)實(shí)際發(fā)展的成本管理戰(zhàn)略是目前中小企業(yè)進(jìn)行成本管理的首要任務(wù)。

（一）成本管理的范圍應(yīng)加大

面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，中小企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而應(yīng)對(duì)成本內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、合理地細(xì)分，拓寬原有成本管理的內(nèi)容。首先，中小企業(yè)要樹立成本全程管理的思想，使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前和向后延伸到產(chǎn)品市場(chǎng)的各個(gè)方面。

（二）改進(jìn)成本管理的手段和方法

1.改進(jìn)手段

在當(dāng)今這個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用普及各個(gè)領(lǐng)域的時(shí)代，中小企業(yè)在成本管理上應(yīng)順應(yīng)時(shí)代，建立以電子計(jì)算機(jī)和國際互聯(lián)網(wǎng)為中心的高效現(xiàn)代化成本管理信息系統(tǒng)。這樣一來，企業(yè)就可充分利用電子計(jì)算機(jī)儲(chǔ)存信息量大、運(yùn)算速度快、使用方便這些特點(diǎn)，替代一些繁重的事務(wù)性勞動(dòng)，在數(shù)據(jù)的處理上，實(shí)現(xiàn)批處理和實(shí)時(shí)處理，從而加快信息的處理和反饋速度，提高成本管理人員的業(yè)務(wù)處理水平和決策的效率。

2.改進(jìn)方法

首先必須確定成本計(jì)算方法，這也是解決選擇材料費(fèi)用、制造費(fèi)用分配方法的前提。依據(jù)現(xiàn)在中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，作業(yè)成本計(jì)算法應(yīng)是一種較為先進(jìn)、科學(xué)的方法。但是，根據(jù)目前中小型私營企業(yè)現(xiàn)狀，還不能普遍采用這種方法。因?yàn)楫?dāng)前以及今后一段時(shí)期內(nèi)，作業(yè)成本計(jì)算法與傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法仍將并存，作業(yè)成本計(jì)算法應(yīng)逐步推出。

3.建立健全企業(yè)的成本管理制度，并落到實(shí)處

中小企業(yè)要加強(qiáng)成本控制，還要樹立全面成本管理的基本思想，建立健全的各項(xiàng)相關(guān)制度。建立各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算制度。企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上所進(jìn)行的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)包括對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用和其他各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算；建立費(fèi)用開支的控制制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各部門的特點(diǎn)實(shí)行相應(yīng)的費(fèi)用控制制度。建立費(fèi)用開支的授權(quán)審批制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用開支的權(quán)責(zé)歸屬和管理責(zé)任，建立與之相適應(yīng)的費(fèi)用開支審批制度。只有經(jīng)過授權(quán)審批后才能進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用的支付，把費(fèi)用控制在實(shí)際發(fā)生之前。

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