財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)精品(七篇)

序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

摘 要 財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行機(jī)構(gòu)，主要為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)研究、產(chǎn)品銷售提供中長(zhǎng)期金融業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司并不附屬于商業(yè)銀行，是隸屬于集團(tuán)公司的金融機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)公司的發(fā)展提供金融上的支持。文章對(duì)新形勢(shì)下加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)的相關(guān)問題進(jìn)行研究，以期為財(cái)務(wù)公司提高管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞 新形勢(shì) 財(cái)務(wù)公司 內(nèi)部審計(jì)

財(cái)務(wù)公司興起于上世紀(jì)初，主要有美國(guó)和英國(guó)兩種模式。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)財(cái)務(wù)公司起步較晚，又受經(jīng)濟(jì)體制的影響，其發(fā)展有著自身的特點(diǎn)，文章將對(duì)我國(guó)的財(cái)務(wù)公司在新形勢(shì)下，內(nèi)部審計(jì)的相關(guān)問題，作相關(guān)論述。

一、中國(guó)財(cái)務(wù)公司的情況

我國(guó)第一家財(cái)務(wù)公司是1987年成立的東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司，至今已有一百余家，其主要分非金融機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)兩類。

財(cái)務(wù)公司的金融業(yè)務(wù)主要有：經(jīng)國(guó)家相關(guān)部門批準(zhǔn)后通過發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、進(jìn)行同業(yè)拆借來實(shí)現(xiàn)融資業(yè)務(wù)；對(duì)成員單位進(jìn)行提供擔(dān)保、收付交易款項(xiàng)、辦理票據(jù)貼現(xiàn)或是承兌以及業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)、信用鑒證業(yè)務(wù)、融資顧問業(yè)務(wù)等；對(duì)金融機(jī)構(gòu)股權(quán)和成員單位的買方信貸、企業(yè)債券、消費(fèi)信貸、融資租賃、貸款進(jìn)行投資操作。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)：業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部能夠?yàn)槌蓡T單位提供各種銀行業(yè)務(wù)和信托投資等業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)公司依附于、服務(wù)于集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)原則是兼顧服務(wù)與效益、服務(wù)優(yōu)先。并通過為集團(tuán)公司提供金融服務(wù)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。

二、新形勢(shì)下財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)存在的問題

新形勢(shì)下，我國(guó)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)主要存在以下三方面的問題：

第一，管理體制存在的問題。我國(guó)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)存在管理體制方面的問題，獨(dú)立性差，受到干涉和影響過多。由于內(nèi)部審計(jì)部門與被審部門同屬于財(cái)務(wù)公司，客觀上存在利益的一致性，內(nèi)部審計(jì)部門容易受到直屬領(lǐng)導(dǎo)的影響，其執(zhí)法程度、工作質(zhì)量難以得到有效的保障。雖然財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)制度有建章立制，但由于隸屬關(guān)系不清等方面的影響，執(zhí)行質(zhì)量和效率較低。

第二，內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的防范、控制能力差。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)必然面臨著內(nèi)部審計(jì)自身發(fā)展帶來的不利影響和環(huán)境因素的制約，在內(nèi)部審計(jì)工作中可能受各種不可預(yù)計(jì)因素或是審計(jì)人員能力的影響而導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。風(fēng)險(xiǎn)防范與控制機(jī)制不健全，使內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出范圍擴(kuò)大、系數(shù)增加的趨勢(shì)。

第三，審計(jì)的范圍過于狹窄，功能無法得到充分發(fā)揮。當(dāng)前，我國(guó)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部審計(jì)工作基本上還停留在對(duì)公司財(cái)務(wù)方面的審計(jì)上，很少觸及公司的經(jīng)營(yíng)管理方面，缺少對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理與經(jīng)濟(jì)效益等重要環(huán)節(jié)的審計(jì)工作，這樣就限制了財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)職能的發(fā)揮，無法為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃出謀劃策。

第四，信息審計(jì)的水平較低。目前我國(guó)的財(cái)務(wù)公司存在審計(jì)可視線索自然消失、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一、缺乏高水平審計(jì)軟件、網(wǎng)絡(luò)化水平低等問題，使內(nèi)部審計(jì)面臨人員操作、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、管理、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部審計(jì)的對(duì)策

第一，財(cái)務(wù)公司需要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性，提高其嚴(yán)肅性和權(quán)威性。內(nèi)部審計(jì)是財(cái)務(wù)公司提高自我約束水平，確保發(fā)展目標(biāo)有效達(dá)成的重要手段。因此，財(cái)務(wù)公司必須深刻認(rèn)識(shí)到內(nèi)部審計(jì)對(duì)規(guī)范內(nèi)部管理、完善現(xiàn)代企業(yè)制度的積極作用，真正發(fā)揮其檢驗(yàn)、鑒證以及監(jiān)督等方面的職能。沒有獨(dú)立性，內(nèi)部審計(jì)就難以及時(shí)、有效的監(jiān)督、約束財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)行為。結(jié)合當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的現(xiàn)狀，財(cái)務(wù)公司必須吸取經(jīng)驗(yàn)，使內(nèi)部審計(jì)部門與被審計(jì)部門分離，使其工作得到被審計(jì)部門的承認(rèn)和支持。

第二，健全風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，有效管理內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。首先，財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立、完善審計(jì)委員會(huì)等組織機(jī)構(gòu)，確保內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性，為提高內(nèi)部審計(jì)工作質(zhì)量，有效防范風(fēng)險(xiǎn)提供組織保障；其次，內(nèi)部審計(jì)部門與財(cái)務(wù)公司、集團(tuán)公司、國(guó)家的利益是一致的，從業(yè)人員必須擺正位置和思想、心態(tài)，積極與企業(yè)內(nèi)部各部門和國(guó)家有關(guān)部門保持密切的交流和溝通，以獲得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持，更好的維護(hù)公司利益；再次，健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制和交互審計(jì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)決策方案進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，以有效回避、降低風(fēng)險(xiǎn)，通過多級(jí)內(nèi)部審計(jì)推動(dòng)審計(jì)工作質(zhì)量的提高，加強(qiáng)公司內(nèi)部的自我監(jiān)督與相互監(jiān)督。

第三，拓寬審計(jì)內(nèi)容，改進(jìn)審計(jì)方法。面對(duì)日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，財(cái)務(wù)公司必須要加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理水平，降低成本，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)域，要開展公司的內(nèi)部控制審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理審計(jì)、社會(huì)責(zé)任審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)等等，以提高財(cái)務(wù)公司管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，隨著我國(guó)企業(yè)管理的信息化和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的多元化趨勢(shì)加強(qiáng)，單一的事后審計(jì)方法顯然已經(jīng)不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)作用全面、準(zhǔn)確的評(píng)估。因此財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部審計(jì)方法上，必須要打破固有的事后監(jiān)督方式，建立一套完整的事前、事中、事后內(nèi)部審計(jì)工作，才能更好規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為財(cái)務(wù)公司平穩(wěn)，穩(wěn)健地發(fā)展發(fā)揮作用。

第四，為提高財(cái)務(wù)公司信息審計(jì)的質(zhì)量，必須針對(duì)信息審計(jì)存在的問題，采取以下措施：預(yù)置審計(jì)程序，以發(fā)現(xiàn)并保留審計(jì)線索；解決審計(jì)接口問題，以統(tǒng)一數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)；優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)聯(lián)網(wǎng)審計(jì)，重視網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)的使用安全，以降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，提升內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量。

四、總結(jié)：

綜上所述，財(cái)務(wù)公司需要針對(duì)內(nèi)部審計(jì)中存在的問題，加強(qiáng)思想認(rèn)識(shí)，提高內(nèi)部審計(jì)人員素質(zhì)，調(diào)整、完善內(nèi)部審計(jì)工作目標(biāo)、程序和內(nèi)容，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)外審計(jì)的有機(jī)結(jié)合，以切實(shí)發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的積極作用，進(jìn)而發(fā)揮財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)公司發(fā)展的促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧敏.論集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)制.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)(高等教育版).2009,S1).

[2]王玉明.加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)工作的思考.會(huì)計(jì)之友(上旬刊).2010(11).

篇(2)

摘要：隨著集團(tuán)公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)公司對(duì)子公司的管控變得越來越困難，因此當(dāng)前集團(tuán)公司大多缺乏完善的財(cái)務(wù)控制模式和控制手段?；谶@種形勢(shì)，分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容和模式，并重點(diǎn)闡述了集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制手段。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；子公司；財(cái)務(wù)控制

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673－291X（2011）23－0158－02

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是以集團(tuán)董事會(huì)和集團(tuán)母公司為主的財(cái)務(wù)控制主體，在一定的環(huán)境下，采用一定的激勵(lì)手段和約束方式使母子公司財(cái)務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)朝著集團(tuán)公司財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。財(cái)務(wù)控制一般包括控制主體、控制客體等內(nèi)容。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體主要是集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司通過子公司董事會(huì)等控制子公司、子公司控制孫公司等實(shí)施層層控制。而母公司財(cái)務(wù)控制的主體則是公司董事會(huì)，董事會(huì)全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制?？刂频目腕w是集團(tuán)成員的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，具體包括控制資本規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)，控制企業(yè)集團(tuán)成員在投融資過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。

二、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的模式

（一）集權(quán)制

集權(quán)制是指子公司所有的管理決策權(quán)都集中在集團(tuán)公司中，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)。這種模式存在于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單，規(guī)模較小的企業(yè)集團(tuán)中。通常是由集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行項(xiàng)目決策，核定項(xiàng)目資金所需經(jīng)費(fèi)和流動(dòng)資金限額，再由母公司調(diào)撥，各子公司遵照母公司同意制定的成本、費(fèi)用開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，在核定的資金規(guī)模內(nèi)安排使用。

（二）分權(quán)制

分權(quán)制是與集權(quán)制相對(duì)應(yīng)的另一種極端的財(cái)務(wù)體制，在分權(quán)制財(cái)務(wù)控制模式下，重大的財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)由集團(tuán)母公司執(zhí)行，而日常財(cái)務(wù)決策權(quán)則下放給子公司。子公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人主體，有獨(dú)立的對(duì)外投資權(quán)，自行解決融資渠道，自主實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)分配，獨(dú)立履行納稅義務(wù)。

（三）相融制

相融制的財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)總部將財(cái)權(quán)在總部與子公司等分支機(jī)構(gòu)之間適度分配，將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)與一般管理決策的適度分權(quán)相結(jié)合。集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)管理，表現(xiàn)為對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和股權(quán)管理。同時(shí)，將部分投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)授予子公司。這種模式不是全過程控制，而是關(guān)鍵點(diǎn)控制，它強(qiáng)調(diào)控制結(jié)果。

三、集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的手段

（一）貨幣資金控制

集團(tuán)公司的資金管理一般由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部代表集團(tuán)公司統(tǒng)一行使資金管理職能，集團(tuán)公司對(duì)子公司的資金管理可以由以下幾種方式實(shí)現(xiàn)。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指企業(yè)集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一集中辦理所有的現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，各成員企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬戶。各成員企業(yè)需要辦理支付業(yè)務(wù)時(shí)，向母公司的財(cái)務(wù)部門提出具體的付款申請(qǐng)，再由母公司的財(cái)務(wù)部門通過銀行進(jìn)行結(jié)算，并將付款信息反饋給各成員企業(yè)。

2.設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心通常設(shè)立在企業(yè)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部的內(nèi)部，是辦理企業(yè)各成員單位資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的資金管理機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的工作目標(biāo)是對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金有效調(diào)度，使資金費(fèi)用減少。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的操作辦法為：各級(jí)成員單位只能在結(jié)算中心開設(shè)帳號(hào)，并取消其在外部銀行的賬戶，所有成員單位的所有業(yè)務(wù)對(duì)內(nèi)對(duì)外收支一律通過其在財(cái)務(wù)公司開設(shè)的帳號(hào)，結(jié)算中心實(shí)行“收支兩條線，零庫(kù)存余額管理”。

3.設(shè)立財(cái)務(wù)公司方式

財(cái)務(wù)公司是一種非銀行金融機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)。財(cái)務(wù)公司一般運(yùn)行方法為，在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，各成員單位在外部銀行設(shè)立的賬戶全部撤銷，只保留在財(cái)務(wù)公司設(shè)立的賬戶。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門可隨時(shí)檢查各成員單位的資金賬戶，財(cái)務(wù)公司也應(yīng)該按照集團(tuán)公司批準(zhǔn)的預(yù)算監(jiān)督各成員單位的資金收支及賬戶情況并定期向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào)。

（二）全面預(yù)算控制

集團(tuán)公司的預(yù)算管理無論從形式上、內(nèi)容上都體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的思想，它是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資源整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要手段。集團(tuán)公司的預(yù)算編制一般采用自上而下，自下而上，上下結(jié)合的預(yù)算編制管理方式，先由集團(tuán)根據(jù)下一年度的集團(tuán)整體目標(biāo)，將集團(tuán)總目標(biāo)分解到各企業(yè)，從而確定各下屬企業(yè)的基本財(cái)務(wù)指標(biāo)。再由各企業(yè)根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的任務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算，集團(tuán)總部匯總后與各企業(yè)溝通并綜合平衡，將預(yù)算方案再反饋到各企業(yè)，經(jīng)多次反復(fù)，最后最終形成較合理的預(yù)算方案，再由集團(tuán)最高決策層審批并交付下達(dá)各企業(yè)執(zhí)行。

設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，是確保預(yù)算順利開展、切實(shí)有效達(dá)到其財(cái)務(wù)控制作用的前提和保障。集團(tuán)公司成立預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算辦公室，負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)直接隸屬董事會(huì)管理，專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制和考評(píng)等。預(yù)算管理委員會(huì)主任最好由董事長(zhǎng)兼任，并吸納采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、銷售、質(zhì)檢、信息、內(nèi)審、考評(píng)等部門負(fù)責(zé)人作為該機(jī)構(gòu)的委員成員，并設(shè)立專門的部門從事預(yù)算具體工作。

（三）內(nèi)部審計(jì)控制

1.設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)和內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性原則，企業(yè)集團(tuán)采取直接隸屬于董事會(huì)下內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的模式比較合適。內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)與其他方式比較，能夠體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度下內(nèi)部審計(jì)職能的發(fā)揮，同時(shí)也體現(xiàn)了向管理層和董事會(huì)雙向負(fù)責(zé)。其主要職責(zé)有：保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和權(quán)威性；制定內(nèi)部審計(jì)的整體規(guī)劃；為董事會(huì)提供相關(guān)的決策服務(wù)；指導(dǎo)各二級(jí)成員單位內(nèi)部審計(jì)體系的設(shè)立運(yùn)作；協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系與外部審計(jì)之間的關(guān)系；建立內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，建立固定期間的審計(jì)通報(bào)制度等。

2.推行管理審計(jì)

管理審計(jì)審查的是企業(yè)的管理信息，它在借助財(cái)務(wù)資料的同時(shí)，也借助財(cái)務(wù)賬簿以外的資料。管理審計(jì)除接觸財(cái)務(wù)人員外，更多的是接觸財(cái)務(wù)人員以外的人員。管理審計(jì)是要確定公司資源使用效果性和經(jīng)濟(jì)性，審計(jì)是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的一種延伸，目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，管理是比財(cái)務(wù)審計(jì)更高級(jí)的形式。通過有效的管理審計(jì)有利于正確評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平以及企業(yè)整體業(yè)績(jī)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)檢查企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的漏洞，完善內(nèi)部控制和其它管理制度，規(guī)范管理行為，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高資源利用的效率。

（四）財(cái)務(wù)人員控制

1.財(cái)務(wù)人員全員委派制

財(cái)務(wù)人員全員委派是一種人員集中管理的方式，它將納入管理的各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)建制劃入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，成為集團(tuán)財(cái)務(wù)部的派駐機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員改為派駐人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)財(cái)務(wù)部任免，同時(shí)根據(jù)需要對(duì)財(cái)務(wù)人員及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期內(nèi)部流動(dòng)。所有財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系在母公司，而且為了減少所駐子公司對(duì)財(cái)務(wù)人員個(gè)人利益的影響，保證了集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行。

2.財(cái)務(wù)主管委派制

財(cái)務(wù)主管委派制是集團(tuán)通過任命的形式向子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，但主管人員的編制及管理、考核等仍在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)通過這種形式控制子公司管理層的決策活動(dòng)。在日常工作中，財(cái)務(wù)主管作為子公司經(jīng)營(yíng)者的助手自然要接受子公司經(jīng)營(yíng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)子公司日常財(cái)務(wù)工作，直接介入子公司的管理層，同時(shí)作為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者的代表又需要從集團(tuán)公司總體利益出發(fā)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為實(shí)施控制，以保證集團(tuán)公司的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制

集團(tuán)公司派往子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，通過一定程序進(jìn)入子公司董事會(huì)，承擔(dān)監(jiān)督資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、重大投資決策以及審查會(huì)計(jì)報(bào)表等職責(zé)。被派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事關(guān)系、工資待遇等均在集團(tuán)公司，一般費(fèi)用由子公司列支。一般來講，財(cái)務(wù)總監(jiān)在履行專職監(jiān)督職能的同時(shí)，還擔(dān)負(fù)著參與子公司管理決策的職能。代表集團(tuán)公司對(duì)派駐單位的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，全面預(yù)算編制、執(zhí)行及結(jié)果，資產(chǎn)的安全性和保值增值的結(jié)果，財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)信息的有效性等事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對(duì)其真實(shí)性承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任。

（五）財(cái)務(wù)信息控制

1.財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度

條理清晰、結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)明確的財(cái)務(wù)信息能夠使集團(tuán)母公司迅速準(zhǔn)確的掌握子公司的基本運(yùn)營(yíng)情況，提高工作效率。因此集團(tuán)母公司應(yīng)該從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面給子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息報(bào)告制度，對(duì)財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度進(jìn)行規(guī)范。另外，信息報(bào)告要對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全程進(jìn)行跟蹤，不僅要事前報(bào)告，也需要事后報(bào)告。子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策之前，必須事先向集團(tuán)公司報(bào)告，決策執(zhí)行結(jié)果也必須及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)。

2.財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展為集團(tuán)財(cái)務(wù)信息處理網(wǎng)絡(luò)化提供了可能。通過利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，在母子公司中進(jìn)行全面的信息化建設(shè)，在集團(tuán)內(nèi)部搭建一個(gè)統(tǒng)一、高效的的信息化平臺(tái)，以形成集團(tuán)內(nèi)部信息共享和協(xié)同辦公，提高工作效率，在集團(tuán)內(nèi)部形成合理的信息流動(dòng)機(jī)制，使信息在企業(yè)中快速流動(dòng)，減少信息失真，使管理者能夠及時(shí)獲取所需信息，為作出正確的經(jīng)營(yíng)決策提供保證，促進(jìn)母公司對(duì)集團(tuán)整體上的把握，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇(3)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)面臨越來越多的外部競(jìng)爭(zhēng),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)便隨著企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇應(yīng)運(yùn)而生。尤其在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不健全的情況下,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更是企業(yè)所不可避免的問題,企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越復(fù)雜和多變。因此,加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)來說就顯得尤為重要。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理論概述

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)質(zhì)是一種微觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的集中體現(xiàn),同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)所面臨的一個(gè)重要問題。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義是企業(yè)用貨幣資金償還到期債務(wù)的不確定性。而企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小就表現(xiàn)為企業(yè)能否支付到期債務(wù),以及是否會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生破產(chǎn)。這一定義是與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)理論研究和傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境基本相適應(yīng)的,我們稱這一定義為狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)定義。

廣義財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中,由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計(jì)或無法控制的因素影響,在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)收益與預(yù)期財(cái)務(wù)收益發(fā)生偏離,從而蒙受損失的可能性。它是從企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的全過程和財(cái)務(wù)的整體觀念透視財(cái)務(wù)本質(zhì)來界定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)各個(gè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié),是各種風(fēng)險(xiǎn)因素在企業(yè)財(cái)務(wù)下的集中體現(xiàn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)資金的籌措、運(yùn)用、管理以及安全密切相關(guān),它是從價(jià)值方面反映企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)以及處理財(cái)務(wù)關(guān)系中所遇到的風(fēng)險(xiǎn),具體表現(xiàn)為籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)形式

1.投資風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)投入一定資金后,因市場(chǎng)變化等多因素影響,其最終收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離而造成的損失。投資風(fēng)險(xiǎn)可以說是資金循環(huán)過程中所有風(fēng)險(xiǎn)的主導(dǎo),它制約著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的其他類型風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生及其程度。

2.資金回收風(fēng)險(xiǎn)。資金回收風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在提供了產(chǎn)品和勞務(wù)之后不能按期收回貨幣資金而給企業(yè)帶來?yè)p失的可能性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)各種信用工具的普遍運(yùn)用,一方面促進(jìn)了外經(jīng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的開展,另一方面也對(duì)外經(jīng)的信用管理提出了更高的要求,增加壞賬的可能,從而加大了資金回收的風(fēng)險(xiǎn)。

3.現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)現(xiàn)金流入與流出在時(shí)間上發(fā)生差異而給企業(yè)造成的缺乏支付能力的風(fēng)險(xiǎn)。它是一種支付風(fēng)險(xiǎn),與企業(yè)是否贏利并沒有直接的關(guān)系。這種風(fēng)險(xiǎn)是由于理財(cái)不當(dāng)而造成的。

4.收益分配風(fēng)險(xiǎn)。資金循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)即收益分配,在這一環(huán)節(jié)中可能形成收益分配風(fēng)險(xiǎn),即由于收益取得和分配而對(duì)企業(yè)的資本價(jià)值產(chǎn)生影響的可能性。

三、哈爾濱鐵路局對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)貿(mào)易合作公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.建立和健全各種財(cái)務(wù)規(guī)章制度,在日常管理中嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度。要根據(jù)企業(yè)管理的具體要求,在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,建立公司的財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、對(duì)外擔(dān)保、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計(jì)、責(zé)任會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等一系列管理辦法。制定的各項(xiàng)管理制度要裝訂成冊(cè),定期對(duì)企業(yè)及下屬站段的財(cái)務(wù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn),教育全體員工要認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度,熟悉各項(xiàng)制度的具體規(guī)定,在日常管理中認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)還應(yīng)定期對(duì)各所屬企業(yè)執(zhí)行國(guó)家的財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)和企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。

2.強(qiáng)化哈爾濱鐵路局對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)貿(mào)易合作公司資金的管理。首先,資金是維系企業(yè)有效運(yùn)行的紐帶,資金管理應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo),使有限的資金發(fā)揮最大的效用。這樣不僅可以緩解對(duì)外部資金需求的壓力,同時(shí)也可以減輕企業(yè)向銀行貸款增加的利息負(fù)擔(dān),從總體上降低籌資成本。企業(yè)內(nèi)部的資金融通,應(yīng)按有償使用原則計(jì)付利息,以促使各成員單位節(jié)約資金,加速資金周轉(zhuǎn)。

其次,要在做好內(nèi)部資金融通的基礎(chǔ)上,通過企業(yè)內(nèi)部財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)公司等內(nèi)部金融機(jī)構(gòu),利用商業(yè)信用,向銀行和其他金融機(jī)構(gòu)貸款,利用當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)組織機(jī)構(gòu)的貿(mào)易信貸和專項(xiàng)資金,融資租賃和其他籌資方式,獲取各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展資金。外部融資應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的需要,在考慮以盡可能低的籌資成本的同時(shí),應(yīng)考慮貨幣穩(wěn)定性、外匯風(fēng)險(xiǎn)、資金限制、稅收結(jié)構(gòu)等因素的影響。

最后,合理運(yùn)用資金,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高資金的使用效益,發(fā)揮財(cái)務(wù)公司內(nèi)部融資與外部融資的雙重作用。隨著改革的深化和內(nèi)部機(jī)制的完善,必將為企業(yè)的發(fā)展起到更好的示范作用。企業(yè)總部應(yīng)作為投資中心,按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化情況確定投資方向,優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),防止低水平重復(fù)建設(shè);要逐步建立公司內(nèi)部法人相互持股的資產(chǎn)聯(lián)結(jié)紐帶關(guān)系,形成利益共同體。

3.按規(guī)定的程序和權(quán)限處置企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)。下屬公司的資產(chǎn)處置,必須報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)。企業(yè)下屬公司的各項(xiàng)資產(chǎn)處置必須由企業(yè)報(bào)主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng),并經(jīng)主管部門認(rèn)可的有資產(chǎn)評(píng)估的中介機(jī)構(gòu)評(píng)估,評(píng)估報(bào)告最后還需經(jīng)上級(jí)公司和主管部門的確認(rèn),才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓應(yīng)采取拍賣等公開方式進(jìn)行,嚴(yán)禁私下和人情交易,最大限度地減少處置資產(chǎn)的損失。

4.搞好分公司日常的內(nèi)部審計(jì)工作,強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。公司應(yīng)根據(jù)內(nèi)部審計(jì)的有關(guān)規(guī)定,對(duì)企業(yè)的下屬公司要經(jīng)常開展內(nèi)部審計(jì)工作。審計(jì)的內(nèi)容包括,法人代表的離任審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)、審計(jì)調(diào)查、內(nèi)控制度審計(jì)等。通過開展日常的內(nèi)部審計(jì)工作,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題,并督促企業(yè)加以改正,促使企業(yè)始終沿著正確的軌道前進(jìn)。

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篇(4)

關(guān)鍵字：現(xiàn)代；服務(wù)外包；產(chǎn)業(yè)鏈

“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部尋源”，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。簡(jiǎn)單說就是企業(yè)將生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)交給其他（專門）公司完成。我國(guó)的臺(tái)灣宏基就是一典型的成功外包的案例。他們進(jìn)行了流程再造，將在臺(tái)灣生產(chǎn)的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谂_(tái)灣生產(chǎn)主板、外包裝和監(jiān)視器等關(guān)鍵零部件，其他部件則外包給市場(chǎng)地廠商生產(chǎn)，然后在市場(chǎng)地組裝銷售，從而提供給世界各地的消費(fèi)者。這種模式推出后，庫(kù)存時(shí)間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)率提高了一倍，新產(chǎn)品提前上市一個(gè)月，產(chǎn)品也更能迅速滿足消費(fèi)者個(gè)性的需求。

服務(wù)外包是指技術(shù)開發(fā)與支持其他服務(wù)活動(dòng)的外包。目前，服務(wù)外包廣泛應(yīng)用于IT服務(wù)、人力資源管理、金融、會(huì)計(jì)、客戶服務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等眾多領(lǐng)域，服務(wù)層次不斷提高，服務(wù)附加值明顯增大。根據(jù)美國(guó)鄧百氏公司的調(diào)查，全球的企業(yè)外包領(lǐng)域中擴(kuò)張最快速的是IT服務(wù)、人力資源管理、媒體公關(guān)管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，服務(wù)外包正在全球掀起新一輪的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移浪潮，已經(jīng)成為發(fā)展中國(guó)家承接發(fā)達(dá)國(guó)家產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，與世界經(jīng)濟(jì)接軌的重要支柱產(chǎn)業(yè)。許多國(guó)家和地區(qū)的實(shí)踐證明，發(fā)展服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、優(yōu)化外向型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大就業(yè)、培育財(cái)源的重要途徑。

目前，服務(wù)外包廣泛應(yīng)用于IT服務(wù)、人力資源管理、金融、會(huì)計(jì)、客戶服務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等眾多領(lǐng)域，服務(wù)層次不斷提高，服務(wù)附加值明顯增大。根據(jù)美國(guó)鄧百氏公司的調(diào)查，全球的企業(yè)外包領(lǐng)域中擴(kuò)張最快速的是IT服務(wù)、人力資源管理、媒體公關(guān)管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷。

服務(wù)外包是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分，它是指將其非核心業(yè)務(wù)發(fā)包給其他業(yè)務(wù)提供者，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，其業(yè)務(wù)形式主要有兩種，即信息技術(shù)外包(ITO)和業(yè)務(wù)流程外包(BPO).

服務(wù)外包目前一般分為信息技術(shù)外包(ITO)和業(yè)務(wù)流程外包(BPO)。ITO和BPO都是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，ITO強(qiáng)調(diào)技術(shù)，服務(wù)內(nèi)容包括系統(tǒng)操作服務(wù)、系統(tǒng)應(yīng)用服務(wù)、基礎(chǔ)技術(shù)服務(wù)等，對(duì)服務(wù)成解放的IT知識(shí)技術(shù)及軟件技術(shù)要求較高。而BPO更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作或客戶的后端活動(dòng)，服務(wù)內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部管理服務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作服務(wù)、供應(yīng)鏈管理服務(wù)等，注重解決業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)的效率問題。

一、什么是會(huì)計(jì)服務(wù)外包

所謂會(huì)計(jì)服務(wù)外包，就是指企業(yè)將內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)或過程連同它的所有資產(chǎn)轉(zhuǎn)到外部的供應(yīng)商或服務(wù)提供商，由外部的供應(yīng)商或服務(wù)提供商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按照所達(dá)成的協(xié)議提供特定的服務(wù)。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示：外包協(xié)議使企業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量上升了15%。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本，使一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可以因?yàn)橥獍\(yùn)營(yíng)職能而獲得飛速增長(zhǎng)。通常會(huì)計(jì)外包的業(yè)務(wù)包括：稅務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告外包、員工工資外包、職工福利外包、日常生活費(fèi)用外包、差旅費(fèi)外包、固定資產(chǎn)管理的外包等等。

二、會(huì)計(jì)服務(wù)外包優(yōu)勢(shì)

會(huì)計(jì)外包的前提是企業(yè)把整個(gè)財(cái)務(wù)流程切割成很多段，而只把其中的一段（即某一個(gè)業(yè)務(wù)流程）或兩段給外包公司來做，比如企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表，包括應(yīng)收款、存貨等內(nèi)容，而存貨又可分成采購(gòu)、入庫(kù)、出庫(kù)等環(huán)節(jié)，也就是說外包的只是細(xì)分后其中的一個(gè)部分。與此同時(shí)財(cái)務(wù)中某些流程的外包，能給管理者節(jié)約一些時(shí)間，而利用這些時(shí)間去增加公司收入；會(huì)計(jì)外包使公司更有效率，因此可以更賺錢。通常，財(cái)務(wù)功能包括以下幾個(gè)部分：應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總分類賬、固定資產(chǎn)核算，這些步驟不但不能給公司提供有價(jià)值的決策參考，反而效率低下，增加公司的運(yùn)營(yíng)成本。一項(xiàng)調(diào)查顯示從2001年，采用會(huì)計(jì)外包的企業(yè)數(shù)量已經(jīng)翻了一番，占被調(diào)查公司總數(shù)的25%，據(jù)估計(jì)到2007年外包市場(chǎng)將會(huì)增長(zhǎng)33%。許多財(cái)務(wù)總監(jiān)都在關(guān)注企業(yè)會(huì)計(jì)外包，他們不但把其看作是節(jié)約成本的最佳選擇，而且也把其看作是提高核心商業(yè)價(jià)值的有效途徑。

三、會(huì)計(jì)外包利好企業(yè)發(fā)展

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展打破了信息傳遞的限制，空間上使財(cái)務(wù)管理從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，時(shí)間上使會(huì)計(jì)核算從事后達(dá)到實(shí)時(shí)，財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)走向動(dòng)態(tài)?；诨ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)的服務(wù)交付方式又使成本大大降低，從而大大促進(jìn)企業(yè)的會(huì)計(jì)外包需求。

當(dāng)一切與會(huì)計(jì)從業(yè)人員相關(guān)的服務(wù)都將能通過互聯(lián)網(wǎng)獲得，原本分散、各自為政的在線會(huì)計(jì)服務(wù)外包、會(huì)計(jì)資訊網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、遠(yuǎn)程會(huì)計(jì)教育與培訓(xùn)、在線財(cái)務(wù)配套用品購(gòu)銷都將聚集到同一個(gè)平臺(tái)上。他們將構(gòu)成一個(gè)完整的在線會(huì)計(jì)服務(wù)生態(tài)圈，從而實(shí)現(xiàn)資源的整合與共享。這種整合的方式可以把世界兩極的資源有效的組合起來，并在組合中找到更多價(jià)值。當(dāng)把第三方的服務(wù)有效整合到這個(gè)平臺(tái)，并將所有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化后，必將產(chǎn)生更大的新市場(chǎng)，沒有什么會(huì)比這樣開放的市場(chǎng)更龐大。將為廣大企業(yè)提供巨大的財(cái)務(wù)集中處理平臺(tái)，企業(yè)通過內(nèi)外部財(cái)務(wù)信息分析處理，能有效控制企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)。首先是為會(huì)計(jì)從業(yè)人員提供一個(gè)工作、學(xué)習(xí)和生活的平臺(tái)，除了完成日常的財(cái)務(wù)工作，還可以通過會(huì)計(jì)人員社區(qū)進(jìn)行充分的互動(dòng)和交流，真正涉足到人們的工作領(lǐng)域。成為企業(yè)所有管理人員、商務(wù)人員工作、學(xué)習(xí)和生活的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的全面管理、進(jìn)行企業(yè)間的電子商務(wù)交易，以及彼此之間的學(xué)習(xí)交流，本著“開放、對(duì)等、共享、協(xié)作”新經(jīng)濟(jì)的四大特點(diǎn)，建立一種新的工作和生活模式。

四、會(huì)計(jì)服務(wù)外包的市場(chǎng)現(xiàn)狀

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展、社會(huì)分工非常細(xì)化的西方，會(huì)計(jì)外包非常普及，很多公司從成立之日起，財(cái)務(wù)工作便委托給專業(yè)化的財(cái)務(wù)公司去打理，這樣做既規(guī)范了公司財(cái)務(wù)管理，又規(guī)避了很多風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)從專業(yè)化的會(huì)計(jì)師那里又得到了自己公司所需求的財(cái)稅信息，政府部門也非常鼓勵(lì)這個(gè)行業(yè)發(fā)展，并設(shè)立了相關(guān)監(jiān)督部門。在我國(guó)，會(huì)計(jì)行業(yè)興起雖然只有短短幾年的時(shí)間，但很快便得到了市場(chǎng)的認(rèn)可，特別是我國(guó)加入WTO以后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，專業(yè)化的財(cái)務(wù)公司以其優(yōu)質(zhì)、靈活、高效的服務(wù)方式得到了越來越多中外客戶的青睞。

目前，印度是美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家首選的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)外包市場(chǎng)，這將給印度帶來巨大的就業(yè)機(jī)會(huì)。與此同時(shí)中國(guó)也有大量?jī)?yōu)秀的低薪會(huì)計(jì)從業(yè)人員，與國(guó)外相比中國(guó)會(huì)計(jì)參與國(guó)際外包市場(chǎng)還處于起步階段，目前我國(guó)能為跨國(guó)公司提供會(huì)計(jì)外包服務(wù)的公司還很少，而且在業(yè)務(wù)范圍上也僅限于外資機(jī)構(gòu)的中方代表處。

有業(yè)內(nèi)資深人士認(rèn)為，中國(guó)的會(huì)計(jì)人員想?yún)⑴c到國(guó)際外包業(yè)務(wù)之中還需提高自身的英語水平和國(guó)際業(yè)務(wù)能力，熟悉美國(guó)和國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和流程，這也是我國(guó)會(huì)計(jì)界面臨的一大挑戰(zhàn)。

五、會(huì)計(jì)服務(wù)外包的趨勢(shì)與預(yù)測(cè)

目前，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)不公開的現(xiàn)狀遭到了海外投資者和監(jiān)管者的強(qiáng)烈不滿，并嚴(yán)重阻礙了他們海外融資的進(jìn)程；財(cái)務(wù)不透明引起的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和預(yù)警功能缺乏更是中國(guó)企業(yè)的一大致命傷。當(dāng)然，有些中國(guó)企業(yè)的CEO和CFO已經(jīng)意識(shí)到會(huì)計(jì)外包的好處——減少成本、科學(xué)管理、財(cái)務(wù)透明——會(huì)計(jì)外包正在成為他們選擇方向的一根拐杖。

另一些公司受益于中國(guó)近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，2003年開始進(jìn)入擴(kuò)張的快車道，有大量的企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)管理能力匱乏而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，對(duì)于這些成長(zhǎng)期的公司，他們開始明白，他們必須越來越專注于核心業(yè)務(wù)。對(duì)于他們來說，會(huì)計(jì)外包意味著：可以減少成本、盡快擺脫當(dāng)前財(cái)務(wù)管理失控的局面、擺脫內(nèi)部資源的局限、為企業(yè)戰(zhàn)略性決策提供支持、提高財(cái)務(wù)透明度以吸引戰(zhàn)略投資者。

六、會(huì)計(jì)服務(wù)的利與弊

外包的會(huì)計(jì)工作主要有應(yīng)收賬款的收賬工作、內(nèi)部審計(jì)、工薪會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)、養(yǎng)老金管理與業(yè)務(wù)處理會(huì)計(jì)，以及現(xiàn)金管理。我們?cè)谘杏懨恳豁?xiàng)會(huì)計(jì)工作外包的利弊時(shí)，將相似的部分放在一起，以方便讀者進(jìn)行比較并對(duì)其作出利弊權(quán)衡。幾個(gè)依據(jù)是：許多會(huì)計(jì)工作是文書性工作，或是可以自動(dòng)化進(jìn)行的且是非戰(zhàn)略性的工作，例如業(yè)務(wù)處理會(huì)計(jì)、養(yǎng)老金管理和工薪會(huì)計(jì)，由于這些工作對(duì)企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略方向不產(chǎn)生重要影響，應(yīng)該將其外包。財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該更多關(guān)注于那些將影響企業(yè)的獲利性或企業(yè)在市場(chǎng)中地位的重要的工作。

將應(yīng)收賬款收賬工作外包給外部機(jī)構(gòu)的最充分理由是，與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)工作人員相比，外部工作人員有更多的精力去催促拖欠賬款的客戶還賬。催促拖欠賬款的客戶歸還老賬需要特殊的技能，外部的收款公司可以雇用這類具有專門技能的工作人員。利用收款公司催收應(yīng)收賬款的不利一面是，收款公司向客戶催收賬款時(shí)可能會(huì)采取一些過激的行為，可能導(dǎo)致客戶不再與公司進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。不過，公司在將應(yīng)收賬款外包給收賬公司催收時(shí)，會(huì)考察這些客戶的欠賬情況，公司將來也不打算與這些客戶再有業(yè)務(wù)往來。同時(shí)，收賬公司一般要收取收回賬款的很大一部分，通常占總數(shù)的三分之作為費(fèi)用。因此，公司通常只是在確信一筆賬款自己難以收回時(shí)才將這筆賬款轉(zhuǎn)交給收賬公司催收。不管收賬公司能催收回多少賬款，即使不能全額收回，也要比由公司自己催收強(qiáng)得多。而且許多公司都要在賬上核銷那些必須交由收賬公司催收的應(yīng)收賬款，公司不再期望能收回那些資金。有時(shí)公司也可以將應(yīng)收賬款交給那些愿意計(jì)時(shí)收費(fèi)而不是按應(yīng)收賬款百分比收取費(fèi)用的收賬公司催收。這種方式可以降低高額的收款成本，同時(shí)也將收款成本從高額的變動(dòng)成本轉(zhuǎn)化為固定成本?？傊?，將難以收回的應(yīng)收款轉(zhuǎn)交給收賬公司催收非常有成效，因?yàn)槭召~公司更擅長(zhǎng)向拖欠賬款的客戶催收賬款?，F(xiàn)在許多公司將內(nèi)部審計(jì)工作也外包。為了更好地、更全面地理解內(nèi)部審計(jì)外包時(shí)所產(chǎn)生的后果，以下在討論內(nèi)部審計(jì)外包的原因時(shí)，同時(shí)將由此產(chǎn)生的弊端隨列其后。支持內(nèi)部審計(jì)外包的觀點(diǎn)有：

(1)技能更強(qiáng)。

若提供服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)模較大，事務(wù)所有從事各項(xiàng)審計(jì)工作的工作人員，這樣，各項(xiàng)審計(jì)工作就可以由這方面工作經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員來承擔(dān)。

管理能力。由于會(huì)計(jì)師事務(wù)所專門提供審計(jì)服務(wù)，它們比公司更擅｝長(zhǎng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作的管理。因此，它們能夠替公司管理內(nèi)部審計(jì)工作，并且?？梢员裙緝?nèi)部人員做得更好。

（2）更豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

在許多公司從事過內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)人員具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)，知道該執(zhí)行怎樣的程序才更有效率、更有效果，這些工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)也可以從事務(wù)所內(nèi)其他審計(jì)人員處獲取，因此，能夠給公司提供更多的改進(jìn)性建議。許多公司內(nèi)部審計(jì)人員呆在公司許多年，缺乏與其他公司接觸的機(jī)會(huì)，不能積累廣泛豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）變動(dòng)成本。

公司只在會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供審計(jì)服務(wù)時(shí)才付費(fèi)，審計(jì)成本在內(nèi)審工作由公司內(nèi)部人員從事時(shí)是固定成本，內(nèi)審工作外包時(shí)審計(jì)成本相應(yīng)轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本。

（4）迅速獲得。

公司在國(guó)外購(gòu)并一個(gè)新的企業(yè)時(shí)，不方便派駐公司內(nèi)部監(jiān)審計(jì)人員進(jìn)駐到新的企業(yè)中。這時(shí)公司就可以很快雇請(qǐng)外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所經(jīng)驗(yàn)豐富的審計(jì)人員，請(qǐng)他們提供審計(jì)服務(wù)。

（5）減少差旅費(fèi)。

公司需要派出內(nèi)部審計(jì)人員出差到各個(gè)營(yíng)業(yè)分所進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，在要求會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供審計(jì)服務(wù)的情況下，規(guī)模大的會(huì)計(jì)師事務(wù)所可以分派它在各地的分所到這些營(yíng)業(yè)分所審計(jì)。這樣就能避免公司內(nèi)部審計(jì)人員產(chǎn)生的額外的差旅費(fèi)支出。不過這些差旅費(fèi)成本只有在受托的會(huì)計(jì)師事務(wù)所有分所靠近公司各個(gè)營(yíng)業(yè)分所的情況下才能節(jié)省下來。

（6）沒有停工。

內(nèi)審工作外包時(shí)，公司在需要進(jìn)行審計(jì)時(shí)才聘請(qǐng)審計(jì)人員提供服務(wù)。這樣就避免了在非外包的情況下，一次審計(jì)工作結(jié)束到另一次審計(jì)工作開始之間的內(nèi)部審計(jì)人員的停工休息時(shí)間。

（7）沒有招聘和培訓(xùn)成本。

外包情況下，公司不需要為了雇請(qǐng)一批高水平的內(nèi)審人員而發(fā)生招聘和培訓(xùn)成本。

也存在內(nèi)部審計(jì)工作在某些情況下不能向外部購(gòu)買的重要原因，管理者在做出外包業(yè)務(wù)的決定前應(yīng)該考慮到這些因素。外包業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該考慮的因素有：

（1）成本。

利用外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所代替內(nèi)部審計(jì)人員的一個(gè)最大缺點(diǎn)：是它的高額成本，包括固定性成本及正常的毛利。需要特別注意的是，一旦公司遣散它的內(nèi)部審計(jì)人員舊益依賴外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供內(nèi)部審計(jì)服：務(wù)時(shí)，審計(jì)事務(wù)所將可能增加收費(fèi)。

（2）培訓(xùn)。

由于內(nèi)審工作要綜合考慮公司的許多職能，一些公司利用內(nèi)部審計(jì)工作來訓(xùn)練它們的管理者。一旦撤銷這項(xiàng)工作，公司便將失去培養(yǎng)未來管理者的訓(xùn)練基地。為了保持這種訓(xùn)練方法，一個(gè)解決方式是將這些受訓(xùn)人員集中起來，與受托方的審計(jì)人員一起工作。

（3）經(jīng)驗(yàn)。

公司能夠察覺到外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所派來的審計(jì)人員的素質(zhì)要比預(yù)期的低。由于多數(shù)會(huì)計(jì)師事務(wù)所人才流動(dòng)性高，為了讓那些初級(jí)水平的審計(jì)人員積累在各種不同會(huì)計(jì)環(huán)境工作下的工作經(jīng)驗(yàn)，事務(wù)所往往讓他們參與到公司的內(nèi)部審計(jì)工作中來。這個(gè)問題可以通過檢查事務(wù)所派來的每個(gè)審計(jì)工作人員的資格證書來解決。

（4）責(zé)任。

管理者必須認(rèn)識(shí)到建立維持內(nèi)部控制并對(duì)這些內(nèi)部控制進(jìn)行審計(jì)是管理人員的責(zé)任。若公司被指控缺乏內(nèi)部控制，則不能將責(zé)任歸咎于提供審計(jì)服務(wù)的外部審計(jì)師事務(wù)所，管理者將承擔(dān)有關(guān)會(huì)計(jì)責(zé)任。

（5）獨(dú)立性。

通常假定會(huì)計(jì)師事務(wù)所能夠在其內(nèi)部設(shè)立起一道“屏障”,使得其從事公司內(nèi)部審計(jì)工作時(shí)不會(huì)干擾財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)工作的獨(dú)立性。然而一些小規(guī)模的審計(jì)事務(wù)所很難保證審計(jì)工作的獨(dú)立性，因?yàn)樗鼪]有足夠的審計(jì)人員，不可能讓審計(jì)人員各自單獨(dú)從事公司內(nèi)部審計(jì)工作和周期性的外部審計(jì)。

工薪會(huì)計(jì)通常情況下都是外包出去的。工薪會(huì)計(jì)工作外包的主要優(yōu)點(diǎn)有：

（1）避免納稅申報(bào)工作。

公司可以將按時(shí)申報(bào)納稅的工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)給工薪會(huì)計(jì)受托機(jī)構(gòu)。政府要求企業(yè)及時(shí)進(jìn)行納稅申報(bào)工作，若未及時(shí)進(jìn)行納稅申報(bào)，企業(yè)將受到嚴(yán)厲的處罰。對(duì)于那些經(jīng)常不能及時(shí)進(jìn)行納稅申報(bào)的企業(yè)，將這項(xiàng)工作外包給會(huì)計(jì)服務(wù)公司后，節(jié)省下來的納稅罰款金額比將工薪會(huì)計(jì)外包所花費(fèi)成本支出要多。

（2）避免軟件更新成本支出。

由于每年一些地方稅都會(huì)發(fā)生變動(dòng)，公司的財(cái)務(wù)軟件要正確計(jì)稅，每年都要隨稅收制度的變動(dòng)而更新，公司不愿意支付這筆軟件更新成本支出，但公司若是用自己的軟件做這項(xiàng)工薪會(huì)計(jì)工作，則每年都必須支出這筆軟件更新費(fèi)用。

（3）不需要打印工薪單。

當(dāng)公司員工眾多時(shí)，用打印機(jī)打印出工薪單需要費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間。打印時(shí)為避免差錯(cuò)，需要工作人員密切監(jiān)管這項(xiàng)工作。工薪會(huì)計(jì)工作外包后，不需要打印機(jī)，也不需要雇人來做這項(xiàng)工作。

（4）工薪可直接轉(zhuǎn)存款。

許多公司內(nèi)部的工薪發(fā)放系統(tǒng)不允許將員工工薪直接轉(zhuǎn)為存款，但提供工薪會(huì)計(jì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)可以將員工工薪直接轉(zhuǎn)為存款。對(duì)于那些員工經(jīng)常出差或是不能到公司領(lǐng)取工薪的那些公司來說，能將工薪直接轉(zhuǎn)為存款非常方便。

（5）能使用工薪單自動(dòng)封裝設(shè)備。

提供工薪會(huì)計(jì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)能夠使用自動(dòng)化設(shè)備，將工薪單自動(dòng)裝人信封并郵寄給員工，會(huì)計(jì)人員不需要做填寫信封的文字性工作。

（6）能利用遞送服務(wù)將工薪單郵寄給公司各個(gè)營(yíng)業(yè)分所。盡管提供工薪會(huì)計(jì)服務(wù)的機(jī)構(gòu)不會(huì)將工薪單郵寄給每個(gè)員工，但它們可以將工薪單成批郵寄到公司各個(gè)營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，然后分發(fā)給每個(gè)員工。

（7）能將簽名自動(dòng)印在工薪單上。

會(huì)計(jì)服務(wù)公司可以將主管的簽名印在所有的工薪單上，這樣就不需要有專人來做這項(xiàng)繁瑣的工作。

（8）能提供一些特殊的和標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)告。

許多會(huì)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)能提供多種報(bào)告以滿足許多公司的需要。對(duì)于一些特殊的報(bào)告需要，有專門定制的報(bào)告制作軟件來滿足公司的特殊需求。

盡管有上述許多優(yōu)點(diǎn)，一些公司也不會(huì)將工薪會(huì)計(jì)工作外包，通常是由于以下原因：

（1）成本。

若要提供所有的工薪會(huì)計(jì)服務(wù)，會(huì)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)將收取昂貴的費(fèi)用，許多工薪會(huì)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)最典型的策略是開始時(shí)對(duì)打印工薪單這種基本服務(wù)收取很低的費(fèi)用，一旦公司簽訂下這項(xiàng)服務(wù)，則其他服務(wù)的收費(fèi)理所當(dāng)然就超過這項(xiàng)服務(wù)。例如，公司必須額外支付一筆費(fèi)用購(gòu)買自動(dòng)化簽名、工薪單自動(dòng)裝封、工薪單遞送至各個(gè)營(yíng)業(yè)所、定制特殊報(bào)告以及工薪直接轉(zhuǎn)存款各項(xiàng)服務(wù)。

（2）轉(zhuǎn)錄問題。

公司有許多數(shù)據(jù)必須恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)錄到受托的會(huì)計(jì)服務(wù)公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中，確保能進(jìn)行正確的扣減，使員工每次都能收到數(shù)額正確的工薪單。若不能將數(shù)據(jù)順利轉(zhuǎn)錄到會(huì)計(jì)服務(wù)公司的數(shù)據(jù)庫(kù)中，公司將不再對(duì)會(huì)計(jì)服務(wù)公司抱有幻想，工薪會(huì)計(jì)工作仍由公司自己來完成。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)錄在一定程度上是一個(gè)問題，因?yàn)樵诿總€(gè)年度開始時(shí)許多公司都想將工薪會(huì)計(jì)外包，這給會(huì)計(jì)服務(wù)公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)換工作人員造成很大的工作壓力。

(3)手工制單。

手工制作員工工薪單時(shí)，很難正確計(jì)算出稅收扣減數(shù)額。不過現(xiàn)在許多工薪會(huì)計(jì)受托方一般都提供自動(dòng)熱線服務(wù)或利用網(wǎng)絡(luò)計(jì)算以提供稅收方面的信息。

(4）必須發(fā)送工薪信息。

會(huì)計(jì)服務(wù)公司并不收集這方面的信息，必須由公司自己做這項(xiàng)工作，組織這些信息并提交給會(huì)計(jì)服務(wù)公司，以正確計(jì)算出工薪和納稅額。這些工作實(shí)際是工薪會(huì)計(jì)中主要的文書工作，沒有公司能找到一個(gè)方法將這項(xiàng)工作轉(zhuǎn)交給會(huì)計(jì)服務(wù)公司以降低成本。不過若公司中大部分員工拿的是固定薪金，幾乎不需要收集員工的工時(shí)數(shù)據(jù)，則這個(gè)問題就很好解決。一些會(huì)計(jì)服務(wù)公司也能提供與工薪計(jì)算軟件直接鏈接的條形碼計(jì)時(shí)器，這樣就能減少文書性工作。

若一個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員較少，或財(cái)務(wù)人員沒有經(jīng)驗(yàn)按期正確編制財(cái)務(wù)報(bào)表，則可以將財(cái)務(wù)報(bào)表外包給會(huì)計(jì)服務(wù)公司。若受托的會(huì)計(jì)公司規(guī)模較大，工作人員具有很豐富的編制財(cái)務(wù)報(bào)表，尤其是編寫報(bào)表附注方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，將財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)外包不失為公司的一個(gè)較好的選擇。普遍采用的一種方式是由公司內(nèi)部工作人員編制出財(cái)務(wù)報(bào)表，然后由外部會(huì)計(jì)服務(wù)公司驗(yàn)證報(bào)表的準(zhǔn)確性。尤其當(dāng)公司為一家上市公司，其報(bào)表需要呈報(bào)給證券交易委員會(huì)（SEC），且報(bào)表的編制需要滿足SEC的要求時(shí)，這種方式更被廣泛采用。因此，公司決策前要對(duì)報(bào)表質(zhì)量的提高與為此額外支出的成本做出利弊權(quán)衡。

(5)現(xiàn)金管理工作也可以外包給銀行。公司自己進(jìn)行現(xiàn)金管理工作時(shí)，現(xiàn)金在各個(gè)會(huì)計(jì)手中流動(dòng)，并且需要手工記錄現(xiàn)金流動(dòng)的信息，而當(dāng)現(xiàn)金管理工作外包給銀行時(shí)，銀行可以將各個(gè)會(huì)計(jì)手中的現(xiàn)金歸集到一起，存入到一個(gè)計(jì)息的賬戶中，且不存在任何干擾，而不外包時(shí)會(huì)存在各種干擾。現(xiàn)金管理工作外包也可以使公司降低成本，公司支付給會(huì)計(jì)人員用于追蹤記錄現(xiàn)金流動(dòng)的固定性成本轉(zhuǎn)變成銀行按每筆交易收取的變動(dòng)性成本。同時(shí)由于銀行的現(xiàn)金管理工作能夠全部實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，大大降低了公司現(xiàn)金管理工作中出現(xiàn)差錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。惟一的不足之處是，公司被迫委托同一家銀行管理現(xiàn)金賬戶，公司不能做到選擇多家銀行，促使銀行之間形成競(jìng)爭(zhēng)，從而給公司提供更合理的收費(fèi).

目前服務(wù)外包已廣泛應(yīng)用于信息技術(shù)、人力資源、金融、保險(xiǎn)、會(huì)計(jì)服務(wù)等多個(gè)方面。互聯(lián)網(wǎng)改變著人們思想方式、生活方式和工作方式，其開放、對(duì)等、共享以及全球運(yùn)作的特性，讓越來越多傳統(tǒng)行業(yè)深受其益，會(huì)計(jì)與互聯(lián)網(wǎng)的碰撞不斷創(chuàng)新，發(fā)生著一些顛覆性改變，將構(gòu)成完整在線會(huì)計(jì)服務(wù)生態(tài)圈。實(shí)現(xiàn)資源整合與共享。經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化大家都不陌生，‘會(huì)計(jì)服務(wù)化’則在會(huì)計(jì)服務(wù)于互聯(lián)網(wǎng)碰撞之后備受矚目，在線會(huì)計(jì)服務(wù)新模式和會(huì)計(jì)軟件、會(huì)計(jì)信息化的不同在于它是一個(gè)群體，是一個(gè)有平臺(tái)依托的生態(tài)鏈。

篇(5)

關(guān)鍵詞：金融危機(jī) 企業(yè)集團(tuán) 資金集中結(jié)算 結(jié)算模式

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）04-176-02

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶而組成的有機(jī)整體，集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的行為受到產(chǎn)權(quán)單位的行為和產(chǎn)權(quán)力量的約束。企業(yè)集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，資金鏈拉長(zhǎng)，地域分布廣泛，如何保障集團(tuán)各層級(jí)、各地單位和各組織成員緊密結(jié)合，保證資金安全，防止出現(xiàn)支付危機(jī)，并積極主動(dòng)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，其中從管理會(huì)計(jì)角度出發(fā)的一個(gè)主要途徑就是建立統(tǒng)一的結(jié)算和集中核算體系。

一、企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)算的理論基礎(chǔ)

1.借貸信息不對(duì)稱理論。信息不對(duì)稱理論是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，各類人員對(duì)有關(guān)信息的了解是有差異的。掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位。在信貸市場(chǎng)中，企業(yè)在投資成敗和還款保證系數(shù)上擁有更多的信息，而銀行在信用評(píng)價(jià)、貸款能力、期限結(jié)構(gòu)等方面擁有著更多的信息，這種信息不對(duì)稱可能導(dǎo)致企業(yè)和銀行之間產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。為了解決企業(yè)和銀行之間借貸交易的信息不對(duì)稱，擺脫對(duì)銀行的依賴，大企業(yè)便會(huì)尋求設(shè)立財(cái)務(wù)公司等內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)，已達(dá)到服務(wù)自身的目的。內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)在母公司及股東的管理之下既對(duì)企業(yè)的情況熟悉，同時(shí)又能對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)控。

2.有價(jià)值的創(chuàng)意理論。有價(jià)值的創(chuàng)意理論是指新創(chuàng)意能獲得額外報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加速度來源于創(chuàng)新，這種創(chuàng)新既包括技術(shù)方式的創(chuàng)新，也包括生產(chǎn)組合方式的創(chuàng)新。在資本市場(chǎng)中，沒有免費(fèi)使用的資金，每項(xiàng)資金的來源都有其成本，財(cái)務(wù)必須合理并有效地使用資金使企業(yè)獲利。貨幣資金作為支配財(cái)貨流程是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主要特征，這種流程可以看成是企業(yè)內(nèi)部的金融活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度，企業(yè)為了節(jié)約交易成本，就會(huì)在內(nèi)部設(shè)立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金管理、信用銷售等金融活動(dòng)，這就是企業(yè)金融活動(dòng)的創(chuàng)意。

3.理論。理論主要涉及企業(yè)資源的提供者與資源的使用者之間的契約關(guān)系。為了保證在契約程序上最大化各自的利益，委托人和人都會(huì)發(fā)生契約成本。理論認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)理人員本身就是企業(yè)資源的所有者時(shí)，他們擁有企業(yè)全部的剩余索取權(quán)，經(jīng)理人員會(huì)努力地為自己而工作，這種環(huán)境下，就不存在什么問題。當(dāng)大公司中的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位需要資本時(shí)，與使用外部資本市場(chǎng)籌集資金相比，使用公司內(nèi)部資本市場(chǎng)籌集資本的成本更低。在內(nèi)部資本市場(chǎng)中，對(duì)子公司資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)與資本中的資本提供者的利益相一致，而外部市場(chǎng)則不會(huì)如此。因此在集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，資本提供者和資本使用者利益矛盾相對(duì)減少，同時(shí)還會(huì)使集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高資產(chǎn)的使用效率。

二、企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)算的基本模式

1.集中結(jié)算模式。集中結(jié)算模式是由集團(tuán)公司設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，取消各級(jí)單位的所有對(duì)外銀行賬號(hào)，所有單位一律統(tǒng)一在財(cái)務(wù)結(jié)算中心重新開設(shè)銀行賬戶，各子公司根據(jù)授權(quán)通過集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理銀行收支業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行還統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性。

采用集中賬戶可以結(jié)余大量的流動(dòng)資金。在集中結(jié)算以前，每個(gè)二級(jí)單位都有自己的銀行存款，以保證自身的資金使用。集中管理之后，由于每天只有一部分單位需要使用資金，財(cái)務(wù)中心現(xiàn)金的余額只需要達(dá)到一定水平即可，減少了大量的閑置資金，其余資金可以用于對(duì)大項(xiàng)目進(jìn)行投資，即便不投資，光節(jié)約的利息就不在小數(shù)，同時(shí)也解決了以往各級(jí)單位之間存在相互拖欠款項(xiàng)的現(xiàn)象。目前，國(guó)家尚未出臺(tái)關(guān)于內(nèi)部銀行的專門的監(jiān)管法規(guī)，因此集團(tuán)設(shè)立內(nèi)部銀行還須遵守散見于其他法律、法規(guī)中的相關(guān)條文，在現(xiàn)行法律環(huán)境范圍內(nèi)合法運(yùn)行。同時(shí)要與現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體制相結(jié)合，發(fā)揮事前、事中控制作用。此模式適合下屬企業(yè)集中在同一區(qū)域的企業(yè)集團(tuán)。

2.財(cái)務(wù)公司模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是以集團(tuán)公司為主出資組建，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立，并經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)，專門從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融公司。具體作法是以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的名義成立資金結(jié)算處，要求各子公司盡量將“亂”設(shè)的賬戶逐步轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)公司開設(shè)，通過財(cái)務(wù)公司辦理各子公司的結(jié)算業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)集中結(jié)算的運(yùn)作管理，納入集中會(huì)計(jì)監(jiān)控體系的各子公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)公司處理，各子公司之間的業(yè)務(wù)直接在財(cái)務(wù)公司內(nèi)完成，對(duì)外業(yè)務(wù)則先通過財(cái)務(wù)公司再與商業(yè)銀行辦理。財(cái)務(wù)公司的結(jié)算功能與設(shè)立財(cái)務(wù)計(jì)算中心基本相同，集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算都通過財(cái)務(wù)公司來辦理，既減少了資金在途，又方便了企業(yè)結(jié)算。另外財(cái)務(wù)公司利用自身的金融功能和服務(wù)手段，在人民銀行允許的范圍內(nèi)，可以運(yùn)用吸收集團(tuán)成員存款、同業(yè)拆借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團(tuán)開辟?gòu)V泛的融資渠道，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造寬松的資金環(huán)境。通過多品種系列化的金融服務(wù)，較好的解決了集團(tuán)內(nèi)部各成員單位不同的資金需求，彌補(bǔ)了缺口，有效發(fā)揮了金融調(diào)節(jié)作用。

3.銀行模式。銀行模式是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部各下屬企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)銀行賬戶并與當(dāng)?shù)劂y行簽署賬戶操作管理合同，當(dāng)?shù)劂y行定期與集團(tuán)財(cái)務(wù)部保持直接聯(lián)系，提供各種重大銀行業(yè)務(wù)記錄。通過銀行實(shí)行集中結(jié)算的模式雖然能夠達(dá)到實(shí)施監(jiān)督的效果，但是該模式容易產(chǎn)生大量的沉淀資金或者引起集團(tuán)公司對(duì)子公司資金的不合理占用。此模式適合下屬企業(yè)分布于不同區(qū)域的集團(tuán)公司。

4.局域網(wǎng)模式。局域網(wǎng)結(jié)算模式主要是在集團(tuán)的財(cái)務(wù)處和各分支機(jī)構(gòu)建立局域網(wǎng)的基礎(chǔ)之上，實(shí)行收支兩條線的財(cái)務(wù)制度，當(dāng)下屬公司需要資金時(shí)通過網(wǎng)絡(luò)向總部提出申請(qǐng)，經(jīng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、批準(zhǔn)后將款項(xiàng)撥給下屬單位（下屬單位開立兩張信用卡，一張屬單位，一張屬負(fù)責(zé)人），業(yè)務(wù)完成后通過網(wǎng)絡(luò)錄入，發(fā)票等相關(guān)原始憑證可通過特快專遞發(fā)送集團(tuán)本部，總部對(duì)網(wǎng)上錄入內(nèi)容與發(fā)票進(jìn)行核對(duì)，審核無誤后對(duì)原來劃撥的款項(xiàng)實(shí)行多退少補(bǔ)。

三、建立健全企業(yè)集團(tuán)集中結(jié)算需要處理的問題

1.加強(qiáng)管理。加強(qiáng)管理人員培訓(xùn)，增強(qiáng)管理意識(shí)，提高管理水平，在思想方面要認(rèn)識(shí)到資金控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)和股東的利益，每一個(gè)人都負(fù)有責(zé)任。

2.完善控制體系。建立以全面預(yù)算管理及其他業(yè)績(jī)考核制度作為結(jié)算規(guī)定的目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，明確各級(jí)管理人員的職責(zé)、權(quán)限，并與工資考核掛鉤，把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，變事后監(jiān)督為事前預(yù)警，采取事前、事中、事后三管齊下的監(jiān)督控制體系，使內(nèi)部控制機(jī)制能夠有效運(yùn)行；通過內(nèi)部審計(jì)保證結(jié)算過程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性；保證計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定以提高結(jié)算的效率，保證及時(shí)提供結(jié)算信息。

3.對(duì)會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用弱化了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的工作，要求其了解計(jì)算機(jī)的軟件設(shè)計(jì)和硬件配置，能夠?qū)镜慕?jīng)營(yíng)管理決策提供相關(guān)支持，因此須具備綜合的業(yè)務(wù)知識(shí)和能力。

參考文獻(xiàn)：

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2.張雙才，于增彪，劉強(qiáng).企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)研究.中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006（8）

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4.吳俊.集團(tuán)公司資金控制存在的問題及對(duì)策.財(cái)會(huì)通訊，2007（2）

篇(6)

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； 管理

企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過持股、控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平往往是經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的重要標(biāo)志。近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，并成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)中一支重要的力量。但近幾年，在日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題伴隨著現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立而日益突出，充分暴露出企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理脆弱，因此，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特征

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)種類更多，來源更廣，因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出與單體企業(yè)不同的特點(diǎn)。一般來說，主要有以下幾點(diǎn)。

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響面大、破壞性強(qiáng)

由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個(gè)所屬企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，不但在微觀方面影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方向、產(chǎn)品和市場(chǎng)定位，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國(guó)內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團(tuán)一旦陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，很可能對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風(fēng)險(xiǎn)

母公司處于企業(yè)集團(tuán)的塔尖位置，當(dāng)各級(jí)控股企業(yè)的收益率較高時(shí)，其收益率也會(huì)更高；但當(dāng)控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，其收益率也會(huì)隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團(tuán)核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級(jí)控股子公司對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時(shí)放大了收益的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）多級(jí)產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負(fù)債導(dǎo)致了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)積聚

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)鏈條長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其可用的借款主體和擔(dān)保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔(dān)保主體的風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立是相對(duì)的。一旦有不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保事項(xiàng)或貸款規(guī)模過度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)沿著鏈條下游向上游逐級(jí)放大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風(fēng)險(xiǎn)的積聚很可能對(duì)企業(yè)集團(tuán)形成巨大威脅。

（四）多級(jí)投資決策加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)管理信息并實(shí)施有效的監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在投資和融資計(jì)劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團(tuán)價(jià)值毀損，加大了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）子公司內(nèi)部人利益強(qiáng)化了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團(tuán)的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的不一致。在多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對(duì)資源的過度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化效應(yīng)，加上重復(fù)設(shè)置的管理層次導(dǎo)致高管理成本和低效率運(yùn)營(yíng)，從而加大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

（一）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)不足

集團(tuán)的管理人員往往認(rèn)為整個(gè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理就是各成員企業(yè)各項(xiàng)制度和規(guī)章的簡(jiǎn)單匯總，而子公司的管理人員則認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理僅僅是遵照集團(tuán)的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動(dòng)，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨(dú)立，這樣既降低了集團(tuán)的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力，也阻礙了集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，盲目多元化

受資本市場(chǎng)多元化投資可分散風(fēng)險(xiǎn)觀念的影響，許多企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風(fēng)，頻繁地轉(zhuǎn)移主營(yíng)業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團(tuán)”同時(shí)涉足電子、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對(duì)房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團(tuán)”為擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)勢(shì)力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了數(shù)十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團(tuán)要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團(tuán)的資金運(yùn)作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時(shí)也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴(yán)重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時(shí)的匯總。目前許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導(dǎo)致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實(shí)的信息以及傳達(dá)的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有暢通的渠道匯報(bào)，更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理決策的科學(xué)性。

（五）企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不完善

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門之間分工不明確，權(quán)利和責(zé)任分配不清，尤其是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的母公司，大多是國(guó)有獨(dú)資公司，所有權(quán)人的實(shí)際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重，損害了集團(tuán)的整體利益。同時(shí)，大部分企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。

（六）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級(jí)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，集團(tuán)管理層根本無從獲知風(fēng)險(xiǎn)管理是否在有效運(yùn)行。同時(shí)，我國(guó)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理防范措施

（一）將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)融入企業(yè)文化

為了有效管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)集團(tuán)需要將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力，在整個(gè)組織中貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理精神。

1.將風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)和手段融入日常的管理流程

通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施得到全體員工的支持，通過經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同性；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理水平、員工風(fēng)險(xiǎn)管理素質(zhì)的提升，保障風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.將風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育融入企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)全過程

大力培育和塑造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理觀念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相結(jié)合

集團(tuán)內(nèi)應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠(chéng)信準(zhǔn)則，形成人人講誠(chéng)信道德、合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，對(duì)于不遵守國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠(chéng)信準(zhǔn)則的行為，應(yīng)嚴(yán)肅查處。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)與薪酬制度、人事制度相結(jié)合，有利于促進(jìn)員工參與風(fēng)險(xiǎn)管理的積極性，同時(shí)也增強(qiáng)了各級(jí)管理人員，特別是高管人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

4.利用風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)加強(qiáng)集團(tuán)文化影響

集團(tuán)應(yīng)利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時(shí)，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育，要向新員工介紹風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，就像說明管理理念和運(yùn)營(yíng)功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)層次。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標(biāo)定位上就必須從整體利益出發(fā)，對(duì)母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團(tuán)管理層除了要制定目標(biāo)，還要進(jìn)一步確定戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略按經(jīng)營(yíng)范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實(shí)際運(yùn)行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，運(yùn)行得不好。然而我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營(yíng)。因此，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達(dá)到資源最優(yōu)效用的同時(shí)，避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

（三）強(qiáng)化資金的集中管理

一般來說，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理有兩種基本模式：財(cái)務(wù)結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司。

1.財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，行使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行的職能，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資金籌集、資金投放、資金日常結(jié)算及管理、監(jiān)控工作。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，對(duì)有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團(tuán)沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平起著重要的作用。

2.財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司主要通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部大量籌資，把一定比例的長(zhǎng)期穩(wěn)定資金來源用于長(zhǎng)期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動(dòng)性要求的同時(shí)，滿足企業(yè)或個(gè)人對(duì)長(zhǎng)期貸款的需要；并借助內(nèi)部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢(shì)，以較低的成本對(duì)申請(qǐng)貸款的成員企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中的投資項(xiàng)目進(jìn)行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術(shù)先進(jìn)、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財(cái)務(wù)公司通過利率的變動(dòng)來融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴(kuò)張，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率的提高；利用其信譽(yù)、技術(shù)、管理、信息和人才等優(yōu)勢(shì)，參與企業(yè)的并購(gòu)、資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產(chǎn)，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實(shí)現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

根據(jù)“信息不對(duì)稱”的觀點(diǎn)，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)，因此，要實(shí)現(xiàn)全面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理離不開信息技術(shù)的支持和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立。風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管理評(píng)價(jià)，因此，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。所建立的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，應(yīng)能對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)量分析、定量測(cè)試；能及時(shí)反映集團(tuán)母子公司、總分公司之間的風(fēng)險(xiǎn)狀況；能適時(shí)反映重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部信息報(bào)告制度和企業(yè)對(duì)外信息披露管理制度的要求。

此外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制系統(tǒng)也是風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建立的一個(gè)重要方面。企業(yè)集團(tuán)除了對(duì)已經(jīng)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，還必須及時(shí)地對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出預(yù)警信號(hào)。

1.推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)預(yù)警功能

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)、投資、融資計(jì)劃，推行集團(tuán)內(nèi)部公司定期資金報(bào)表(包括資金日?qǐng)?bào)、四周資金計(jì)劃表、三個(gè)月滾動(dòng)資金計(jì)劃表、全年度資金計(jì)劃表等)制度，建立滾動(dòng)式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對(duì)資金流動(dòng)的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團(tuán)現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團(tuán)的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項(xiàng)、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型，建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系

建立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對(duì)集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風(fēng)險(xiǎn)考評(píng)指標(biāo)。從綜合評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，即償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟?jì)算分析，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的外部征兆和財(cái)務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過度規(guī)模擴(kuò)張、財(cái)務(wù)報(bào)表及相關(guān)信息公告遲緩等。財(cái)務(wù)征兆在財(cái)務(wù)指標(biāo)及報(bào)表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、流動(dòng)比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)

1.確立母公司對(duì)子公司的出資人地位

母子關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會(huì)進(jìn)入子公司的董事會(huì)，并在董事會(huì)中獲得控制權(quán)。這樣，母公司可憑借在董事會(huì)中的控制權(quán)，對(duì)子公司的諸如人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方針、重要規(guī)章制度等重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。當(dāng)然，母公司在對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督時(shí)，應(yīng)避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對(duì)子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導(dǎo)致子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；二是母公司為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而超越所有者權(quán)限侵犯子公司的獨(dú)立法人權(quán)利。

2.合理設(shè)計(jì)董事會(huì)制度

要設(shè)計(jì)決策科學(xué)、合理的集團(tuán)公司董事會(huì)制度，主要考慮董事會(huì)的合理結(jié)構(gòu)、外部董事問題、董事會(huì)的較優(yōu)規(guī)模以及董事會(huì)與高級(jí)管理層的關(guān)系和集團(tuán)公司董事會(huì)、高級(jí)管理層與成員企業(yè)董事會(huì)的關(guān)系等五個(gè)方面。對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)來說，首先要完善獨(dú)立董事制度的結(jié)構(gòu)，在董事會(huì)中引入真正具有較高素質(zhì)的獨(dú)立董事；其次要完善董事會(huì)的機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)中建立相應(yīng)的執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、報(bào)酬委員會(huì)、提名委員會(huì)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，使董事會(huì)的職能真正落實(shí)到具體的董事；再次就是要控制董事會(huì)的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機(jī)制，包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)、高級(jí)管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理部門之間要形成明確清晰的權(quán)責(zé)體系。董事會(huì)是最高決策機(jī)構(gòu)，在其中居于相對(duì)核心的地位；管理層負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案；風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為一個(gè)集中化的協(xié)調(diào)點(diǎn)來推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)集團(tuán)公司可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)來統(tǒng)管整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)是當(dāng)今審計(jì)行業(yè)的一個(gè)轉(zhuǎn)變趨勢(shì)，在集團(tuán)內(nèi)建立一種制衡機(jī)制，即把風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部審計(jì)有機(jī)地結(jié)合起來，將使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理更加有效。審計(jì)部門作為集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門之一，直接對(duì)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，這樣有利于集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)組織形成一個(gè)完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及旗下投資公司的審計(jì)稽核工作，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理中可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和預(yù)警，通過組織開展各類風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控項(xiàng)目，推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)應(yīng)以消除經(jīng)營(yíng)隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風(fēng)險(xiǎn)、審慎經(jīng)營(yíng)為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點(diǎn)的審計(jì)內(nèi)容包括：對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理（即制度、財(cái)務(wù)、財(cái)產(chǎn)、合同管理等）定期實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì)；對(duì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行專項(xiàng)稽查，實(shí)施階段性績(jī)效審計(jì)和企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計(jì)；跟蹤建設(shè)投資過程，實(shí)施工程項(xiàng)目審計(jì)；營(yíng)造陽光工程，實(shí)施采購(gòu)審計(jì)等。

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篇(7)

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 資金 集中管理 財(cái)務(wù)

一、引言

若將集團(tuán)公司看作為人的話，那么資金就是血液。在集團(tuán)公司所開展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，資金作為其一個(gè)最基本的要素，在整個(gè)活動(dòng)過程中，資金管理始終貫穿于其中，有著非常重要的地位與作用。資金管理為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)集中表現(xiàn)，在集團(tuán)公司中，只有抓住這一中心內(nèi)容，采取各種切實(shí)可行且有效地管控方式，強(qiáng)化資金的流轉(zhuǎn)，這樣才可使集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

二、實(shí)施集團(tuán)公司資金集中管理的重要性

第一，實(shí)施資金集中管理為集團(tuán)公司強(qiáng)化其系統(tǒng)內(nèi)部管理的一個(gè)必然要求。在企業(yè)管理中，其核心為財(cái)務(wù)管理，而財(cái)務(wù)管理核心則為資金管理，資金管理核心內(nèi)容為集中管理。企業(yè)要想獲得更好的生存與發(fā)展，在內(nèi)必須要增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)資金方面的管理，在外應(yīng)積極推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的進(jìn)步。因在集團(tuán)公司中，成員企業(yè)和母公司之間具有相同法人地位，各自為獨(dú)立利益的主體，對(duì)此，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，這些成員企業(yè)避免不了會(huì)出現(xiàn)一種局部利益最大化傾向現(xiàn)象，若任意讓這種傾向發(fā)展，很容易使成員企業(yè)所制定的財(cái)務(wù)目標(biāo)和集團(tuán)所制定的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)之間存在著差距，繼而產(chǎn)生各種各樣的矛盾，鑒于這種情況，必須要從資金的源頭來增強(qiáng)其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止這種局面的出現(xiàn)。

第二，實(shí)施資金集中管理可使財(cái)務(wù)資源聚合優(yōu)勢(shì)得以充分地發(fā)揮，便于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)成本的降低。在集團(tuán)公司中，很可能出現(xiàn)某一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度較快，出現(xiàn)了資金較為短缺的現(xiàn)象，而另外一子企業(yè)因業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)處于平穩(wěn)狀態(tài)，出現(xiàn)了一種資金結(jié)余卻得不到有效且充分應(yīng)用的現(xiàn)象，若對(duì)資金不進(jìn)行集中管理與調(diào)劑應(yīng)用，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司整個(gè)財(cái)務(wù)資源出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)與分配不公等問題。對(duì)此，實(shí)施集團(tuán)公司資金集中管理，由集團(tuán)公司總部來對(duì)各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一整合與重組，繼而使財(cái)務(wù)資源聚合優(yōu)勢(shì)得以充分地發(fā)揮。由集團(tuán)公司來創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好且合理的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，集中應(yīng)用這些沉淀資金，達(dá)到資金集中管理、合理分配應(yīng)用以及統(tǒng)一籌集的目的，提高資金應(yīng)用率，使資金收益可得到相應(yīng)的擴(kuò)大，從而實(shí)現(xiàn)最大化的綜合效益。

第三，實(shí)施資金集中管理可增強(qiáng)集團(tuán)公司自身財(cái)務(wù)監(jiān)督控制力度，控制并降低集團(tuán)公司可能會(huì)發(fā)生的各種資金風(fēng)險(xiǎn)，便于集團(tuán)公司對(duì)各子公司的控制，確保資金使用的可靠性與安全性，動(dòng)態(tài)控制企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，規(guī)范各子公司資金管理行為，提高與維護(hù)集團(tuán)公司的信用與形象。

三、集團(tuán)公司資金集中管理具體措施

（一）資金管理

1、資金管理原則

第一，集中性。從國(guó)內(nèi)外集團(tuán)公司的實(shí)際發(fā)展情況來看，在事權(quán)上可分散，但是在財(cái)權(quán)上必須要集中。如果在集團(tuán)公司內(nèi)未形成一套高度集中且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)，未有一個(gè)相應(yīng)的信息平臺(tái)，同時(shí)其資金結(jié)算以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠集中，缺乏規(guī)范且統(tǒng)一的資金調(diào)控機(jī)制，就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司難以準(zhǔn)確、合理、全面且及時(shí)地掌握公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中的信息?；诩行栽瓌t所實(shí)施的資金管理，便于對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行快速且有效的管控，為集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供相應(yīng)的資金保障和支撐。

第二，協(xié)同性。該原則主要包括以下內(nèi)容：即不同職能間資金的投入比例關(guān)系必須要合理，不同產(chǎn)品間資金投放比例關(guān)系必須要合理，戰(zhàn)略資金和戰(zhàn)術(shù)資金間的比例關(guān)系必須要合理等。

第三，效益性和權(quán)變性。效益性這一原則要求集團(tuán)公司應(yīng)盡量把資金投放至可提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目上，促使更多的資金能夠參與到周轉(zhuǎn)。而權(quán)變性則要求集團(tuán)公司資金管理和投放不可一成不變，應(yīng)結(jié)合社會(huì)市場(chǎng)外部環(huán)境所發(fā)生的各種變化對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整。

2、資金管理措施

第一，將集團(tuán)公司最大價(jià)值的實(shí)現(xiàn)作為資金管理的首要目標(biāo)，對(duì)集團(tuán)公司的資金進(jìn)行集中管理，并對(duì)資金資源進(jìn)行合理且科學(xué)地配置，強(qiáng)化資金周轉(zhuǎn)，增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的管控，有效監(jiān)管其運(yùn)營(yíng)資金，控制并降低其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，通過專業(yè)化、統(tǒng)一化且合理化運(yùn)作方式，使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效地規(guī)避。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債情況與水平的管控，充分發(fā)揮其自身所具備的資金聚合優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)公司的形象以及信譽(yù)。

第二，銀行賬戶的集中管理，通過信息化方式，借助于網(wǎng)絡(luò)管理手段來對(duì)所屬的所有外部銀行賬戶進(jìn)行管理，對(duì)集團(tuán)公司中各子公司的銀行賬戶余額采取一種零余額的管理方式。同時(shí)還可采取大額資金集中管理、支付的方式，集中支付稅務(wù)及養(yǎng)老統(tǒng)籌資金等。此外，還應(yīng)該加強(qiáng)銀行關(guān)系管控，基于銀行與企業(yè)之間關(guān)系的明確與定位，爭(zhēng)取成為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶，并且對(duì)所合作的這些銀行實(shí)施合理且科學(xué)地選擇，有針對(duì)性地來構(gòu)建銀企合作方案，確保集團(tuán)公司可得到全方位、及時(shí)、完善且符合集團(tuán)公司實(shí)際情況的各種金融服務(wù)。

第三，實(shí)施資金跨平臺(tái)管控，即將現(xiàn)代化通信技術(shù)與軟件技術(shù)作為管控的基礎(chǔ)，優(yōu)化并改進(jìn)跨平臺(tái)資金集中管理模式，構(gòu)建一個(gè)完善且科學(xué)的資金管理系統(tǒng)。在某一時(shí)間段，向集團(tuán)公司內(nèi)股東、審計(jì)部門以及稅部門等提供較為詳盡的財(cái)務(wù)資料以及資金的實(shí)際使用情況，主動(dòng)接受有關(guān)部門的監(jiān)控以及檢查，從而有效防止銀行或者各審計(jì)部門等對(duì)于集團(tuán)公司的誤解，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)外環(huán)境間資金信息的聯(lián)系與流動(dòng)。

（二）財(cái)務(wù)管理

第一，構(gòu)建并完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度，所采用的財(cái)務(wù)管理模式必須要和集團(tuán)公司自身的整體發(fā)展吻合，在集團(tuán)公司所進(jìn)行的財(cái)務(wù)活動(dòng)中，凡是涉及到財(cái)務(wù)的環(huán)節(jié)以及要素不僅要保持相對(duì)獨(dú)立，同時(shí)還應(yīng)互相交錯(cuò)，加強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，對(duì)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行統(tǒng)一地組織，將集團(tuán)公司各財(cái)務(wù)關(guān)系理順。此外，在集團(tuán)公司內(nèi)部還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)預(yù)警制度，分析并評(píng)價(jià)集團(tuán)公司當(dāng)前財(cái)務(wù)的現(xiàn)狀以及其未來的發(fā)展，正確分析和評(píng)判財(cái)務(wù)分析。

第二，集團(tuán)公司因其自身具備市場(chǎng)開發(fā)、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)以及管理等優(yōu)勢(shì)，在資本市場(chǎng)中具有主導(dǎo)的作用，當(dāng)前在國(guó)內(nèi)企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)上，常用的一種方式為購(gòu)并。在購(gòu)并時(shí)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門應(yīng)事先對(duì)社會(huì)市場(chǎng)實(shí)施評(píng)估，并對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行盡職調(diào)查，全面且系統(tǒng)地分析購(gòu)并需要支付的資金以及所獲得的綜合收益。除此之外，還應(yīng)構(gòu)建更為健全的內(nèi)部審計(jì)制度，在集團(tuán)公司內(nèi)部，其審計(jì)部門應(yīng)該和財(cái)務(wù)部門分開，從而確保其審計(jì)的權(quán)威性、公平性以及公正性。

第三，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過程中，不只是簡(jiǎn)單的事后報(bào)賬、算賬以及記賬，而是應(yīng)該樹立一種正確且科學(xué)的財(cái)務(wù)管理觀念，對(duì)集團(tuán)公司中的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控。同時(shí)還應(yīng)構(gòu)建相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)告機(jī)制，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考核制度，從而提高其管理水平。

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