工程項目管理目標精品(七篇)

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篇(1)

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；目標控制；研究

1建筑工程施工項目管理的運用

1.1建筑工程施工進度管理

目進度控制就是采用科學(xué)的方法確定項目進度，編制高效、經(jīng)濟、合理的進度計劃，并且以此為根據(jù)，實時監(jiān)測項目的進度情況。如果發(fā)現(xiàn)實際情況與計劃進度有偏差時，要立即進行分析，找到發(fā)生偏差的原因，對進度計劃進行修正，使其符合實際情況，實現(xiàn)最優(yōu)化的工期。

項目進度控制是一個動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。在項目進度控制的計劃中，由于存在各種干擾因素，會使得實際進度發(fā)生一些偏差。運用一定的方法分析產(chǎn)生偏差的原因，調(diào)整計劃，使實際工作與計劃在新的起點上重合，繼續(xù)按計劃進行施工活動。但是，在新的干擾因素作用下，又會產(chǎn)生新的偏差，施工進度控制就是這種循環(huán)的動態(tài)控制過程。

項目進度控制要求在確保工程質(zhì)量、控制成本在預(yù)算范圍之內(nèi)等要求的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)按計劃完成工程任務(wù)。在實際的施工當中，由于計劃的制定相對比較緊湊，而又有很多不確定因素的干擾，就需要項目管理部門對整個施工現(xiàn)場有深刻的認識和理解，能夠根據(jù)不同的干擾因素，及時修改進度計劃，最終保證施工的順利進行。

1.2建筑工程成本管理

建筑工程成本是一個無比復(fù)雜的工作，它涉及到的范圍比較廣泛，主要是因為其建設(shè)過程比較復(fù)雜，內(nèi)外聯(lián)系比較緊密且影響因素眾多。要做好一個建筑工程，就需要控制好六個階段的成本管理，這六個階段主要有可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招投標、工程施工及竣工驗收等階段。其每個階段對其造價都有很大的影響，因此，要做好工程的成本管理就需要從這六個過程進行管理，每個階段的成本管理都是不一樣的，這些階段中主要有投資估算、設(shè)計總概算、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算。

1.3建筑工程項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是企業(yè)獲取利益和生存的保證。質(zhì)量不僅指產(chǎn)品，也是質(zhì)量管理體系進行的質(zhì)量，還可以是某項工程過程或活動工作質(zhì)量。人們對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量要求隨著我國建筑產(chǎn)品的質(zhì)量水平的提高已不僅僅局限于牢固、安全，還需要滿足消費者在美觀、適用、安全、舒適等方面要求。確保項目滿足要求的質(zhì)量是質(zhì)量管理的目標。其主要任務(wù)有：質(zhì)量計劃的制定；開展質(zhì)量控制和質(zhì)量保證活動。作為中小建筑施工企業(yè)尤其應(yīng)加強質(zhì)量管理，這樣就能保證項目的結(jié)果，滿足用戶需求，并達到質(zhì)量要求。

1.4建筑工程安全管理

建筑工程建設(shè)任務(wù)重、技術(shù)新、難度大，為解決好施工與安全之間的各種矛盾，嚴格貫徹"安全第一，預(yù)防為主"的方針，在進行建筑工程施工時，需要制訂好安全措施，并以嚴字當頭，一絲不茍，常抓不懈，認真貫徹執(zhí)行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下幾個方面：

1.4.1加強安全生產(chǎn)教育，提高安全生產(chǎn)意識。

1.4.2安全責(zé)任到人。建立安全生產(chǎn)保障體系，實行安全崗位責(zé)任制，做到獎罰分明。

1.4.3針對各類工作特點，制訂各類工作安全操作規(guī)程和安全措施。

2建筑工程項目目標管理實施

2.1建立完善的項目管理組織機構(gòu)

建立以項目經(jīng)理負責(zé)制的項目管理組織機構(gòu)，根據(jù)已建立的項目目標系統(tǒng)，設(shè)置對應(yīng)的職能崗位，其職權(quán)或開展有效工作的前提是，了解項目總目標，了解所在小組團隊的目標，以及了解個人目標，并圍繞目標開展工作。

2.2落實建筑工程目標的責(zé)任

根據(jù)上述的分析，建筑工程目標管理實施的重要環(huán)節(jié)是建筑工程目標的梳理。以一般建筑工程項目為例，從施工招標完成至開工備案有許多關(guān)鍵節(jié)點，因此要制定合理的項目前期工作計劃橫道圖或網(wǎng)絡(luò)圖。同時依項目特性，在施工招標完成后，要求施工單位按批復(fù)報備的倒排施工網(wǎng)絡(luò)計劃落實已明確的各關(guān)鍵工序完成時間節(jié)點。并以此為依據(jù)，把各項目標落實到項目負責(zé)人、項目各專業(yè)崗位人員以及各相關(guān)施工單位。

2.3建筑工程目標管理的過程控制

基于目標管理的過程控制基本原理：即計劃-執(zhí)行-檢查-處理-計劃調(diào)整。建筑工程項目目標制定以后，首先要制定工程前期手續(xù)、材料采購、施工工期等各類目標的計劃，從而控制和實現(xiàn)目標。之后是按計劃執(zhí)行，執(zhí)行過程中受到影響，包括各子目標對資源的占用影響，目標自身突發(fā)問題產(chǎn)生的影響。以電力設(shè)施配套為例，因前期設(shè)計等因素的影響，如未提前進行準備，很有可能對竣工驗收產(chǎn)生影響。對已產(chǎn)生影響的，項目部要會同監(jiān)理公司進行監(jiān)測、檢查、分析、評價，及時提出處理意見，并適時調(diào)整目標，力求最大程度的消除或減少對項目目標的影響，例如質(zhì)量隱患、設(shè)計變更、工期滯后、成本控制等等。因此在目標執(zhí)行過程中要通過平衡資源，優(yōu)化各項目作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，確保項目完工關(guān)鍵時間節(jié)點或里程碑不變，如此反復(fù)，直至總目標的實現(xiàn)，或項目執(zhí)行的結(jié)束。值得一提的是，工程項目信息化管理是項目目標管理控制的有效手段，運用好項目信息化管理將大大促進目標管理的實現(xiàn)。

2.4建立完善的考核和激勵機制

2.4.1完善績效考核。工程項目績效考核評價工作是工程項目管理活動的重要環(huán)節(jié)，是對工程項目管理行為、管理效果以及管理目標實現(xiàn)程度的檢驗和評定，是客觀、公正地反映工程項目管理工作的基礎(chǔ)，也是對工程項目經(jīng)理部進行薪酬分配和獎懲的依據(jù)。

2.4.1.1設(shè)計合理的評價考核指標，根據(jù)進度目標，質(zhì)量目標，安全目標，項目內(nèi)部管理等配套設(shè)定相應(yīng)的考核指標。

2.4.1.2建立規(guī)范的考核評價辦法和程序，確?？己嗽u價的公正、公平、合理。

2.4.2改進績效工資體系。為激勵項目管理人員通過努力，實現(xiàn)項目工程整體優(yōu)質(zhì)完成，打破現(xiàn)有的工資體系，大膽設(shè)計新工資模式。例如在保障項目管理人員的基本工資的基礎(chǔ)上，靈活細分績效獎金，包括工期獎金、質(zhì)量獎金、安全獎金、成本控制獎金等。

2.4.3創(chuàng)新激勵機制。一方面對于項目內(nèi)部管理人員，在薪酬績效考核的基礎(chǔ)上，設(shè)置激勵的獎罰措施，分別對工程建設(shè)過程中的安全、質(zhì)量、工藝、文明施工、進度、環(huán)保、造價、重要節(jié)點及工程難點等進行獎勵，獎勵分為精神獎勵和物質(zhì)獎勵。比如在評優(yōu)評先中給予加分，在職務(wù)晉升中給予加分，或者給予適當?shù)慕?jīng)濟獎勵。反之，在項目目標管理中執(zhí)行不力的，要堅決給予處罰，必要的及時更換項目負責(zé)人。另一方面對于各專業(yè)施工單位，在施工合同中也可以約定獎勵措施，例如文明施工獎勵，在文明施工管理評比中獲得市區(qū)考核先進的給予一定的獎勵，鼓勵施工單位按合同約定條款落實各項目標。

結(jié)語

工程項目管理在近十幾年來發(fā)展迅速，工程項目目標管理的理念也逐漸為許多管理者所接受，近年來我們正努力探索，并逐步在工程建設(shè)項目中推行，我們相信運用好項目目標管理將促進工程建設(shè)項目水平的不斷提高。

參考文獻：

[1]范仞.基于新時期建筑工程項目管理實施過程中強化措施分析探討[J].中外建筑，2015（1）.

篇(2)

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目管理、成本控制、質(zhì)量控制、進度控制

一、建設(shè)工程項目管理

1、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

2、建設(shè)工程項目管理的任務(wù)

建設(shè)工程項目管理的任務(wù)包括成本控制、質(zhì)量控制、進度控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)，簡稱“三控三管一協(xié)調(diào)”，而“三控”則是建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù)。

二、成本控制

1、工程項目成本控制的含義

工程項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效的措施，將實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。

2、工程項目成本控制的措施

為取得成本控制的理想效果，通常可以從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施和合同措施四個方面來加強成本管理。

①組織措施

組織措施是從成本管理的的組織方面采取的措施。成本控制是全員的活動，落實項目經(jīng)理責(zé)任制，落實成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任；同時，應(yīng)編制成本控制工作計劃，確定合理箱子的工作流程。組織措施是其他各類措施的前提和保障。

②技術(shù)措施

降低成本的技術(shù)措施包括：制定最佳的施工方案、選擇最優(yōu)的施工機械及設(shè)備使用方案達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，在施工中運用提高功效、降低成本的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料。

③經(jīng)濟措施

通過編制資金使用計劃，確定、分析成本管理目標；通過分析成本目標的管理風(fēng)險，定防范風(fēng)險對策；通過偏差分析，發(fā)現(xiàn)潛在增加施工成本問題并及時采取預(yù)防措施，從而達到降低成本的目的。

④合同措施

合同措施控制施工成本貫穿整個合同期，首先應(yīng)選擇合適的合同結(jié)構(gòu)，其次應(yīng)仔細考慮影響成本和效益的一切因素（包括潛在的風(fēng)險因素），最后在合同執(zhí)行過程中密切關(guān)注合同執(zhí)行情況，尋求索賠機會和防止對方索賠。

三、質(zhì)量控制

1、工程項目質(zhì)量控制的含義

工程項目質(zhì)量控制是指在力求實現(xiàn)建設(shè)項目總目標的過程中，為滿足項目總體質(zhì)量要求所開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目的質(zhì)量目標是指對工程項目實體、功能和使用價值以及參與工程建設(shè)的有關(guān)各方工作質(zhì)量的要求或需求的標準和水平，也就是對項目符合有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準程度和滿足業(yè)主要求程度做出的明確規(guī)定。

2、工程項目質(zhì)量的控制途徑

施工生產(chǎn)要素是施工質(zhì)量形成的物質(zhì)基礎(chǔ)，是影響施工質(zhì)量的重要因素，主要包括勞動主體、勞動對象、勞動方法、勞動手段和施工環(huán)境五個方面。

①勞動主體的控制主要體現(xiàn)在企業(yè)要通過對施工管理人員進行定期培訓(xùn)，開展繼續(xù)教育，達到提高員工管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)的目的。

②勞動對象的控制主要體現(xiàn)在嚴把材料質(zhì)量關(guān)，控制材料設(shè)備性能、標準與設(shè)計文件、國家規(guī)范標準相符性；嚴格控制材料設(shè)備進場驗收程序和質(zhì)量文件的齊全程度。

③勞動方法的控制即施工工藝及技術(shù)措施的選擇，主要是通過分析、研究、對比，在確認可行的基礎(chǔ)上制定和采用先進、合理、可靠的施工技術(shù)工藝方案。

④勞動手段的控制指的是施工機械、設(shè)備、工具、模具等的技術(shù)性能的控制，要根據(jù)施工工藝和技術(shù)要求選擇合適的機械設(shè)備并建立健全符合要求的管理制度。

⑤施工環(huán)境的控制主要是通過檢查、督促來建立預(yù)防預(yù)測控制方案，控制突發(fā)環(huán)境狀況對施工質(zhì)量產(chǎn)生的不利影響，為順利實現(xiàn)質(zhì)量目標奠定基礎(chǔ)。

四、進度控制

1、工程項目進度控制的含義

工程項目進度控制是指在實現(xiàn)建設(shè)項目總目標的過程中，為使工程建設(shè)的實際進度符合項目進度計劃的要求，使項目按計劃要求的時間動用而開展的有關(guān)監(jiān)督管理活動。工程項目進度控制的目標就是項目最終動用的計劃時間，即工業(yè)項目負荷聯(lián)動試車成功、民用項目交付使用的計劃時間。

2、工程項目進度控制的措施

工程項目進度控制的措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。

①組織措施

組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)項目的進度目標。應(yīng)充分重視建立健全項目管理組織體系，應(yīng)由專人負責(zé)進度控制工作。

②管理措施

為實現(xiàn)進度目標，首先應(yīng)秉承科學(xué)嚴謹?shù)墓芾砝砟钸M行進度管理，其次要分析影響進度的風(fēng)險，同時要重視信息技術(shù)在進度控制中的應(yīng)用。

③經(jīng)濟措施

為確保進度目標的實現(xiàn)，應(yīng)編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃，分析資源需求計劃，確保編制進度計劃實施的可行性，在實施工程中，通過動態(tài)控制，不斷調(diào)整，最終達到最優(yōu)組合。

④技術(shù)措施

通過對不同設(shè)計技術(shù)和工程進度關(guān)系的比較分析，對實現(xiàn)進度目標的影響因素的分析，選擇最利于實現(xiàn)進度目標的計數(shù)措施。

五、建設(shè)工程項目管理三大目標的關(guān)系

①質(zhì)量和成本的關(guān)系

質(zhì)量要求越高成本也就越高，在實際的工程中，建設(shè)者的質(zhì)量要求是在一定范圍內(nèi)的，即合格和優(yōu)質(zhì)之間。工程實踐中，在確保工程質(zhì)量達到設(shè)計要求，通過采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，盡可能降低成本，從而使質(zhì)量和成本均達到最優(yōu)。

②進度和質(zhì)量的關(guān)系

質(zhì)量要求越高，相對的工期就越長，同時相應(yīng)的人工、材料、機械設(shè)備等的成本就會相應(yīng)增加，所以一般在工期一定的情況下，質(zhì)量基本上是處在合格和優(yōu)質(zhì)之間。在工程項目管理中，通過不斷完善施工工藝和應(yīng)用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝，可以在保證質(zhì)量的前提下不斷加快施工進度。

③進度和成本的關(guān)系

工期過短或過長都會導(dǎo)致成本的大幅度增加，在單位工程量不變的情況下要加快進度只有增加人、機械設(shè)備等的投入，那么單位工程量的人工、機械費用相對上升，成本大幅度上升；同理，進度慢會使固定機械設(shè)備租賃增長，人工使用周期增長，施工成本增加。由此可見，要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

建設(shè)工程項目管理是一個系統(tǒng)工程，成本、質(zhì)量、進度“三大目標”是對立與統(tǒng)一、相輔相成的。在確定目標時，應(yīng)考慮其他目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優(yōu)化。

在建設(shè)工程項目的管理體制中，要力爭使所建項目達到建設(shè)工期最短、投資最省、工程質(zhì)量最高的目的。

參考文獻

1、邱國林編.工程項目管理.中國電力出版社.2010

2、馮松山編.建設(shè)工程項目管理.北京大學(xué)出版社.2011

篇(3)

1．1工程項目管理的相關(guān)內(nèi)容

改革開放以來，建筑行業(yè)迅猛發(fā)展，在國民經(jīng)濟建設(shè)過程中扮演著日益重要的角色。為了更好實現(xiàn)建筑行業(yè)順利發(fā)展目標，我國在21世紀初頒布了《建筑工程項目管理規(guī)范》，這標志著我國對現(xiàn)代化建筑行業(yè)的關(guān)注，同時也為我國現(xiàn)代化工程項目管理奠定了制度保障的基礎(chǔ)?！督ㄖこ添椖抗芾硪?guī)范》中明確規(guī)定了項目管理的主要內(nèi)容，要求從項目質(zhì)量、工程進度、建造成本、施工現(xiàn)場管理、施工安全管理五個方面，實現(xiàn)工程項目管理目標，促進工程項目保質(zhì)保量完工。

1．2工程項目管理效果的相關(guān)內(nèi)容

工程項目管理效果是基于工程項目管理主要內(nèi)容的管理程度而言，通過對項目質(zhì)量、工程進度、建造成本、施工現(xiàn)場管理、施工安全管理五個方面進行評定，從而分析工程項目管理效果的好壞。一般來說，工程項目管理效果的好壞，主要從經(jīng)濟性和質(zhì)量性兩個方面進行評估。工程項目管理效果的經(jīng)濟性理解，主要是指工程項目在投產(chǎn)后，是否獲得了預(yù)期的經(jīng)濟效益，這是工程項目進行管理的主要目標。工程項目投入資金巨大，如何發(fā)揮這些資金在項目建設(shè)過程中的作用，確保資金能夠發(fā)揮有效配置，以最小投入獲取最大經(jīng)濟效益，這是工程項目管理研究的主要問題。一般來說，工程項目管理通過對施工現(xiàn)場進行有效管理，合理利用人力資源，對工期、成本進行科學(xué)有效控制，避免資源浪費，最終實現(xiàn)利益最大化目標。工程項目管理效果評價，則是針對這一內(nèi)容而言，通過分析工程項目管理最終產(chǎn)出效益，對可能存在的問題進行有效分析，找出沒有實現(xiàn)預(yù)期效果的原因，以此對施工手段以及相關(guān)管理手段進行制度優(yōu)化，總結(jié)經(jīng)驗，從而實現(xiàn)工程項目管理的進步和發(fā)展目標。工程項目管理效果的質(zhì)量性理解，則是針對于項目安全角度，通過分析最終建成工程在使用壽命以及安全性、舒適性方面的效果，綜合評價施工過程中的項目管理效果。工程項目管理在進行質(zhì)量性效果分析時，會對項目的規(guī)劃、設(shè)計、可行性方面進行研究和分析，就施工過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行論證和調(diào)查，對施工過程進行全程監(jiān)控，確保工程項目高質(zhì)高效完工。

2工程項目管理效果評價的原則

2．1全面性原則

全面性原則是針對于工程項目管理的各個環(huán)節(jié)，從整體著眼，考慮到影響工程項目管理各方面的要素。全面性原則主要表現(xiàn)在兩個方面:(1)立足整體，考慮主要矛盾的同時，兼顧次要矛盾;(2)考慮到工程項目管理經(jīng)濟性效果的同時，也要考慮到質(zhì)量性效果，兼顧效益和質(zhì)量。

2．2客觀性原則

客觀性原則遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，一切以規(guī)律為出發(fā)點。工程項目管理過程中，存在著客觀性規(guī)律，在進行實際評估過程中，堅持客觀性原則，一切從客觀實際出發(fā)，對評估因素進行具體問題具體分析，從評估要素的根本出發(fā)，保證評估的客觀性和可信性。

2．3現(xiàn)實性原則

現(xiàn)實性原則是對投產(chǎn)后實際施工過程中出現(xiàn)的相應(yīng)問題進行的項目管理評估，是從項目管理的實際情況為出發(fā)點。現(xiàn)實性原則要求工程項目評估過程中，評估數(shù)據(jù)是現(xiàn)實發(fā)生的真實情況，具有一定的時效性。

3工程項目管理效果的綜合評價方法研究

3．1模糊綜合評價方法

模糊綜合評級方法通過對質(zhì)量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現(xiàn)場管理指標進行分析，建立工程建設(shè)項目管理效果評價目標集，通過層次分析法原理，進行層次分析，并根據(jù)搜集的相關(guān)數(shù)據(jù)，計算出權(quán)重向量，通過數(shù)據(jù)對比，分析工程項目管理效果。模糊綜合評價方法具有全面性、綜合性、定量性的優(yōu)點，可以從多個方面對工程項目管理效果進行評價和分析。其具體方法如下:(1)選擇相應(yīng)指標，將質(zhì)量控制指標、成本控制指標、進度控制指標、安全管理指標、現(xiàn)場管理指標依次設(shè)置為目標集向量A、B、C、D、E;(2)確立目標集內(nèi)各個指標計算數(shù)據(jù)，A=總監(jiān)理工程師分值的70%，B=項目目標成本與實際發(fā)生成本的比值，C=合同工期與實際工期的比值，D=安全管理部門分值的70%，E=管理部門評價標準的80%;(3)建立目標集U={A，B，C，D，E}，進行層次分析，求出工程項目管理效果指標的權(quán)重向量。

3．2專家評價法

專家評價法進行工程項目管理效果綜合評價時，注重多目標決策中各個指標權(quán)重數(shù)值，這種評價方法取決于對象專家的經(jīng)驗以及知識儲備，最終的評價結(jié)果是由對象專家做出的主觀評斷。相比于模糊綜合評價方法而言，專家評價法更加簡易，其具體的評價方法如下:(1)設(shè)置對象評價指標，建立目標集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程項目管理效果影響因素;(2)對U中的元素進行相關(guān)評價分析，選取m個專家，并將專家意見進行匯總;(3)對各個元素分析數(shù)值進行評價，并根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗選取u因素作為評價結(jié)果。

3．3動態(tài)評價方法

動態(tài)評價方法是一個信息動態(tài)提取和反饋的過程，在工程項目管理效果評價中，應(yīng)用較為廣泛。在利用動態(tài)評價法進行工程項目管理效果評價時，對施工過程中出現(xiàn)的偏差進行系統(tǒng)評價，及時發(fā)現(xiàn)施工過程中出現(xiàn)的問題。動態(tài)評價方法的步驟如下:(1)明確工程項目管理過程中存在的問題，設(shè)置n個系統(tǒng)sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n為項目管理中的問題;(2)根據(jù)sj進行對應(yīng)時刻設(shè)置，sj中的i與某時刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相對應(yīng)，其中k為i發(fā)展的對應(yīng)時刻，i作為k的特定時段的運行情況;(3)對比i和k的整體發(fā)展和運行狀態(tài)，構(gòu)建動態(tài)平衡的評價方程，以此來進行工程項目管理效果的動態(tài)評價。

4結(jié)束語

篇(4)

【關(guān)鍵詞】標準化；管理；實施；必要性

1.工程項目管理標準化的必要性和作用

1．1工程項目管理標準化的必要性

(1)工程項目管理復(fù)雜程度高。工程項目一般投資額較大,涉及監(jiān)理單位、土建施工單位、安裝單位、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計院、投資方等參建各方,而且參建方之間利益相關(guān),建設(shè)周期漫長,對內(nèi)外環(huán)境依賴性高且環(huán)境不斷變化,客觀上要求工程項目管理標準化,以協(xié)調(diào)控制好各種工程相關(guān)因素,保證工程建設(shè)質(zhì)量的穩(wěn)定。

(2)工程項目建設(shè)過程中,不確定性因素很多。工程項目建設(shè)受到環(huán)境的直接或間接影響比較大,從而導(dǎo)致諸多不確定性。外部環(huán)境影響,主要包括國家政策法規(guī)、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、周邊關(guān)系、氣候、市場物料價格等;內(nèi)部環(huán)境影響,主要包括各利益相關(guān)者,包括投資方、監(jiān)理單位、土建施工方、設(shè)備安裝方、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)計院等。此外,隨著時間推移,項目工程不斷推進,項目自身也在變化。實行工程項目管理標準化,可以有效地應(yīng)對項目建設(shè)的內(nèi)外部環(huán)境變化。

(3)工程項目建設(shè)總體目標較明確,多數(shù)實行目標管理,工程項目管理標準化可以提高工程運作效率,合理降低工程成本,縮短建設(shè)周期。工程項目目標管理作為一種有效的項目管理方法,集中強調(diào)了項目實施的結(jié)果,而不是具體過程。這種管理方法方便了項目經(jīng)理和下屬的溝通,能夠有效連接項目目標和組織總體目標、項目目標和組織各職能部門目標、項目目標和項目組成員個人目標。通過工程項目管理標準化,可以做到目標明確,無縫配合,高效進行工程建設(shè),在保證工程質(zhì)量的前提下合理降低工程成本。

(4)我國工程項目管理較粗放,與國際工程項目管理水平存在較大差距。國內(nèi)工程項目的一些總承包商專業(yè)性不強,施工隊伍不穩(wěn)定,施工過程中存在經(jīng)常更換人的情況,甚至包括技術(shù)主管等人員,導(dǎo)致現(xiàn)代項目管理手段難以推廣應(yīng)用。隨著經(jīng)濟發(fā)展水平越來越高,市場不斷開放,國外投資商和建筑商陸續(xù)涌入,國際化的政策法規(guī)不斷出臺,客觀上要求國內(nèi)工程項目管理向現(xiàn)代化工程項目管理進行轉(zhuǎn)型,而工程項目管理標準化是一條重要途徑。

1．2工程項目管理標準化的作用

工程項目建設(shè)的目的是在保證安全的前提下,以合理的成本和較短的工期實現(xiàn)高質(zhì)量的工程。工程項目管理標準化,可以在很大程度上保證工程建設(shè)項目目標的實現(xiàn),具體有以下幾方面作用:

(1)提高工程項目管理專業(yè)化水平。工程項目具有一次性、臨時性等特征,項目團隊也是由別的項目抽調(diào)過來或者臨時招聘的管理及技術(shù)人員組建,項目建設(shè)過程缺乏相對穩(wěn)定、統(tǒng)一的標準,項目管理水平難以提高。通過工程項目管理標準化,可以把以往類似項目成功的管理經(jīng)驗制定成標準,為所有同類項目共享,從而可以規(guī)范并提高企業(yè)工程項目管理的整體水平。

(2)提高項目管理績效。從信息處理角度來說,標準化能夠通過有效利用信息處理能力提高過程績效。工程項目管理標準化可以改進不同項目建設(shè)地點之間的交流,確保項目組織每個成員都采用“共同語言”,通過共同標準和過程控制,可以有效地預(yù)測、管理項目管理行為,實現(xiàn)工程項目過程的有效控制,從而提高項目管理績效。

(3)降低項目管理成本。由于未實施工程項目管理標準化,很多以往的項目管理方法、技術(shù)不能得到有效利用,造成大量項目管理方面的重復(fù)性工作,降低了項目運作效率,無形中提高了項目成本。實施工程項目管理標準化,不僅會增加某些物品、服務(wù)的相似性,而且還會通過重復(fù)化和慣性化減少項目管理中不必要的重復(fù)和浪費,降低單位成本。

(4)促進企業(yè)組織知識積累。項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)都是非常寶貴的財富,一個項目完成,其產(chǎn)出結(jié)果除該項目本身達到的預(yù)定目標外,還應(yīng)包括從該項目獲得的項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn),這些內(nèi)容可供未來項目使用。在實施標準化前,項目信息和經(jīng)驗教訓(xùn)都是隱性知識,不便于組織學(xué)習(xí)和積累。工程項目管理標準化就是把這些隱性知識通過編碼顯性化的過程,以往項目成員個人經(jīng)驗和知識積累比較容易轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織共有的知識。這樣,其他員工很容易再次利用以往獲得的知識和經(jīng)驗,也就能夠更有效率地完成工作。

2.工程項目管理標準化的實施

2．1工程項目管理標準化的實施步驟

(1)引進通用標準。結(jié)合國家、行業(yè)、地方、上層組織或利益相關(guān)者的相關(guān)標準,建立相應(yīng)的工程項目實施標準。這是標準化管理的最低層級,也是當前我國工程項目管理標準化的最普遍水平,主要涉及的是對政府或相關(guān)組織制定的現(xiàn)成標準(或條款)的選擇,這些標準一般為通用標準,且大多帶有強制性。

(2)建立項目標準體系。要獲得更高的管理效率和更好的效果,必須建立系統(tǒng)化的標準體系。工程項目標準體系是指用于工程項目的、相互聯(lián)系的所有標準化文件的集合體,主要由工程項目采用的通用標準和本項目專用標準兩部分組成。這一層次的主要工作是制定專用于本項目的特定標準,這些標準能夠體現(xiàn)出工程項目管理的成熟度以及項目團隊技術(shù)的成熟度。

(3)把標準化向縱深推進。這一層次主要是針對企業(yè)來講的,即首先要在整個工程企業(yè)內(nèi)實施工程項目管理標準化,建立成熟的標準化機制,使不同項目團隊能夠互相借鑒,并按照地域、項目規(guī)模、技術(shù)要求等建立起標準庫,以應(yīng)用于不同項目。

2．2工程項目管理標準化的實施方法

(1)加強學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。工程項目管理標準化的實施以對標準的熟悉為前提,項目開展前及開展過程中,要有計劃、有針對性地組織各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí),讓全體項目成員包括現(xiàn)場施工人員全面理解標準、正確運用標準、嚴格執(zhí)行標準,做到人人明白,照章行事。

(2)借助現(xiàn)代手段。例如,通過在工程項目中使用項目信息管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等,不僅可以將技術(shù)規(guī)范、管理規(guī)章等集成進來,做到實時可查,還可以將工程相關(guān)信息真實、完整地記錄到系統(tǒng)中,并通過分析、總結(jié),準確把握標準貫徹情況,改進管理效果。另外,由于整個項目中采用同一系統(tǒng),做到了辦公工具統(tǒng)一,有利于實現(xiàn)項目文件的模板化,而模板化是工程項目管理標準化的重要組成部分。

(3)突出重點。包括兩個方面:

1)提高工程項目管理人員的決策能力和執(zhí)行能力。工程項目各責(zé)任主體和管理人員是工程項目管理標準化的關(guān)鍵,在實施工程項目管理標準化的過程中負有決策和執(zhí)行的重要職能,項目經(jīng)理等主要負責(zé)人應(yīng)著力提高推行工程項目管理標準化的決策能力,積極應(yīng)用標準化及其他科學(xué)管理的原則和方法,加大對工程項目管理標準化的投入;項目具體管理人員(項目成員)要熟悉標準,著力提高執(zhí)行能力,把工程項目管理標準化具體落實到項目建設(shè)的每個環(huán)節(jié)、每個過程和每個崗位。

2)不斷提高班組長、技術(shù)能手等業(yè)務(wù)骨干的作業(yè)能力。這些人員往往對于項目的完成具有特別重要的作用,企業(yè)應(yīng)不斷加強對這類作業(yè)人員的培訓(xùn),使他們精通與本職工作及關(guān)聯(lián)工作相關(guān)的標準,提高他們執(zhí)行標準的自覺性;同時,要強化現(xiàn)場監(jiān)督,督促作業(yè)人員嚴格按標準要求操作,及時發(fā)現(xiàn)并糾正違反標準的行為和現(xiàn)象,促使工程項目管理標準化深入到工程項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)、各個部位。

3.結(jié)語

雖然工程項目不同于其他一般項目,且其結(jié)果具有高度的不確定性,工程建設(shè)過程是個非常難以控制的、創(chuàng)造性的過程,但近年來一些企業(yè)的成功實踐與相關(guān)理論研究都表明,工程項目管理標準化是加強工程項目管理、提高項目績效的一條有效途徑。

篇(5)

【關(guān)鍵詞】工程項目；集成化管理

0 引言

現(xiàn)今的工程項目逐漸朝著大型化、復(fù)雜化的方向飛速發(fā)展；此外，計算機通訊、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展促使工程項目管理越來越依賴于計算機。傳統(tǒng)的工程項目管理系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)時代的工程項目，那么工程項目的集成化管理便應(yīng)運而生。工程項目的集成化管理是一個有機結(jié)合的整體化管理方法，它是基于系統(tǒng)工程，而將其與工程論和信息論相結(jié)合的管理辦法。這種結(jié)合不是簡單的疊加過程，而是各類知識的有機融合，從而實現(xiàn)工程項目的最優(yōu)化管理。本研究主要分析了傳統(tǒng)工程項目管理存在的問題，介紹了工程項目集成化管理的基本理論，提出了工程項目集成化管理的方法。

1 問題提出

由于傳統(tǒng)的工程項目管理方法不注重整個工程項目生命期的跟蹤動態(tài)管理，所以并不能夠?qū)⒂绊懻麄€工程項目的各種因素都連續(xù)、及時、準確的記錄下來，因此，也未能反映整個工程項目的實際變化。傳統(tǒng)的工程項目管理方法中主要存在以下問題。

1.1 設(shè)計項目管理、建設(shè)項目管理、施工項目管理直接相互獨立，沒有聯(lián)系起來，這直接影響了工程項目壽命期以及工程項目的順利進行。設(shè)計項目管理、建設(shè)項目管理、施工項目管理都只是獨立于自己的管理模塊及管理目標，都缺乏對整個工程項目目標的統(tǒng)一認識，這就等同于根本沒有工程項目管理。

1.2 建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位都是各自分離的、靜態(tài)的實現(xiàn)其各自承擔(dān)的職能（早期規(guī)劃決策、設(shè)計、施工）進行管理，這樣就沒能將整個工程項目進行很好的銜接統(tǒng)一，缺乏協(xié)調(diào)一致性；另外，很多工程項目管理并不重視項目建設(shè)的早期規(guī)劃決策，直接導(dǎo)致在工程建設(shè)過程中因為準備不充分而出現(xiàn)的各種設(shè)計變更等問題，嚴重影響了工程項目的進程。

1.3 傳統(tǒng)的工程項目管理過多是管理者憑借著自己對于工程項目的經(jīng)驗，沒有適當?shù)膮⒖紝W(xué)習(xí)國外先進管理及技術(shù)成果。

2 工程項目集成化管理基本概念

2.1 工程項目管理的定義

工程項目管理是指項目組織與項目經(jīng)理通過系統(tǒng)的方法及理論對工程項目的各類資源進行組織、計劃、控制及協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)工程項目高質(zhì)高效完成的目標的管理模式。

2.2 工程項目管理特征

工程項目管理有其獨特之處，主要具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性等特點。

2.2.1 工程項目項目管理的復(fù)雜性

工程項目通常包括多個組成部分，整個過程中涉及到多個行業(yè)、多個學(xué)科、多個組織，并且每個工程項目都有其獨特的重難點，不確定因素較多；工程項目的人員同時涉及業(yè)主、承包單位、設(shè)計單位、監(jiān)督部門、監(jiān)理單位、檢測單位以及施工單位等多個組織機構(gòu)，這些因素都決定了工程項目管理的復(fù)雜性。項目過程中因為其復(fù)雜性，就會面臨各種技術(shù)的、政治的難題，這就需要工程項目管理體系可以及時的成立相應(yīng)的專辦小組來解決這些問題，從而保證工程項目的順利進行。

2.2.2 工程項目項目管理的創(chuàng)造性

工程項目的復(fù)雜性在一定程度上面決定了工程項目管理需要具有創(chuàng)造性的特質(zhì)。沒有完全現(xiàn)成的管理經(jīng)驗，只能依靠優(yōu)秀的管理體系引導(dǎo)這管理團隊不斷進行摸索、創(chuàng)新。但是創(chuàng)造性帶有一定的風(fēng)險性，所以工程項目管理的創(chuàng)新必須依賴于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展與支持，需要積累前人的管理經(jīng)驗，綜合各類學(xué)科的科學(xué)研究成果，創(chuàng)造性地完成工程項目的目標。

2.3 工程項目集成化管理的概念

工程項目集成化管理是通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以工程項目為核心，對工程項目的所有組織人員、所有進程、所有工作以及所有的目標進行智能化的、實時的、遠程的控制及管理。組織人員包括業(yè)主、承包商、設(shè)計部門、管理部門、監(jiān)督部門、檢測部門、監(jiān)理單位、施工單位及材料供應(yīng)商等相關(guān)人員；進程包括項目前期的構(gòu)思及規(guī)劃、招投標、設(shè)計、施工、檢測、監(jiān)督、驗收等過程；所有工作包括項目管理、計劃進度、合同管理、質(zhì)量管理、資金管理、物資設(shè)備管理、計量管理、變更管理、竣工管理等；所有目標包括工程項目的功能目標、成本目標、工期目標及環(huán)境目標。

3 工程項目的集成化管理內(nèi)容

工程項目集成化管理的內(nèi)容主要包括管理目標、管理手段、管理要素以及管理過程的集成化。

3.1 管理目標的集成化

管理目標的集成化是集合所有工程項目參與者的管理目標為整個工程項目的管理目標。強調(diào)整個工程項目的管理目標的一致性與統(tǒng)一性，這可以防止各個參與單位因為其各自利益未能完全最大化而造成的問題，因為只有整個工程項目的目標實現(xiàn)了，各個項目參與者的目標才能實現(xiàn)。

3.2 管理手段的集成化

工程項目的管理本身涉及到自然科學(xué)、社會科學(xué)、管理科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)、工程技術(shù)和信息技術(shù)等多種學(xué)科，因此如果采取單一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全適應(yīng)工程項目集成化管理的需要。所以，需要綜合運用多種管理手段及管理辦法進行工程項目的集成化管理。

3.3 管理要素的集成化

工程項目同時存在成本、工期、人力資源、質(zhì)量、風(fēng)險、范圍、溝通等多個相互制約的管理要素，因此需要對這些管理要素進行集成化的規(guī)劃考慮。

3.4 管理過程的集成化

項目管理過程的集成化的目的是明確管理目標與任務(wù)、分工和職責(zé)，建立以集成化項目管理為中心的決策、采購、設(shè)計、施工管理業(yè)務(wù)流程體系。

4 工程項目的集成化管理的改進

當前工程項目的集成化管理主要存在兩個需要改進的地方。一是基于信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的工程項目集成化管理體系的設(shè)計與建立還處于早期的設(shè)想階段，這方面應(yīng)該多參考借鑒國外的先進技術(shù)及經(jīng)驗進行改進；二是工程項目的各個管理要素是進行集成化管理的基本條件，它們之間對于工程項目管理的作用也不是一樣的，因此需要研究工程項目管理要素的權(quán)值對集成化管理的影響。

5 結(jié)論

計算機通訊、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展促使工程項目管理的信息化，傳統(tǒng)的工程項目管理系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)信息網(wǎng)絡(luò)時代的工程項目，工程項目的集成化管理已經(jīng)成為一種發(fā)展趨勢。我們需要清楚認識到工程項目集成化管理的目標、組成要素以及過程控制，積極在集成化管理系統(tǒng)方面進行創(chuàng)新，為工程項目的管理作出相應(yīng)的貢獻。

參考文獻：

[1] 何清華.大型工程項目集成化項目控制信息系統(tǒng)的研究[J].同濟大學(xué)學(xué)報,2000,28(6):707-710.

篇(6)

【關(guān)鍵詞】 工程；項目管理；文化建設(shè)

從20世紀末開始，以工程項目管理為核心的新型企業(yè)管理體制在我國逐步發(fā)展建立，為企業(yè)建立社會主義現(xiàn)代管理制度并進一步走向市場奠定了堅實基礎(chǔ)。它是企業(yè)經(jīng)營管理機制和項目生產(chǎn)方式的巨大轉(zhuǎn)型和變革，同時也是管理體制上的一次重大突破。這次轉(zhuǎn)型、變革與突破必然要和長期以來形成的舊的習(xí)慣做法、計劃經(jīng)濟觀念和尚未完全轉(zhuǎn)型的宏觀社會環(huán)境相互碰撞。因此，工程項目管理也面臨著一系列的問題亟待解決。本文從工程項目管理中的文化建O層面進行全面分析思考，試圖在工程項目管理中建立并開展項目文化建設(shè)，以此來促進工程項目管理的轉(zhuǎn)型升級，并使之日臻完善。

一、工程項目管理中的文化建設(shè)價值

在工程項目管理中，文化建設(shè)有著巨大的價值和深遠的意義。一方面文化建設(shè)可以高度統(tǒng)一人們的認知和思想，這種認知和思想的統(tǒng)一是文化建設(shè)的巨大價值所在，也是文化建設(shè)的實際內(nèi)涵體現(xiàn)；另一方面文化建設(shè)還可以打造工程項目管理中的團隊精神，進而通過這種團隊精神來塑造團隊共識的價值觀念。因此，在工程項目管理中，文化建設(shè)作為組織團隊內(nèi)部全體成員共同認可的價值觀念和道德準則，可以對員工的精神追求和行為規(guī)范產(chǎn)生深刻影響，同時也是整個工程項目管理團隊精神的外在表現(xiàn)形式。

文化建設(shè)不僅為工程項目管理指明了發(fā)展方向，而且有效地把團隊成員凝聚到自身所確定的目標中來。與此同時，優(yōu)秀的文化理念也可提高團隊的整體形象和品牌聲譽，進而不斷提升團隊品牌的內(nèi)涵及其附加值。文化建設(shè)對于工程項目管理者而言如同一面旗幟，它可以使團隊成員自覺簇擁在其周圍，并不斷吸引更多的人跟進，同時也能對服務(wù)對象和團隊合作伙伴產(chǎn)生巨大的吸引力。這種工程管理文化會產(chǎn)生一種巨大的推力，讓團隊成員有目標、有信心、有奔頭。另外，這種工程管理文化存在著一種強大的同化力量，它可以對一些消極的理念產(chǎn)生積極的反作用，通過不斷改造與削弱，使正確理念“一統(tǒng)天下”，使工程項目管理實現(xiàn)平穩(wěn)有序運行。

二、工程項目管理中的文化建設(shè)內(nèi)涵

1、文化建設(shè)的導(dǎo)向功能

工程項目管理中的文化建設(shè)有著積極的導(dǎo)向功能。文化建設(shè)反映著項目管理整體的共同追求、共同利益和共同價值觀，這種強有力的文化建設(shè)，能夠為工程項目主體和團隊每個成員的價值取向和行為取向起到一定的導(dǎo)向作用。工程項目管理中的文化建設(shè)一旦形成，就為工程項目的管理和實施建立起了屬于自身系統(tǒng)的目標價值和規(guī)范標準。文化建設(shè)的導(dǎo)向功能，主要是通過企業(yè)管理文化的塑造來引導(dǎo)企業(yè)成員的心理行為，使人們在潛移默化中不斷接受共同的價值理念，進而自愿自覺地把工程項目的目標作為自己的目標追求來實現(xiàn)。因此，強有力的文化建設(shè)是工程項目管理中的有力工具。

2、文化建設(shè)的凝聚功能

文化建設(shè)可以通過溝通來影響員工的思想，使之形成對工程項目管理目標、準則、觀念的高度認同，產(chǎn)生對本職工作的自豪感、成就感和歸屬感，從而使員工個體的集體意識不斷增強，使自己的思想情感和行為模式同工程項目的整體聯(lián)系起來，進而實現(xiàn)文化建設(shè)的凝聚功能。良好的文化建設(shè)使員工與項目管理形成穩(wěn)定的相互依存關(guān)系，進而可以產(chǎn)生一種合力，實現(xiàn)工程項目管理內(nèi)部組織一體化，確保團隊始終朝著一個共同的目標發(fā)展前行。

3、文化建設(shè)的激勵功能

文化建設(shè)在工程項目管理中的激勵功能集中體現(xiàn)在信任鼓勵和關(guān)心鼓勵兩個層面。激勵功能是指通過文化建設(shè)，形成一種人人受重視、人人受尊重的良好文化氛圍，以此來激勵員工士氣，使員工自覺地為工程項目的目標而奮斗。這種方式可以塑造一種無形的精神驅(qū)動力，使員工為工程項目管理者對他們的鼓勵和要求感到自豪。

4、文化建設(shè)的約束功能

工程項目管理中文化建設(shè)的約束功能是通過制度文化和道德規(guī)范發(fā)生作用的。一方面，對于項目管理中的倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工務(wù)必嚴格遵守，這是一種無形的、理性的韌性約束；另一方面，工程項目管理中企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度約束作用較為明顯，而且是硬性的、人人平等的，員工都必須遵守。因此，文化建設(shè)的約束功能就為工程項目管理提供了便利和保障。

5、文化建設(shè)的輻射功能

文化建設(shè)不僅在工程項目管理中發(fā)揮著巨大作用，而且還會對整個社會輻射和擴散。文化建設(shè)會對社會產(chǎn)生一種感應(yīng)能力，進而影響社會、服務(wù)社會。在工程項目管理中通過文化建設(shè)，可以實現(xiàn)價值觀念和倫理道德向社會的輻射擴散，通過員工的思想行為體現(xiàn)出來的企業(yè)精神和價值觀念實現(xiàn)社會改良。

三、加強工程項目管理中文化建設(shè)發(fā)展的對策

1、通過管理創(chuàng)新，努力打造獨具特色的團隊文化

文化建設(shè)與項目管理有著密不可分的關(guān)系。文化建設(shè)是在工程項目管理內(nèi)部創(chuàng)新的過程中不斷提煉發(fā)展、概括總結(jié)而形成的必然結(jié)果，它是團隊文化建設(shè)的基礎(chǔ)，同時也是工程項目建設(shè)得以成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在工程建設(shè)項目的管理實施過程中，不能拋開工程管理談文化建設(shè)，更不能拋開文化建設(shè)談工程管理。工程項目管理中的文化建設(shè)，必須要以加強團隊創(chuàng)新和團隊管理作為載體，以客戶需求作為目標，以市場發(fā)展作為引擎，以經(jīng)濟效益作為核心，以文化管理作為手段，著力打造獨具特色的團隊文化，提高團隊管理中的文化內(nèi)涵，把團隊管理與文化建設(shè)密切結(jié)合起來，在整個團隊中營造出良好的文化氛圍。

2、做好項目管理與文化建設(shè)的高度結(jié)合

工程項目管理人員是企業(yè)發(fā)展的核心和舵手，代表著企業(yè)發(fā)展的前進方向。作為一名優(yōu)秀的工程項目管理人員，不僅需要自身具備勤奮熱情、博學(xué)聰慧、品格高尚、誠信可靠等條件和素質(zhì)，同時在其管理過程之中，還需做好項目管理與文化建設(shè)的高度結(jié)合。即團隊價值觀要與人力資源管理工作高度結(jié)合，以充分調(diào)動員工的主觀能動性；服務(wù)管理工作要與團隊服務(wù)理念相互結(jié)合，以誠待人，真正做到“用戶至上”的服務(wù)宗旨；團隊經(jīng)營理念要與市場競爭不斷結(jié)合，要大力倡導(dǎo)爭創(chuàng)一流的團隊理念和精神；團隊管理理念要與團隊管理目標相結(jié)合，力求做到管理高效規(guī)范；團隊文化建設(shè)要與員工思想認知相結(jié)合，一定要在團隊中樹立學(xué)習(xí)創(chuàng)新的理念。

四、結(jié)語

隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，工程項目的建設(shè)管理將不斷得到發(fā)展和變革。企業(yè)如何做好工程項目的文化建設(shè)，是做好工程項目管理的關(guān)鍵，也是決定未來市場價值和發(fā)展?jié)摿Φ闹匾h(huán)節(jié)。因此，當前工程項目管理必須要與時俱進，不斷通過管理創(chuàng)新來促進團隊文化建設(shè)水平的整體發(fā)展提升，同時通過團隊文化建設(shè)不斷推進工程項目管理轉(zhuǎn)型升級，以文化建設(shè)作為發(fā)展契機確保工程項目管理健康長遠發(fā)展。

【參考文獻】

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[2] 周艷玲.關(guān)于中小建筑企業(yè)項目文化建設(shè)的思考[D].南華大學(xué)，2009.

[3] 高建明.關(guān)于工程項目管理問題的幾點思考[J].價值工程，2010.11.

篇(7)

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；創(chuàng)新；策略研究

中圖分類號： TU198文獻標識碼：A

工程項目管理現(xiàn)狀與管理目標

1.1工程項目管理現(xiàn)狀。

雖然中國建筑業(yè)在不斷的發(fā)展，管理水平也在提高，但當前中國建筑業(yè)仍是傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，整體技術(shù)水平低、技術(shù)裝備率低、勞動生產(chǎn)率低、工業(yè)化水平低，產(chǎn)品附加值不高；對資源、能源的消耗較高，對環(huán)境的污染較嚴重，回收資源的利用率低下；組織機構(gòu)不完善，施工人員的知識能力有限，工程質(zhì)量、安全水平有待提高；企業(yè)管理層更加重視任務(wù)承攬，忽視生產(chǎn)管理，對項目產(chǎn)值和進度關(guān)心較多，對成本管理重視不夠，責(zé)任成本制度得不到有效落實，致使企業(yè)效益流失嚴重；現(xiàn)代建筑市場體系有待完善，技術(shù)創(chuàng)新體系不健全，建筑企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足。建筑設(shè)計中常常沒考慮設(shè)計要與周圍環(huán)境條件相互適應(yīng)，沒考慮建筑的唯一性，常常只專注于理論上的設(shè)計，較多地考慮建筑外觀造型，結(jié)構(gòu)形式新穎等，忽視地區(qū)環(huán)境差異、抗震構(gòu)造、施工條件限制等，沒有結(jié)合施工的可行性等等。整體上看，工程建設(shè)人員管理創(chuàng)新理念、工程可持續(xù)發(fā)展理念不強。在經(jīng)濟全球化的今天，中國建筑業(yè)必須加快提升自身能力和水平，改進不足，用創(chuàng)新的管理來推動中國建筑業(yè)的發(fā)展。 1.2工程項目管理目標。

無論是開發(fā)商、設(shè)計單位還是施工單位，建筑工程各相關(guān)單位都有各自的工作目標和管理目標。雖然管理工作的具體目標不盡相同，但是作為一個理性的經(jīng)濟單位其目標都是一致的。有著短期的目標和長期的目標，各項工作活動都是圍繞著這些目標而進行。 建筑工程各相關(guān)參與單位首先要考慮短期目標。第一，選擇具有相關(guān)資質(zhì)要求的單位進行建筑活動；通過各相關(guān)單位之間的合作與溝通協(xié)調(diào)完成滿足質(zhì)量要求、市場需求、合同要求的建筑產(chǎn)品；建筑產(chǎn)品得到消費者的認可，同時被銷售出去轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟利益；提高各相關(guān)參與單位的信譽，企業(yè)形象及打造企業(yè)的品牌。第二，在上述目標的基礎(chǔ)上，爭取經(jīng)濟利潤的最大化。第三，圍繞可持續(xù)發(fā)展理念進行建筑生產(chǎn)的各階段活動，采取各種具體措施。 長期目標是建筑工程各相關(guān)參與單位的追求。第一，通過客戶滿意的工作，爭取最大限度的占領(lǐng)國內(nèi)國際市場，形成最大的經(jīng)濟利益。第二，通過建筑活動推動整個建筑行業(yè)的發(fā)展，建設(shè)高質(zhì)量、高品質(zhì)、高端的建筑產(chǎn)品，造福人類。第三，通過不斷的采取實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的措施，達到可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。 由于整個工程的建設(shè)是為了讓工程的各相關(guān)方都滿意，各參與單位要有長遠的發(fā)展眼光，組織建筑活動，達成短期的目標，經(jīng)過短期目標的不斷積累最終實現(xiàn)長期發(fā)展目標。

2、建筑工程項目管理創(chuàng)新的必要性

建筑工程項目管理創(chuàng)新符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，企業(yè)如何構(gòu)建能夠適應(yīng)建筑市場發(fā)展需要，創(chuàng)建符合市場發(fā)展要求新項目管理模式，是當前建筑工程企業(yè)需要面對的重大課題。建筑工程企業(yè)只有在不斷創(chuàng)新建筑工程項目管理對策，才能為建筑施工企業(yè)發(fā)展注入新鮮血液。建筑工程項目管理上的創(chuàng)新，也是大力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。當前建筑工程項目管理不利于建筑工程項目管理的正常開展，需要通過不斷創(chuàng)新，摒棄其中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的方面，才能加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。建筑工程項目管理是適應(yīng)了建筑市場發(fā)展要求。建筑市場在市場經(jīng)濟體系中占有重要地位，其隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，不斷完善。建筑工程項目管理為了適應(yīng)發(fā)展的基本要求，必須通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律。最后，大力開展建筑工程項目管理創(chuàng)新，是適應(yīng)當前管理科學(xué)理論發(fā)展的根本要求。當前科技發(fā)展迅速，如何將先進技術(shù)運用到建筑工程企業(yè)管理與生產(chǎn)實踐當中，對建筑工程企業(yè)來說有著重要的現(xiàn)實意義。因此，將項目管理的精華納入到建筑施工項目管理當中，切實提升建筑項目管理水平。