企業(yè)全面預(yù)算管理探析

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全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的方法和手段，可以協(xié)助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制。伴隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，改革已經(jīng)步入深水區(qū)，市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)間的競爭越來越激烈，全面預(yù)算管理也就更加顯得越來越重要，但是從實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)實(shí)際運(yùn)行的情況來看，還有很多有待改進(jìn)的地方。企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，實(shí)施有效的全面預(yù)算分析控制措施，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部整合，提升企業(yè)核心競爭力，最終達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。

1企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

1.1編制預(yù)算缺少科學(xué)性、合理性

有些企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行相關(guān)性比較，缺少指導(dǎo)性，只重眼下的短期效益，沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，只注重成本控制，忽視其他資源間的配置。在編制預(yù)算時(shí),沒有把預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到位。預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到位是編制預(yù)算的基本要求，推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是要將預(yù)算指標(biāo)層層分解。企業(yè)的預(yù)算編制通過預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、部門及下屬單位進(jìn)行基本單元的編制與匯總，然后上報(bào)給預(yù)算審核部門，審核部門核準(zhǔn)后定稿，與整體目標(biāo)有沖突的要返回下級單位重新調(diào)整，直至最后定稿批準(zhǔn)。但現(xiàn)如今，很多企業(yè)未能根據(jù)這一套程序來開展預(yù)算編制工作，往往是下級企業(yè)或部門報(bào)到企業(yè)后，由集團(tuán)根據(jù)以前年度的情況進(jìn)行刪減，不考慮實(shí)際情況強(qiáng)制下壓指標(biāo)，使預(yù)算工作流于形式。

1.2預(yù)算管理工作制定的過于具體與細(xì)化

對于有些企業(yè)而言，預(yù)算管理工作又過于細(xì)化，這樣的結(jié)果就會造成了整體的預(yù)算管理效率的低下，不利于企業(yè)各相關(guān)部門與下級單位積極性的發(fā)揮。還有些企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中比較死板，缺乏必要的調(diào)節(jié)機(jī)制，導(dǎo)致預(yù)算管理與實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營之間存在著很大的差異。也有些企業(yè)部門過度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行企業(yè)預(yù)算的限制，只關(guān)注本部門預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)缺少全局性的認(rèn)識。

1.3預(yù)算編制準(zhǔn)確率不高

部分企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，在預(yù)算制訂前沒有對已配置資源進(jìn)行分析，沒有充分的進(jìn)行市場調(diào)查與研究分析，僅站在預(yù)算編制時(shí)點(diǎn)考慮近期規(guī)劃，可變性強(qiáng)、預(yù)算管理準(zhǔn)確率不高。多數(shù)企業(yè)采用完成預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的下限，完成或超過目標(biāo)則給予一定的獎勵(lì)，未完成則沒有獎勵(lì)。在這種激勵(lì)體系下，多數(shù)部門可能會有意扭曲預(yù)算，使部門能夠輕松的完成預(yù)算目標(biāo)這就影響了預(yù)算的正確性。

1.4預(yù)算管理考核與激勵(lì)機(jī)制不完善

企業(yè)目前的全面預(yù)算管理中存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。企業(yè)一般只是將一些常規(guī)費(fèi)用確定定額并下達(dá)到相關(guān)部門，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。尤其是銷售預(yù)算，牽一發(fā)而動全身。在實(shí)際工作中，往往以預(yù)算目標(biāo)為基數(shù)，超額獎勵(lì)、未達(dá)目標(biāo)則無獎勵(lì)。實(shí)際完成目標(biāo)超預(yù)算較多的，企業(yè)可能會以折扣的方式發(fā)放獎勵(lì)，而不能按照既定的獎勵(lì)全額兌現(xiàn)；實(shí)際完成目標(biāo)遠(yuǎn)低于預(yù)算目標(biāo)的，執(zhí)行人員沒有積極性，預(yù)算也就相當(dāng)于虛設(shè)。因此，預(yù)算管理考核制度也不能真正起到激勵(lì)作用。

1.5預(yù)算考評機(jī)制不健全

如今一些企業(yè)只注重預(yù)算的制定，沒有建立預(yù)算考評機(jī)制，從目前的情況來看，考評機(jī)制的建立具有重要意義，沒有考評機(jī)制的約束，預(yù)算工作就失去了作用，預(yù)算的執(zhí)行也會效率低下。沒有考評機(jī)制的保障，預(yù)算在執(zhí)行中得不到有效的控制，則會把責(zé)任全都?xì)w咎于預(yù)算的制定，分不清孰是孰非。

2集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策研究

2.1提高預(yù)算管理參與程度

企業(yè)管理層應(yīng)重視預(yù)算組織工作，成立預(yù)算委員會，由董事長、總經(jīng)理、總會計(jì)師、各職能部門負(fù)責(zé)人參與領(lǐng)導(dǎo)組織預(yù)算工作。應(yīng)召開預(yù)算專題會議，組織預(yù)算相關(guān)負(fù)責(zé)人制訂預(yù)算初步目標(biāo)，各部門預(yù)算人員編制初稿交財(cái)務(wù)部門匯總調(diào)整，然后經(jīng)過各部門反復(fù)溝通調(diào)整。在這個(gè)過程中，有從上而下的溝通，也有自下而上的溝通，最終在各方協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上確定預(yù)算，并達(dá)到企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定全面預(yù)算管理制度，并出臺相關(guān)的預(yù)算編制指引。企業(yè)可通過新員工入職培訓(xùn)、制度宣傳培訓(xùn)等有效手段提高員工對預(yù)算管理的認(rèn)識，為預(yù)算編制做好鋪墊。

2.2提升預(yù)算編制準(zhǔn)確率

全面預(yù)算管理應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接。預(yù)算目標(biāo)建立后，要加強(qiáng)事中控制、執(zhí)行的力度，做好相關(guān)信息梳理與反饋，定期形成預(yù)算偏差分析機(jī)制，公正、客觀地找出差異原因，形成相關(guān)信息反饋報(bào)告，從而進(jìn)一步矯正預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)能予以有序?qū)嵤?。可以考慮增設(shè)預(yù)算小組或定期召開跨部門的預(yù)算會議，討論預(yù)算編制、反饋預(yù)算執(zhí)行情況、分析預(yù)算偏差等，并做好相關(guān)信息溝通，從而更好地加強(qiáng)相關(guān)部門之間的交流，提升預(yù)算準(zhǔn)確率。

2.3建立完善的預(yù)算組織體系

企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施，首先是需要設(shè)置一套完善的預(yù)算組織體系，這一組織體系要體現(xiàn)出企業(yè)各層級之間的互相制約平衡關(guān)系，使決策、組織、執(zhí)行等機(jī)構(gòu)都能夠各自發(fā)揮在預(yù)算管理中作用。從目前實(shí)際工作來看，需要在企業(yè)設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，使全面預(yù)算管理工作在生產(chǎn)、銷售等基層職能部門全面展開，在員工心目中確定全面預(yù)算管理工作的地位，讓全體員工感受到全面預(yù)算管理工作對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的重要意義。

2.4施行全面預(yù)算執(zhí)行過程中的信息反饋制度，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

要防止有預(yù)算執(zhí)行不力的情況出現(xiàn)，集團(tuán)各職能部門及各所屬分、子公司要及時(shí)檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行倩況，以全面預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式，全面、系統(tǒng)地報(bào)告每項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度，定期報(bào)送預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算管理部門根據(jù)預(yù)算報(bào)告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，及時(shí)解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。并將預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標(biāo)和歷史同期指標(biāo)進(jìn)行比較，作出詳細(xì)的評價(jià)分析。

2.5從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，運(yùn)用最符合本企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算編制方法

現(xiàn)如今，傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算編制方法已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營的客觀需要，所以現(xiàn)在企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的進(jìn)程中需改進(jìn)編制方法。不同類型的預(yù)算編制方法都有自己的優(yōu)勢也有自己的弊端，應(yīng)從本企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，并通過市場調(diào)研與預(yù)測等手段，對企業(yè)未來活動作出正確的判斷，選取最契合實(shí)際的預(yù)算編制方法。目前普遍采用的全面預(yù)算編制包括零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法等，零基預(yù)算法有利于挖掘管理潛力；滾動預(yù)算法有利于企業(yè)預(yù)見未來，它保持預(yù)算的完整性、持續(xù)性從動態(tài)預(yù)算中預(yù)見企業(yè)的未來；概率預(yù)算法便于預(yù)見未來不確定因素。

2.6制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算激勵(lì)、考評機(jī)制

全面預(yù)算管理工作要有有效機(jī)制的保障，企業(yè)在制定全面預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，要和績效考核進(jìn)行掛勾。除了對企業(yè)各職能部門的考評，還應(yīng)包括企業(yè)各所屬分、子公司以及企業(yè)每個(gè)員工進(jìn)行考核。制定績效跟蹤制度，以便于在預(yù)算執(zhí)行過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，把不利于企業(yè)發(fā)展的苗頭消滅在萌芽之中，是對執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督與分析，力求降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。在考評結(jié)束后，可將考評的結(jié)果與相應(yīng)的工作人員待遇關(guān)聯(lián)。對認(rèn)真完成預(yù)算指標(biāo)的部門、下屬單位按照減少預(yù)算支出的一定比例進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?lì)；對于不能完成指標(biāo)的部門及單位，可按規(guī)章給予一定的處罰，還要重點(diǎn)關(guān)注未完成指標(biāo)的的原因，制定切實(shí)可行的改進(jìn)措施。

3結(jié)語

全面預(yù)算管理是大中型企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種重要管理模式。它通過各方面的資源整合，通過現(xiàn)代信息化管理的手段，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理層應(yīng)提高對全面預(yù)算管理的重視程度，分析全面預(yù)算管理存在的問題，提出相應(yīng)的解決對策，并把解決策略應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算管理中。