企業(yè)風(fēng)險評估報告精品(七篇)

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篇(1)

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理 案例分析 風(fēng)險評估 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

T石油勘探公司是以石油勘探業(yè)務(wù)為主體，集物探主業(yè)、多元開發(fā)、公共事業(yè)為一體的跨國經(jīng)營企業(yè)。截至2010年9月30日，T公司擁有5個事業(yè)部、3個經(jīng)理部、1個研究院和5個支持中心。其勘探技術(shù)在國內(nèi)同類型企業(yè)中處于一流水平，有10多項技術(shù)獲得國家專利授權(quán)，研究院每年承擔(dān)多項國家研究項目。通過對T石油勘探公司風(fēng)險管理經(jīng)驗的總結(jié)，并參照國外成功實施風(fēng)險管理的因素，探討借鑒其成功經(jīng)驗來改善目前風(fēng)險管理的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步做好風(fēng)險管理，進(jìn)而提高企業(yè)的管理水平。

一、風(fēng)險評估

企業(yè)風(fēng)險評估，是對所收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的風(fēng)險評估，具體包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價3個步驟，其目的在于查找和描述企業(yè)風(fēng)險，評價所識別出的各種風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度和風(fēng)險價值，給出風(fēng)險控制的優(yōu)先次序等。

（一）風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是進(jìn)行有效風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，風(fēng)險管理第一步，就是要對企業(yè)面臨的各種風(fēng)險進(jìn)行識別，將風(fēng)險分門別類并追溯導(dǎo)致風(fēng)險產(chǎn)生的各種因素。由于企業(yè)面臨風(fēng)險的多種多樣，企業(yè)不能窮盡所有風(fēng)險，而且風(fēng)險識別在很大程度上是一種主觀判斷。所以，為使重要的風(fēng)險不被遺漏，并將“識別風(fēng)險”降至最低，需要采用適當(dāng)?shù)姆椒?，在識別風(fēng)險時，實際工作中常用的方法主要有：訪談法、問卷調(diào)查、制度流程梳理和案例梳理等。

石油資源的勘探開發(fā)包含著極大的風(fēng)險性，它的主要特點是經(jīng)常在對很多復(fù)雜情況沒有確切掌握前就要進(jìn)行投資決策。由于石油勘探開發(fā)需要的最初投資起點高，而且往往是巨額的，再加上勘探開發(fā)過程經(jīng)歷的時間往往長達(dá)幾年甚至更長，期間存在很多的不確定性和風(fēng)險因素，所以油氣勘探具有高投入、高風(fēng)險的特點。而隨著我國在油氣勘探開發(fā)領(lǐng)域上海外市場的不斷開拓，各公司在爭取最大利益的同時所面臨的風(fēng)險也不斷加大。與其他行業(yè)相比，所面臨的風(fēng)險類型除政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險外，由于勘探的特殊性，公司的風(fēng)險也與一般公司具有不同之處：

1.技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)是公司的核心競爭力、是公司的靈魂，由于技術(shù)失誤對前期工程導(dǎo)致的判斷錯誤會對后期工程施工形成不利，最終會影響工程質(zhì)量，甚至對公司的形象造成影響， 毀壞公司聲譽。為應(yīng)對技術(shù)風(fēng)險，T公司一直不斷努力增強(qiáng)研發(fā)能力、提高公司的技術(shù)水平，具有領(lǐng)先于同行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，同樣也能給企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)會。在技術(shù)革新方面，T石油勘探公司將石油勘探技術(shù)應(yīng)用于煤層氣勘探，開拓勘探業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在環(huán)保方面，采用新技術(shù)把二氧化碳輸入地底層儲存，在需要的時候又從底層抽出，從而達(dá)到循環(huán)使用的效果。T石油勘探公司在石油勘探技術(shù)方面的領(lǐng)先地位給公司帶來了良好的發(fā)展機(jī)遇。

2.工農(nóng)風(fēng)險

勘探項目可能會占用當(dāng)?shù)鼐用竦母?、房屋及其他財產(chǎn)，涉及到對居民的補償。除了遵照國家《石油地震勘探損害補償規(guī)定》、參考公司關(guān)于《工農(nóng)補償工作管理暫行辦法》外，在實際的工作中更多需要與當(dāng)?shù)卣途用襁M(jìn)行溝通協(xié)商。因此在前期的市場調(diào)研時，需要詳細(xì)訪談當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣、多與當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行溝通，充分關(guān)注這方面的風(fēng)險，盡可能地在項目開始前達(dá)到消除風(fēng)險的目的。

（二）風(fēng)險分析和評價

對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行有效識別后，采用定性和定量相結(jié)合的方法，對各種風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對公司運營造成威脅的大小進(jìn)行衡量和評估。按重要性、嚴(yán)重性或者對企業(yè)影響的大小，對風(fēng)險進(jìn)行排序，形成企業(yè)風(fēng)險評估報告為風(fēng)險控制決策提供科學(xué)依據(jù)。

風(fēng)險分析和評價后可以根據(jù)風(fēng)險發(fā)生可能性的大小、對企業(yè)影響程度的高低，將風(fēng)險由高到低分為A、B、C、D 4個等級，用既定的標(biāo)準(zhǔn)對風(fēng)險水平“評級”或“打分”。

（三）形成風(fēng)險評估報告

風(fēng)險評估報告是對風(fēng)險識別和風(fēng)險評估工作的總結(jié)和歸納，應(yīng)該運用通用風(fēng)險語言、合理的評估方法，為企業(yè)全面風(fēng)險管理提供一個整體的參照，是企業(yè)以前經(jīng)驗的積累，可以為企業(yè)在面臨相同風(fēng)險時提供參考。風(fēng)險評估報告應(yīng)盡可能地涵蓋企業(yè)面臨的所有風(fēng)險類別、風(fēng)險事件和損失程度并指出問題的所在，在為企業(yè)管理決策提供依據(jù)的同時，也讓員工對自己面臨的風(fēng)險有整體的了解，讓他們更加直觀地了解到自己處在企業(yè)風(fēng)險的哪個環(huán)節(jié)，從而有利于他們更加積極的參與到風(fēng)險管理中來。風(fēng)險評估報告的另一個目的，是希望通過定期的風(fēng)險辨識、分析、評價等檢測手段，對企業(yè)已經(jīng)存在的各類風(fēng)險，尤其是重大風(fēng)險做到早發(fā)現(xiàn)、早化解。

二、風(fēng)險應(yīng)對策略和風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

（一）風(fēng)險應(yīng)對策略

管理層可針對已評估的關(guān)鍵性風(fēng)險做出回應(yīng)，可選的應(yīng)對風(fēng)險策略有風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結(jié)合使用。

風(fēng)險降低的應(yīng)對策略，亦稱作風(fēng)險緩解。不同的情況適用不同的風(fēng)險降低方法。常用的一種形式是風(fēng)險分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險，比如在多種股票而非單一股票上投資，不把雞蛋放在一個籃子里。

風(fēng)險消除，就是避險，是為了免除風(fēng)險的威脅，采取試圖使損失發(fā)生概率等于零的風(fēng)險應(yīng)對策略，也就是不進(jìn)行會給企業(yè)帶來風(fēng)險的活動。例如不承接未來風(fēng)險過大的項目。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移，采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目的是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機(jī)構(gòu)。合同及財務(wù)協(xié)議是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的主要方式。轉(zhuǎn)移風(fēng)險并不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移給另一方。如尋求投資伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，通過企業(yè)保險使風(fēng)險轉(zhuǎn)移，建立工程保險和擔(dān)保制度、實施總承包與分包、設(shè)立風(fēng)險基金等。

風(fēng)險保留包括風(fēng)險接受、風(fēng)險吸收和風(fēng)險容忍。采取風(fēng)險保留的策略，或者是因為這是比較經(jīng)濟(jì)的策略，或者是因為沒有其他備選方案（比如降低、消除或轉(zhuǎn)移）。

值得注意的是針對同一項風(fēng)險可能采用不同的應(yīng)對策略，例如同樣是工農(nóng)風(fēng)險，可能根據(jù)與當(dāng)?shù)卣途用駵贤ǖ那闆r采用風(fēng)險保留（接受該項風(fēng)險）、風(fēng)險消除（不承接該項目）或是其他應(yīng)對策略。應(yīng)對策略運用正確與否取決于項目組對風(fēng)險的了解、項目經(jīng)驗的積累等，因而更能考驗企業(yè)的風(fēng)險管理能力。

（二）風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

風(fēng)險數(shù)據(jù)庫是以前風(fēng)險的積累，可以將風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對策略結(jié)合起來，還能為企業(yè)在以后的經(jīng)營管理過程中面臨相同或相似的風(fēng)險時作為制定風(fēng)險應(yīng)對措施的依據(jù)。T公司的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫將控制目標(biāo)、針對控制目標(biāo)存在的機(jī)遇、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、風(fēng)險等級劃分、風(fēng)險策略、風(fēng)險應(yīng)對措施和相應(yīng)責(zé)任部門結(jié)合起來，識別風(fēng)險并制定應(yīng)對風(fēng)險的措施。T公司風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模板簡化形式如下（見表1）：

在風(fēng)險管理過程中，風(fēng)險識別和風(fēng)險評估可能是由內(nèi)控部門的人員來執(zhí)行，缺乏部門間的溝通，容易忽視運營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，也很難將內(nèi)部控制目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，難以調(diào)動企業(yè)完善內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的積極性。建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫則要靠企業(yè)各部門員工共同努力，因而能有效地解決這個難題。另外，風(fēng)險數(shù)據(jù)庫建立的目的在于：一方面，每個部門的人員可能只對自身所處的部門面臨的風(fēng)險有所了解，而不了解整個企業(yè)所處的風(fēng)險，建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫能幫助員工特別是中層管理者了解企業(yè)面臨的風(fēng)險，在做出決策時能更全面考慮所面臨的風(fēng)險，有助于最終做出更有利于企業(yè)的決策。另一方面，各部門員工可識別風(fēng)險與機(jī)遇，將重大項目的成功與失敗的經(jīng)驗與他人分享，在遇到相同或類似情況時能相互借鑒，也有助于增強(qiáng)企業(yè)面對風(fēng)險的能力。

三、實施與后考核

勘探項目的開始階段，風(fēng)險評估和應(yīng)對策略非常重要，而在正確決策后具體的實施則十分重要。在執(zhí)行過程中應(yīng)對實施情況進(jìn)行控制，因為項目開始階段識別的風(fēng)險，可能不發(fā)生；可能已經(jīng)發(fā)生；可能出現(xiàn)誤差，影響的范圍或者損失擴(kuò)大或者減小等；也可能出現(xiàn)新的風(fēng)險。這都需要管理者不間斷地對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤，及時反饋并在必要時調(diào)險管理計劃和相應(yīng)的風(fēng)險對應(yīng)資源，改變應(yīng)對策略。另外，還應(yīng)對實施的效果及差異進(jìn)行考核，以便于以后風(fēng)險管理的實施。

（一）實施

在項目實施階段，采用動態(tài)數(shù)據(jù)系統(tǒng)對風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控，項目組在每周末、月末、季末和年末分別向上報送周報、月報、年報。對于需要公司領(lǐng)導(dǎo)及時決策的信息隨時直接報送公司領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)部。

（二）考核

在項目的驗收階段，除了對項目工程質(zhì)量進(jìn)行驗收考核外，還在驗收報告中把風(fēng)險管理作為一項重要的考核指標(biāo)對項目的風(fēng)險管理情況進(jìn)行考核。每年公司內(nèi)控審計部或者是聘請會計師事務(wù)所進(jìn)行至少一次評估并形成評估報告。人力資源部根據(jù)驗收報告和評估報告對項目組進(jìn)行考核，考核的結(jié)果作為獎金的發(fā)放依據(jù)之一。

四、啟示和建議

根據(jù)安永會計公司對成功實施風(fēng)險管理企業(yè)的調(diào)查，被調(diào)查者認(rèn)為影響企業(yè)成功實施風(fēng)險管理的因素包括：植根于組織的風(fēng)險文化，對員工就風(fēng)險管理的重要性實施教育，準(zhǔn)確地傳遞企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)，董事會擁有恰當(dāng)?shù)?、明晰的有關(guān)風(fēng)險的信息，將員工的報酬與風(fēng)險管理掛鉤等。T勘探公司在風(fēng)險管理上，應(yīng)在以下幾個方面加強(qiáng)管理：

（一）培育適合企業(yè)的風(fēng)險文化

風(fēng)險文化是通過制定風(fēng)險管理目標(biāo)、政策、制度，形成統(tǒng)一規(guī)范的風(fēng)險管理觀念、態(tài)度和行為，使風(fēng)險管理成為人們的一項自覺行為。風(fēng)險文化是保證風(fēng)險管理有效性的堅實基礎(chǔ)，風(fēng)險管理也離不開風(fēng)險文化。營造公司風(fēng)險文化能夠增強(qiáng)公司的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，提高公司的競爭力，是公司風(fēng)險管理活動中一只看不見的手。T公司目前尚未形成根植于該組織的風(fēng)險文化，而且該公司管理層也沒有采取任何行動來培育適合該組織的風(fēng)險文化。缺乏風(fēng)險管理文化的抗風(fēng)險能力是不能讓人放心的，必然會造成一些人疲于拼命，而另一部分人員卻置身事外，這樣的風(fēng)險管理也是不成功的。因此，在風(fēng)險管理文化建設(shè)中，要根據(jù)企業(yè)自身的特點，倡導(dǎo)和強(qiáng)化“全員、全程、全部風(fēng)險管理意識”，通過各種途徑將風(fēng)險管理理念傳遞給每一個員工，并內(nèi)化為其職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣；要在公司內(nèi)部形成風(fēng)險控制的文化氛圍和職業(yè)環(huán)境，使企業(yè)能敏銳地感知風(fēng)險、分析風(fēng)險、防范風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)對員工的風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)

風(fēng)險管理需要每個員工的積極參與，特別需要中、基層管理人員的積極配合。在進(jìn)行自我評估時，員工的參與積極性并不高，公司大多數(shù)員工仍是應(yīng)付的態(tài)度，認(rèn)為在檢查時不出什么差錯就可以，并沒有認(rèn)識到風(fēng)險控制措施會起到什么作用，應(yīng)該采取什么行動去積極防范風(fēng)險，這些都將不利于公司的風(fēng)險管理工作。為了提高員工，特別是技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險管理的積極性和主動性，公司管理層要加強(qiáng)對各部門員工風(fēng)險管理教育，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險管理的重要性，健全、科學(xué)的風(fēng)險防范體系需要各部門積極配合工作。

（三）完善風(fēng)險數(shù)據(jù)庫

建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫識別風(fēng)險的動態(tài)，企業(yè)應(yīng)建立系統(tǒng)、有效、動態(tài)的風(fēng)險識別體系，時刻注意識別和評估原有風(fēng)險的變化情況以及新產(chǎn)生的風(fēng)險，從而幫助企業(yè)決策者進(jìn)行風(fēng)險的比較與匯總，并為以后的風(fēng)險識別建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。T公司目前完成的數(shù)據(jù)庫由企業(yè)風(fēng)險管理部門協(xié)同相關(guān)職能部門，并聘請具有資質(zhì)和專業(yè)能力的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助完成。該公司目前還不具備獨立完成風(fēng)險評估的能力，其風(fēng)險評估和風(fēng)險管理的能力有待提高。而且剛剛建立完成風(fēng)險數(shù)據(jù)庫處于起步階段，數(shù)據(jù)庫的更新和完善是需要長時期堅持的。

（四）針對重大風(fēng)險開展流程管控，并從決策機(jī)制上強(qiáng)化風(fēng)險管理和重視程序

在應(yīng)對風(fēng)險時，首先要開展流程管控，針對主要風(fēng)險特別是重大風(fēng)險，按照重要性和示范性原則，確定重要管理和業(yè)務(wù)流程，明確流程中的主要風(fēng)險、控制重點、控制活動及其評價方法和責(zé)任主體。另一方面，要從決策機(jī)制上強(qiáng)化風(fēng)險管理和重視程序，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在管理上確保風(fēng)險管理基本意識的正確性，認(rèn)識到風(fēng)險管理是一項變革；同時要很好的把握變革的程度，充分重視和參與，注重部門間的積極配合，把公司的風(fēng)險防范體系做得健全、科學(xué)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2010（3）.

篇(2)

一、梳理企業(yè)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)、完善組織設(shè)計及部門設(shè)置

圖1 內(nèi)控環(huán)境構(gòu)建流程

合理的公司治理結(jié)構(gòu)既是內(nèi)控環(huán)境的組成部分，又是內(nèi)控體系得以順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)，所以上市公司首先應(yīng)該明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)進(jìn)行全方位的梳理，同時還要按照五部委的《內(nèi)控規(guī)范》設(shè)立相應(yīng)的內(nèi)控部門及部門職責(zé)。其次，上市公司還應(yīng)在上述基礎(chǔ)上對公司所有的規(guī)章制度進(jìn)行查缺補漏，整合成符合公司實際需求的制度體系。

二、建立內(nèi)部控制系統(tǒng)

世界上不存在兩個完全相同的企業(yè)，即便是同一行業(yè)中的兩個企業(yè)，銷售同類型的產(chǎn)品，都會在運營管理中體現(xiàn)出不同的文化特色、管理風(fēng)格，這就決定了每個企業(yè)一定會有自己所特有的內(nèi)控環(huán)境，因而其內(nèi)部控制系統(tǒng)也一定是各有差異、各具特色。

企業(yè)內(nèi)部控制的主要目標(biāo)是為了經(jīng)營合規(guī)合法、運作高效率、控制風(fēng)險。為此，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)該是一個長期、動態(tài)持續(xù)的過程，一般可以分為以下幾階段：

1.對企業(yè)風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)評估。

圖2 企業(yè)風(fēng)險評估體系

風(fēng)險評估是被國內(nèi)企業(yè)最容易忽視的環(huán)節(jié)，而實際上，這個環(huán)節(jié)卻是建立企業(yè)內(nèi)控體系的一個至關(guān)重要的前提。企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于所處行業(yè)的特色和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特征，利用專業(yè)的評估工具對企業(yè)的內(nèi)外風(fēng)險進(jìn)行量化的分析，對風(fēng)險可能發(fā)生的頻率和后果賦值，計量風(fēng)險的嚴(yán)重程度，同時設(shè)定企業(yè)對風(fēng)險的容忍限度，對診斷出的所有風(fēng)險進(jìn)行排序，隨后建立相應(yīng)的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫及風(fēng)險應(yīng)對策略。

2.建立書面的內(nèi)部管理手冊。

圖3 企業(yè)內(nèi)部管理手冊建立流程

在前述建立的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的前提下，企業(yè)的任務(wù)是對應(yīng)于上述風(fēng)險數(shù)據(jù)庫對企業(yè)整個運營管理流程進(jìn)行分類，針對具體業(yè)務(wù)流程（明細(xì)程度可能根據(jù)企業(yè)的控制目標(biāo)具體界定）確定關(guān)鍵崗位、職責(zé)表，描述關(guān)鍵控制點及相關(guān)的關(guān)鍵控制活動，分析不相容職務(wù)表（詳見“立信銳思――如何企業(yè)內(nèi)部管理手冊”）。

企業(yè)的內(nèi)部管理手冊應(yīng)該是系統(tǒng)的、可操作的，所以在內(nèi)部管理手冊的最后應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)控制活動的對應(yīng)內(nèi)審程序及職責(zé)表，以便于企業(yè)持續(xù)的監(jiān)督，也就是在內(nèi)控設(shè)計有效的基礎(chǔ)上確保執(zhí)行的有效性。

3.對企業(yè)內(nèi)部管理手冊的執(zhí)行進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督。

在以往的國有上市公司內(nèi)控失敗的案例中，很多企業(yè)已經(jīng)制訂了防范風(fēng)險的控制制度，這些制度設(shè)計雖不能避免所有的風(fēng)險，但至少可以保證不會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)清算，難以持續(xù)經(jīng)營。他們的失敗不在于缺乏制度，而在于缺乏監(jiān)督，致使制度形同虛設(shè)，舞弊肆虐、管理完全失效。

企業(yè)在建立了內(nèi)部管理手冊以后，由專門的、職責(zé)獨立的內(nèi)審部門負(fù)責(zé)日常的監(jiān)督，并及時直接地向企業(yè)內(nèi)部控制委員會匯報、實施有效控制。

對企業(yè)來說，僅實施日常監(jiān)督是不夠的，內(nèi)部控制委員會還要制定專項監(jiān)督制度，對企業(yè)的非經(jīng)常性項目進(jìn)行不定期的監(jiān)督，以防止預(yù)想之外的風(fēng)險發(fā)生。

4.根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境及內(nèi)部業(yè)務(wù)的變化對內(nèi)控體系進(jìn)行動態(tài)更新。

企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中會發(fā)生大小各異的內(nèi)部變化，小到低層員工的變動，大到經(jīng)營模式的變化，這些變動累積到一定程度會導(dǎo)致原有的風(fēng)險手冊和內(nèi)控管理手冊不再符合企業(yè)的實際，特別是2008年全球金融危機(jī)，企業(yè)面臨著及其嚴(yán)酷的競爭環(huán)境，該環(huán)境加劇了企業(yè)風(fēng)險的可變性。因此，企業(yè)的內(nèi)控體系也應(yīng)該是一個動態(tài)更新的過程。

這個動態(tài)更新的過程即可以是漸進(jìn)式的（當(dāng)內(nèi)外部變化不是非常劇烈時），也可以急進(jìn)的、全新式的（當(dāng)內(nèi)外部發(fā)生的革命性的變化時）。

規(guī)范公司內(nèi)部控制制度的執(zhí)行和評價報告制度是公司首次執(zhí)行公司內(nèi)部控制評價報告制度最困難的一件任務(wù)。首次執(zhí)行大規(guī)模的動態(tài)更新對于許多公司來說，并不是一件易事。

我們建議企業(yè)在首次建立內(nèi)控體系或重大動態(tài)更新時選擇第三方的權(quán)威中介機(jī)構(gòu)，既可以借助其專業(yè)知識為企業(yè)量身定做內(nèi)控體系，也可以通過培訓(xùn)方式培養(yǎng)企業(yè)自身的內(nèi)控理念和意識。

三、對外披露：內(nèi)控自我評估及內(nèi)控鑒證

1.內(nèi)控自我評估。

企業(yè)根據(jù)國家有關(guān)法律、行政法規(guī)或者有關(guān)監(jiān)管規(guī)則的規(guī)定提交并披露（以財務(wù)報告為主的）內(nèi)部控制自我評估報告時，還應(yīng)當(dāng)在該報告中披露以下內(nèi)容：

（1）聲明企業(yè)董事會對建立健全和有效實施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)，并履行了指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)，能夠保證財務(wù)報告的真實可靠和資產(chǎn)的安全完整。

（2）聲明已經(jīng)遵循有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)?nèi)部控制設(shè)計與運行的健全性、合理性和有效性進(jìn)行了自我評估。

（3）對開展內(nèi)部控制自我評估所涉及的范圍和內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。

（4）聲明通過內(nèi)部控制自我評估，可以合理保證本企業(yè)的內(nèi)部控制不存在重大缺陷。

（5）如果在自我評估過程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在重大缺陷，應(yīng)當(dāng)披露有關(guān)的重大缺陷及其影響，并專項說明擬采取的改進(jìn)措施。

（6）保證除了已披露的內(nèi)部控制重大缺陷之外，不存在其他重大缺陷。

（7）自資產(chǎn)負(fù)債表日至內(nèi)部控制自我評估報告報出日之間（以下簡稱報告期內(nèi)）如果內(nèi)部控制的設(shè)計與運行發(fā)生重大變化的，應(yīng)當(dāng)說明重大變化情況及其影響。

（8）依法及時披露的內(nèi)部控制自我評估報告，經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后公布。

2.內(nèi)控鑒證。

篇(3)

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) COSO報告 內(nèi)部控制系統(tǒng) 風(fēng)險管理

一、COSO內(nèi)部控制框架

美國政府為了加強(qiáng)對市場的監(jiān)管，出臺了內(nèi)部控制及公司治理的相關(guān)措施，其中COSO委員會于1992年提出、并于1994年修改的《內(nèi)部控制整合框架》將內(nèi)部控制定義為由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。內(nèi)部控制由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通以及監(jiān)督這五個要素構(gòu)成。上述三類目標(biāo)是企業(yè)的努力方向，而五個要素則是實現(xiàn)目標(biāo)的必要條件，二者相互關(guān)聯(lián)。五個要素之間相互協(xié)調(diào)，共同構(gòu)成對不斷變化的環(huán)境做出動態(tài)反應(yīng)的有機(jī)整體。進(jìn)入21世紀(jì)后，風(fēng)險管理備受全球關(guān)注，COSO委員會于2004年了《企業(yè)風(fēng)險管理整合框架》，包括內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)督八個要素。我國于2008年了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范中對內(nèi)控的描述與《內(nèi)部控制整合框架》基本相同。

二、施工企業(yè)的控制環(huán)境

內(nèi)部控制在施工企業(yè)具有廣泛的適用性，然而，目前我國施工企業(yè)的內(nèi)部控制還相當(dāng)薄弱，主要表現(xiàn)在內(nèi)部控制環(huán)境差，風(fēng)險評估意識淡薄，控制活動不嚴(yán)密，信息與溝通不流暢以及監(jiān)督檢查流于形式這五個方面。從我國施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，構(gòu)建一個理想的內(nèi)部控制體系勢在必行?？刂骗h(huán)境是五個要素中最基本的要素，被視為其他四個要素的基礎(chǔ)。施工企業(yè)的控制環(huán)境主要包括以下四個方面。

（一）高管層的重視與支持

施工企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)管理中一項綜合性很強(qiáng)的工作，涉及到施工工作的各個環(huán)節(jié)，影響每個職工的切身利益，尤其是對高管層權(quán)力具有約束作用。例如針對分包隊伍管理這一問題，有些單位將該權(quán)利交由主管領(lǐng)導(dǎo)一人決定；若實施內(nèi)部控制制度，則需要全員共同參與決策。因此，內(nèi)部控制制度是否能夠在施工企業(yè)順利、有效展開實施，良好的控制環(huán)境能否在施工企業(yè)建立，高管層的重視和支持起關(guān)鍵性作用。

（二）與施工企業(yè)相適應(yīng)的用人機(jī)制

施工企業(yè)的施工現(xiàn)場很多地處偏遠(yuǎn)山區(qū)，生活及工作環(huán)境比較惡劣，致使許多施工企業(yè)出現(xiàn)了關(guān)鍵技術(shù)員工辭職、離職的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響施工生產(chǎn)的正常運行。如果企業(yè)缺乏完善的人事制度，企業(yè)的管理、運轉(zhuǎn)，甚至生存都將面臨危險。因此，對施工企業(yè)來講，一套較為完善的人事制度，應(yīng)該包括員工的錄用制度、培訓(xùn)制度、考核制度、晉升制度以及激勵和福利制度等。

（三）加強(qiáng)施工企業(yè)文化建設(shè)

文化是企業(yè)的靈魂，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種無形的力量和源泉，能夠引導(dǎo)每一位員工以良好的精神面貌完成每一項管理和控制工作。施工企業(yè)的流動性決定了其企業(yè)文化的特殊之處。施工現(xiàn)場文化主要體現(xiàn)為文明施工建設(shè)，主要包括規(guī)范現(xiàn)場的場容管理，保持作業(yè)環(huán)境整潔衛(wèi)生；做好現(xiàn)場物資、機(jī)械、安全、技術(shù)、保衛(wèi)和消防等方面管理；施工現(xiàn)場各種標(biāo)識牌和標(biāo)語的管理；員工娛樂設(shè)施管理，減少對居民和環(huán)境的不利影響等。施工工地的文明施工水平是該項目工地乃至所在企業(yè)各項管理工作水平的綜合體現(xiàn)，也是施工企業(yè)文化特色的集中表現(xiàn)。

（四）合理、高效的施工企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

施工生產(chǎn)的單件性、露天性和流動性的特征，使施工企業(yè)的組織形式，尤其是現(xiàn)場組織形式，處于動態(tài)組合狀態(tài)。面對日益復(fù)雜多變的市場環(huán)境，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)有利于企業(yè)走向市場，同時有利于增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

三、施工企業(yè)的風(fēng)險管理

施工企業(yè)常見的風(fēng)險類型包括經(jīng)營風(fēng)險、管理風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等方面。施工企業(yè)應(yīng)樹立風(fēng)險意識，分析風(fēng)險的類別及其特點，劃分風(fēng)險的責(zé)任范圍，針對各個風(fēng)險控制點建立有效的風(fēng)險識別、評估、響應(yīng)和監(jiān)控等風(fēng)險管理流程系統(tǒng)。通過各種具體措施，縮小風(fēng)險范圍，降低風(fēng)險系數(shù)，明確風(fēng)險目標(biāo)，加強(qiáng)管理，提高工作效率，減少風(fēng)險損失，保證施工生產(chǎn)的正常運行。

施工企業(yè)風(fēng)險管理的循環(huán)一般包括四個環(huán)節(jié)。（1）風(fēng)險識別環(huán)節(jié)，應(yīng)分析工程項目風(fēng)險，識別風(fēng)險來源。（2）風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，應(yīng)根據(jù)項目風(fēng)險的嚴(yán)重性，發(fā)生的可能性、可控性來評估風(fēng)險。（3）風(fēng)險響應(yīng)環(huán)節(jié)，應(yīng)確定工程項目風(fēng)險的應(yīng)對措施。（4）風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，應(yīng)建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、制定應(yīng)急計劃。

四、施工企業(yè)的控制活動

施工企業(yè)內(nèi)部控制活動的關(guān)鍵控制點主要包括項目資金、項目采購、工程質(zhì)量、工程成本以及工程項目資源。

（一）項目資金的內(nèi)部控制

施工企業(yè)的流動性及投資的巨大性，決定了資金控制除了授權(quán)批準(zhǔn)制度以及不相容職務(wù)分離外，建立資金結(jié)算中心模式更有利于整合遍及全國乃至海外的眾多項目資金。

（二）項目采購的內(nèi)部控制

建設(shè)工程項目成本的70%左右均為材料成本，因此降低材料成本是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵所在，而要降低材料成本，材料采購是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。根據(jù)世界銀行貸款項目的貨物采購等有關(guān)招標(biāo)采購文件，并結(jié)合我國施工企業(yè)的實際情況，施工項目物資采購的一般程序為確定采購計劃、采購方式、簽訂合同、執(zhí)行合同、物資驗收以及資料歸檔。

（三）工程質(zhì)量的內(nèi)部控制

工程質(zhì)量是企業(yè)的生命，且工程質(zhì)量又與工程安全密切相關(guān)，因此推行全面質(zhì)量管理，建立全面質(zhì)量管理體系，采用科學(xué)方法對工程質(zhì)量采用“一切用數(shù)據(jù)說話”的基準(zhǔn)進(jìn)行判斷，才能確保工程施工質(zhì)量。

（四）工程成本的內(nèi)部控制

施工項目成本費用管理效率的水準(zhǔn)對施工企業(yè)的績效改善和持續(xù)發(fā)展極其重要，應(yīng)實行項目全面成本管理責(zé)任體系，將材料控制、勞動控制、機(jī)械設(shè)備控制、項目間接費控制等方面作為實施重點。

（五）工程項目資源的內(nèi)部控制

項目資源的內(nèi)部控制，即各生產(chǎn)要素的管理，一般分為五個階段，即投標(biāo)、簽約階段，施工準(zhǔn)備階段，施工階段，驗收、交工與竣工結(jié)算階段，用戶服務(wù)階段。項目資源的內(nèi)部控制是一個綜合管理的過程，是優(yōu)質(zhì)、高效建筑產(chǎn)品的誕生不可省略的過程之一。

五、施工企業(yè)的信息與溝通

信息溝通的方式很多，施工企業(yè)一般通過財務(wù)信息系統(tǒng)、內(nèi)部報告系統(tǒng)進(jìn)行溝通。

（一）財務(wù)信息系統(tǒng)

目前，施工企業(yè)實行的是財務(wù)多級核算模式，具體表現(xiàn)為各個施工隊會計報賬至各個項目部；各個項目部將其財務(wù)報表上交各個分公司；再由各個分公司將其財務(wù)報表上交集團(tuán)總公司。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)流程再造的思想對企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新審視，建立與企業(yè)分散施工特點相符的組織結(jié)構(gòu)。同時，在現(xiàn)有的已實施會計電算化的基礎(chǔ)上，依托網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐步推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部所有核算單位的會計信息的集中管理模式，逐步改變目前實行的多級管理核算模式（見上圖）。

（二）內(nèi)部報告系統(tǒng)

常用的內(nèi)部報告體系包括施工生產(chǎn)經(jīng)營報告體系、資本經(jīng)營報告體系、預(yù)算執(zhí)行報告體系等三大體系。具體地，施工生產(chǎn)經(jīng)營報告體系包括財務(wù)狀況分析報告、項目經(jīng)理述職報告、施工生產(chǎn)安全報告、施工生產(chǎn)經(jīng)營報告以及施工質(zhì)量控制報告；資本經(jīng)營報告體系包括籌資及其成本報告、所得稅報告以及對外投資報告；預(yù)算執(zhí)行報告體系包括收入中心預(yù)算執(zhí)行報告、成本中心預(yù)算執(zhí)行報告、費用中心預(yù)算執(zhí)行報告、利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告以及投資中心預(yù)算執(zhí)行報告。

六、施工企業(yè)的監(jiān)督

在施工企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督過程中，內(nèi)部審計和自我評估兩項職能發(fā)揮著重要作用。

（一）內(nèi)部審計

施工企業(yè)的內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分，又是監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是否嚴(yán)格執(zhí)行，促進(jìn)內(nèi)部控制制度不斷完善的重要力量。內(nèi)部審計主要包括嚴(yán)格審計程序，規(guī)范審計行為，確保審計質(zhì)量；合理設(shè)置審計機(jī)構(gòu)，提高內(nèi)部審計的獨立性與客觀性；構(gòu)建信息化方式下，內(nèi)部審計監(jiān)督新模式、新方法；合理配備審計人員，提高審計人員素質(zhì)等方面。

（二）自我評估

在進(jìn)行內(nèi)部控制自我評估，編寫內(nèi)部控制自我評估報告時，應(yīng)就以下八個方面的內(nèi)容進(jìn)行披露。（1）聲明公司董事會對建立健全和有效實施內(nèi)部控制負(fù)責(zé)，并履行了指導(dǎo)和監(jiān)督職責(zé)，能夠保證財務(wù)報告的真實可靠和資產(chǎn)的安全、完整。（2）聲明已經(jīng)遵循有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)?nèi)部控制設(shè)計與運行的健全性、合理性和有效性進(jìn)行了自我評估。（3）對開展內(nèi)部控制自我評估所涉及的范圍和內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。（4）聲明通過內(nèi)部控制自我評估，可以合理保證公司的內(nèi)部控制不存在重大缺陷。（5）如果在自我評估過程中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在重大缺陷，應(yīng)披露有關(guān)的重大缺陷及其影響，并專項說明擬采取的改進(jìn)措施。（6）保證了已披露的內(nèi)部控制重大缺陷之外，不存在其他重大缺陷。（7）自資產(chǎn)負(fù)債表日至內(nèi)部控制自我評估報告報出日之間，如果內(nèi)部控制的設(shè)計與運行發(fā)生了重大變化，應(yīng)說明重大變化情況及其影響。第八，依法披露的內(nèi)部控制自我評估報告，經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后方可公布。

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篇(4)

本次研究選取廣東省交通運輸集團(tuán)有限公司的三家交通企業(yè)，即廣東省汽車運輸集團(tuán)、廣東省恒建高速公路發(fā)展有限公司、廣東省晶通公路工程建設(shè)集團(tuán)有限公司及下屬恒建、揭惠二單位進(jìn)行調(diào)研，分別代表了高速公路運輸、養(yǎng)護(hù)、建設(shè)施工三個環(huán)節(jié)，各有代表性。并基于COSO《內(nèi)部控制：整體框架》的四個層次設(shè)計問卷，共發(fā)放問卷325份，有效問卷165份。樣本量足夠大。

2調(diào)查結(jié)果分析

2.1企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理意識

2.1.1企業(yè)對于內(nèi)部控制/風(fēng)險管理的重視程度

分別設(shè)定了：企業(yè)針對內(nèi)部控制管理的措施制定狀況、員工對于內(nèi)部控制管理變化效果的評價兩個問題。結(jié)果顯示：僅僅30%的員工認(rèn)為企業(yè)就內(nèi)部控制的系統(tǒng)導(dǎo)入相關(guān)管理措施，65%的員工認(rèn)為內(nèi)部控制措施只有個別得到有效實施，由此可見企業(yè)的內(nèi)部控制措施盡管有制定，但是缺乏一定的執(zhí)行力度。這就有效的解釋了員工在對企業(yè)內(nèi)部控制措施的執(zhí)行及其內(nèi)部控制管理所帶來的內(nèi)控變化評價上，一半以上的員工覺得內(nèi)部控制狀態(tài)一般，內(nèi)控措施的執(zhí)行未給其管理帶來明顯的改善。

2.1.2企業(yè)員工的風(fēng)險管理素養(yǎng)

分別設(shè)定了：企業(yè)員工參與內(nèi)部控制/風(fēng)險管理培訓(xùn)的狀況、企業(yè)員工對于內(nèi)部控制、風(fēng)險管理相關(guān)框架的了解程度兩個問題。結(jié)果顯示：53%的企業(yè)員工認(rèn)為所參加的培訓(xùn)活動實際效果一般，此外沒有參加或參加認(rèn)為沒有實際效用達(dá)30%，認(rèn)為切實有效的僅占12%。而在參加過培訓(xùn)的人員里，74%的員工僅參加過參加兩次以下培訓(xùn)，參加過三次或三次以上的僅有24%的員工。而從員工對于內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理知識的認(rèn)識中不難發(fā)現(xiàn)，真正了解內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的僅占2%，70%員工對于內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理的知識非常陌生。就此而言，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)員工的風(fēng)險管理素養(yǎng)，在最大范圍內(nèi)普及風(fēng)險管理基本知識，為每個員工提供接受風(fēng)險管理培訓(xùn)的機(jī)會，不斷提供員工的風(fēng)險意識。

2.2企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

2.2.1控制環(huán)境

分別設(shè)置了企業(yè)崗位權(quán)責(zé)分配狀況、企業(yè)組織架構(gòu)能否滿足的風(fēng)險管控的要求、對子公司的控制力度、企業(yè)文化建設(shè)、發(fā)展戰(zhàn)略五個問題。結(jié)果顯示：僅28%的員工認(rèn)為其崗位權(quán)責(zé)分配是清晰的，72%的員工認(rèn)為其崗位權(quán)責(zé)分配是不清晰或是主要崗位清晰、其余崗位模糊。這說明企業(yè)大多數(shù)員工對于自己所承擔(dān)的職業(yè)責(zé)任認(rèn)識還比較模糊，企業(yè)的權(quán)責(zé)分配仍需大大改善。67%的員工對于目前的公司治理能否滿足風(fēng)險控管的要求持懷疑態(tài)度，其中53%的認(rèn)為企業(yè)正在謀求改進(jìn)措施，而14%的員工認(rèn)為企業(yè)管理層還沒有改革意識。由此可見，企業(yè)現(xiàn)行的組織架構(gòu)需要進(jìn)行改革，從而達(dá)到適應(yīng)風(fēng)險管理的要求。在對子公司管理力度方面，僅得到了16%員工們的認(rèn)可，81%的員工認(rèn)為企業(yè)在未來需提高對子公司的管理水平。在企業(yè)文化建設(shè)的開展方面，僅有21%的員工認(rèn)同企業(yè)的文化建設(shè)76%的員工對于文化建設(shè)的貫徹力度不是很滿意，這說明企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中并沒有得到很好的重視。在發(fā)展戰(zhàn)略方面，44%的員工認(rèn)為企業(yè)沒有開展發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃活動，同時也有40%的員工認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)開展了戰(zhàn)略規(guī)劃活動，但是沒有實施。由此可見員工對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃活動的開展認(rèn)知很模糊，這也就導(dǎo)致了僅僅14%的員工們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容比較了解。

2.2.2風(fēng)險評估

分別設(shè)置了企業(yè)面臨的主要風(fēng)險、企業(yè)風(fēng)險識別和分析技術(shù)、員工風(fēng)險管理相關(guān)方法和工具的掌握情況三個問題。結(jié)果顯示：企業(yè)目前面臨的主要風(fēng)險是法律風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險，而環(huán)境風(fēng)險也開始備受關(guān)注。在風(fēng)險識別上，員工主要采用的調(diào)查問卷法和財務(wù)報表分析法。而在風(fēng)險分析上，40%的員工依賴于定性分析，關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)法得到34%的員工青睞。而對于這些風(fēng)險分識別和分析方法的掌握，60%的員工認(rèn)為僅限于風(fēng)險管理部門員工，認(rèn)為大部分員工都掌握的僅占23%。由此可見，企業(yè)員工熟練掌握風(fēng)險識別和分析工具的能力還有待提高。

2.2.3控制活動

分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理流程的建立、財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀兩個問題。結(jié)果顯示：65%的員工認(rèn)為企業(yè)雖然已建立系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，但是仍有35%的員工認(rèn)為公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程缺乏一定系統(tǒng)性，這說明企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程建設(shè)上還有進(jìn)步的空間。高速公路建設(shè)項目資金投資量大，因而企業(yè)的財務(wù)預(yù)算尤為重要。但是調(diào)研顯示，雖然有44%的員工認(rèn)為企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理取得一定成效。但是，同時也有35%的員工的認(rèn)為財務(wù)預(yù)算制定過程不嚴(yán)肅，常常與實際不吻合。由此可見企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理實施達(dá)到一定成效，但是在實際業(yè)務(wù)活動中仍然存在不足之處，需要進(jìn)步一完善。

2.2.4信息溝通

分別設(shè)置了企業(yè)日常風(fēng)險管理工作進(jìn)展?fàn)顩r、員工的風(fēng)險應(yīng)對能力、企業(yè)未來的風(fēng)險認(rèn)知三個問題，結(jié)果顯示：企業(yè)的日常風(fēng)險管理工作做的很不到位，無論是高層向員工匯報風(fēng)險管理狀況還是員工定期提交自身崗位風(fēng)險狀況報告，半數(shù)以上的員工對兩項日常風(fēng)險管理工作了解甚微。這也直接導(dǎo)致在面對風(fēng)險時，56%員工對于風(fēng)險應(yīng)對毫無概念，能按章應(yīng)對的也就只有37%。

3交通企業(yè)內(nèi)控與風(fēng)險管理差異的比較分析

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，五家交通企業(yè)在①企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理意識；②控制環(huán)境；③風(fēng)險評估；④控制活動；⑤信息與溝通五個方面各有優(yōu)劣。，就企業(yè)針對內(nèi)部控制管理措施的導(dǎo)入和執(zhí)行效果進(jìn)行比較，揭惠管理處做的比較好。而其余的四家企業(yè)總體上都體現(xiàn)出盡管有制定措施，但只有個別措施得到實施，而且執(zhí)行效果普遍不顯著的現(xiàn)象。但是通過將兩者結(jié)合相比較，可知，省汽運集團(tuán)更優(yōu)，其次是南粵物流和恒建公司。而晶通下屬單位由于在導(dǎo)入上有高達(dá)34%員工認(rèn)為企業(yè)沒有導(dǎo)入措施，而在措施執(zhí)行上也有39%的員工認(rèn)為措施執(zhí)行沒有效果，所以在內(nèi)部控制措施導(dǎo)入和執(zhí)行上晶通下屬單位情況最差。其它方面不同的企業(yè)差別性也很大，限于篇幅略。

4交通企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對措施分析

根據(jù)上述交通企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生機(jī)制的分析，針對交通企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對提出以下措施：

4.1改善內(nèi)部控制環(huán)境

①完善公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)。②建立系統(tǒng)、完整的管理制度，并確保制度得到有效執(zhí)行和及時更新。③開展企業(yè)風(fēng)險管理文化建設(shè)。④將風(fēng)險管控融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，開展自上而下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃活動。

4.2建立交通企業(yè)風(fēng)險評估體系

根據(jù)交通企業(yè)自身特點，制定用于交通企業(yè)的風(fēng)險評估體系。目前在廣東省，主要是在金融行業(yè)的風(fēng)險評估體系比較成熟。但是交通企業(yè)不是金融行業(yè)，它具有其行業(yè)特性，所以為應(yīng)對各類風(fēng)險，企業(yè)亟需建立具有交通企業(yè)自身特色的風(fēng)險評估體系。結(jié)合員工自身業(yè)務(wù)特點，培養(yǎng)員工風(fēng)險識別、分析的素養(yǎng)?？紤]到風(fēng)險識別、分析方法多樣化，針對不同業(yè)務(wù)層的員工，培訓(xùn)要有針對性。

4.3規(guī)范企業(yè)風(fēng)險控制活動

①建立系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。建立系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，制定好相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。②完善企業(yè)財務(wù)管理制度。首先，企業(yè)要制定嚴(yán)格的企業(yè)資金管理制度，其次，企業(yè)要提高企業(yè)債務(wù)管理水平，最后，企業(yè)要設(shè)立決策層面和職能層面的預(yù)算委員會，改善財務(wù)預(yù)算管理。③加強(qiáng)建設(shè)項目成本和項目過程管理。在建設(shè)期，企業(yè)需制定相應(yīng)的安全管理措施，提高員工的安全管理意識，減少安全事故的發(fā)生。而在營運期，則要加強(qiáng)對高速公路養(yǎng)護(hù)管理，做好管理監(jiān)督工作。

4.4建立企業(yè)信息共享與溝通系統(tǒng)

首先要統(tǒng)一風(fēng)險管理語言，建立一個“自上而下，自下而上”的日常風(fēng)險管理流程，其次，需建立一個企業(yè)日常風(fēng)險管理信息共享的平臺，促進(jìn)各職能部門之間的聯(lián)系，形成全面風(fēng)險管理的統(tǒng)一體，而且有助于企業(yè)員工能及時了解與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的外部信息，在面臨風(fēng)險發(fā)生時，能及時作出應(yīng)對。

4.5建立企業(yè)持續(xù)監(jiān)控系統(tǒng)

要求企業(yè)要制定一套企業(yè)內(nèi)部控制評價體系，風(fēng)險管理委員會實時監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部控制制度實施效果，形成評估報告，對于內(nèi)部控制體系缺陷及時發(fā)現(xiàn)，及時采取矯正措施，從而有助于企業(yè)風(fēng)險管理活動的開展。

5小結(jié)

篇(5)

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 體系

一、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制概念

（一）全面風(fēng)險管理的概念

全面風(fēng)險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經(jīng)營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險，從而對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營的方式劃分，全面風(fēng)險管理包括八個要素，內(nèi)部環(huán)境識別、制定經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險評估、經(jīng)營事項評估、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

（二）內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進(jìn)行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營企業(yè)活動中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行過程進(jìn)行評估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時對內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。

二、全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的關(guān)系

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動因則來自企業(yè)對風(fēng)險的認(rèn)識和管理。內(nèi)部控制是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側(cè)重不同

從管控視角上看，全面風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風(fēng)險管理的戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險及合規(guī)風(fēng)險等多項風(fēng)險進(jìn)行分析、評估獲取機(jī)遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對風(fēng)險和機(jī)遇進(jìn)行明確的區(qū)分。

綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險包括風(fēng)險偏好、風(fēng)險應(yīng)對策略、風(fēng)險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進(jìn)行準(zhǔn)確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險管理工作流程起始點，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險偏好及運營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險和機(jī)遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險內(nèi)容制定控制機(jī)制與實施，企業(yè)在生產(chǎn)運營管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對各類風(fēng)險進(jìn)行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險爆發(fā)隱患。

三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實施

隨著國家有關(guān)部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時，將風(fēng)險管理理念列為管理重點，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強(qiáng)自身內(nèi)部控制管理工作。

建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系演進(jìn)的過程。

（一）基于財務(wù)報告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系

初步建立以《薩班斯》財務(wù)報告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。

1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系

內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實行兩條線管理機(jī)制。一方面，財務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團(tuán)隊）作為運動員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。

按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計費業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營運支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會計和財務(wù)報告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點，形成內(nèi)部控制手冊和矩陣。

2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作

梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險評估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計，通過明確落實關(guān)鍵控制點責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部內(nèi)控審計測試及業(yè)務(wù)自查加強(qiáng)了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風(fēng)險管理意識

通過結(jié)合基于財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實現(xiàn)了將與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運營融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強(qiáng)了風(fēng)險管理意識。

4.內(nèi)部控制落實

企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進(jìn)閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報制度，內(nèi)控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財務(wù)部的有效溝通。

5.加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督

為加強(qiáng)對內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系的方式，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測要求，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門開展自測，并與內(nèi)外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，從而達(dá)到關(guān)注重點、聚焦實質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機(jī)的結(jié)合在一起。

（二）以風(fēng)險為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運營的全面內(nèi)控體系

開展企業(yè)層面的風(fēng)險評估，編制全面風(fēng)險評估報告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險管理控制為核心，面向生產(chǎn)運營內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。

1.搭建業(yè)務(wù)框架

內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強(qiáng)全流程的風(fēng)險管理控制，提升數(shù)據(jù)真實性。

2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯(lián)合促銷等合作模式對雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對具體方式進(jìn)一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求。基于此，在業(yè)務(wù)流程評估的基礎(chǔ)上，對部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。

3.合并同質(zhì)控制

通過長期的業(yè)務(wù)實踐來看，對于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。

4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考慮系統(tǒng)維護(hù)量增加，效率降低，以及未來的可擴(kuò)展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強(qiáng)化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財務(wù)報告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計費話單或生成財務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲財務(wù)數(shù)據(jù)，對與財務(wù)報告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內(nèi)控系統(tǒng)固化

伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進(jìn)一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務(wù)的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風(fēng)險管理為視角的內(nèi)控體系

遵循COSOII框架的全面風(fēng)險管控體系，組織開展重大風(fēng)險管控項目試點，促進(jìn)風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對，實現(xiàn)向全面風(fēng)險管理過渡，不斷完善其風(fēng)險體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。

1.深化風(fēng)險文化

作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險管理與績效考核相結(jié)合，對于不符合風(fēng)險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進(jìn)行處罰，促進(jìn)風(fēng)險責(zé)任的落實。公司管理層和風(fēng)險管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風(fēng)險管理文化。通過風(fēng)險管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險管理意識日趨深入人心，風(fēng)險文化逐步形成。

2.構(gòu)建風(fēng)險體系

企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點及其實際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險主要劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險和信息技術(shù)風(fēng)險等六類風(fēng)險。

全面風(fēng)險管理工作從上述六類風(fēng)險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險，健全風(fēng)險防范制度，構(gòu)建風(fēng)險防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)。

首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。

其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運營等各方面存在的風(fēng)險點及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風(fēng)險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業(yè)通過加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會責(zé)任風(fēng)險管理，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。

最后，加強(qiáng)利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會形象。

企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險管理工作計劃，明確責(zé)任，評估各項風(fēng)險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風(fēng)險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險，細(xì)化落實相關(guān)計劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進(jìn)建議，完善風(fēng)險管理的閉環(huán)管理機(jī)制，將風(fēng)險管理的工作要求與業(yè)務(wù)運營管理相融合，切實做好日常的風(fēng)險管理控制。

3.提升管理水平

通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)階段，實現(xiàn)了風(fēng)險評估、制度設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險量化分析工具及效益評價開展風(fēng)險評估，建立風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計，通過專項風(fēng)險管理加強(qiáng)執(zhí)行，建立風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫方式增強(qiáng)監(jiān)督檢點，通過定期編制全面風(fēng)險管理報告提升風(fēng)險管理水平。

4.關(guān)注重點風(fēng)險，內(nèi)控業(yè)務(wù)對標(biāo)

隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點高風(fēng)險和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合?；诖?，從內(nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進(jìn)而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實現(xiàn)全部內(nèi)控業(yè)務(wù)流程對標(biāo)，并將此項工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。

上述內(nèi)控體系特點為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險評估的方法，以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢。

四、未來全面風(fēng)險管理內(nèi)控體系的實施建議

（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起

戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進(jìn)行評估、設(shè)計與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實施計劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機(jī)制的日常運行和持續(xù)改進(jìn)，從而實現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機(jī)制。

為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長、風(fēng)險和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運營管理風(fēng)險盲點；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機(jī)遇，針對多重風(fēng)險提供完整的應(yīng)對反應(yīng)方案。

（二）全員參與自主風(fēng)控

全面風(fēng)險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運用風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險管控意識，做好重大風(fēng)險自主評估；增強(qiáng)內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動控制；推動審計發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。

（三）強(qiáng)化風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系

企業(yè)的風(fēng)險監(jiān)控是風(fēng)險預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點，通過一定的評估方法或模型來確定風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運用年度績效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對標(biāo)分析查找差距，突出價值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標(biāo)，從財務(wù)角度進(jìn)行風(fēng)險分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險，并將監(jiān)測動態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計、分析，得出風(fēng)險的變化趨勢，定期進(jìn)行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風(fēng)險管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風(fēng)險把控作用。

五、結(jié)束語

篇(6)

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 控制環(huán)境 風(fēng)險評估 監(jiān)督

作為在國外上市的通信行業(yè)，基于提高運營效率和效果、保障財務(wù)報告的可靠真實性和遵循法律法規(guī)這三個目標(biāo)，加強(qiáng)內(nèi)部控制是公司持續(xù)健康發(fā)展的必然趨勢，也是證券管理機(jī)構(gòu)對上市公司強(qiáng)化管理的客觀要求。目前，通信行業(yè)整體的規(guī)模在不斷擴(kuò)張，業(yè)務(wù)也在快速發(fā)展，但由于內(nèi)部的基礎(chǔ)管理工作比較弱，重發(fā)展輕管理的傾向仍然較為明顯，在風(fēng)險控制上都存在很大的缺陷。

一、通信內(nèi)部控制環(huán)境及有效途徑的建設(shè)

一個企業(yè)內(nèi)部控制制度的實施與成效，內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我國有不少上市公司，雖然建立了對應(yīng)的控制體系，但因為控制環(huán)境中存在一些不足致使管理控制體系和會計控制體系失靈。對企業(yè)來說，控制環(huán)境較之于控制過程是非常重要的。而內(nèi)部控制建設(shè)的核心就是對目前在控制環(huán)境中存有的不足進(jìn)行彌補，這主要是由于其他因素的建設(shè)是基于內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)上的，一旦基礎(chǔ)中有很多的不足，那么其他因素的建設(shè)也就無法進(jìn)行，即使建設(shè)得很得體，也只不過是一紙空文。

通信行業(yè)在往年的年報中，由于簽署了假的設(shè)備合約而事實上采購手機(jī)等問題，產(chǎn)生了壞賬、即將列支等暴露在公眾眼前，這就充分說明了在過去通信行業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境中還有不足存在：工作人員不講誠信，沒有職業(yè)道德觀念；在授權(quán)時分配不合理，權(quán)力掌握在少數(shù)人的手中；不相容的職務(wù)沒有進(jìn)行有效分離；舉報體系不完善，有問題也很難向上級反映；追查責(zé)任機(jī)制不完善，一些從中作梗者毫不在乎；監(jiān)管體系也不完善，問題不能快速發(fā)現(xiàn)等。

通信行業(yè)在建設(shè)內(nèi)部控制環(huán)境時主要分析了員工道德規(guī)范的風(fēng)險、管理者管理意識風(fēng)險和作弊行為的風(fēng)險、治理結(jié)構(gòu)的風(fēng)險等主要風(fēng)險，并提出了相應(yīng)的對措：加大員工的道德規(guī)范建設(shè)，提高員工的誠信意識，各項制度和政策要盡快建立健全，最終使員工的職業(yè)道德水平提高；管理者的風(fēng)險意識要加強(qiáng)，對風(fēng)險控制的能力要不斷提高；建立反營私舞弊的制度體系和約束機(jī)制，提高員工的法律意識，使之想作弊也不敢；公司治理的結(jié)構(gòu)要不斷完善，對審計委員會的職責(zé)要合理調(diào)整，進(jìn)行單獨的內(nèi)部控制測評，從真正意義上建設(shè)公司法人的治理結(jié)構(gòu)。

此外，還要科學(xué)的建立中長期人力資源戰(zhàn)略。很多企業(yè)都曾把人力資源作為企業(yè)的一項重要成本，而現(xiàn)在又一次成為了許多企業(yè)價值增加的重要資本。在如今的企業(yè)內(nèi)部控制中，這種資源發(fā)揮著不可替代的作用。在數(shù)次重組過后，通信行業(yè)的所有工作人員來自中國各地，有進(jìn)行公開招聘、重組融合人員等等，它的組成成份在所有國企中是最復(fù)雜的，因此，對這些員工如何管理以及如何調(diào)動他們工作的主動性，對企業(yè)管理層來說就顯得十分重要的。可以從以下幾方面入手來強(qiáng)化內(nèi)部控制環(huán)境的構(gòu)建：第一，人力資源信息的體系建設(shè)要不斷加強(qiáng)；第二，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理要加強(qiáng)；第三，可以通過各種形式來加強(qiáng)員工的職業(yè)培訓(xùn)，使其更能勝任工作崗位；第四，要有一套合理的考核機(jī)制和激勵機(jī)制；第五：崗位的輪換和休假機(jī)制要不斷完善。

二、通信行業(yè)風(fēng)險評估與預(yù)防措施的建設(shè)

為了使企業(yè)能夠健康良好的持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)風(fēng)險管理水平的提高是非常有必要的，特別在正處于重組整合階段，更是要有與自己的發(fā)展相對應(yīng)的一套全面風(fēng)險評估與預(yù)防措施。

例如在管理現(xiàn)金提取時，會有以下三個風(fēng)險：沒有得到授權(quán)或者是在授權(quán)范圍以外進(jìn)行現(xiàn)金提取，出現(xiàn)挪用或占用現(xiàn)金的問題，給資金的安全帶來很大影響；現(xiàn)金支票中出現(xiàn)的失誤跟申請單不符，給資金的可靠性、準(zhǔn)確性、完整性造成了較大的影響；在交接和提取時，現(xiàn)金和支票不能夠清晰地交接或者是已丟失，這就使資金的可靠性受到了間接的影響。通信行業(yè)從以下幾方面進(jìn)行入手，建設(shè)適合自己的風(fēng)險評估與預(yù)防措施。

（一）制定規(guī)范的風(fēng)險評估和管理機(jī)制

對各風(fēng)險管理部門的職責(zé)分布和風(fēng)險評估與管理時的流程要有明確的規(guī)定，設(shè)立對應(yīng)的管理風(fēng)險的對策，并且也要定期評估各分公司的風(fēng)險評估工作，并寫出具體的評估報告，將其上交給審計委員會或者是董事會。

（二）信息和溝通貫穿風(fēng)險評估的始終

應(yīng)采用系統(tǒng)控制，避免人為因素修改信息；管理層只有取得安全可靠的數(shù)據(jù)信息，才能更好地評估風(fēng)險以及潛在的風(fēng)險；對于已得到審批的風(fēng)險管理對策要及時傳達(dá)給有關(guān)工作人員，從而更好地落實風(fēng)險管理對策；讓員工認(rèn)識到一個合理有效的內(nèi)部控制機(jī)制對公司來說是至關(guān)重要的，同時，高層管理者要定期與部門主管交流溝通公司重要層面內(nèi)部控制的要求和風(fēng)險評估的成效，真正使內(nèi)部控制的責(zé)任得到落實，使風(fēng)險控制在企業(yè)各項運營活動允許的范圍內(nèi)，總部的每個部門以及下屬的子公司都要將風(fēng)險管理對策及其成效向公司管理層定期匯報。

三、通信行業(yè)內(nèi)部控制活動及控制文檔的建設(shè)

在內(nèi)部控制的框架中，控制活動與控制文檔是其關(guān)鍵的內(nèi)容?？刂苹顒訉崿F(xiàn)管理層的指令發(fā)揮著政策的職能，主要是為了幫助企業(yè)保障其對“使企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成的風(fēng)險”進(jìn)行必要的活動。

通信行業(yè)就對內(nèi)部控制活動的具體流程和控制文檔進(jìn)行了較為全面的建設(shè)。例如，在06年，江蘇聯(lián)通根據(jù)資本性收入、支出、資金與資產(chǎn)的管理、成本的管理費用以及財務(wù)報告和其他等六大類建立了數(shù)百個流程，可進(jìn)行內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)行合并后，很多公司的管理層面和業(yè)務(wù)層面在流程上均要有巨大的改變，這就必須對內(nèi)控制活動的流程與控制文檔進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a充和修改。通信行業(yè)在認(rèn)真分析研討的基礎(chǔ)上，提出了以下控制活動的重要對策，此外對控制文檔的建設(shè)加有了進(jìn)一步的加大：有關(guān)的會計政策法規(guī)要建立健全，并進(jìn)行有效地實施，以保證財務(wù)報告與國家的有著政策法規(guī)相符；全面預(yù)算管理機(jī)制要建立健全，對各下屬分公司的財務(wù)狀況以及經(jīng)營生產(chǎn)進(jìn)行有效地預(yù)測；分析業(yè)績的運營機(jī)制要建立健全，對各下屬分公司的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)合理的評價；每年更新《各專業(yè)組內(nèi)控規(guī)范》和《更新優(yōu)化對比表、流程清單》，針對實際工作中每項風(fēng)險一一列舉及制定相應(yīng)的控制措施。

四、通信行業(yè)監(jiān)督與控制機(jī)制的建設(shè)

監(jiān)控是內(nèi)部控制實施的重要保障，是組織對其內(nèi)部控制的科學(xué)性、合理性、有效性的監(jiān)督檢查的評估，是以書面報告且有相對應(yīng)的處理過程。內(nèi)部控制在時間的推移下，其變化也是各種各樣的，特別是電信企業(yè)，由于重組會導(dǎo)致控制方式不斷變化，將不再對過去的程序?qū)嵤?，為了使?nèi)部控制持續(xù)有效，就必須要有監(jiān)控做保障，以防止內(nèi)部控制中的制度如同白紙、人心浮躁等不良現(xiàn)象。通信行業(yè)在建設(shè)監(jiān)督機(jī)制時，主要從監(jiān)督不到位、監(jiān)督方法落后、監(jiān)督不及時、缺少日常監(jiān)督等方面進(jìn)行了分析研究，在事前事中監(jiān)督、大力監(jiān)督、保證制度、注重自我評估等原則上，對其監(jiān)督機(jī)制的框架進(jìn)行了有效地建立：第一，對內(nèi)部審計組織架構(gòu)和運行機(jī)制進(jìn)行了單獨有效地建立，并監(jiān)督和測評公司運營的管理與內(nèi)部控制，使審計在質(zhì)量和成效上有了很大的保障；第二，內(nèi)部監(jiān)督評價體系的有效建立，使內(nèi)部控制體系得以合理有效地運行。第三，信息披露委員會的建立，使其有關(guān)的財務(wù)信息的審核、完整、精確得到保障。

通信行業(yè)不只建立健全了監(jiān)督體系，對內(nèi)部評審工作也是非常的關(guān)注，按照公司業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，對內(nèi)部控制評審工作進(jìn)行了詳細(xì)的計劃，對每個部門和每個級層的職責(zé)都進(jìn)行了明確的規(guī)定。評審范圍在明確時，關(guān)注的重心是主要的經(jīng)營場所、主要的會計科目、主要業(yè)務(wù)的流程和風(fēng)險評估的流程等，同時對測試的方法和報告的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了集中的記錄和測試。通信行業(yè)將評審分為了三種方式：總部直接評審、各下屬子公司組織評審和委托評審。

五、結(jié)束語

通信行業(yè)在過去的幾年里，對內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)做出了很多努力也收獲了良好的成效，希望在以后的發(fā)展中，內(nèi)部控制制度體系更健全、更有效，使企業(yè)健康長久地發(fā)展下去，同時，也希望對其他企業(yè)有借鑒意義。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 風(fēng)險管理

建筑項目的施工開展不同于其他的項目，建筑項目需要的是一個長期的施工過程和不能中斷的資金鏈，因此一個建筑項目施工的開展，必然伴隨著龐大的資金流轉(zhuǎn)和長期的資金投入以及一個連續(xù)的資金鏈。而且，建筑項目的開展還會出現(xiàn)由于各種影響因素而導(dǎo)致的問題狀況，例如劇烈變化的施工環(huán)境、原材料的供應(yīng)狀況以及機(jī)械設(shè)備的使用狀況，另外，各種建筑事故在建筑項目的開展過程中也是屢禁不止。因此，從上述的種種介紹中可知，建筑企業(yè)在進(jìn)行一個建筑項目的開展中將面臨著巨大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，具體的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險有：資金流動性風(fēng)險、企業(yè)信用風(fēng)險、建筑價格風(fēng)險以及利率風(fēng)險等等，而且，這些風(fēng)險還不是單獨存在的，其中一個風(fēng)險出現(xiàn)的同時往往會產(chǎn)生鎖鏈?zhǔn)降陌殡S風(fēng)險出現(xiàn)，而其對建筑企業(yè)所造成的負(fù)面影響，更是無法估計。

所以，建筑企業(yè)必須對經(jīng)濟(jì)風(fēng)險有一個預(yù)見和防范，而具體的防范措施可以從以下幾點入手：首先，要針對建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險建立一套合理、科學(xué)的管理體系，而且還要建立一套能夠有效運行的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險監(jiān)控體系，尤其在對企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險評估時，要保證風(fēng)險評估報告內(nèi)容的準(zhǔn)確性和實際性，根據(jù)風(fēng)險的影響將各類風(fēng)險的前后順序進(jìn)行有效安排，并針對風(fēng)險提出針對性的建議措施。通過上述措施的進(jìn)行，爭取將對企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的掌控力從預(yù)見、監(jiān)控、管理和評估這幾方面進(jìn)行有效提高。

1.建筑企業(yè)風(fēng)險識別

建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險識別，根據(jù)以往的經(jīng)驗并輔助使用工具識別建筑企業(yè)面臨的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險因素及其來源，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的種類和發(fā)生可能性。

流動性風(fēng)險：因資金緊張，短期內(nèi)不能履行財務(wù)義務(wù)無法支付供貨商的材料價款和租賃費用。將會導(dǎo)致材料和設(shè)備無法到位，進(jìn)而影響建筑工程的施工進(jìn)度和工程質(zhì)量，主要通過資金籌集、資金運用、資金積累、分配等財務(wù)活動加以調(diào)節(jié)。

信用風(fēng)險：由于發(fā)包方不能做到重合同守信用而導(dǎo)致?lián)p失的可能性。主要是由于標(biāo)前調(diào)研不足，選擇的發(fā)包方信譽差，履約能力差。

價格風(fēng)險：由于建筑材料和租賃設(shè)備的市場價格的上漲而導(dǎo)致的損失。以及國家對工資、稅種和稅率等進(jìn)行宏觀調(diào)控，所帶來的風(fēng)險。

利率風(fēng)險：由于金融市場利率變動，貨幣貶值導(dǎo)致發(fā)包方供應(yīng)的資金、材料、設(shè)備，或質(zhì)量不合格，或供應(yīng)不及時，都影響到建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險應(yīng)對策略有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險緩解、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留

建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的評估，通過敏感性分析和預(yù)期值，列明潛在風(fēng)險的清單，識別出最為重大的風(fēng)險；估計承擔(dān)風(fēng)險的成本和風(fēng)險的期望值。評估的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險有費用超支風(fēng)險、資源風(fēng)險、工期拖延風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、自然災(zāi)害和意外事故風(fēng)險等。

風(fēng)險規(guī)避：風(fēng)險規(guī)避的手段主要是在建筑企業(yè)開展建筑項目之前進(jìn)行，具體點就是在建筑項目招標(biāo)之前就進(jìn)行風(fēng)險評估，并根據(jù)這個風(fēng)險評估的結(jié)果來預(yù)算建筑企業(yè)獲取的經(jīng)濟(jì)效益和風(fēng)險壓力。風(fēng)險規(guī)避就是從這個風(fēng)險產(chǎn)生的源頭來進(jìn)行有效的處理，當(dāng)風(fēng)險過大時，建筑企業(yè)可以選擇放棄這個建筑項目，以此避免風(fēng)險。而這個風(fēng)險評估的具體參照和標(biāo)準(zhǔn)主要有以下幾點：施工承包方的信譽程度、工程資金的到位程度、工程的邊化程度，并仔細(xì)研究工程項目的施工方案和合同的科學(xué)性以及建筑企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實力，在上述的研究結(jié)果和風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上再進(jìn)行工程項目的選擇，這能夠大大降低建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。

風(fēng)險緩解：風(fēng)險緩解就是在了解建筑項目的潛在風(fēng)險后，做出一系列的有效措施對風(fēng)險進(jìn)行緩解和降低，風(fēng)險緩解若是采取恰當(dāng)、科學(xué)的措施就能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險起到顯著的緩解作用。而具體的風(fēng)險緩解措施有以下幾點：首先，對建筑項目的投招標(biāo)文件進(jìn)行深入細(xì)致的研究，爭取將發(fā)包方的各方面要求和目的全面掌握；其次，對建筑項目的施工方案和施工圖紙以及合同進(jìn)行反復(fù)審核，確認(rèn)其合理性和科學(xué)性，降低合同簽訂后的風(fēng)險；其次，要加強(qiáng)對建筑市場的機(jī)械設(shè)備和建材價格波動的掌握，提高建筑施工各方面報價的準(zhǔn)確性；最后，要注意分包商的選擇，進(jìn)行選擇前要對其信譽和口碑進(jìn)行資料調(diào)查，以此將風(fēng)險進(jìn)行分?jǐn)?，大大降低建筑企業(yè)所承受的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險壓力。另外，要注意各個合同的簽訂，仔細(xì)研究合同中的各項條款，一旦簽訂必須認(rèn)真履行，避免出現(xiàn)違約的狀況。

風(fēng)險轉(zhuǎn)移：推行擔(dān)保制度和進(jìn)行工程保險，將風(fēng)險向第三方轉(zhuǎn)移。在工程施工階段推行保證和抵押兩種擔(dān)保方式。購買工程保險，當(dāng)出現(xiàn)保險范圍內(nèi)的風(fēng)險而造成經(jīng)濟(jì)損失時， 通過向保險公司索賠，以獲得相應(yīng)賠償。主要有建筑工程一切險、第三方責(zé)任險、人身傷亡險和施工機(jī)械設(shè)備險等。

風(fēng)險保留：風(fēng)險保留就是在明確潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的前提下，采取一系列措施對經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防。首先，需要建立一套有效的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險監(jiān)控和預(yù)警系統(tǒng)，并且要制定一套完善的應(yīng)對計劃方案，還需要進(jìn)行一系列的資源和資金預(yù)備。在建筑企業(yè)資金有效運轉(zhuǎn)、資金鏈安全而連續(xù)、建筑企業(yè)具備一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險抵御能力的前提下，可以對風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險保留的處理措施。

資產(chǎn)獲利能力指標(biāo)有：總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率；償債能力指標(biāo)有：流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率；經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)銷平衡率；發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)有：總資產(chǎn)凈現(xiàn)率、銷售凈現(xiàn)率、股東權(quán)益收益率。加強(qiáng)成本控制，根據(jù)設(shè)計圖紙和技術(shù)資料，考慮施工現(xiàn)場條件、合同工期、目標(biāo)責(zé)任成本等因素，制訂出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到提高質(zhì)量、縮短工期、降低成本的目的。監(jiān)控市場要素的價格變化，密切關(guān)注外部因素的變化，注意政策變化趨勢。熟悉和掌握工程有關(guān)法律法規(guī)。用法律保護(hù)自己的合法權(quán)益。加強(qiáng)履約管理，加強(qiáng)合同管理，特別是對風(fēng)險較大的工程項目更要強(qiáng)化合同分析，及時進(jìn)行工程結(jié)（決）算。在建筑工程固定價格合同中考慮一定比例的風(fēng)險金，根據(jù)合同風(fēng)險范圍和對風(fēng)險分析的結(jié)果，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失，將由風(fēng)險基金支付。

3.建筑企業(yè)風(fēng)險監(jiān)察制度，對識別出的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)監(jiān)察

建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的監(jiān)控可以說是保障建筑企業(yè)安全、有效運行的關(guān)鍵所在。要不斷加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)損失、建筑企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r等進(jìn)行監(jiān)控，不斷提高風(fēng)險意識，選擇有效、科學(xué)、合理的管理措施，從整體上對建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)化的管理和控制，以此來提高建筑企業(yè)對風(fēng)險的抵御能力。

4.結(jié)語

綜上所述，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險管控的力度對建筑企業(yè)而言具有十分重要的意義，必須主動對經(jīng)濟(jì)風(fēng)險進(jìn)行管控，不能因為風(fēng)險的隱蔽性和隱患性而對其視而不見，而且要有居安思危的風(fēng)險意識，從風(fēng)險管理制度、企業(yè)風(fēng)險意識、企業(yè)文化價值觀等入手，將經(jīng)濟(jì)風(fēng)險扼殺在搖籃中。而且，針對不同的企業(yè)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險可以采取不同的解決措施，可以利用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險監(jiān)控以及風(fēng)險最小化等手段對風(fēng)險進(jìn)行處理。只有不斷降低風(fēng)險的出現(xiàn)率和危害率，才能保證建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，才能保證建筑企業(yè)能有一個良好的未來發(fā)展前景。